Phân tích ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần gỗ MDF VRG quảng trị

Xuất phát từ tình hình trên, kết hợp với quá trình thực tập tại công ty và được sự cho phép của ban lãnh đạo công ty, tôi đã quyết định thực hiện đề tài “Phân tích ảnh hưởng của văn hóa

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-oOo -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MDF VRG QUẢNG TRỊ

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

NGUYỄN THỊ VÂN TS HOÀNG TRỌNG HÙNG

Trong quá trình làm đề tài thực tập và hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được rçt nhiều sự động viên, giúp đỡ quý báu của quý thæy cô giáo, bän bè và người thân

Trước hết, tôi xin trân trọng câm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, Khoa Quân Trị Kinh Doanh, cùng toàn thể các thæy, cô giáo trường Đäi học Kinh tế_ Đäi học Huế, đã truyền đät những kiến thức chuyên môn quý giá và có ý nghĩa trong thời gian 4 năm học vừa qua

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn såu sắc đến Thæy giáo TS Hoàng Trọng Hùng

đã tận tình dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng

đề cương, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Tôi xin chân thành câm ơn Lãnh đäo, cán bộ, nhân viên Công ty cổ phæn gỗ MDF VRG Quâng Trị đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nắm bắt tình hình thực

tế täi công ty

Cuối cùng, tôi xin trân trọng câm ơn những người thån trong gia đình, toàn thể bän bè đã quan tåm, động viên, giúp đỡ và đóng góp ý kiến chân thành, giúp tôi có thể hoàn thiện tốt đề tài Tuy có nhiều cố gắng, nhưng do kiến thức và thời gian hän chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong quý thæy, cô giáo, những người quan tåm đến đề tài, đóng góp

ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn

Một læn nữa, tôi xin chân thành câm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2016

Sinh viên Nguyễn Thị Vân

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Câu hỏi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu đề tài 9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN 10

1.1 Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu 10

1.1.1 Văn hóa 10

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp 12

1.1.3 Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 16

1.1.4 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 20

1.2 Cơ sở thực tiễn 27

1.2.1 Khái quát về xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MDF VRG QUẢNG TRỊ 30

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Gỗ MDF VRG Quảng Trị 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 30

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doah và địa bàn hoạt động của Công ty 32 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 32 2.1.4 Tình hình lao động qua 3 năm 2013-2015 35 2.1.5 Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2013-2015 39 2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần gỗ MDF Quảng Trị qua

3 năm 2013-2015 42 2.2 Giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CP Gỗ MDF Quảng Trị 43 2.2.1 Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CP Gổ MDF Quảng Trị 43 2.2.2 Mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Gỗ MDF Quảng Trị 48 2.3 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Gỗ MDF VRG Quảng Trị 49 2.3.1 Thông tin về tổng thể nghiên cứu 49 2.3.2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha 54 2.3.3: Đánh giá chung về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty

cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị 62 2.3.5 Phân tích nhân tố khám phá EFA 71 2.3.6: Phân tích hồi quy 82 2.3.7: Hồi quy tuyến tính mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 84

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẰM NĂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MDF QUẢNG TRỊ 99

3.1 Những định hướng nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp và phát huy hơn nữa sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần gỗ MDF Quảng Trị 99 3.2 Giải pháp nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị 99 3.2.1 Giải pháp cải thiện nhân tố “ Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ” 100 3.2.2 Giải pháp cải thiện nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận” 102

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.3 Giải pháp nâng cao cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty cổ phần gỗ

MDF VRG Quảng Trị 104

3.2.4 Một số giải pháp khác 105

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 107

1.Kết luận 107

2 Hạn chế của đề tài 108

3 Kiến nghị 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111 PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

CBCNV Cán bộ công nhân viên

MDF Medium Density Fiberroad

VRG Việt Nam Rubber Group

CTCP Công ty cổ phần

CP Cổ phần

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình lao động qua 3 năm 2013-2015 35

Bảng 2.2: Thu nhập bình quân của người lao động trong ba năm 2013 - 2015 36

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo bộ phận tại Công ty CP Gỗ MDF VRG 37

Quảng Trị tính đến tháng 2 năm 2016 37

Bảng 2.4: Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2013-2015 39

Bảng 2.5: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị qua 3 năm 2013-2015 42

Bảng 2.6: Mô tả mẫu nghiên cứu theo các tiêu chí 49

Bảng 2.7: Cronbach Alpha nhóm Giao tiếp trong tổ chức 55

Bảng:2.8 : Cronbach Alpha nhóm Đào tạo và phát triển 56

Bảng 2.9: Cronbach Alpha nhóm Phần thưởng và sự công nhận 56

Bảng 2.10: Cronbach‟s Alpha nhóm Hiệu quả trong việc ra quyết định 58

Bảng 2.11: Cronbach‟s Alpha nhóm Sáng tạo và cải tiến 58

Bảng 2.12: Cronbach‟s Alpha nhóm Định hướng về kế hoạch tương lai 59

Bảng 2.13: Cronbach‟s Alpha nhóm Làm việc nhóm 59

Bảng 2.14: Cronbach‟s Alpha nhóm Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị lần 1 60

Bảng 2.14: Cronbach‟s Alpha nhóm Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị lần 2 61

Bảng 2.15 Kết quả Cronbach‟s alpha nhóm sự cam kết gắn bó với tổ chức lần 1 61

Bảng 2.15 Kết quả Cronbach‟s alpha nhóm sự cam kết gắn bó với tổ chức lần 2 62

Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Giao tiếp trong tổ chức 63

Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Đào tạo và phát triển 64

Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Phần thưởng và sự công nhận 65

Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Hiệu quả trong việc ra quyết định 66

Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Sáng tạo và cải tiến 67

Bảng 2.21: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Định hướng về kế hoạch tương lai 68

Bảng 2.22: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Làm việc nhóm 68

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.23: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Sự công bằng và nhất quán trong các

chính sách quản trị 69

Bảng 2.24: Giá trị trung bình về mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 70

Bảng 2.25 : KMO and Bartlett's Test 72

Bảng 2.26: Kết quả xoay nhân tố 72

Bảng 2.27: KMO and Bartlett's biến phụ thuộc 76

Bảng 2.28: Kết quả phân tích EFA cho bốn biến phụ thuộc 77

Bảng 2.29: Kiểm định độ tin cậy sau khi phân tích nhân tố 78

Bảng 2.30 Kiểm định phân phối chuẩn 82

Bảng 2.31 Ma trận tương quan giữa các biến 84

Bảng 2.32: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy lần 1 86

Bảng 2.33: Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVAb 87

Bảng 2.34: Kết quả phân tích hồi quy đa biến lần 1 87

Bảng 2.35: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy lần 2 88

Bảng 2.36: Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVAb 89

Bảng 2.37: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 89

Bảng 2.38: Kết quả kiểm định giả thuyết của mô hình hồi quy 91

Bảng 2.39: Kiểm định Independent Sample T-Test theo giới tính 92

Bảng 2.40: Kết quả kiểm định phương sai theo độ tuổi 93

Bảng 2.41: Kết quả phân tích ANOVA theo độ tuổi 94

Bảng 2.42: Kết quả kiểm định phương sai theo trình độ văn hóa 94

Bảng 2.43: Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ văn hóa 95

Bảng 2.44: Kết quả kiểm định phương sai theo vị trí làm việc 95

Bảng 2.45: Kết quả phân tích ANOVA theo vị trí làm việc 96

Bảng 2.46: Kết quả kiểm định phương sai theo thâm niên làm việc 96

Bảng 2.47: Kết quả kiểm định phương sai theo thu nhập 97

Bảng 2.48: Kết quả phân tích ANOVA theo thu nhập 97

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình cam kết gắn bó của Allen và Meyer 19

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu 26

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 33

Hình 2.2: Cơ cấu về giới tính của nhân viên tại công ty 50

Hình 2.3: Cơ cấu về tuổi của nhân viên tại công ty 51

Hình 2.4 Cơ cấu về trình độ học vấn của nhân viên công ty 51

Hình 2.5: Cơ cấu về vị trí làm việc của nhân viên tại công ty 52

Hình 2.6: Cơ cấu về thâm niên làm việc của nhân viên tại công ty 53

Hình 2.7: Cơ cấu về thu nhập của nhân viên tại công ty 53

Hình 2.8: Sơ đồ mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 81

Hình 2.9: Sơ đồ kết quả tương quan tuyến tính giữa các thành phần trong mô hình nghiên cứu 92

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa, môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi nhanh chống, phức tạp, theo đó là sự cạnh tranh khốc liệt và mang tính hội nhập giữa các doanh nghiệp Trong xu thế ấy, các doanh nghiệp đều tìm mọi cách để có được những người tài giỏi nhất phục vụ cho công ty đem lại nguồn lợi nhuận lớn, đưa doanh nghiệp mình phát triển, khẳng định vị thế trên thị trường Tuy nhiên, các doanh nghiệp khác nhau có điều kiện làm việc khác nhau dẫn đến việc những người có trình độ chuyên môn cao thường tìm đến những nơi có chế độ làm việc tốt hơn, lương cao hơn, khả năng thăng tiến nhanh hơn…để làm việc Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải hiểu được những yếu tố nào có tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động để đưa ra được các biện pháp và chính sách phù hợp để giữ chân người lao động ở lại với tổ chức của mình

Một yếu tố vô cùng quan trọng góp phần bảo đảm sự thành công của doanh nghiệp phải kể đến đó là “Văn hóa doanh nghiệp” Vào những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các doanh nghiệp của Mỹ và Nhật, thuật ngữ “Văn hóa doanh nghiệp” bắt đầu sử dụng một cách phổ biến, rộng rãi trên thế giới Văn hóa doanh nghiệp được xem như là sợi dây gắn kết vô cùng chặt chẽ giữa công ty và các nhân viên với những đặc điểm khác nhau cả về trình độ, chuyên môn, nhận thức và văn hóa Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh sắc bén và có một vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó, một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóa của mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều làm nên sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trong

xu thế ngày nay

Doanh nghiệp là tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, nhận thức, tư tưởng văn hóa…chính sự khác biệt này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp đặc thù, phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục

Trường Đại học Kinh tế Huế

tiêu chung của tổ chức Văn hóa doanh nghiệp tồn tại và tiềm ẩn trong doanh nghiệp như một nguồn lực, một hệ giá trị và để khơi dậy sức mạnh đó cần có một quá trình, một môi trường và sự tác động phù hợp Bên cạnh đó nhiều nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết, lòng trung thành, lý do rời bỏ tổ chức,

sự thỏa mãn trong công việc…của nhân viên Hiểu được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt nam rất coi trọng việc xây dựng văn hóa trong tổ chức và thực hiện hoạch định văn hóa trong doanh nghiệp của mình

Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị là một công ty uy tín tại địa bàn tỉnh trong lĩnh vực sản xuất gỗ với các sản phẩm, thiết kế chất lượng cao, các máy móc sử dụng trong sản xuất chuyên dụng mang tính đặc thù, đòi hỏi đội ngủ cán bộ công nhân viên có chuyên môn, năng động, sáng tạo và có kinh nghiêm trong ngành Với thời gian hoạt động lâu dài Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị cũng không thể tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty sản xuất gỗ trên thế giới, trong nước cũng như tại địa bàn Quảng Trị nói riêng Để tiếp tục tồn tại và phát triển trên thị trường thì việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp như thế nào để đem lại đặc trưng riêng cho công ty của mình nhằm thu hút nguồn lao động có trình độ tay nghề cao, giữ chân những nhân tài hiện có trong công ty là vấn đề quan tâm của công ty Xuất phát từ tình hình trên, kết hợp với quá trình thực tập tại công ty và được sự cho phép của ban lãnh

đạo công ty, tôi đã quyết định thực hiện đề tài “Phân tích ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần

gỗ MDF VRG Quảng Trị ” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Khóa luận tìm hiểu và phân tích nhận thức của các nhân viên đang làm việc tại công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị về các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng của nó đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm giúp công ty này tiếp tục hoàn thiện VHDN của mình để

phát huy hơn nữa sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty

Trường Đại học Kinh tế Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

 Đối tượng điều tra: Là những nhân viên, cán bộ (văn phòng, lao động ) hiện đang làm việc tại Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị

 Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị

3.2 Phạm vi nghiên cứu

 Về không gian: Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị

 Về thời gian: Bắt đầu từ ngày 18 tháng 01 năm 2016 đến 15 tháng 5 năm 2016

4 Câu hỏi nghiên cứu

 Các yếu tố văn hóa nào thuộc về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần

gỗ MDF VRG Quảng Trị?

 Các yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị?

 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên tại Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị?

 Những giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp nào cần được áp dụng nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức?

Trường Đại học Kinh tế Huế

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

 Nguồn nội bộ:

Thu thập từ các phòng ban, bộ phận thuộc công ty

 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

 Cơ cấu tổ chức

 Thông tin về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

 Đặc điểm về tài chính ( tổng tài sản,nguồn vốn,…)

 Nguồn bên ngoài:

 Các nghiên cứu, khóa luận, các đề tài nghiên cứu, báo cáo…có liên quan

 Các khái niệm, tài liệu có liên quan về văn hóa doanh nghiệp, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức,…

 Nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các sách báo tài liệu, các nghiên cứu liên quan được thực hiện trước đây Từ đây xây dựng cơ sở lý thuyết và các câu hỏi khảo sát phục vụ cho nghiên cứu

 Quan sát: Thực hiện phương pháp quan sát để ghi chép lại những hành vi, biểu hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu từ phía các nhân viên

 Phỏng vấn sâu: Kết hợp với nội dung chuẩn bị trước, đưa ra các câu hỏi để lấy

ý kiến một số nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị Kết quả nghiên cứu là cơ sở để thiết kế bảng hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức

 Nghiên cứu định lượng

Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng Kỹ thuật được sử dụng trong nghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi Tiến hành phát bảng hỏi cho các nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trị nhằm thu thập ý kiến đánh giá của họ về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

5.3 Phương pháp chọn mẫu điều tra và kích cỡ mẫu

 Cách chọn mẫu

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tỷ lệ

Bước 1: Tìm tỉ lệ nhân viên làm việc ở các bộ phận tại công ty Cổ phần gỗ

MDF VRG Quảng Trị Trên cơ sở đó tính số bảng hỏi phát ra cho mỗi bộ phận

Bước 2: Tiến hành điều tra thử để hiệu chỉnh nội dung và số lượng bảng câu hỏi

 Tiến hành điều tra ngẫu nhiên 30 nhân viên trong công ty

- Kiểm tra tính thực thi của bảng hỏi trên diện rộng, xem xét các câu hỏi có được hiểu theo cùng một cách bởi tất cả đối tượng điều tra, các câu hỏi đã rõ ràng và

dể hiểu cho các đối tượng trả lời

- Các bảng hỏi thu thập được có nội dung nào khiến đối tượng điều tra khó hiểu, bố cục rõ ràng và hợp lý chưa

- Thời gian cần thiết để hoàn thành bảng câu hỏi

N: là cỡ mẫu điều tra

m: là số biến điều tra được

Với tổng số biến đưa vào mô hình là 36 biến, nên suy ra N=36*5=180 bảng hỏi

= > Vậy cỡ mẫu là 180 bảng hỏi

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mặt khác, khi tiến hành điều tra thử gồm 30 bảng hỏi, thì thu về 26 bảng hỏi hợp lệ, và 4 bảng hỏi không hợp lệ

Để thu về 180 bảng hỏi hợp lệ thì tác giả đã tính ra số bảng hỏi không hợp lệ là

24 (thông qua việc điều tra thử ở trên)

Do đó, phải tiến hành điều tra 204 bảng hỏi là phù hợp (180 bảng hỏi cần điều tra + 24 bảng hỏi không hợp lệ)

Do đặc điểm của mẫu điều tra, nên tiến hành chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng tỷ lệ, tiến hành tìm tỉ lệ nhân viên làm ở mỗi bộ phận để tính số bảng hỏi cần thiết để phát ra Cụ thể:

Số lao động

ở mỗi bộ phận (người)

Tỷ lệ/tổng

số ( % )

Số bảng hỏi điều tra (bảng hỏi)

Số bảng hỏi thu về hợp lệ (bảng hỏi)

Điều tra, phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi

5.4 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập vào máy và làm sạch dữ liệu Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích Công cụ phân tích trong nghiên cứu là sử dụng phần mềm SPSS 16.0, Excel, để thực hiện những phân tích cần thiết cho nghiên cứu bao

gồm các bước sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Phân tích thống kê mô tả: Bảng tần số (frequencises), biểu đồ, giá trị trung

bình, độ lệch chuẩn, phương sai…

 Kiểm định độ tin cậy của thang đo:

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại thông qua hệ số Cronbach‟s Alpha và hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach‟s Alpha được sử dụng trước nhằm loại các biến rác có hệ số tương quan với biến tổng ( Corrected Item- Total Correlation) Theo Nunnally 

Burnstein (1994) các biến có hệ số tương quan biến tổng < 0.3 được coi là biến rác và

sẽ bị loại khỏi thang đo Và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach‟s Alpha > 0.6 (Theo Nunnally  Burnstein ,1994)

Quy tắc kiểm định như sau:

 Chỉ số Cronbach‟s Alpha như sau

Cronbach‟s Alpha > 0.8: Thang đo tốt

 0.7 < Cronbach‟s Alpha < 0.8 : Thang đo sử dụng được

0.6 < Cronbach‟s Alpha < 0.7: Thang đo chấp nhận được nếu khái niệm đo

lường là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

 Trong nghiên cứu này những biến có Cronbach‟s Alpha lớn hơn 0.6 thì xem là

đáng tin cậy và được giữ lại

 Các biến có hệ số tương quan biến tổng hệ số tương quan biến tổng > 0.3

 Phân tích nhân tố (EFA)

Phân tích nhân tố (EFA) là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair  cộng sự, 1998) Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

 KMO Nếu như nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Kiểm định Bartlet có ý nghĩa thống kê (sig Dùng để xem xét giải thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Tổng phương sai trích (Gerbing Anderson, 1988)

Factor loading lớn nhất của mỗi iterm (Hair & cộng sự) Là những hệ

số tương quan đơn giữa các biến và nhân tố

Phương pháp trích “Principal Axis Factoring” được sử dụng cùng với phép quay

“Varimax” Điểm dừng trích khi các yếu tố có “Initial Eigenvalues” 1 (Garson, 1998)

Chênh lệch giữa Factor loading lớn nhất và Factor loading bất kì phải lớn hơn 0.3 (Jabnoun & AI.Timini, 2003)

 Phân tích hồi quy tương quan

Sau khi điều tra sơ bộ và lập bảng hỏi chính thức, sẽ rút ra được các biến định tính phù hợp để điều tra và lập mô hình hồi quy các biến độc lập và phụ thuộc Phân tích hồi quy tương quan được thực hiện bằng phương pháp Enter với phần mềm SPSS 16.0

Mô hình hồi quy: Y= 0 + 1*x1 + 2*x2+….+ i*xi + e

Trong đó:

Y: sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

xi: các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Cặp giả thuyết nghiên cứu:

Giải thuyết H0: không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Giải thuyết H1: tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Độ tin cậy là 95%

Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:

Nếu sig < 0.05: bác bỏ giả thuyết H0

Nếu sig > 0.05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0

Phần 2 Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1 Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Chương 2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty CP gỗ MDF VRG Quảng Trị

Chương 3 Một số định hướng, giải pháp hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị

Phần 3 Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ CAM

KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Văn hóa

1.1.1.1 Một số khái niệm về văn hóa

Văn hóa là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với đời sống của nhân

loại, là đặc trưng riêng của con người Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa

Ngay từ năm 1952, hai nhà nhân loại học Mỹ là Alfred Kroeber và Kluckhohn

đã từng thống kê có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa trong các công trình nổi tiếng thế giới Văn hóa được đề cập đến trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu như dân tộc học, nhân loại học, dân gian học, địa văn hóa học, văn hóa học, xã hội học…và trong mỗi lĩnh vực nghiên cứu đó, định nghĩa về văn hóa cũng khác nhau Điều này cho thấy, khái niệm văn hóa rất phức tạp

Năm 1871, E.B Tylor đưa ra định nghĩa “văn hóa hay văn minh, theo nghĩa rộng về tộc người học, nói chung gồm có trí thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán và một số năng lực và thói quen khác được con người chiếm lĩnh với tư cách một thành viên của xã hội” Theo định nghĩa này thì văn hóa và văn minh là một;

nó bao gồm tất cả những lĩnh vực liên quan đến đời sống con người, từ tri thức, tín ngưỡng đến nghệ thuật, đạo đức, pháp luật…Có người ví định nghĩa này như “bách khoa toàn thư” vì đã liệt kê hết mọi lĩnh vực sáng tạo của con người

F Boar định nghĩa “văn hóa là tổng thể các phản ứng tinh thần, thể chất và những hoạt động định hình nên hành vi của cá nhân cấu thành nên một nhóm người vừa có tính tập thể vừa có tính cá nhân trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên của

họ, với những nhóm người khác, với những thành viên trong nhóm và của chính các thành viên này với nhau” Theo định nghĩa này, mối quan hệ giữa cá nhân, tập thể và môi trường là quan trọng trong việc hình thành văn hóa của con người

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo chủ tịch Hồ Chí Minh : “Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với mọi biểu hiện của nó, loài người sinh ra nhằm thích ứng với nhu cầu đời sống và sinh tồn”

Theo UNESCO, văn hóa được hiểu qua hai định nghĩa: “văn hóa là tổng thể những nét riêng biệt về tinh thần và vật chất, trí tuệ và xúc cảm quyết định tính cách của một xã hội hay của một nhóm người trong xã hội”; “văn hóa bao gồm nghệ thuật

và văn chương, những lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ thống các giá trị, những tập tục và những tín ngưỡng Văn hóa đem lại cho con người khả năng suy xét về bản thân Chính văn hóa đã làm cho chúng ta trở thành những sinh vật đặc biệt nhân bản, có lý tính, có óc phê phán và dấn thân một cách có đạo lý Chính nhờ có văn hóa mà con người tự thể hiện, tự ý thức được bản thân, tự biết mình là một phương án chưa hoàn thành đặt ra để xem xét những thành tựu của bản thân, tìm tòi không biết mệt những ý nghĩa mới mẻ và sáng tạo nên những công trình mới mẻ, những công trình vượt trội bản thân”

Nói chung các quan niệm về văn hóa là khá đa dạng và phong phú nhưng thống nhất ở chỗ, văn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể, được đúc kết từ đời này qua đời khác, hình thành và phát triển lớn mạnh cùng với quá trình hình thành và phát triển của xã hội loài người Nhờ có văn hóa, các thành viên trong một tổ chức gắn kết với nhau, sống tích cực và ngày càng hoàn thiện hơn

1.1.1.2 Phân loại văn hóa

Các nhà xã hội học chia văn hóa thành hai dạng: văn hóa cá nhân và văn hóa

cộng đồng

Văn hóa cá nhân: là toàn bộ vốn tri thức, kinh nghiệm tích lũy vào mỗi cá nhân,

biểu hiện ở hệ thống quan điểm và hành xử của cá nhân ấy trong đời sống thực tiễn

Văn hóa cộng đồng: là văn hóa của một nhóm xã hội, không phải là sự kết hợp

giản đơn của văn hóa cá nhân của các thành viên trong cộng đồng xã hội ấy

Trong hoạt động doanh nghiệp thì “văn hóa doanh nhân” thuộc dạng văn hóa cá nhân, “văn hóa doanh nghiệp” thuộc dạng văn hóa cộng đồng

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Cũng như văn hóa, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp này Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau Mỗi doanh nghiệp lại

có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Có thể biết đến văn hóa doanh

nghiệp qua một số định nghĩa nổi bật như sau:

Nhà xã hội học người Mỹ - E.H.Schein đưa ra định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên

để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ”.(Edgar H.Schein, Organizational culture and leadership, 1992)

Tác giả Luthans (1992) định nghĩa “Văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty”

Nhà quản trị danh tiếng Robbins (2001) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống quy luật chung được các thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay doanh nghiệp này với tổ chức hay doanh nghiệp khác

Theo Gold, K.A VHDN là: “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”

Theo Kotter, J.P &Heskett, J.K: “VHDN thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”

Theo Williams, A.,Dobson, P & Walters, M.,: “VHDN là những niềm tin, thái

độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”

Theo TS Đỗ Minh Cương (Trường Đại học Thương Mại Hà Nội): “Văn hóa doanh nghiệp làm một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những nhân tố văn hóa

mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhìn chung, “Văn hóa là sâu rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể hiểu rằng văn hóa doanh nghiệp là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp Như E.Heriot từng nói:

“Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là văn hóa” Điều đó khẳng định rằng, văn hóa doanh nghiệp là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp Nó là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp (hay một tổ chức), trở thành các giá trị, các qua điểm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

1.1.2.2 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tính cách của một tổ chức do chúng được hình thành

bởi những khía cạnh về phong cách khác nhau với những đặc điểm riêng bao gồm:

- Tính sáng tạo và sẵn sàng mạo hiểm, thể hiện bằng mức độ các thành viên

được khuyến khích sáng tạo và sẳn sàng chấp nhận mạo hiểm

- Tính định hướng kết quả, thể hiện bằng mức độ người quản lý chú trọng đến

kết quả, thay vì đến phương pháp và quá trình để đạt được những kết quả đó

- Tính định hướng vào con người, thể hiện bằng mức độ các quyết định quản lý

dành sự quan tâm đến con người trong tổ chức

- Tính định hướng tập thể, thể hiện bằng mức độ các hoạt động được thiết kế và

tổ chức trên cơ sở nhóm thay vì từng cá nhân

- Sự nhiệt tình, thể hiện bằng mức độ các thành viên hăng hái thi đua với nhau

thay vì thỏa hiệp và hợp tác

- Tính ổn định, thể hiện bằng mức độ các hoạt động tổ chức hướng vào việc duy

trì ổn định thay vì thay đổi nó

1.1.2.3 Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp là một quá trình đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có bề dày lịch sử lâu dài Một doanh nghiệp có xuất sắc đến đâu mà không truyền đạt được động lực làm việc, văn hóa doanh nghiệp của chính mình cho những lớp người đi sau thì đó không phải là một nền văn hóa mạnh Để có được một

Trường Đại học Kinh tế Huế

nền văn hóa mạnh phát huy VHDN của doanh nghiệp thì cần phải xác định đúng các yếu tố phù hợp với doanh nghiệp Do đó, vào năm 1997, hai tác giả Ronald Recardo

và Jolly đã xác định tám khía cạnh trong văn hóa công ty phù hợp với đặc tính của doanh nghiệp bao gồm: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng

và sự công nhận, hiệu quả trong việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng và kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản lý

- Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp

và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

- Đào tạo và phát triển: cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

- Khen thưởng và công nhận: các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc

- Ra quyết định: ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền

- Chấp nhận rủi ro: sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

- Định hướng kế hoạch: hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược khác của tổ chức

- Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm tầm quan

Trường Đại học Kinh tế Huế

trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với các quá trình thực hiện công việc

- Thực hiện các chính sách quản trị: khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

1.1.2.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của tổ chức

Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của xã hội là con người

mà trong đó văn hóa doanh nghiệp là cái tạo nên sự gắn bó giữa các nhân viên trong tổ chức Bởi lẽ, văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong lịch sử phát triển của mỗi doanh nghiệp, bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì khó có thể đứng vững và tồn tại được trong tình hình cạnh tranh khốc liệt hiện nay Nói đến VHDN là không thể phủ nhận được tầm quan trọng của nó đối với doanh nghiệp bởi cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp, còn văn hóa doanh nghiệp là “phần hồn” của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp và có những tác động tiêu cực như sau:

 Tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp có một đặc riêng và chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục, giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp, phân biệt của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

 Quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp: Nền văn hóa tốt giúp cho doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, cũng cố lòng thành của nhân viên với doanh nghiệp Thật sai lầm khi cho rằng trả lương cao sẽ giữ được nhân tài Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển

 Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…Nhân viên trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với doanh nghiệp hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuy nhiên VHDN cũng có những ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào

1.1.3 Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

1.1.3.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Cam kết gắn bó với tổ chức có một vị trí quan trọng trong việc nghiên cứu hành

vi tổ chức, trở thành mối quan tâm của các nhà lãnh đạo và được lan rộng trong các odoanh nghiệp hiện nay Nhiều nhà nghiên cứu đưa ra nhiều khái niệm khác nhau: cam kết với tổ chức được định nghĩa là “ đa chiều trong tự nhiên”, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức, sẳn sàng để phát huy nỗ lực thay mặt cho các

tổ chức, mức độ của mục tiêu và giá trị thích hợp với tổ chức, mong muốn để duy trì thành viên gắn bó lâu dài

Theo nghiên cứu Ailen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức và cam kết về công việc, lòng trung thành

và niềm tin vào các giá trị của tổ chức (O‟Reilly, 1986)

Định nghĩa cam kết gắn bó bao gồm: “cam kết tình cảm là nói đến sự gắn bó về mặt tâm lý đối với tổ chức, cam kết liên tục được nói đến sự cam kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức và cam kết trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục làm việc trong tổ chức

Theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc

và ít khi rời bỏ tổ chức Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức

để tiếp tục làm việc trong tổ chức bởi vì họ muốn như vậy (Ghani et al, 2004)

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả

Trường Đại học Kinh tế Huế

của tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành với tổ chức càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

Porter và những người khác (1974) thảo luận về ba thành phần chính của cam kết tổ chức như là: một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nổ lực đáng kể trên danh nghĩa của tổ chức, một mong muốn xác định để duy trì thành viên tổ chức”

Porter và những người khác tiếp tục mô tả cam kết tình cảm của ba yếu tố (1) niềm tin đối với tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) sẵn sàng để tập trung nỗ lực vào việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu, (3) mong muốn để duy trì thành viên tổ chức “ cam kết về mặt tình cảm là dạng cam kết mà các tổ chức mong muốn nhất từ phía nhân viên của mình nên hầu hết các nghiên cứu về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cũng đều hướng đến dạng cam kết này

Trách nhiệm cam kết là một khía cạnh tương đối mới trong cam kết của tổ chức

đã được xác định bởi Bolon (1993) Cam kết tình cảm là cảm giác cam kết xuất phát từ yếu tố tình cảm, khiến bản thân nhân viên mong muốn được tự nguyện tiếp tục làm việc, cống hiến cho tổ chức, nhân viên muốn là việc cho công ty vì một công việc thú

vị, môi trường làm việc hấp dẫn, phù hợp với lĩnh vực được đào tạo và những đồng nghiệp rất thân thiện

Năm 1982, Weiner thảo luận về cam kết trách nhiệm như là “ khái quát giá trị của lòng trung thành và nhiệm vụ” Meyer va Allen (1991) ủng hộ loại hình cam kết này trước khi định nghĩa Bolon, với định nghĩa của họ về cam kết trách nhiệm là “ một cảm giác nghĩa vụ” Nó được lập luận rằng cam kết trách nhiệm là tự nhiên do các mối quan hệ trong tổ chức ràng buộc

Lio (1995) kết luận rằng “cam kết với tổ chức của người lao động đáng kể tương quan với an ninh công việc nhận thức của họ” phong cách quản lý có thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên Koopman (1991) nghiên cứu phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng nhân viên và tìm thấy những nhân viên ủng hộ phong cách quản

các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một thành viên của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

1.1.3.2 Các mô hình cam kết gắn bó với tổ chức

Khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức càng trở nên quan trọng và phổ biến bởi những ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của tổ chức: Mowday, Porter and Steers (1979) và Allen và Meyer (1990) đã đưa ra nhiều mô hình nghiên cứu về mặt khái niệm cũng như mô hình, mục đính các định và đo lường mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

a Mô hình cam kết gắn bó của Mowday, Porter and Steers (1979)

Mowday và những người khác (1979): “Cam kết gắn bó là sức mạnh tương đối

về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Theo định nghĩa này, ý thức cam kết đối với tổ chức bao gồm

ba thành phần:

- Sự đồng nhất: “ Có niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị

của tổ chức”

- Cố gắng: “Tự nguyện và sẵn sàng nỗ lực vì lợi ích của tổ chức”

- Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”

Mowday và những người khác (1979) sự cam kết mang tính tổng thể, phản ánh một trạng thái gắn bó chung đối với toàn bộ tổ chức Trong khi đó, sự thỏa mãn công việc lại mang tính cụ thể, phản ánh thái độ của mỗi cá nhân với công việc hay những khía cạnh khác trong công việc của họ Do đó, sự cam kết nhấn mạnh đến quan hệ gắn

bó đối với tổ chức nơi cá nhân đang làm việc, bao gồm cả giá trị và mục tiêu của tổ chức, trong khi sự thỏa mãn chú trọng đến một môi trường công việc cụ thể liên quan đến nhiệm vụ và trách nhiệm của từng nhân viên

Theo Porter và những người khác (1974), sự cam kết với tổ chức thường ổn định hơn so với sự thỏa mãn công việc Mặc dù, những sự việc hằng ngày nơi công sở

có thể ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của mỗi nhân viên nhưng sẽ không

Trường Đại học Kinh tế Huế

khiến cho nhân viên đánh giá lại một cách nghiêm túc mối quan hệ gắn bó của họ đối với toàn bộ tổ chức

Cuối cùng theo Smith, Kendall và Hulin (1969), thái độ gắn kết thường phát triển dần dần, nhất quán theo thời gian khi cá nhân suy ngẫm về mối quan hệ giữa họ với tổ chức Ngược lại, sự thỏa mãn công việc có xu hướng không ổn định, phản ánh những hành vi tức thời đối với các khía cạnh cụ thể trong môi trường công việc như lương, thưởng, mức độ giám sát,…

b Mô hình cam kết gắn bó của Allen và Meyer

Hình 1.1.4: Mô hình cam kết gắn bó

Nguồn: Tạp chí Journal of Oc- cupational Psychology 63, Allen và Meyer (1990)

Gồm ba nhân tố của sựu cam kết bao gồm:

Gắn kết tình cảm (Affective Commitment) nói đến sựu cam kết về mặt tâm lý tì

Hình 1.1: Mô hình cam kết gắn bó của Allen và Meyer

Cam kết tiếp diễn (Continuance Commitment) nói đến sự cam kết bởi sự cảm

nhận giá trị liên quan khi rời bỏ tổ chức

Cam kết nghĩa vụ ( Normative Commitment) nói đến trách nhiệm cá nhân nên

tiếp tục làm việc trong tổ chức Cam kết tình cảm, cam kết tiếp diễn và cam kết nghĩa

vụ được Meyer và Allen phát triển thành một mô hình cam kết, bằng cách sử dụng các phương pháp khác nhau

Cam kết nghĩa vụ

Người lao động tiếp tục làm việc với tổ chức

Về nhiệm vụ và trách nhiệm

Cam kết gắn bó với tổ chức

Cam kết tình cảm Cam kết tiếp diễn

Nhân viên gắn bó với tổ chức Cam kết bởi sự cảm nhận những giá trị liên quan

Về mặt tâm lý, tình cảm khi rời bỏ tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.3 Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức

Các nhà lãnh đạo luôn luôn mong muốn tổ chức mình ổn định về mặt nguồn lực cũng như có được những vị trí chủ chốt, toàn tâm toàn lực theo đuổi mục tiêu chung của công ty Khi một tổ chức gặp khó khăn nhân viên thường có xu hướng bỏ đi tìm đối tác mới, nơi làm việc mới Vậy phải làm thế nào để giữ chân họ, khiến họ không ra

đi và luôn sẵn lòng gắn bó với tổ chức Khi nhân viên trung thành luôn cam kết gắn bó

ở bên cạnh bạn, công việc và sự tăng lợi nhuận diễn ra rất dễ dàng

Nghiên cứu trên được đưa ra để khẳng định một điều rằng để những người khác cam kết gắn bó với tổ chức, thì cần phải “tận tụy, chân thành” với bạn Họ phải cảm

thấy rằng giá trị của mối quan hệ không chỉ là vật chất

Người đứng đầu tổ chức phải xem sự cam kết gắn bó của nhân với tổ chức không chỉ là một chiếm lược, mà nó phải là một nguyên tắc cơ bản Nhân viên được đánh giá cao cam kết với tổ chức, đã chứng minh sự sẵn sàng để chia sẽ và hy vọng được mong đợi của tổ chức Nhiều học giả nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên như Guest (1995), Storey (1995) và Tyson ( 1995) đã khẳng định rằng, hành vi cam kết gắn bó của đội ngủ nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức được phát triển bên vững Với cùng quan điểm, Legge (1995) cho rằng, sự cam kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng

1.1.4 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Trong các công trình nghiên cứu trước đây, có một nhận thức chung là xem xét đặc tính của các giá trị văn hóa công ty và những hành động mà đóng góp vào sự phát triển của “doanh nghiệp xuất sắc” Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên, đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài bởi người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc,… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một

tổ chức mới

Trường Đại học Kinh tế Huế

Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức

Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành của các công ty Nhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa Theo một cuộc điều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company – một công ty của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu – thì có trên 90% trong tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đến từ các quốc gia Nam Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đồng ý rằng văn hóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp

Theo mô hình nghiên cứu của SAM Shah ( 2012), đã đưa ra năm khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng, tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bao gồm: (1) Đổi mới và chấp nhận rủi ro; (2) Chú ý đến chi tiết, (3) Định hướng kết quả; (4) Định hướng con người; (5) Định hướng nhóm

Mô hình của ZM Zain, (2009) ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm bốn nhân tố: (1) Làm việc nhóm; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Giao tiếp trong tổ chức; (4) Khen thưởng và thừa nhận

Recardo và Jolly (1997) đã xác định tám khía cạnh trong văn hóa công ty phù hợp với đặc tính ưu tú của doanh nghiệp, bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và Phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Nghiên cứu của Th.S Đỗ Thụy Lan Hương được thực hiện năm 2008 về đề tài “ Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP HCM” Luận văn thạc sĩ trường Đại học kinh tế Tp HCM, đề tài này dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty của Recardo và Jolly (1997) bao gồm tám khía cạnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Từ việc nghiên cứu tài liệu của các anh chị khóa trước áp dụng mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) như: Nguyễn Uyên Thương “ Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty cổ phần du lịch Xanh Huế - VNECO”, Phùng Thị Thùy Anh năm 2013 “ Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty

cổ phần Dệt – May Huế

Tôi tiến hành nghiên cứu định tính, hỏi ý kiến của các anh chị tại phòng mà tôi thực tập (Phòng Tổ chức - Hành chính), các cán bộ công nhân viên tại công ty về các khía cạnh trong mô hình mà tôi áp dụng cho đề tài nghiên cứu của mình và thu được kết quả sau:

- Giao tiếp trong tổ chức: Trong công ty việc giao tiếp nói chuyện giữa các cán bộ

công nhân viên được khuyến kích, bắt đầu bằng sự giao tiếp giữa các cá nhân, sau đó giữa

cá nhân với nhóm do đó mọi người trong công ty có đủ thông tin khi thực hiện công việc, sau giờ nghỉ ngoài giờ các anh chị ở phòng ban qua lại nói chuyện, tâm sự cùng nhau không chỉ công việc mà các vấn đề riêng tư trong cuộc sống, từ đó giúp mọi người hiểu nhau hơn để có thể hổ trợ nhau trong công việc khi cần thiết sau mỗi cuộc trò chuyện đều tạo tâm lý thoải mái cho mọi người bằng những nụ cười đích thực của họ

Đối với các công nhân kỹ thuật làm việc trong nhà máy, việc giao tiếp hạn chế hơn, do môi trường làm việc không cho phép nói chuyện ngoại trừ có vấn đề về công việc, họ trao đổi với nhau sau khi giao ca hoặc sinh hoạt tại căng tin của công ty

- Đào tạo và phát triển: Công ty tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực cụ thể: khi phỏng vấn các công nhân kỹ thuật tất cả mọi người đều trả lời là được tham vào các chương trình đào tạo theo nhu cầu công việc của họ,

họ được học thêm các kiến thức kỹ thuật về máy, điện, dây chuyền sản xuất…trong quá trình làm việc tại công ty, được huấn luyện các kỹ năng làm việc nhóm, tính cẩn thận…cần thiết để thực hiện tốt công việc Tiến hành tổ chức đào tạo trực tiếp tại đơn

vị về các vấn đề nguyên nhân gây ra việc tạo ra nhiều ván MDF bị lỗi, những kỹ thuật pha chế màu sắc ván ép mà công nhân mới vào chưa kịp nắm bắt dưới sự hướng dẫn, chỉ bảo của các lao động có trình độ chuyên môn lành nghề, công ty đưa ra các nội dung rõ ràng về vấn đề thăng tiến…

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phần thưởng và sự công nhận: Quá trình thực tập tại công ty tôi thấy cứ hàng tháng, căn cứ vào kết quả làm việc của CBCNV làm việc tại công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị, Công ty có chính sách khen thưởng đối với các tập thể hoặc cá nhân

có thành tích hoặc sáng kiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh, với giá trị 500 nghìn đồng/người phần thưởng được tính và trả ngay vào lương tháng đó của CBCNV

Ngoài ra, vào cuối mỗi năm, căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh, Công ty

sẽ có chính sách khen thưởng thành tích dựa trên mức độ hoàn thành chỉ tiêu cá nhân trong đánh giá định kỳ hàng tháng Mức thưởng này sẽ được quy định cụ thể, được thưởng một tháng lương nếu hoàn thành xuất sắc cho từng cấp độ công nhân viên

- Hiệu quả trong việc ra quyết định: Khi tiến hành hỏi ý kiến của các công nhân

nhà máy keo, nhà máy Formalin, họ trả lời ở bộ phận của họ thường tổ chức họp để lấy ý kiến của các nhân viên trước khi đi đến quyết định cuối cùng, trong công ty Ban lãnh đạo thường thu thập nhiều nguồn thông tin ý kiến phản hồi khi ra quyết định quan trọng về chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp Do đó, các quyết định này luôn mang lại lợi ích dài hạn cho công ty

- Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: Với những nội dung chuẩn bị

trước, tôi tiến hành phỏng vấn sâu ông Cao Thành Nam – Tổng giám đốc công ty ông nói, với ông một người xuất phát từ một kỹ sư chế biến lâm sản, đã từng đi làm ở nhiều công ty trong nước với những môi trường làm việc khác nhau, ông đã đúc kết cho mình về cách quản lý của một nhà lãnh đạo công ty, với ông một người rất thích tìm tòi những cái mới, cái sáng tạo để áp dụng trong quá trình làm việc do đó đã tạo nên những thành công trong con đường sự nghiệp của mình Ngày nay, là một người lãnh đạo của công ty lớn trên địa bàn tỉnh Quảng Trị, tại công ty của mình, ông luôn khuyến kích nhân viên đưa ra các ý tưởng mới lạ, các phương pháp hiệu quả hơn các phương pháp trước đây mà công ty đang áp dụng, nếu gặp rủi ro ông sẵn sàng chấp nhận rủi ro do sáng tạo đó, còn ngược lại nếu các cải tiến đó giúp ích cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ông sẽ tiến hành khen thưởng xứng đáng

sẵn sàng dẫn dắt, hướng dẫn và hỗ trợ họ trong việc thực hiện các ý tưởng mới trong quá trình nghiền gỗ Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng hậu thuẫn cho những nhân viên biết

Trường Đại học Kinh tế Huế

tạo ra thách thức với những cách làm cũ và chấp nhận rủi ro để tìm hiểu thật sự họ sẽ đạt được những kết quả gì khi mạo hiểm

- Định hướng về kế hoạch tương lai: Trong quá trình thực tập tại công ty, tôi thấy

cứ vào ngày 28 của tháng Ban lãnh đạo thường xuyên mở các hội nghị để trao đổi ý kiến với công nhân viên về các vấn đề mà công ty đã đạt được và không đạt được trong tháng

nhuận cao ngoài chiến lược phát triển về máy móc công nghệ, chiến lược kinh doanh

Để từ đó nhân viên hiểu về các mục tiêu của công ty để phấn đấu làm việc

- Làm việc nhóm: Quá thực tập tại công ty, tôi tham gia nhiều hoạt động làm việc

nhóm do anh chị phòng tổ chức, cùng lên kế hoạch hoạt động cho sự kiện tổ chức cuối năm, đầu năm, gặp mặt của toàn thể công ty việc lên kế hoạch cho tuần tới, tháng tới đều được tổ chức đều dặn Khi nhận nhiệm vụ, trưởng phòng sẽ đem cho các thành viên trong nhóm thảo luận chung, tìm ý tưởng hay, phát biểu và góp ý kiến, nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp với khả năng từng người dựa trên chuyên môn của họ, sau đó đề ra kế hoạch cụ thể, những lần gặp sau có nhiều cuộc họp khác bổ sung thêm ý kiến, thắc mắc cho tầng người, tại lần họp cuối cùng trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên, sau đó hoàn thành Việc làm nhóm nhằm mục đích trao đổi ý kiến giữa các thành viên trong bộ phận, giải quyết các vấn đề chung về công việc, tôi học hỏi được cách xử lý những nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn

Ngoài ra, vào dịp cuối tuần Ban lãnh đạo công ty thường tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhân viên trong công ty với Ban lãnh đạo nhằm tạo dựng không khí thân mật giữa cán bộ với nhân viên Vì vậy, làm việc nhóm luôn được lãnh đạo khuyến kích

- Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị: Qúa trình nghiên

cứu định tính thông qua việc quan sát, tìm hiểu tôi thấy tại công ty có các chính sách khen thưởng được thực hiên công khai, lương là công bằng, không thiên vị trong việc xét tăng lương Ban lãnh đạo công ty phát thưởng tiền mặt cho cá nhân nào làm việc xuất sắc, hoàn thành tốt công việc vào cuối tháng

Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các khía cạnh của VHDN với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên dựa trên các khía cạnh VHDN được xây dựng bởi hai tác giả Recardo và Jolly (1997) kết hợp với quá trình nghiên cứu định tính với sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

điều chỉnh phù hợp với không gian nghiên cứu tại công ty Như vậy, thông qua các nghiên cứu trên, có thể kết luận chung rằng giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Dựa vào các công trình nghiên cứu đã tham khảo, tôi nhận thấy rằng mô hình của hai tác giả Recardo và Jolly khá phù hợp với tình hình kinh tế cũng như thực trạng của Việt Nam hiên nay nói chung và công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị nói riêng

Bên cạnh đó, tôi thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn sâu đối với bộ phận có liên quan đến vấn đề VHDN, về tám yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức dựa trên mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) để kiểm tra xem có phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty hay không Theo ông Phạm Quang Hòa – trưởng phòng Tổ chức hành chính cho biết hầu hết các mô hình lý thuyết đều được đưa ra chung cho toàn bộ các doanh nghiệp trong khi mỗi doanh nghiệp lại có những đặc thù và tính chất công việc khác nhau VHDN có vị trí quan trọng trong sự nghiệp phát triển của mỗi doanh nghiệp Do đó, ông nói tại công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị VHDN ngày càng được chú trọng vì nó là một công cụ cạnh tranh hiệu quả trong tình hình đầy biến động này, trong thời gian qua công ty đã quan tâm đến vấn đề VHDN nhiều hơn, VHDN tạo động lực làm việc cho nhân viên, tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổi chức bởi môi trường làm việc không chỉ năng động, hiệu quả mà bởi phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên, với những nội dung câu hỏi về VHDN tại công ty đã chuẩn bị sẵn trước khi tiến hành phỏng vấn Qua tham khảo ý kiến trên, cũng như quá trình thực tập tại công ty tôi đã ghi nhận được nhiều ý kiến và nhận thấy VHDN của CTCP Gỗ MDF VRG Quảng Trị được xây dựng trên mô hình Recardo và Jolly là phù hợp Do đó, tôi quyết định chọn

mô hình của Recardo và Jolly làm mô hình nghiên cứu trong đề tài của mình

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu

(Nguồn:Phát triển từ mô hình của Recardo và Jolly (1997))

Với mô hình nghiên cứu như trên, các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:

H1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên

H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định nhận ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó

của nhân viên với tổ chức

H5: Sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

H6: Định hướng về kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của

nhân viên với tổ chức

H7: Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công nhận

Hiệu quả trong việc ra quyết định

Sáng tạo và cải tiến

Định hướng về kế hoạch tương lai

Làm việc nhóm

Sự công bằng và nhất quán trong quản trị

Cam kết gắn

bó với

tổ chức của nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

H8: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích

cực đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Khái quát về xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam

1.2.1.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới

Hầu hết các doanh nghiệp thành công trên thế giới đều duy trì, giữ gìn nếp văn hóa doanh nghiệp của mình thành nếp sinh hoạt truyền thống để giáo dục cho cán bộ, công nhân, người lao động của doanh nghiệp đó Mỹ và Nhật Bản là các quốc gia quản lý có hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết cách xây dựng VHDN hợp lý, kích thích

thu hút lao động và niềm say mê sáng tạo của nhân viên

Tại Mỹ và các nước phương Tây, do việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là do các cổ đông, cổ đông thì luôn yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao chỉ số cổ tức Vì mục đích lợi nhuận được đặt lên hàng đầu nên văn hóa doanh nghiệp được đặt sang hàng thứ yếu, và vì vậy ngày càng xuất hiện nhiều người bị thất nghiệp do không

có công việc làm Đây là mặt trái nhưng qua đó cũng cho thấy, người lao động dù ở bất cứ lĩnh vực nào cũng phải luôn cố gắng, tự nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề đảm bảo có công ăn việc làm, đảm bảo cuộc sống cho cá nhân, gia đình

VHDN không chỉ phát triển mạnh mẽ ở phương Tây mà ngay tại một số nước Châu Á cũng được quan tâm và đặt nền móng xây dựng VHDN điển hình phải kể đến

là Nhật Bản, với nền văn hóa doanh nghiệp kiểu gia đình, cơ cấu tổ chức theo quan điểm đặt nặng giá trị tập hợp, những người lao động thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở, họ được xếp hạng theo trình độ tay nghề và bề dày công tác Chính văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật Bản đã tạo cho doanh nghiệp một không khí làm việc dựa trên cơ sở quan hệ với các thành viên như trong một gia đình, họ gắn bó với nhau chặt chẽ trong quá trình làm việc và sinh hoạt Lãnh đạo doanh nghiệp luôn quan tâm đến các thành viên về mọi mặt, cả về vật chất lẫn tinh thần, người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của doanh nghiệp Đây cũng chính là một trong những nét điển hình về VHDN khiến các doanh nhân Nhật tự hào về công ty mình và là bí quyết để họ thu hút nhân tài, phát triển vững mạnh trên bước tiến của thời đại khoa học kỹ thuật công nghệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Do vậy, dù doanh nghiệp ở đâu, văn hóa doanh nghiệp cũng luôn tồn tại và nó tồn tại trong chính mỗi thành viên của doanh nghiệp Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp luôn có đặc thù riêng, đó là bản sắc dân tộc

1.2.1.2 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành

vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam

đa dạng, nhiều màu sắc Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau

Do đó, ngày nay ở Việt Nam cũng như trên thế giới, nhiều doanh nghiệp đang bắt đầu quan tâm đến việc xây dựng VHDN, một số doanh nghiệp chú trọng hơn đến công tác hoạch định nền văn hóa của công ty mình, tham gia các khóa đào tạo, học tập các kinh nghiệm, bài học quý báu của các nước trên thế giới (Nhật Bản, Mỹ) để tạo dựng cho doanh nghiệp mình một nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng trong thời kỳ hội nhập Điển hình là công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị – một trong số các công ty luôn được giới doanh nhân cũng như các nguồn lực trẻ nhắc đến nhiều bởi nét riêng biệt, nổi trội về văn hóa doanh nghiệp, niềm tự hào của mỗi thành viên MDF không chỉ với mức thu nhập cao mà về một nơi làm việc lý tưởng và là một nơi tạo dựng được nền VHDN đặc trưng Tuy nhiên, cho tới thời điểm hiện tại, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới nhận thức rõ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, thực sự xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho doanh nghiệp mình Bên cạnh đó, những doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa thực sự chú trọng tới nhân tố gắn kết, phát triển con người, chính là yếu tố văn hóa doanh nghiệp Vì vậy, sự phát triển của họ chỉ dừng lại ở một mức nào đó và ít tạo được dấu ấn riêng cho mình

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bên cạnh đó, văn hóa công sở và văn hóa doanh nghiệp của nước ta còn có những mặt hạn chế nhất định Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, môi trường làm việc có nhiều bất cập, dẫn đến có những cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi tàn dư của nền kinh tế bao cấp, chưa có cơ chế dùng người thỏa đáng với từng vị trí làm việc, có sự bất cập trong giáo dục và đào tạo Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam còn có các yếu tố khác chi phối

Cho đến nay, một số doanh nghiệp đi tiên phong xây dựng văn hóa doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, …và họ đã đo đếm được hiệu quả của phát triển doanh nghiệp trong tổ chức Vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MDF VRG QUẢNG TRỊ 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Gỗ MDF VRG Quảng Trị

- Tên giao dịch: Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 3200228141

- Địa chỉ: KCN Nam Đông Hà, phường Đông Lương, TP Đông Hà, tỉnh Quảng Trị

gỗ MDF đã được Hội đồng quản trị Tổng Công ty xây dựng Miền Trung phê duyệt quyết toán vốn đầu tư theo quyết định số 150/QĐ/TCT-HĐQT ngày 27 tháng 09 năm

2006 Dự án này được chuyển giao cho các cổ đông của công ty cổ phần vào tháng

10/2005 Thành lập ngày 25 tháng 10 năm 2005, Công ty có vốn điều lệ: 80 tỷ đồng

Theo Giấy đăng ký kinh doanh số 3003000054 (sửa đổi lần thứ hai) ngày 05 tháng 10 năm 2007

Vốn điều lệ: 346.000.000.000 đồng

Theo Giấy đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế số 3200228141 (sửa đổi lần thứ 5) ngày 29 tháng 6 năm 2010

Vốn điều lệ: 344.460.000.000 đồng

Cổ phiếu của Công ty đã giao dịch trên sàn Upcom vào ngày 25 tháng 02 năm 2011

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Quá trình phát triển của công ty

1 ) Nhà máy MDF 1

Công ty CP gỗ MDF VRG Quảng Trị là đơn vị thành viên của Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, được thành lập ngày 25/11/ 2005 với ngành nghề sản xuất và xuất khẩu chính là ván MDF các loại như: MDF E2, MDF E1, MDF Carb-P2, HMR MDF, HDF, MDF phủ Melamine Với công suất 60.000m3/năm và được sản xuất trên dây chuyền hiện đại của Đức, Công ty CP gỗ MDF Quảng Trị tự hào là đơn vị đầu tiên xuất khẩu ván MDF sang các thị trường Quốc tế như Ấn Độ, Philippines, Singapore, Trung Đông, Srilanca, pakistan… Trên cơ sở thành tựu mà nhà máy MDF 1 đạt được, được sự nhất trí của Ban lãnh đạo tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam và sự cho phép của Ban lãnh đạo tỉnh Quảng Trị cùng với sự nổ lực phấn đấu của toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty CP gỗ MDF VRG Quảng Trị Nhà máy MDF 2 đã được khởi công xây dựng vào ngày 20/2/2014 tại KCN Quán Ngang, Gio Linh, Quảng Trị Sau hơn 1 năm xây dựng và lắp đặt đến nay nhà máy MDF 2 đã đi vào hoạt động với công suất 120.000 m3/năm Sử dụng dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại của Imal, Ý nhà máy MDF 2 hứa hẹn sẽ cho ra đời dòng sản phẩm mới

2) Nhà máy Keo

Để đáp ứng nguồn nguyên liệu sản xuất và giảm giá thành sản phẩm Công ty MDF Quảng Trị đã mở rộng xây dựng nhà máy sản xuất keo UF Sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại cùng với đội ngũ kỹ sư hóa chất dày dặn kinh nghiệm nhà máy sản xuất keo đã sản xuất ra các sản phẩm: Keo E2, Keo E0, E1, Keo chống ẩm, Keo MUF

Với công suất 10.000 tấn/năm nhà máy sản xuất keo không những đáp ứng nguồn nguyên liệu keo UF cho 2 nhà máy MDF1 và MDF2 mà còn cung cấp ra thị trường trong nước cho các nhà máy sản xuất gỗ MDF

3) Nhà máy Formalin

Với mục tiêu phát triển bền vững và tối ưu hóa công nghệ Công ty CP gỗ MDF Quảng Trị đã xây dựng nhà máy sản xuất Formalin nhằm tạo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định và chất lượng công suất 20.000 tấn/năm nhà máy formalin đáp ứng nguồn

Trường Đại học Kinh tế Huế