Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn hoành sơn

30 CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀNH SƠN .... Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Ngu

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN

TẬP ĐOÀN HOÀNH SƠN

Sinh viên thực hiện: Giáo Viên Hướng Dẫn:

Lớp: K46B Tổng Hợp Niên khóa: 2012 - 2016

Huế, tháng 5 năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 2

LỜI CẢM ƠN

Trước hết xin chân thành cám ơn quý thầy, cô giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình giảng dạy tôi trong suốt 4 năm qua, những kiến thức mà em nhận được trên giảng đường là kiến thức quý giá để em thực hiện được kháo luận tốt nghiệp này.

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến giảng viên Th.S Nguyễn Thị Thúy Đạt đã tận tình hướng dẫn, động viên, khích lệ em trong quá trình em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

Em cũng xin chân thành cảm ơn tới ban lãnh đạo và nhân viên công ty

Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành tốt thời kỳ thực tập, cũng như đã cung cấp cho em nhiều tài liệu quý giá giúp em thực hiên tốt bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

Và cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè, đã hết lòng quan tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để em hoàn thành được bài nghiên cứu này.

Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài nghiên cứu không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Kính mong quý thầy giáo góp ý để kháo luận tốt nghiệp này hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Anh

Trang 3

MỤC LỤC

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.2 Phương pháp xác định cỡ mẫu và mẫu 4

4.3 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu 4

5 Cấu trúc nghiên cứu 6

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

Chương 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7

1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa công ty 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Vai trò của văn hóa 8

1.1.3 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 10

1.1.4 Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 11

1.1.4.1 Mức độ I: Những quá trình hay cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp 11

1.1.4.2 Mức độ thứ II: Những giá trị được chia sẻ 12

1.1.4.3 Mức độ thứ III: Những quan niệm ẩn 12

1.1.5 Tác động của văn hóa 12

1.1.5.1 Tác động tích cực 12

1.1.5.2 Tác động tiêu cực 13

1.1.6 Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp 13

1.1.6.1 Văn hóa dân tộc 13

1.1.6.2 Người sáng lập và các lãnh đạo nối tiếp 17

1.1.6.3 Những giá trị tích lũy 17 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 4

1.1.7 Các giai doạn hình thành văn hóa doanh nghiệp 18

1.1.7.1 Hình thành và phát triển lúc đầu 18

1.1.7.2 Giai đoạn đang phát triển 18

1.1.7.3 Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái 19

1.1.8 Thay đổi văn hóa 19

1.2 Một số lý luận về Sự cam kết gắn bó tổ chức 19

1.2.1 Một số quan niệm về “Sự cam kết gắn bó tổ chức” 19

1.2.2.Các học thuyết liên quan đến “Sự cam kết gắn bó” 20

1.3 Những nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức 23

1.4 Cơ sở thực tiễn 24

1.4.1 Nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp trên thế giới 24

1.4.2 Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam 25

1.5 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 27

1.6 Xây dựng và điều chỉnh thang đo 29

1.6.1 Nghiên cứu định tính: Với cán bộ công nhân viên của công ty 30

1.6.2 Nghiên cứu định lượng 30

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀNH SƠN 32

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 34

2.1.4 Các lĩnh vực kinh doanh 35

2.1.5 Văn hóa doanh nghiệp 35

2.1.6 Tình hình sử dụng lao động của công ty 36

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh 37 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 5

2.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của

nhân viên tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn 40

2.2.1 Thống kê mẫu nghiên cứu 40

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 45

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 49

2.2.3.1 Phân tích nhân tố ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong công ty 49

2.2.3.2 Phân tích nhân tố về cam kết gắn bó của nhân viên 58

2.2.4 Phân tích hồi quy 60

2.2.4.1 Phân tích tương quan: Mối quan hệ giữa các biến 61

2.2.4.2.Phân tích hồi quy tuyến tính bội 64

2.2.5 Đánh giá của công nhân viên về các khía cạnh văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 68

2.2.6 Đánh giá chung về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn 70

2.2.7 Tóm tắt và Nhận xét chung về kết quả nghiên cứu 71

2.2.7.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 71

2.2.7.2 Nhận xét chung về kết quả nghiên cứu 72

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 74

3.1 Cơ sở đề ra giải pháp 74

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn 74

3.1.2 Kết quả nghiên cứu 74

3.2 Giải pháp đề xuất 75

3.2.1 Giải pháp cải thiện nhân tố “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” 75

3.2.2 Giải pháp cải thiện nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 77

3.2.3 Giải pháp cải thiện nhân tố “Làm việc nhóm” 78

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 80

Trang 6

I Kết luận 80

II Kiến nghị Hội đồng Quản trị công ty 82

III Hạn chế của đề tài 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

Trang 7

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Các biến quan sát đánh giá văn hóa doanh nghiệp tác động đến sựcam kết

gắn bó với tổ chức 29

Bảng 2: Xây dựng thang đo nghiên cứu 31

Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động tại công ty Hoành Sơn 36

Bảng 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 38

Bảng 5: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 40

Bảng 6: Giá trị trung bình các biến nghiên cứu 42

Bảng 7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các biến 45

Bảng 8: Kiểm định hệ số KMO ( lần 1) 49

Bảng 9: Rotated Component Matrixa 50

Bảng 10: Kết quả kiểm định KMO – Bartlett (lần 2) 52

Bảng 11: Total Variance Explained 53

Bảng 12: Kết quả phân tích nhân tố - thang đo các khía cạnh văn hóa 55

Bảng 13: Hệ số Cronbach Alpha các nhóm nhân tố 58

Bảng 14: Kiểm định KMO và Bartlett – Cam kết gắn bó với tổ chức 59

Bảng 15: Phân tích nhân tô (EFA) – Cam kết gắn bó với tổ chức 59

Bảng 16: Correlations 62

Bảng 17: Các hệ số xác định mô hình (Mô hình 1) 65

Bảng 18: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy (Mô hình 1) 65

Bảng 19: Các hệ số xác định mô hình (Mô hình 2) 66

Bảng 20: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy (Mô hình 2) 66

Bảng 21: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thiết 68 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 8

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 21

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn 33 Hình 1: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 28TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 9

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CNVC : Công nhân viên chức

HĐQT : Hội đồng quản trị

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

CBCNVC : Cán bộ công nhân viên chức

CTCP : Công ty Cổ phần

Trang 10

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thị Thúy Đạt

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện môi trường nền kinh tế ngày càng có xu thế toàn cầu hóa và hộinhập thì vấn đề chảy máu chất xám đáng trở nên đáng lo ngại với các doanh nghiệpViệt Nam Vì vậy một câu hỏi đặt ra cho các doanh nghiệp phải trả lời “Điều gì khiếncon người gắn bó với doanh nghiệp, điều gì khiến doanh nghiệp có thể trường tồn vượt

xa cuộc đời của những người sáng lập: Đó chính là văn hóa doanh nghiệp Ở mức độthấp đồng lương có thể khiến con người lung lay, nhưng ở mức độ cao, khi giác ngộ

nhu cầu về lý tưởng và mục đích sẽ quyết định hành động” (Phan Quốc Việt và

Nguyễn Huy Hoàng, năm 2005) Văn hóa doanh nghiệp là một loại tài sản vô hình

đóng vai trò quan trọng trong quá trình định hình tầm nhìn, sứ mệnh và xây dựngthương hiệu của mỗi doanh nghiệp Giúp các cơ sở sản xuất, kinh doanh, cung cấpdịch vụ tăng thêm uy tín sức cạnh tranh trên thị trường Nhưng thực chất để có được

nó là điều không dễ dàng

Trong những năm gần đây khái niệm văn hóa doanh nghiệp được nhắc đến rộngrãi, nó được xem như là một tiêu chí khi bàn đến doanh nghiệp Trong một doanhnghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn thì văn hóa là một sự tập hợp khác nhau vềtrình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, nhận thức văn hóa, tư tưởng văn hóa, quan hệ

xã hội, Nhưng chính sự khác nhau đó làm cho môi trường làm việc ngày càng phứctạp và đa dạng Bên cạnh đó, cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường

và xu thế ngày càng toàn cầu hóa, nó hình thành nên những yêu cầu bắt buộc cácdoanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tìm tòi, học hỏi phát hiện những cái mới,sáng tạo và thay đổi cho nó phù hợp với thực tế

Trên thế giới đặc biệt là các nước có nền kinh tế phát triển có thể hiểu và xâydựng một nền văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng của doanh nghiệp thì vấn đềxây dựng văn hóa doanh nghiệp đã được các công ty quan tâm đến từ rất lâu chẳng hạnnhư một số công ty lớn như Google, Coca Cola, Unilever, Toyota, Sony Chính nhờxây dựng được bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng mà những công ty này đã thànhcông và tạo được tiếng vang trên thế giới; cũng nhờ xây dựng được văn hóa doanh

Trang 11

nghiệp tốt đẹp nên tạo được sự sáng tạo, sự gắn bó và sự trung thành của nhân viên đốivới công ty

Trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, nhà nước đã “mở cửa” cho các nhàđầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam thì vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệpđang được các doanh nghiệp trong nước dần quan tâm thực hiện Tuy nhiên, điều nàycũng đặt các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt các doanh nghiệp trong lĩnh vực côngnghiệp và xây dựng có vốn FDI chiếm đến 60% đứng trước một cuộc cạnh tranh gaygắt và chịu sức ép từ nhiều phía trên thị trường gồm cả trong và ngoài nước Bên cạnh

đó, trước tình hình nền kinh tế toàn cầu đang trong giai đoạn suy thoái – khủng hoảng,

theo Diệp Vũ báo Economy.vn( 15/12/2014) thì: “Năm 2014 đã chứng kiến sự ì ạch

của cỗ xe kinh tế toàn cầu, trong đó sự phục hồi ngày càng rõ nét của kinh tế Mỹ chỉ đủ

bù đắp cho sự giảm tốc tăng trưởng ở châu Âu, Nhật Bản và Trung Quốc Các yếu tố nền tảng tích cực đã xuất hiện để tạo đà cho nền kinh tế toàn cầu khởi sắc trong năm 2015”, ông Nariman Behravesh, chuyên gia kinh tế trưởng thuộc hãng nghiên cứu IHS đánh giá IHS dự báo kinh tế toàn cầu sẽ tăng trưởng 3% trong năm 2015 từ mức tăng 2,7% ước tính đạt được trong năm nay” Điều nay khiến cho cuộc chiến cạnh tranh

càng gay gắt và khốc liệt, các doanh nghiệp muốn vượt qua cuộc chiến để sống còn và

tồn tại thì phải dốc hết toàn lực Theo Phan Đình Quyền, (2012), “Hệ thống quản lý

doanh nghiệp là cỗ máy thì văn hoá doanh nghiệp là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh nghiệp” Văn

hoá doanh nghiệp là một trong những tiêu chí đánh giá, đo lường sức mạnh, nội lựccủa doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có nền văn hoá mạnh thì doanh nghiệp đó mới cóthể vượt qua được cuộc chiến này để tiếp tục tồn tại duy trì và phát triển doanh nghiệpcủa mình

Trước tình hình ảm đạm của nền kinh tế toàn cầu nói chung, nền kinh tế ViệtNam nói riêng cùng với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, Công ty Cổ phần TậpĐoàn Hoành Sơn cũng không thể tránh khỏi vòng xoáy khốc liệt đó Do đó, song songvới việc xây dựng, quảng bá hình ảnh thương hiệu để thu hút khách hàng thì việc xâydựng, củng cố văn hóa doanh nghiệp tạo thêm sức mạnh cho doanh nghiệp tăng sức

Trang 12

cạnh tranh trên thị trường nhằm xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường Xuấtphát từ tình hình trên, kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tiễn trong thời gian thực

tập tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn, tôi chọn đề tài “Ảnh hưởng của văn

hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn” có ý nghĩa thiết thực.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có những mục tiêu sau đây:

Thứ nhất, hệ thống lý luận hóa về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bóvới tổ chức

Thứ hai, xác định những yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự camkết găn bó với tổ chức của nhân viên

Thứ ba, đo lường mức độ của từng yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn

Thứ tư, đưa ra các giải pháp, kiến nghị, xây dựng và điều chỉnh văn hóa công tynhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty Công ty Cổ phầnTập đoàn Hoành Sơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu đó là văn hóa doanh nghiệp Công ty Cổ phần Tập đoànHoành Sơn

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn

Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2012 – 2015; số liệu sơcấp được thu thập vào tháng 3 và tháng 4 năm 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượnghóa được thành con số cụ thể, phục cụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiêncứu Thông tin trả lời cho các câu hỏi: Bao nhiêu? Kỹ thuật được sử dụng trongnghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi Tiến hành phát bảng hỏi cho các

Trang 13

nhân viên trong công ty để thu thập ý kiến của họ về ảnh hưởng của yếu tố văn hóadoanh nghiệp đến sự gắn bó của họ đối với công ty

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Đối với nguồn dữ liệu thứ cấp

- Thu thập thông tin từ bộ phận kế toán để biết tình hình hoạt động của doanhnghiệp trong những năm qua (từ năm 2013-2015), các chính sách giữ chân, duy trìlòng trung thành của nhân viên trong công ty

- Tài liệu khóa luận của sinh viên các khóa của khoa Quản trị kinh doanhtrường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

- Tài liệu về phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh Th.S Hoàng Thị DiệuThúy, GV Hồ Sỹ Minh Tài liệu về “ Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” củaHoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (NXB Hồng Đức 2008),

- Các khái niệm, tài liệu có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, sự cam kết gắn

bó của nhân viên đối với tổ chức, v.v và thu thập thông tin từ các trang web

Đối với nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn cá nhân

có sử dụng bảng hỏi cấu trúc trên cơ sở bảng hỏi mang tính khách quan

4.2 Phương pháp xác định cỡ mẫu và mẫu

Tổng thể là toàn bộ nhân viên Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn là 580nhân viên bao gồm cả lái xe và lái máy

Ở khóa luận này do em có ý định sử dụng phân tích nhân tố mà ở đây trong môhình có 38 biến vì thế nên số lượng mẫu cần ít nhất là 38*5= 190 mẫu

4.3 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Dữ liệu thu thập được xử ký bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0, được tiếnhành dựa trên quy trình dưới đây:

Thứ nhất, mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS.

Thứ hai, nhập dữ liệu theo phương pháp nhập 1 lần, làm sạch dữ liệu bằng

thống kê và bảng tần số

Thứ ba, tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha)

Để xem thang đo đáng tin cậy ở mức độ nào Độ tin cậy đạt yêu cầu: >=0,8

Trang 14

Trường hợp nghiên cứu khám phá thì Cronbach’s Alpha >=0,6 là sử dụng được(Hoàng Trọng và các đồng nghiệp 2005) Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm trathang đo, các tiêu thức trong từng nhóm có phù hợp hay không

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Nếu bước đánh giá độ tin cậy loại biến không đạt sẽ bị loại ra Độ giá trị(validity) được xem xét đến thông qua phân tích EFA (exploratory factor analysis),kiểm định KMO và Bartlett Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gom các tham sốước lượng và nhận diện các nhân tố Điều kiện phân tích nhân tố được chấp nhận trongnghiên cứu gồm:

 Hệ số KMO (Kaise – Mayer – Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm địnhBartlett ≤ 0.5

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5, nếu biên quan sát nào có hệ sốtải nhân tố < 0.5 sẽ bị loại

 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%

 Hệ số eigenvalue > 1 theo Gerbing & Anderson (1998)

 Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kỳ phải ≥0,3 (Jabnoun & Al-Timimi, 2003)

Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó mộtbiến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập(hay biến giải thích) Mô hình này sẽ mô tả hình thức của mối liên hệ và mức độ tác độngcủa các biến độc lập lên biến phụ thuộc Tương ứng với nội dung nghiên cứu của đề tàinày, biến phụ thuộc là sự gắn bó của công ty còn các biến độc lập là các yếu tố thuộc vănhóa doanh nghiệp

Ta có phương trình hồi quy:

Y = β0 + β1.X1 + β2.X2 + β3.X3 +………….+ β9.X9 + β10.X10 + ε Y: Giá trị cam kết gắn bó với tổ chức X k: Giá trị biến độc lập thứ k

β k: hệ số hồi quy riêng phần ε : biến độc lập ngẫu nhiên

Mong đợi kỳ vọng của các biến độc lập và biến phụ cùng chiều và mang dấudương (+), nghĩa là mức độ cam kết gắn bó với tổ chức ngày càng cao

Trang 15

Phân tích mối quan hệ

Để kiểm định mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, dùng phương pháp tương quan với hệ

số tương quan “Pearson correlationcoeficient”ký hiệu bởi chữ “r”.Giá trị nằm trong

khoảng-1≤ r ≤ 1.

Nếu r > 0: Thể hiện mối tương quan đồng biến còn nếu r <0 thể hiện mối tương quan nghịch biến và còn nếu r = 0 thì hai yếu tố không có mối quan hệ tuyến tính.

r → 1 quan hệ giữa hai biến chặt.

 r→ 0 quan hệ giữa hai biến không chặt.

Mức ý nghĩa Sig < 5% mối tương quan khá chặt chẽ

Mức ý nghĩa Sig < 1% mối tương quan rất chặt chẽ

Phân tích thống kê mô tả

Ta sử dụng frequencies để thống kê mô tả, sử dụng bảng tần số và phần trăm, biểu

đồ để mô tả thực trạngsự cam kết găn bó của nhân viên tai Công ty Từ đó suy ra tổng thể

5 Cấu trúc nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện theo 3 Phần:

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀPHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

- Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

- Chương 2: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự camkết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoành Sơn

- Chương 3: Định hướng và một số giải pháp đề xuất

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trang 16

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUChương 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa công ty

1.1.1 Khái niệm

Văn hóa là phạm trù rất đa dạng và phức tạp, có rất nhiều khái niệm về văn hóa

và được định nghĩa theo các góc độ, rộng hẹp khác nhau Theo Trần Ngọc Thêm,

(1991), Văn hoá là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con

người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Như vậy, doanh nghiệp là gì? theo pháp luật

Nhà nước Việt Nam doanh nghiệp được định nghĩa như sau: Doanh nghiệp là tổ chức

kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.Văn

hóa doanh nghiêp chính là văn hóa của tổ chức kinh tế, mỗi tổ chức kinh tế tự tạo rabản sắc văn hóa riêng cho mình

Văn hóa tồn tại trong tất cả mọi mặt của đời sống từ chính trị, pháp luật cho tớicác hoạt động kinh doanh một thực tế rằng, nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ xâydựng được một văn hóa riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác? Vậy văn hóa doanhnghiệp là gì? Để trả lời cho câu hỏi này chúng ta phải trả lời câu hỏi doanh nghiệp là

gì? theo pháp luật Nhà nước Việt Nam doanh nghiệp được định nghĩa như sau: Doanh

nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.Văn hóa doanh nghiêp chính là văn hóa của tổ chức kinh tế, mỗi tổ

chức kinh tế tự tạo ra bản sắc văn hóa riêng cho mình

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, văn hóa công ty thường được định nghĩa theonhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên, có

nhiều lập luận cho rằng: ” Văn hóa công ty có thể được xem như là một hệ thống các

giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên” (Lund, 2003;

Pool, 2000) Tác giả Luthans (1992) định nghĩa:” Văn hóa công ty bao gồm các chuẩn

mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của

Trang 17

công ty”( Trích bởi Đỗ Thụy Lan Hương 2008) Theo hai tác giả Recardo và Jolly

(1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị vàniềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóagiúp để định hình, xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sáchtrong tổ chức

Theo từ điển Wikipedia: Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ cácgiá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mộtdoanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vàohoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọithành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung

”Văn hóa hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực

để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ”(Edgar H Schein, (2012),

Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, Nhà xuất bản Thời Đại)

Khái niệm của Lund (2003); Pool (2000) được sử dụng trong luận văn tốtnghiệp để có cái nhìn tổng quan về văn hóa doanh nghiệp và tầm quan trọng của vấn đềnày

1.1.2 Vai trò của văn hóa

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố vàng để dẫn đến thành công của một doanhnghiệp trên thương trường Vậy tại sao văn hóa doanh nghiệp lại có thể mang đếnthành công cho doanh nghiệp? Câu trả lời chính là ở những vai trò to lớn của văn hóadoanh nghiệp

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng.Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua conđường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnhtranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chướchay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trongdoanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thếcạnh tranh

Trang 18

Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh: Văn hóa doanhnghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đóchính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa chọn các đốitác khác nhau.Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ kháchhàng, tạo ra tâm lý tin tưởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững Văn hóa doanhnghiệp tạo ra sự chuyên nghiệp trong mọi suy nghĩ và hành động của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển doanh nghiêp, tạo sự gắn kếtcho các thành viên trong tổ chức, là mục tiêu là động lực cho phát triển doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp góp phần thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó giữangười sử dụng lao động với người lao động và giữa nội bộ người lao động

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp Với một doanh nghiệp

có một nền văn hóa lành mạnh, nền văn hóa phát triển mạnh thì sẽ tạo ra cho doanhnghiệp một lợi thế riêng, tạo được nét riêng biệt và tạo được bản sắc cho doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp giúp xây dựng hình ảnh riêng trong khách hàng.Doanhnghiệp phát triển mạnh không thể không kèm theo doanh nghiệp đó có nền văn hóa đóphát triển Nền văn hóa ổn định, phát triển sẽ tạo được nét riêng và xây dựng được hìnhảnh trong tâm trí của khách hàng

VHDN ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và cùng đồng hành phát triểntheo doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiếnlược phát triển của doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụngkinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những nguyên tắc, tiêu chuẩn theo giá trị củadoanh nghiệp Hoạch định chiến lược đúng sẽ giúp cho các thành viên phát huy được ởmức cao nhất vai trò của họ trong doanh nghiệp Một doanh nghiệp có văn hóa mạnhtức là đã tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức,góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức (văn hóa doanh nghiệpxác định luật chơi)

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức Có thể nói rằng, văn hóadoanh nghiệp như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức đó

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự cam kết chung, vì mục tiêu và giá trị của bảnthân doanh nghiệp Văn hóa tốt có các quy tắc ứng xử tốt, hành vi giao tiếp mà chỉ có

Trang 19

những nhân viên trong công ty mới hiểu, có những chính sách đãi ngộ tốt, đào tạo và

mở các lớp tập huấn để nâng cao tay nghề Họ cùng nhau làm việc, tạo ra sự cam kếtgắn bó của mỗi cá nhân với doanh nghiệp Vì doanh nghiệp có nền văn hóa phát triểnnên nhân viên của họ làm việc không đơn thuần chỉ vì lợi ích của mình mà còn vì lợiích của doanh nghiệp

1.1.3 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp nó vừa là tài sản vô hình vừa là tài sản hữu hình đượchình thành và xây dựng trong suốt quá trình phát triển doanh nghiệp Do vậy nó là mộtthực thể phức tạp và cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau

Thứ nhất là triết lý kinh doanh Nó là nền tảng của văn hóa doanh nghiệp, mỗidoanh nghiệp khi mới xây dựng đều phải xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh cụthể Triết lý kinh doanh sẽ là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình hoạt động của doanhnghiệp, là chuẩn mực cho quá trình doanh nghiệp hoạt động Nội dung của triết lý baogồm ba nội dung cơ bản: mục đích kinh doanh, phương châm hành động, cách ứng xửbên trong nội bộ với bên ngoài

Thứ hai là thương hiệu doanh nghiệp Nó là dạng tài sản phi vật chất của doanhnghiệp, là một yếu tố văn hóa mang lại năng lực cạnh tranh to lớn cho doanh nghiệp.Sản phẩm của doanh nghiệp mà có thương hiệu sẽ đến nhanh với khách hàng, bên cạnh

đó doanh nghiệp luôn quan tâm đến chất lượng để tạo được chữ tín, niềm tin cho kháchhàng và giữ gìn thương hiệu cho doanh nghiệp Nó được cấu thành từ ba phần: phầnđọc được bao gồm những yếu tố đọc được, tác động vào thính giác người nghe như têncông ty, doanh nghiệp, tên sản phẩm, solgan, Phần không đọc được bao gồm nhữngyếu tố không đọc được mà chỉ cảm nhận được bằng thị giác như hình vẽ, biểu tượng,màu sắc và các yếu tố nhận biết khác Cuối cùng là sự trung thành với thương hiệu:chính là sự quay trở lại của khách hàng với công ty, bên công ty những lúc gặp khókhăn

Thứ ba là phong cách lãnh đạo Văn hóa doanh nghiệp là nền tiểu của văn hóagắn chặt với một tập thể, doanh nghiệp nhất định, chính vì vậy nó gắn bó chặt chẽ vớinhà quản trị, đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp Có thể nói, văn hóa doanh nghiệpphản ảnh khá rõ phong cách lãnh đạo của nhà quản trị

Trang 20

Thứ tư là các truyền thống Là tất cả những hoạt động, sự kiện văn hóa đượcchính thức diễn ra trong doanh nghiệp, thường được tổ chức định kỳ nhằm thắt chặtmối quan hệ các thành viên trong doanh nghiệp Các truyền thống có thể lễ kỷ niệmthành lập công ty, tuyên dương lao động giỏi, Những sự kiện này được hình thànhdần dần theo sự phát triển của công ty và nó trở thành một nét văn hóa của của công ty,đây là dịp để nhân viên có thể gặp gỡ giao lưu, chia sẻ với nhau và thắt chặt tình đồngnghiệp

Thứ năm là môi trường làm việc Là môi trường mà nơi đó nhân viên sống, làmviệc và tác động qua lại lẫn nhau Môi trường làm việc lý tưởng sẽ giúp cho doanhnghiệp thu được nhiều lợi nhuận: tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp, dịch vụ khách hàng cóchất lượng cao, dễ thu hút người lao động, Môi trường làm việc bao gồm các yếu tố:mối quan hệ giữa các thành viên, phong cách tác phong làm việc chung của đội ngũnhân viên

Thứ sáu là trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh Doanh nghiệp là một chủthể trong nền kinh tế, được tập hợp từ nhiều cá nhân khác nhau doanh nghiệp không chỉhoạt động vì mục đích lợi nhhuaajn mà còn hoạt động vì các lợi ích xã hội khác Việcthực hiện các trách nhiệm xã hội trên tinh thần tự nguyện và phải dung hòa cả lợi íchkinh tế và lợi ích xã hội

1.1.4 Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Có thể nhận thức hay giải mã văn hóa doanh nghiệp ở 3 mức độ ( Trích bởiEdgar H Schein, (2012), Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, Nhà xuất bản ThờiĐại):

1.1.4.1 Mức độ I: Những quá trình hay cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Bao gồm tất cả những hiện tượng sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảnthấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền kinh tế xa lạ như: Kiến trúc, cách bài trí, côngnghệ, sản phẩm; Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp; Các quy địnhnguyên tắc hoạt động của một doanh nghiệp; Lễ nghi và lễ hội hàng năm; Các biểutượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp; Ngôn ngữ cách ăn mặc, xe

cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và

Trang 21

các nhóm làm việc trong doanh nghiệp; Những câu chuyện và những huyền thoại về tổchức; Hình thức mẫu mã của sản phẩm; Thái độ và cách ứng xử của các thành viêntrong doanh nghiệp

Đây là cấp độ văn hóa có thể thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên nhất là vớicác yếu tố vật chất như: kiến trúc, bài trí, đồng phục,… Cấp độ văn hóa này có đặcđiểm chung là chịu ảnh hưởng của tính chất công việc, quan điểm của người lãnh đạo, Tuy nhiên, cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sựtrong văn hóa doanh nghiệp

1.1.4.2 Mức độ thứ II: Những giá trị được chia sẻ

Mức độ tán thành của các thành viên trong tổ chức về các giá trị, nguyên tắcdẫnđường, tầm nhìn, sứ mệnh v.v… Hệ thống các văn bản quản trị nội bộ, các chính sáchtương tác với môi trường bên ngoài Những cam kết cần phải giữ gìn bằng mọi giá đểbảo đảm đạt thành công của tổ chức

1.1.4.3 Mức độ thứ III: Những quan niệm ẩn

Các quan niệm về giá trị, các quan niệm ẩn của người sáng lập công ty hoặc banlãnh đạo trong công ty, xuất phát từ văn hóa dân tộc, quá trình trải nghiệm học hỏi vàkinh nghiệm của người sáng lập hoặc ban lãnh đạo công ty

1.1.5 Tác động của văn hóa

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, vậy doanhnghiệp có nền văn hóa mạnh hay yếu sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt độngkinh doanh của doanh nghiêp

1.1.5.1 Tác động tích cực

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái cho doanh nghiệp, giúp ta phân biệtdoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Mỗi doanh nghiệp đều có những triết lý kinhdoanh riêng, đồng phục nhân viên, nghi thức và cách ứng xử của nhân viên Nó ảnhhưởng đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chấtcông việc mình làm.Tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên với nhau, môitrường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâmchung cho toàn doanh nghiệp, nội bộ luôn củng cố long trung thành của nhân viên gắn

Trang 22

bó lâu dài với tổ chức, người lao động không chỉ tham gia vào doanh nghiệp vì tiền mà

họ còn càn sự tôn trọng, đối xử công bằng, được học hỏi, có khả năng tự khẳng địnhmình để được thăng tiến giảm xung đột giữa các thành viên,…thứ hai đối với bênngoài, doanh nghiệp luôn thu hút được nhân tài về cho tổ chức và họ gắn bó lâu dài với

tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của nhân viên Cácnhân viên được khuyến khích sáng tạo, cải tiến và đổi mới Sự khích lệ này giúp nhânviên phát huy tính năng động, nhạy bén và sáng tạo

1.1.5.2 Tác động tiêu cực

Bên cạnh những tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp thì nó cũng cónhững tác động đến doanh nghiệp Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên quyền,độc đoán, quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng tạo ra không khí thụ động, sợ hãikhông kích thích nhân viên sang tạo trong quá trình làm việc, thờ ơ với tổ chức,…Những doanh nghiệp như vậy nhân viên sẽ không gắn bó lâu dài, họ sẽ nghỉ việc nếu

tìm được việc làm mới Những tổ chức mà họ không có ý định gắn kết quan hệ lâu dài

với nhân viên mà chỉ chú trọng tới công việc và quan hệ với nhân viên qua công việc,coi nhân viên như một công cụ trong sản xuất - dịch vụ Vì thế nhân viên của nhữngdoanh nghiệp này chỉ coi công ty là trạm dừng chân tạm thời trong thời gian tìm kiếmcác công ty khác tốt hơn

1.1.6 Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp

Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và xuyên suốt, nóđược hình thành bởi nhiều yếu tố Trong đó ba yếu tố quyết định nhất là: văn hóa dântộc, người lãnh đạo và những gia trị tích lũy

1.1.6.1 Văn hóa dân tộc

Những con người tham gia vào hoạt động doanh nghiệp đều xuất phát, ảnhhưởng từ nền văn hóa vĩ mô, văn hóa dân tộc Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa củaquan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởngkinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể nhân viên doanhnghiệp chấp nhận và tuân theo Hay nói cách khác văn hóa doanh nghiệp chính là hìnhảnh phản ánh một phần của văn hóa dân tộc Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển

Trang 23

toàn diện con người làm mục tiêu phát triển cuối cùng Cốt lõi của văn hóa doanhnghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp Trong quátrình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị

để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, mộtkhông khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa tập thể, tăng cường nội lực

và sức mạnh của doanh nghiệp

Chuyên gia tâm lý học người Hà Lan Geert Hofstede, qua nghiên cứu 1960-1970đưa ra bốn yếu tố văn hóa, đến 2010 ông bổ sung đầy đủ thêm hai yếu tố nữa, các yếu

tố đó bao gồm: Cá nhân - tập thể; tính cẩn trọng, khoảng cách quyền lực, âm tính –dương tính, định hướng dài hạn – định hướng ngắn hạn Ngoài ra dựa trên các tác giảlớn của phương Tây, giáo trình của Phan Đình Quyền (2012) nêu ra bảy chiều kích:quan hệ con người với tự nhiên, tránh sự bất định, quan niệm về bản chất con người,quan niệm về mối quan hệ giữa con người với con người, quan niệm ẩn về bản chất của

sự thật về chân lý, quan niệm ẩn về thời gian, cuối cùng quan niệm ẩn về không gian.Trong luận văn này trình bày và phân tích rõ yếu tố quan niệm con người với con người

để làm rõ hơn yếu tố văn hóa doanh nghiệp hình thành từ văn hóa dân tộc

Một: Khoảng cách quyền lực

Khoảng cách quyền lực là sự chấp nhận của một nhóm người trong quan hệ, giaotiếp, trách nhiệm và nghĩa vụ giữa những người có quyền lực cao và những ngườikhông có quyền lực Nếu mức độ khoảng cách quyền uy càng ít thì càng thuận tiện cho

sự trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới, thông tin “lên – xuống” sẽ tốt hơn Hơn nữa khinhà quản trị ra quyết định sẽ chú ý tham khảo ý kiến cấp dưới như vậy thời gian raquyết định sẽ chấp nhưng khi ra quyết định xong thi hành quyết định sẽ thuận tiện hơn.Nếu khoảng cách quyền lực lớn thì cấp dưới càng thụ động

Các nước như Anh, Mỹ, Pháp, Đức và các nước Bắc Âu khoảng cách quyền lựcthấp, được thể hiện qua sự công bằng, bình đẳng trong Xã hội, trong doanh nghiệp, nhàtrường và gia đình Mọi người dân đều có quyền nêu quan điểm của mình có thể tráingược với quan điểm chính sách của Nhà nước, nhân viên đóng góp thẳng thắn ý kiếncủa mình lên sếp cấp lãnh đạo, con cái có thể tranh luận thoải mái với cha mẹ và đượcnhìn nhận như người lớn Đối với các nước có khoảng cách quyền lực cao – các nước

Trang 24

phương Đông được thể hiện qua sự phân cấp, đối xử không công bằng, thiếu bình đẳnggiữa những người có chức quyền, địa vị, có quyền, có tài sản,… Ở Việt Nam là nước cókhoảng cách quyền lực khá lớn với số liệu định lượng là 70 và về định tính có thể thấy

là do Việt Nam mới thoát ra khỏi ách đô hộ, thoát khỏi ách phong kiến, tàn dư của nóvẫn còn Nhân dân phục lãnh đạo, học sinh nghe răn rắp lời thầy cô, người giàu được

ưu tiên,… Ở đây không phải cấp dưới nghe lời, tuân lệnh cấp trên là sai mà ở đây chỉ là

có những lúc cấp trên, các nhà lãnh đạo ra quyết định sai, trái với với pháp luật, trái vớiquy định, lương tâm, đạo đức xã hội Nếu như ở đây nhân viên thấy được sự sai tráithay vì phản đối thì lại ngoan ngoãn phục tùng

Khoảng cách quyền lực sẽ tạo nhiều rào cản cho sự thăng tiến cho nhân viên, củacấp dưới do mang nặng nề về hình thức, bằng cấp và phong cách lãnh đạo độc đoán,độc quyền và gia trưởng

Hai: Trọng tập thể - trọng cá nhân

Theo Geert Hofstede: Định hướng cộng đồng, chủ nghĩa trọng tập thể gắn liềnvới những xã hội mà trong đó con người từ lúc sinh ra cá nhân hòa nhập một cách đầy

đủ vào nhóm nội bộ của mình, cộng đồng ấy sẽ bảo vệ con người để có sự trung thành

vô điều kiện của cá nhân Định hướng cá nhân gắn liền với những xã hội mà trong đó

sự ràng buộc giữa các cá nhân khá lỏng lẻo, mọi người được mong đợi tự chăm sóc lấymình và gia đình trực tiếp của mình

Tính trọng tập thể được phát triển mạnh ở phương Tây và đươc sử dụng thườngxuyên qua chữ tôi được viết hoa “I” Họ tự chịu trác nhiệm và làm chủ bản thân, muốnđath được thành tích họ phải nỗ lực cố găng trên đôi tay và sức lực của mình NướcViệt Nan là một nước có điều kiện tự nhiên khắc nghiệt, thiên tai, lũ lụt, hạ hán thườngxuyên đồng thời dâ tộc đã đã trải qua thời kỳ đánh đuổi giặc ngoại xâm từ đó tạo nêntinh thần đoàn kết và tính cộng đồng rất cao trong con người Việt Biểu hiện lớn nhấtcủa tính cộng đồng ảnh hưởng từ biểu tượng “Sân đình, cây đa, bến nước” TrầnNgọc Thêm (2004), Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, NXB Tổng Hợp Tp.HCM Mặttrái của tính cộng đồng của người dân Việt Nam là ý thức con người bị thủ tiêu, khôngdám khẳng định cái tôi trong tập thể, không dám ý kiến trái ngược với tập thể, khôngdám mất lòng tập thể nếu muốn phát triển bản thân Có rất hiều doanh nghiệp khuyến

Trang 25

khích nhân viên nói thẳng, nói thật nhưng khi nhân viên của họ đóng góp ý kiên thì lạigây khó khăn cho họ Ngoài ra ảnh hưởng của tính cộng đồng chi phối cách hành xử và

tư duy lãnh đạo theo kiểu “tính tự trị làng xã tiểu nông với biểu tượng lũy tre làng”.Phan Đình Quyền (2011), Tính cộng đồng và tính tự trị trong văn hóa kinh doanh củaNhật Bản và Việt Nam, Tạp chí Văn hóa doanh nhân Việt Nam Sinh ra tính ích kỷ, bèphái, cục bộ, tầm nhìn thiển cận, tuyển chọn đề bạt căn cứ vào lý lịch, kỳ thị với người

lạ không cùng tư tưởng xứ sở với mình.v.v…

Ba: Bình đẳng trước pháp luật – thiên vị

Một chiều của văn hóa chính là sự tuân thủ các nguyên tắc, bình đẳng khôngthiên vị Trong cái xã hội đầy luật lệ, quy định và các luật lệ Văn hóa doanh nghiệpViệt Nam thiên về chiều thiên vị và trọng gia trị dặc thù hơn là chiều bình đẳng trướcpháp luật được thể hiện qua câu “Phép vua thua lệ làng”, lấy chữ tín làm đầu, ý tứ hòathuận tránh làm mất mặt nhau, không dám phê bình thẳng thắn đóng góp mà giải quyếtvấn đề theo kiểu vòng vo, né tránh “dĩ hòa vi quý” Tập trung vào mối quan hệ hơn làluật lệ, trọng tình hơn là trọng lý Do đó việc ký hợp đồng dựa vào mối quan hệ quenbiết hơn là năng lực

Bốn: Tách bạch – nhập đẳng

Trong nền văn hóa trọng tính tách bạch, rõ rang giữa công việc và cuộc sống,nhân viên tôn trọng cấp trên của họ nhưng khi hết giờ làm việc về nhà họ là nhữngngười bạn của nhau Nếu nhân viên phi phạm quy định của công ty thì phải khiển tráchhành vi phạm lỗi đó, không khiển trách con người nhân viên Bên cạnh đó tính nhậpnhằng là không phân biệt rõ, tách biệt các mối quan hệ ra khỏi nhiệm vụ và công việcnhiệm vụ của bản than trong doanh nghiệp

Năm: Lộ cảm – kìm nén cảm xúc

Trong nền văn hóa lộ cảm hay cảm xúc, con người thừơng thể hiện rõ cảm giáccủa họ thẳng thắn, vui buồn, nhăn mặt, cười to,… họ thể hiện sự thỏa mãn của mình.Chiều thứ hai là cảm xúc bị kìm nén là cảm xúc con người bị kìm nén, dồn nén khôngbiểu lộ ra ngoài Không có sự tốt – xấu của hai chiều lộ cảm – kìm nén cảm xúc

Sáu: Quyền thế và địa vị do tự tạo hay ban tặng/ quy gán

Trang 26

Trong nền văn hóa quyền thế, địa vị do tự tạo là do sự nỗ lực cố gắng và nỗ lựccủa chính bản thân họ Nó được thể hiện rõ nhất trong văn hóa của người Mỹ, họ muốn

có quyền lực, địa vị bắt buộc họ phải nỗ lực, rèn luyện và phấn đấu của bản thân Họ đibằng chính đôi chân của họ, tạo địa vị bằng bàn tay của mình nó được thể hiện qua sựthành công của họ và đóng góp của họ vào tổ chức và xã hội Còn ngược lại với quyềnlực do ban tặng hay quy gán đây là quyền lực có được không phải dựa vào năng lực, trítuệ của chính bản thân mà do mối quan hệ tốt với cấp trên thể hiện rõ ở nền văn hóanước ta

Bảy: Dương tính – âm tính

Nền văn hóa dương tính ngay còn khi trong trường học họ tôn trọng và thúc đẩy

sự cạnh tranh, tham vọng, sức mạnh Với sự thành công được xác định bởi người chiếnthắng

Nền văn hóa âm tính không hướng tới các giá trị cạnh tranh, thành đạt mà cókhuynh hướng “khiêm tốn ” hướng về quan hệ, gia đình

1.1.6.2 Người sáng lập và các lãnh đạo nối tiếp

Người sáng lập và các thế hệ lãnh đạo nối tiếp được gọi chung là các nhà lãnhđạo Người lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn trong quá trình hình thành văn hóa doanhnghiệp Người lãnh đạo đến từ nền văn hóa vĩ mô nên người lãnh đạo chịu ảnh hưởng

ủa nền văn hóa dân tộc Ngoài ra trong quá trình lãnh đạo người được học hỏi kinhnghiệm và trải nghiệm và nhân thức từ quá khứ để hình thành các giá trị Người lãnhđạo còn tạo ra các hệ thống các giá trị và niềm tin, các hành vi ứng xử của doanhnghiệp được thấy rất rõ trong giai đoạn doanh nghiệp mới hình thành Người lãnh đạotạo ra các nghi lễ, ngôn ngữ, khẩu hiệu, hình ảnh và huyền thoại của doanh nghiệp.Theo Edgad H Schein, nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng của ngườisáng lập là quan trọng nhất

Trang 27

doanh nghiệp tạo ra cho mình một bản sắc văn hóa riêng cho các phòng ban đó và đồngthời tham gia vào việc hình thành văn hóa doanh nghiệp đó Sự hình thành từ: nhữngkinh nghiệm từ tập thể của doanh nghiệp, những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệpkhác, được tiếp nhận qua quá trình giao lưu với nền văn hóa doanh nghiệp khác cuốicùng do thành viên mới vào doanh nghiệp mang đến

1.1.7 Các giai doạn hình thành văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành và phát triển qua ba giai đoạn: một làhình thành và phát triển lúc ban đầu (giai đoạn non trẻ), hai là giai đoạn đang phát triển(giai đoạn trung niên), ba là giai đoạn trưởng thành và có nguy cơ suy thoái

ra diện mạo văn hóa mới cho doanh nghiệp

1.1.7.2 Giai đoạn đang phát triển

Nếu như trong giai đoạn sơ khai doanh nghiệp thành công và tiếp tục phát triểnhơn nữa thì người lãnh đạo sẽ không tham gia vào điều hành doanh nghiệp mà Họ cóthể chủ tịch hay Hội đồng quản trị Điều hành doanh nghiệp họ giao quyền lại cho CEO

là con ruột của họ, bổ nhiệm từ nội bộ hay đến từ bên ngoài Điều nguy hiểm trong giaiđoạn phát triển chính là: doanh nghệp lớn mạnh chính là nhờ những giá trị mà ngườisáng lập đặt ra, chia sẻ, đặt được dấu ấn trong văn hóa Ở giai đoạn này hình thành nên

Trang 28

hai phe “Phe bảo thủ” và “Phe tiến bộ” để bảo vệ quyên lợi cả bản then mình Từ đâyvăn hóa thay đổi như thế nào phụ thuộc vào CEO Văn hóa thực sự thay đổi khi nókhông còn phù hợp với sự biến đổi của môi trường bên ngoài quan trọng hơn là đối vớimôi trường bên trong

1.1.7.3 Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này không tang trưởng được nữa do thị trường đã bảo hòa hoặcsản phẩm bị lỗi thời Giai đoạn này các giá trị văn hóa vẫn còn một số cái phù hợp, một

số cái không còn phù hợp nữa nó trở thành gánh nặng cho tổ chức.Sự thay đổi văn hóadiễn ra khi nhân viên cảm thấy an toàn đối với họ, nghĩa là họ thấy lợi ích của mìnhkhông bị đe dọa và họ sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi văn hóa vì những giá trị văn hóa

cũ đã giúp cho doanh nghiệp thành công trong quá khứ và đã từng tự hào vì nó

1.1.8 Thay đổi văn hóa

Theo Edgad H.Schein để thay đổi văn hóa toàn diện nhất chính là thay đổi cốtlõi tức là thay đổi lớp thứ ba của văn hóa doanh nghiệp hay nói cách khác muốn thayđổi văn hóa thì phải thay đổi các “ giả định ngầm ” hay “ quan niệm ẩn ” ( những quanniệm chung) Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp, việc tiếp nhận những quan niệm mới,các giả định mới và các hành vi ứng xử mới để thích ứng với môi trường thay đổikhông phải một sớm một chiều mà doanh nghiệp phải vượt qua một quá trình trảinghiệm, chắc chắn không thể tránh khỏi những sai lầm

1.2 Một số lý luận về Sự cam kết gắn bó tổ chức 1.2.1 Một số quan niệm về “Sự cam kết gắn bó tổ chức”

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kếtquả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới

Theo Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa “cam kết gắn bó với tổ chức là một

trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức”.

Trong khi đó theo Luthans (1995) cam kết găn bó với tổ chức nó như một thái

độ với các biểu hiện: (1) Có mong muốn mạnh mẽ được tiếp tục là thành viên của tổchức; (2) Cố gắng phát huy nănglực, cống hiến cho tổ chức; (3) Có niềm tin và chấpnhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức

Trang 29

Hay nói cách khác, cam kết là thái độ bày tỏ “lòng trung thành của nhân viên đốivới tổ chức, là một quá trình liên tục, thông qua đó nhân viên biểu hiện mối quan tâmcủa họ đến thành công và vận mệnh của tổ chức”

Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ

chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở

mức độ cao sự cam kết với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ và số lần rời

bỏ công việc và tổ chức sẽ ít đi Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan CheRose (2005) đã tìm tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết găn bó với tổ chức ảnh hưởngquan trọng đến các kết quả của tổ chức Cam kết găn bó với tổ chức càng cao thì mức

độ trung thành với tổ chức càng cao, giảm căng thẳng trong công việc và khuyng hướngrời bỏ tổ chức càng thấp

Vậy, cam kết gắn bó với tổ chức là một thái độ trung thành, niềm tin của nhânviên đối với doanh nghiệp Để đạt được điều này, các nhà quản trị cần xây dựng, thiếtlập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyếnkhích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càngđánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổchức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

1.2.2.Các học thuyết liên quan đến “Sự cam kết gắn bó”

Có rất nhiều học thuyết liên quan đến sự cam kết gắn bó, nghiên cứu sự cam kếtgắn bó chính là nghiên cứu về những cách thức làm thỏa mãn người lao động về nhiềumặt, điều này có thể xây dựng từ lý thuyết động viên và thỏa mãn công việc của ngườilao động

Theo Abraham Maslow nhà tâm lý học của Hoa Kỳ thì nhu cầu của người laođộng có năm nhu cầu được sắp xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện bản thân Những nhucâu thấp bao gồm: nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn còn những nhu cầu cao là: nhucầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện bản thân Theo Maslow vềnguyên tắc thì nững nhu cầu thấp phải được thỏa mãn trước khi thỏa mãn những nhu

Trang 30

cầu ở cấp cao hơn Vì thế nhu cầu trở thành động lực để thúc đẩy nhân viên làm việc vàviệc tác động vào nhu cầu sẽ làm thay đổi hành vi của con người Để tạo động lực chonhân viên nhà quản lý phải tìm hiểu kỹ xem nhân viên đó đang ở trong nhu cầu nào vàhướng vào sự thỏa mãn của nhu cầu đó Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với cáccấp độ nhu cầu của người lao động:

Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Bùi Văn Chiêm - ĐHKT Huế, Giáo trình Quản trị Nhân lực, 2008)

 Thuyết hai nhân tố của F.HerzbeHrg

Nhờ có phát hiện của Heberg đã tạo ra những đảo lộn vì những pahst hiện nàykhác xa với những nhận thức thông thường mà các nhà quả trị vẫn thường áp dụng,phát hiện của ông đã và đang được các nhà quản trị sử dụng rộng rãi Các nhà quản lýthường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và theo chiều ngược lại Nhưngtheo Herzberg thì lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà làkhông bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏamãn Những nhân tố liên quan đến thỏa mãn công việc gọi là nhân tố động viên – nhân

tố bên trong còn những nhân tố liên quan đến sự bất mãn gọi là nhân tố duy trì – nhân

tố bên ngoài

Nhóm nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công

việc,bao gồm những nhân tố như: Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức,

lãnh đạo và đồng nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng như mong muốn Còn nhóm nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của

Sinh lý

An toàn

Xã hội Tôn trọng Thể hiện bản thân

Thấp CaoTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 31

nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do các nhân tố như: Chế độ, chính

sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Theo lý thuyết của Adams thì người lao động thường mong muốn được nhậnnhững phần thưởng tương xứng với những công sức của họ bỏ ra Nếu bản thân ngườilao động cảm thấy được trả lương không xứng với sức lao động họ bỏ ra thì họ sẽ giảm

nổ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng” nếu được trả lương cao thì ngườilao động sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn Tính công bằng còn được xem xét quatương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên này vớinhững nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận đượctính hợp lý, nhân viên có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân đểduy trì "sự cân bằng" Chính vì thế sự ghi nhận kịp thời những nỗ lực, đóng góp và sự

cố gắng của nhân viên của nhà quản lý là sự động viên hàng đầu

Theo Vrom thì hành vi và động cơ của con người nó không nhất thiết được quyếtđịnh bởi những hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của họ về những kỳvọng của họ trong tương lai Không giống với Maslow và Herzberg, Vroom không tậptrung vào nhu cầu mà tập trung vào kết qủa Nó được xoay quanh ba khái niệm hay bamối quan hệ:

Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm

này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần

thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phầnthưởng

Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng

Trang 32

và mục tiêu cá nhân Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhậnthức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực

Theo lý thuyết này dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ratrường hợp có thể làm cùng công ty, nhà xưởng và làm cùng một vị trí giống nhaunhưng người có động lực làm việc còn người thì không có là do họ nhận thức về nhữngkhái niệm trên là khác nhau

 Thuyết tăng cường tích cực

Thuyết này ra đời là dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner,hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.Thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng của con người có xu hướng được lặplại, còn những hành vi không tốt hay không được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại.Đồng thời học thuyết này cũng cho rằng khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi vàthời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấynhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mànằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do

đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực cho người lao động, nhữngngười quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sựnhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hìnhthức phạt

Từ những lý thuyết được ứng dụng vào đề tài khóa luận, chúng ta nhận ra rằngmuốn nâng cao sự cam kết gắn bó thì cần phải tạo được nhận thức cho nhân viên, khiếncho họ thấy rằng những nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mongmuốn Muốn có được nhận thức đó trước hết chúng ta phải tạo được môi trường làmviệc với văn hóa doanh nghiệp tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với điều kiện môi trườnglàm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp

1.3 Những nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức

Những giá trị văn hóa tích cực nó phản ánh hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp,môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là đối với nhữngnhân viên giỏi vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến sự ra đi, ở lại

Trang 33

đồng thời thu hút nhân viên vào việc cho doanh nghiệp Chính vì thế người lao độngkhông chỉ xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc, thì học còn quantâm đến văn hóa của tổ chức đó Văn hóa của tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự camkết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả nhận được là sự hiệu quả của tổ chứcđược nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất laođộng tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên(Thompson & Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed vàHassan, 2000) ) Theo nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) đã nhậnđịnh rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành của các công tyNhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa Theo một cuộc điềutra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company – mộtcông ty của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu – thì có trên90% trong tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đến từ các quốc giaNam Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đồng ý rằng vănhóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp (Trích bởi Đỗ ThụyLan Hương 2008)

Theo Recardo và Jolly (1997) đã xác định các khía cạnh trong văn hóa công ty,bao gồm: đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, ra quyết định, chấp nhậnrủi ro, định hướng kế hoạch, làm việc nhóm, chính sách quản trị

1.4 Cơ sở thực tiễn 1.4.1 Nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp trên thế giới

Theo các nhà nghiên cứu thì hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới thành côngđềy duy trì, giữ gìn nếp văn hóa của mình thành nếp sinh hoạt truyền thống để giáo dụccho cán bộ, công nhân viên của tổ chức đó Ở mỗi dân tộc, mỗi đất nước và mỗi châulục khác nhau thì họ có những nét khác biệt về văn hóa nên khác biệt về văn hóa doanhnghiệp nên kéo theo đó là sự khác nhau về sự tác động ảnh hưởng cũng khác nhau đếnngười lao động và người sử dụng lao động cũng khác nhau

Ở Nhật Bản, những người lao động thường làm việc suốt đời cho một công ty,công sở, họ được xếp hạng theo trình độ tay nghề và bề dày công tác Chính văn hóadoanh nghiệp kiểu Nhật Bản đã tạo cho doanh nghiệp một không khí làm việc dựa trên

Trang 34

cơ sở với các thành viên như trong một gia đình, họ gắn bó với nhau chặt chẽ trong quátrình làm việc và sinh hoạt Lãnh đạo của doanh nghiệp luôn quan tâm đến các thànhviên về mọi mặt, cả về vật chất lẫn tinh thần, người lao động được tạo điều kiện để họchỏi và đào tạo từ nguồn vốn của doanh nghiệp

Còn tại Mỹ và các nước phương Tây, do việc quyết định số phận của các doanhnghiệp là các cổ đông Cổ đông thì luôn yêu cầu các nhà quản lý phải nâng cao chỉ số

cổ tức Vì mục đích lợi nhuận đặt lên hàng đầu nên văn hóa doanh nghiệp được đặtsang hàng thứ yếu, và vì vậy ngày càng xuất hiện nhiều người bị thất nghiệp do không

có công việc làm Đây là mặt trái, nhưng qua đó cũng cho thấy, người lao động dù bất

cứ lĩnh vực nào cũng phải luôn luôn cố gắng, tự nâng cao trình độ chuyên môn, taynghề đảm bảo có công ăn việc làm, đảm bảo cho cuộc sống cho cá nhân, gia đình

Vì vậy dù ở bất cứ doanh nghiệp nào cũng luôn tồn tại văn hóa doanh nghiệp và

nó tồn tại trong chính mỗi thành viên của doanh nghiệp Tuy nhiên, văn hóa doanhnghiệp luôn có tính đặc thù riêng, bản sắc riêng tùy vào mỗi dân tộc hay nó chính làbản sắc văn hóa của dân tộc

1.4.2 Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

Trong những năm gần đây nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đã chú ý đến xâydựng văn hóa doanh nghiệp Đặc biệt là kể từ khi gia nhập WTO đất nước đã hội nhậpsâu, rộng hơn vào nền kinh tế thị trường, đó là một lời mời không thể khước từ “luậtchơi” nghiệt ngã của thương trường trong nước và quốc tế: cạnh tranh và đào thải Điềunày khiến cho các nhà quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam phải nhanh chóng cải thiện,đồng lòng, sự đoàn kết để xây dựng một cộng đồng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ,vững vàng, chủ động trước những thách thức

Các doanh nghiệp hôm nay phải là những con người có tầm nhìn rộng và xa, cóđầu óc suy nghĩ sâu xa, sắc sảo, có giác quan đặc biệt cảm nhận nhạy bén trước mộtthực tế sôi động và biến động khôn lường Những con người ấy phải được tôn trọng,được tôn vinh, phải được đồng cảm chia xẻ vui, buồn, phải được bênh vực và bảo vệ.Phải định vị lại những giá trị cho họ, phải tính cách nào đó mà tôn vinh họ, vừa giúp họxây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, cần phải hội tụ đủ 4

Trang 35

yếu tố: Tâm - Tài - Trí - Dũng Nghĩa là “Có tâm thì có đức; Có tài thì có tầm; Có trí thì

có lực; Có dũng thì có tiết”

Có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam:

Một là, tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực

và tính năng động của con người trong kinh doanh, công việc nâng cao tố chất của conngười là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp

Hai là, coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để

bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức

Ba là, coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp,

tạo ra không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằmcống hiến sức lực, trí tuệ cho doanh nghiệp

Bốn là, coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh

thần trách nhiệm của tất cả các thành viên doanh nghiệp

Ở Việt Nam, văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp nhà nước vẫn cònnhững hạn chế nhất định, do được xây dựng trên nền tảng và thói quen sản xuất nhỏ,mệnh lệnh hành chính, cơ chế xin cho, thói quen làm việc không có kế hoạch, khôngkiểm soát; chưa có thói quen đánh giá kết quả, chất lượng và hiệu quả công việc bằngcác chỉ số, chỉ tiêu đã xác định mà thường là chung chung, đại khái, cảm tính, một bộphận cán bộ quản lý năng lực hạn chế, thiếu chuyên môn, thiếu kỹ năng quản trị, cònthói quen cầm tay, chỉ việc; thiếu tư duy và tầm nhìn chiến lược, thiếu tính chuyênnghiệp nên không thể đánh giá, đo lường được rủi ro trong các mối quan hệ, hành xửtrong doang nghiệp; không thiết lập được mối quan hệ và hợp tác thực chất, bền vững

mà chỉ dừng ở mức phong trào, hình thức thậm chí là để phục vụ mục đích cá nhân

Văn hóa doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan từnhững quán tình của nền kinh tế bao cấp VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong

sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu

tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì khó có thểđứng vững và tồn tại được Một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóadoanh nghiệp ở Việt Nam FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng và họ đã đo đếm dược

Trang 36

hiệu quả của phát triển doanh nghiệp Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chứ nóichung và VHDN nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn

1.5 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Dựa vào tình hình văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam và tình hình xây dựng vănhóa doanh nghiệp và thực trạng về sự cam kết gắn bó với tổ chức tại Công ty Cổ phầnTập đoàn Hoành Sơn đề tài của tôi thực hiện dựa trên cơ lý thuyết của Recardo &Jolly(1997)

Theo Recardo & Jolly thì đã xác định được tám khía cạnh trong văn hóa công typhù hợp đặc tính ưu tú của doanh nghiệp bao gồm: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo vàphát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả của việc ra quyết định, chấp nhận rủi

ro bởi sự sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, sựcông bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Nghiên cứu được mô hình hóa nhưsau:

Trang 37

Hình 1: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự

cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóadoanh nghiệp với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Với mô hình nghiêncứu như trên, các giả thuyết khi tiến hành nghiên cứu như sau:

H1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổchức của nhân viên

H2: Đào tạo và Phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chứccủa nhân viên

H3: Phần thưởng và Sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bóvới tổ chức của nhân viên

H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên

H5: Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến sựcam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

H6: Định hướng về Kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên

H7: Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của

Hiệu quả của việc raquyết định

Làm việc nhóm

Sự công bằng và nhấtquán trông chính sáchquản trị

Định hướng về kế hoạchtương lai

Phần thưởng và sự côngnhận

Đào tạo và phát triển

Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Giao tiếp trong tổ chức Chấp nhận rủi ro bởi sự

sáng tạo và cải tiến

Trang 38

nhân viên

H8: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cựcđến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

1.6 Xây dựng và điều chỉnh thang đo

Từ mô hình đề nghị Hình 1, các nhân tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, tác giả đề nghị các biến quan sát đểxác

định, đánh giá các nhân tố như Bảng 1.

Bảng 1: Các biến quan sát đánh giá văn hóa doanh nghiệp tác động đến sựcam

kết gắn bó với tổ chức Nhân tố Các tiêu chí đánh giá

1 Giao tiếp trong tổ chức Những thay đổi các chính sách được thông báo đầy đủ,

rõ ràng

Đầy đủ thông tin để thực hiện công việc

Cấp trên luôn hướng dẫn việc giải quyết công việc.Giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích

2 Đào tạo và phát triển Tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của

công việc

Huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiệntốt công việc

Biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp

3 Phần thưởng và sự thừa nhận

Nhận được sự phản hồi từ cấp trên

Nhận được lời khen ngợi và sự công nhận của cấp trên.Tiền thưởng xứng với kết quả đóng góp

Hiểu rõ về các khoản tiền thưởng

4 Hiệu quả ra quyết định Thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất

Tham gia vào việc ra quyết định quan trọng

Quyết định đúng đắn mang lại lợi ích cho công ty

Lấy ý kiến phản hồi của anh/chị trước khi ra các quyếtđịnh quan trọng

5 Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến

Khuyến khích học sai lầm trong sáng tạo để rút kinhnghiệm

Đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên

Khuyến khích thực hiện công việc theo một phươngpháp khác so với trước đây mọi người hay thường làm.Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc cáchình thức khác

Trang 39

6 Định hướng về kế hoạch tương lai

Có chiến lược phát triển trong tương lai rõ rang

Chia sẻ thông tin về các mục tiêu của công ty

Hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty

Các nhà quản trị trong công ty luôn hoạch định trướcnhững thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh

7 Làm việc nhóm Thích làm việc với mọi người trong bộ phận

Sẵn sàng hợp tác với nhau và làm việc như một đội.Nhận được sự hợp tác của các phòng ban

Làm việc nhóm luôn được khuyến khích và thực hiện

8 Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị trong chính sách quản trị

Các chính sách thăng tiến, khen thưởng công bằng.Không có sự thiên vị trọng việc xét nâng lương haythăng chức

Tiền lương và phân phối thu nhập công bằng

Nhất quán khi thực hiện các chính sách liên quan đếnnhân viên

Sự cam kết gắn bó với tổ chức

Sẵn sàng đặt mọi nỗ lực để giúp cho tổ chức thành công.Trung thành với tổ chức

Chấp nhận mọi sự phân công công việc để có thể tiếptục làm việc trong tổ chức

Vui mừng khi chọn công ty để làm việc

Tự hào là nhân viên trong công ty

Quan tâm về số phận của tổ chức

1.6.1 Nghiên cứu định tính: Với cán bộ công nhân viên của công ty

Để thang đo có thể mang tính toàn diện hơn, tác giả nghiên cứu định tính thôngqua hình thức thảo luận để khám phá các yếu tố bằng phương pháp Brain Storming với

10 nhân viên làm việc lâu năm ở công ty

Dựa vào kết quả những nội dung thu thập được từ câu hỏi “Yếu tố nào ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của anh/chị đối với công ty” để điều chỉnh và bổ sung

thang đo

1.6.2 Nghiên cứu định lượng

Tác giả sử dụng thang đo Likert năm mức độ để đo lường sự cam kết gắn bó củanhân viên dưới tác động của văn hóa doanh nghiệp với các nhân tố đề nghị theo môhình ban đầu Mục đích sử dụng thang đo Likert mức độ năm và tác giả dùng câu hỏiđóng để luôn có câu trả lời trong việc thu thập thông tin cần nghiên cứu

Trang 40

Bảng 2: Xây dựng thang đo nghiên cứu

Thông tin ý kiến của nhân viên về các khía cạnh văn hóa công ty

1 Giao tiếp trong tổ chức

2 Đào tạo và phát triển

3 Phần thưởng và sự thừa nhận

4 Hiệu quả việc ra quyết định

5 Chấp nhận rủi ro bởi sự sáng tạo vàcải tiến

6 Định hướng về kế hoạch tương lai

2 Trung thành với tổ chức

3 Chấp nhận mọi sự phân công công

4 Vui mừng khi chọn công ty để làmviệc

5 Tự hào là nhân viên trong công ty

6 Quan tâm về số phận của tổ chức

Định dạng
Số trang	131
Dung lượng	1,13 MB