Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Ban Quản lý dự án công trình giao thông 2

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Ban Quản lý dự án công trình giao thông 2 MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài: “Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của cá

Trang 1

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Ban Quản lý dự

án công trình giao thông 2

MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài:

“Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của cách mạng, gắn liền với vận mệnh của Đảng, của đất nước và của các chế độ, là cái gốc của mọi công việc là khâu then chốt trong công tác xây dựng đảng” ( Nghị quyết số 03/NĐ-TU ngày 25 tháng 04 năm 1998 của Ban chấp hành đảng bộ tỉnh Vĩnh Phúc)

Trong thời kỳ đổi mới, đội ngũ cán bộ Ban Quản lý dự án công trình giao thông 2- Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc có bước phát triển và trưởng thành xây dựng đội ngũ cán bộ có những phẩm chất sau:

+ Đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong hệ thống chính trị có quan điểm vững vàng

đã chủ động, năng động trong công việc được giao;

+ Đội ngũ tri thức đa số nêu cao tinh thần trách nhiệm có tâm huyết với công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới Đội ngũ cán bộ có tư duy đổi mới tìm cách vượt qua khó khăn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Từ khi thành lập năm 1997 Ban quản lý dự án công trình giao thông 2, cán

bộ Ban còn thiếu, nhiều cán bộ còn mới trong công việc được giao Do nhận thức được tầm qu

sắp xếp cán bộ phù hợp, đảm bảo yêu cầu nhiệm vụ đề ra

Từ những thực tế về quản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án công

trình giao thông 2 em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Ban quản lý dự án công trình giao thông 2” nhằm có những

biện pháp quản lý tốt nguồn nhân lực

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Mục tiêu nghiên cứu chung: Xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Ban Quản lý dự án công trình giao thông 2

- Mục tiêu cụ thể:

Trang 2

2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân

- Chương 1: Lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự

án công trình giao thông 2

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Ban quản lý dự án công trình giao thông 2

Trang 3

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

“Nguồn Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường Đại học kinh tế Quốc Dân- Năm 2007”

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ

Trang 4

chức lẫn nhân viên “ Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực –2015- PGS.TS Trần Kim Dung”

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu các công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.1.2.Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng

cao tính hiệu quản của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực, kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

“Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực –2015- PGS.TS Trần Kim Dung”

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động

Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực được phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân lực

- Nhóm chức năng duy trì nhân lực

1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực

Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh

Trang 5

doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng này thường có

các hoạt động như: dự báo, hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Chức năng đào tạo phát triển nhân lực

Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được phát triển tối đa

các năng lực cá nhân

Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và

cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3.Chức năng duy trì nhân lực

Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say

trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến

kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Trang 6

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh

nghiệp

1.3 Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.3.1 Công tác k ế hoạch hóa nguồn nhân lực

* Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch hóa nguồn nhân

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Gồm ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra ( Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức từ đó lựa chọn giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các mức hao phí lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn tính toán định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảm cho sản xuất trong doanh nghiệp được tiến hành bình thường và tiết kiệm tối ưu

Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu nhân lực trong thời gian tới

Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao

Trang 7

* Phân tích , thiết kế công việc và xác định nhu cầu nhân lực

*Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

* Các yếu tố cần xác định

Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm

vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện

Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên

quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện

Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật

chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn

Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc

* Các phương pháp thiết kế

Thiết kế công việc theo cá nhân; theo nhóm

Luân chuyển công việc: người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau

Làm giàu công việc: làm giàu thêm nội dung bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc

Thiết kế công việc theo dây chuyền

Phương pháp truyền thống: Xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện

ở các tổ chức khác nhau

Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động; tiêu chuẩn hóa công việc và cách thức thực hiện công việc để mọi người đều có thể thực hiện công việc đó theo đúng yêu cầu của sản xuất

Trang 8

Mở rộng công việc: tăng thêm số lượng và các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc

công việc

Mặc dù thiết kế công việc ảnh hưởng tới hầu hết các mặt của công tác quản lý nhân lực, phòng quản lý nhân lực luôn luôn giữ một vai trò gián tiếp trong việc thiết

kế và thiết kế lại các công việc trong doanh nghiệp như nghiên cứu phát hiện vấn đề

và nhu cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc tại các bộ phận

*Phân tích cô ng việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ ra bản chất của từng

công việc

Lợi ích của việc phân tích công việc

• Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc

• Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân lực phù hợp

• Đánh giá kết quả thực hiện công việc

• Xây dựng chương trình đào tạo thích hợp

• Giảm thiểu chi phí, rủi ro

Trang 9

mô tả chi tiết vị trí công việc, chức năng nhiệm vụ cần thực hiện,

Nội dung của một bản mô tả công việc gồm

- Phần xác định công việc

- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc

- Các điều kiện thực hiện

Bản tiêu chuẩn công việc: đưa ra tiêu chí về số lượng và chất lượng, nhằm đánh giá hiệu quả công việc và trả thù lao cho nhân viên

Phương pháp phân tích và xác định nhu cầu nhân lực

Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình này được thực hiện theo các bước:

, khen

ng nhân viên công việc

Trang 10

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Nội dung các bước được thực hiện như sau:

* Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình đang ở đâu? Đang làm gì? Định hướng chiến lược phát triển? Qua đó nhà quản trị cũng sẽ hiểu được nhân lực của mình ra sao? Đội ngũ nhân lực của mình có những ai? Chất lượng? Thừa, thiếu những gì? Cộng với sự hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nhân lực như thế nào?

* Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nhân lực của doanh nghiệp Qua đó nhà quản trị

sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung gì? Để làm tốt bước này nhà quản trị cần hiểu rõ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa

có tính chất quá trình

Về phương diện hệ thống quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố

- Nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các

bộ phận

Trang 11

- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng.,v.v

Về phương diện quá trình quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân tích này đòi hỏi phải đặt ra các yếu tố hệ thống và các quá trình hoạt động vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hoá, tinh thần trong doanh nghiệp Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, ý thức thực hiện kỷ luật lao động.v.v

* Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể làm cơ sở tiến hành xác định nhu cầu nhân lực

*Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực

Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân lực

Nhóm các phương pháp định lượng gồm: phương pháp phân tích xu hướng (phương pháp này kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung; phương pháp phân tích tương quan ( phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.); phương pháp hồi qui (phương pháp này có ưu điểm là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng phương pháp này tương đối phức tạp.); sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên (phương pháp này dựa trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, theo phương pháp tối đa, tối thiểu và phương pháp khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn

Trang 12

trên máy tính giúp cho doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên trong tương lai)

*Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình,

kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp, điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực hiện các chương trình tuyển sinh đào tạo để tuyển chọn những học viên suất xắc nhất cho doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đạo tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi ?

Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công việc Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chương trình, khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo, huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự, nguồn kinh phí cho đào tạo, dự tính hiệu quả đào tạo, chế độ lương bổng, đãi ngộ nên sửa đổi,

bổ sung gì

Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi

xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:

Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có)

Trang 13

* Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhâ n lực

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất nhân lực của mình Cũng như phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực khác như: đào tạo và phát triển, trả

công, động viên, khuyến khích tại nơi làm việc…

Cụ thể, các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm có:

- Đào tạo, tái đào tạo

- Đề bạt nội bộ

- Tuyển từ bên ngoài

- Sử dụng lao động không thường xuyên

- Sử dung lao động vệ tinh

- Thực hiện chế độ làm thêm giờ

Các biện pháp được áp dụng để giải quyết tình trạng cung vượt cầu trong các doanh nghiệp là:

- Cho nghỉ việc Nghỉ việc có hai loại: tạm thời và vĩnh viễn Nghỉ việc tạm thời xảy ra khi khối lượng công việc giảm xuống, không đảm bảo có đủ việc cho mọi nhân viên; ngay khi khối lượng công việc trở lại bình thường, nhân viên sẽ được gọi lại làm việc Hình thức này thường xảy ra trong doanh nghiệp làm việc có

tính chất chu kỳ, thời vụ

- Nghỉ không ăn lương: Đây là một trong những biện pháp làm giảm chi phí lao động, thường áp dụng đối với những nhân viên không có khó khăn về tài chính

và cần có thời gian để giải quyết các công việc cá nhân Ngoài ra, những nhân viên

có các kỹ năng hoặc thực hiện những công việc không có triển vọng tốt ở doanh nghiệp trong tương lai có thể nghỉ để đi học văn hoá, ngoại ngữ, học thêm một nghề mới, đi tìm việc khác hoặc tự kinh doanh

- Cho thuê: Đưa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ chức khác như đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện vẫn giữ tên

họ trong sổ lương của doanh nghiệp

Trang 14

- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc: Để tránh cho nhân viên khỏi bị nghỉ việc khi khối lượng công việc giảm xuống, lãnh đạo hoặc nhân viên trong doanh nghiệp có thể thoả thuận để giảm bớt giờ làm việc hoặc hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc

- Nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng đối với những nhân viên còn hai, ba năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu, đặc biệt là đối với đội ngũ quản trị gia cấp cao

- Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống Khi có nhân viên rời bỏ vị trí công việc vì bất kể lý do gì như nghỉ hưu, bỏ việc, thuyên chuyển công tác doanh nghiệp sẽ không bổ sung nhân viên mới cho vị trí công việc đó nữa Hình thức này chỉ áp dụng đối với các công việc sẽ không cần cần thiết cho doanh nghiệp nữa

* Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện Các đánh giá định lượng thường

có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

1.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc

Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

* Nguồn bên trong

Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh

Trang 15

- Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự góp ý, giới thiệu của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau, phương pháp này cụ thể tìm thấy người thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển

- Phương pháp 3: (lưu trữ kỹ năng): Phương pháp này được sử dụng khi doanh nghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thiết,

cán bộ quản lý có thể tìm ngay được những người phù hợp đề bạt cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển

+ Ưu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ năng lực, phẩm chất của từng người lao động

Người lao động được tuyển chọn đó quen thuộc và nhanh chóng thích ứng với

công việc hơn Giúp doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo, định hướng được công việc ngay từ đầu

Sau một thời gian tham gia công tác, người tham gia lao động được trả công bằng sự thăng tiến trong công việc, điều đó khuyến khích để họ làm việc ngày càng hiệu quả hơn

+ Nhược điểm: Không tận dụng được tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ người lao động từ bên ngoài doanh nghiệp Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của một vài bộ phận trong doanh nghiệp Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có

*Nguồn từ bên ngoài

Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua các phương pháp sau:

Trang 16

- Phương pháp 1: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung học dạy nghề để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc

- Phương pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những người trong đơn vị

- Phương pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên + Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp

+ Nhược điểm: Chi phí rất tốn kém Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm người, chi phí cho quá trình đào tạo và hội nhập thường lớn

*Các bước tuyển dụng nhân lực

Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Bước này cần đưa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ

- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ

- Số lượng lao động cần tuyển mộ

- Yêu cầu đối với các ứng viên ( tuỳ theo từng công việc mà đưa ra các yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…)

Điều kiện làm việc, các khoản lương , chế độ đãi ngộ đối với người lao động của doanh nghiệp

Bước 2: Quá trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên

Quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ

sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc

- Tiếp xúc sơ bộ ( phỏng vấn ban đầu) Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó

Trang 17

Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc

Trắc nghiệm tuyển chọn

Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện

sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy và các phán đoán nhanh của các ứng viện

Trắc nghiệm tâm lý sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển chọn

Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của người ứng cử viên.Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên

Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sử dụng từ khá lâu Nó bổ sung cho các công tác trên nó cho phép người cán bộ tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được

Phỏng vấn tự do: không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích người tuyển chọn đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp

+ Theo tính chất phỏng vấn : Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng thẳng

Trang 18

Phỏng vấn tình huống : người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc

Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng, đánh giá

độ nhạy cảm về mặt tâm lý, Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc

Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ

Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác

sỹ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển

Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tương lai

Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng cử viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn ( Sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc) Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối Những việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt

Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

Bố trí người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý Vì việc

bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì người lao động chỉ hoàn

Trang 19

thành tốt công việc phù hợp với khả nặng của mình Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được mà còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí

họ và công việc thích hợp nhất để vừa mang lại hiệu quả lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lượng cho người lao động hợp lý, có chế độ thưởng phạt phù hợp Căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản lý đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

1.3.3.1 Xác định nhu cầu cần đào tạo

* Phân tích nhu cầu đào tạo

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt các công việc ?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc ?

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

*Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo thường áp dụng theo các phương pháp sau:

Phương pháp trực tiếp

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc,

cơ cấu tổ chức doanh nghiệp từng bộ phận, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của

Trang 20

toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác

* Xác định nhu cầu tuyển sinh

Sau khi xác định được nhu cầu cán bộ cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo

sẽ xác định theo công thức:

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có - Số hiện có + Nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác… Nhu cầu thay thế thường được xác đinh theo số thống kê hàng năm

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức:

Nhu cầu đào tạo Nhu c ầu tuyển sinh đào tạo = -

1 - % rơi rớt trong đào tạo

* Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia

Các doanh nghiệp có tính chất đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại Khi đó, trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn Những quản trị gia hoặc nhân viên có đầy đủ phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm Những quản trị gia hiện đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc không có khả năng thăng tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại Riêng đội ngũ các quản trị gia đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng

Trang 21

mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của doanh nghiệp

1.3.3.2 Lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham

dự các khoá đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ sảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Phần này sẽ được trình bầy các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghiệp

1.3.3.3.Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực

* Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có

Trang 22

Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc

Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…

Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau

chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

+ Nhược điểm

Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ khiến học viên khó tiếp thu Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại

Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

Luân phiên thay đổi công việc

Ưu điểm của luân phiên thay đổi công việc

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và

có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

* Đào tạo ngoài nơi làm việc

Trang 23

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây

Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy

ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn

đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được cách tiếp cận quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong doanh nghiệp

+ Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống

Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định

Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn

Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý:

- Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của doanh nghiệp Điều này làm học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công tác

- Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp

- Trò chơi quản trị

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường đại phương

+Ưu điểm của trò chơi quản trị:

Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

Trang 24

Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

+ Nhược điểm chủ yếu:

Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều

phương án thực hiện sáng tạo khác nhau

Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định…

Đề tài của hội thảo có thế là:

- Quản trị học

- Quản trị nguồn nhân lực

- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo

- Quản trị marketing

- Quản trị dự án

- Quản trị tài chính

- Nghiên cứu và phát triển công nghệ…

*.Chương trình liên hệ với các trường đại học

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…

Trang 25

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học,… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần

Phương pháp nhập vai

Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Ví dụ, học viên sẽ phải nhập vai một vị giám đốc, ra lệnh kỷ luật một nhân viên, vốn là nhân viên xuất sắc của doanh nghiệp, do buồn chuyện gia đình, đã uống rượu say, đã gây gổ với một khách hàng lớn, gây hậu quả nghiêm trọng hoặc phải nhập vai một vị Giám đốc, phải đọc lời diễn văn nhậm chức Việc thực hiện các bài nhập vai thường gây

ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiêu kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác Để học viên cảm thấy không

bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện

1.3.4 Công tác b ố trí nhân lực và đánh giá thực hiện công việc

Bố trí người lạo động vào vị trí, công việc phù hợp với khả năng của người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản trị Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quản làm việc của người lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt được công việc phù hợp với khả năng của mình Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng hóp cho sự phát triển của doanh nghiệp Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cả doanh nhiệp Do vậy, nhà quản trị giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lạo động, bố trí họ vào công việc thích hợp

Trang 26

nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho Doanh

sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao Ngoài

ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này Đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc sẽ giúp cho việc trả công cho người lao động hợp lý Xác định đúng chế độ thưởng, phạt phù hợp Thêm vào đó, căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản trị đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực để nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lương thành tích cá nhân thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân

viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hóa tốt đẹp trên cơ

sở công băng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo

Hệ thống đánh giá: Chính là các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng người lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các

+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp

+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

Trang 27

+ Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Các phương pháp đánh giá

Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp Các thang điểm này để chám cho các tiêu thức

Căn cứ vào đánh giá, nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của từng người Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có khả năng sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc tay chân không cần đầu tư suy nghĩ nhiều Còn đối với những người có trình độ, có khả năng tư duy tốt nên bố trị cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho doanh nhiệp Số còn lại là những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì công ty nên có

kế hoạch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao + Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ thống số, do đó nó có thể lượng hóa một cách chính xác kết quả của người lao động +Nhược điểm: rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất chung chung đối với tất cả công việc mà không phản ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể Nó là phương pháp có giá trị lịch sử (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc)

Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các

sự kiện quan trọng, cả tích cực và tiêu cực Sau đó việc đánh giá được tiến hành trên

cơ sở ghi chép đó người ta lập ra bảngvà ghi rõ ngày tháng xảy ra các hành động đó + Ưu điểm: cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì thế hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động

+ Nhược điểm: tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên Nhưng gây tâm

lý tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xẩy ra thường xuyên

Trang 28

Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tưởng thuật Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh, điểm yêu cảu người lao động thông qua bản tự tường thuật

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện

+ Nhược điểm: người lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của mình

Phương pháp 4:Phương pháp quản lý theo mục tiêu:

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thỏa thuận về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện + Ưu điểm: Đây là phương pháp duy nhất có sự tham gia của người lao động

Do vậy, làm họ thấy tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu Củng cố mối quan

hệ giữa nhà quản trị với người lao động

+ Nhược điểm: Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn trong khi

đó, người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lượng hóa được

1.3.5.Công tác lương thưởng và đãi ngộ

- Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi thực hiện công tác này nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật

- Để thu hút nhân viên thông thường các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và các mức lương thưởng thích hợp

Trang 29

- Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi lao động nhận thấy doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế

và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, mầu da, nguồn gốc gia đình

mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

- Để kính thích, động viên lao động có hiệu quả thì việc sử dụng các yếu tố trong thu nhập như: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp hay khả năng được đề bạt vào vị trí cao hơn sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao đông thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của

họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp đẻ cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của họ không được đáp ứng xứng đáng họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

- Để đáp ứng các yêu cầu của luật pháp liên quan đến việc trả công lao động, các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vần đề sau:

+ Quy định về lương tối thiểu

+ Quy định về thời gian và điều kiện lao động

+ Quy định về lao động trẻ em

+ Các khoản phụ cấp trong lương

+ Các quy định về phúc lợi xã hội như BHXH, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động,

Trang 30

1.4 C ác yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

- Về kinh tế sự thay đổi nhanh chóng ở phạm vị lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro Hơn nữa toàn cầu hoá cũng làm cho các doanh nghiệp cạnh tranh thêm quyết liệt, các doanh nghiệp phải cạnh tranh với các Công ty cả trong và ngoài nước

- Về chính trị hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

- Về xã hội sự phát triển mạnh mẽ của Internet tạo ra nhiều cơ hội giao lưu, tiếp xúc dẫn tới việc phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống Hơn nữa việc thiếu lao động lành nghề sẽ gây ra khó khăn lớn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển nhân viên, đặc biệc là các chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi

hoặc công nhân kỹ thuật lành nghề

- Về định hướng phát triển ngành, trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế thị trường khiến cho doanh nghiệp đua nhau phát triển đa ngành, đa nghề khiến cho nguồn nhân lực có trình độ đã khan hiếm càng khan hiếm hơn

1.4.2.Các yếu tố bên trong

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm:

- Đặc thù hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp;

- Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Về định hướng phát triển của doanh nghiệp mặc dù phải phụ thuộc rất nhiều vào định hướng của ngành nhưng trong ngắn hạn doanh nghiệp phải xây dựng được các mục tiêu phát triển cụ thể và qua đó dần khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành, phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Tài chính của doanh nghiệp;

- Văn hóa doanh nghiệp

Đây là các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp đôi khi nó cũng là hệ quả của các

áp lực từ môi trường bên ngoài như: nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường

Trang 31

sáng tạo cho nguồn nhân lực; tái cấu trúc doanh nghiệp, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển hình thức mở rộng liên kết, thu hút thêm các vệ tinh ; thực hiện các biện phát nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân quyền và tổ chức nhóm tự quản; phát triển văn hoá tổ chức , đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi của môi trường và các giá trị của doanh nghiệp; áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp

Hiện trạng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ nó quyết định rất nhiều đền sự phát triển của doanh nghiệp Nó phản ánh lên mối quan

hệ giữa các cá nhân đến các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ

và quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyết định về:

+ Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

+ Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

+ Nâng cao năng suất lao động

+ Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

+ Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu

tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc

Kết luận chương 1:

Trong chương 1 luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực cũng như hệ thống hóa các khái niệm cơ bản; nội dung quản trị nguồn nhân lực với các công tác như lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực, thu hút, tuyển dụng đào tạo nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí nhân lực và đánh giá thực hiện công việc và công tác lương bổng đãi ngộ Cũng trong chương này luận văn đã đưa ra các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Đây là khung

lý thuyết cơ bản để phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban trong chương tiếp theo

Trang 32

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 2

2.1 Vài nét khái quát về Ban

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ban

- Tên tiếng Việt: Ban Quản lý dự án công trình giao thông 2

- Địa chỉ: Số 9 – Mê Linh – Vĩnh Yên – Vĩnh Phúc

- Văn bản pháp lý thành lập Ban:

+ Quyết định số 103/QĐ-UBND ngày 25/01/1997 của UBND tỉnh Vĩnh Phúc ngày về việc thành lập Ban Điều hành quản lý dự án công trình giao thông

+ Quyết định số 150/QĐ-SGTVT ngày 28/02/2007 của Sở GTVT Vĩnh Phúc

về việc đổi tên Ban Điều hành quản lý dự án công trình giao thông thành Ban Quản

lý dự án công trình giao thông 2

Về quá trình hình thành và phát triển của Ban:

Tiền thân của Ban là Ban Điều hành quản lý dự án công trình giao thông tỉnh Vĩnh Phú cũ

L,

thực hiện hàng trăm dự án ( chi tiết có phụ lục 1 kèm theo)

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Ban

* Chức năng: là cơ quan đại diện cho Chủ đầu tư thực hiện việc điều hành và quản lý các dự án xây dựng công trình giao thông

*.Nhiệm vụ:

- Thực hiện các thủ tục Giải phóng mặt bằng, giao nhận đất, chuẩn bị mặt bằng xây dựng và các công việc khác phục vụ cho việc xây dựng công trình

Trang 33

- Ký kết hợp đồng với các tổ chức tư vấn để thực hiện nhiệm vụ của dự án Chuẩn bị hồ sơ thiết kế, dự toán, tổng dự toán xây dựng công trình để Chủ đầu tư tổ chức thẩm định, phê duyệt theo quy định hoặc trình cấp có thẩm quyền phê duyệt

- Lập hồ sơ mời thầu, tổ chức lựa chọn nhà thầu

- Đàm phán, ký kết hợp đồng xây dựng với nhà thầu để triển khai thực hiện dự

- Nghiệm thu, bàn giao công trình đưa vào khai thác sử dụng

- Lập báo cáo thực hiện vốn đầu tư hàng năm, báo cáo quyết toán khi dự án hoàn thành đưa vào khai thác, sử dụng

- Thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn khác khi Chủ đầu tư giao

:

Ban lãnh đạo gồm: 01 Giám đốc và 03 Phó Giám đốc

Các phòng chuyên môn, nghiệp vụ gồm:

Phòng Kế hoạch – Tổng hợp

Phòng Giải phóng mặt bằng – Quản lý dự án

Phòng Tài chính – Kế toán

Trang 34

* Nhiệm vụ và hoạt động của phòng Kế hoạch – Tổng hợp

- Thực hiện các thủ tục liên quan đến công tác chuẩn bị đầu tư các dự án Chủ đầu tư được giao, đảm bảo đúng quy định và tiến độ yêu cầu, lựa chọn nhà thầu, soạn thảo hợp đồng, thanh lý hợp đồng, các thủ tục trong quá trình thực hiện hợp đồng

- Theo dõi, quản lý công tác kế hoạch nhân sự của Ban, tiến độ thi công công trình

Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Phòng Tài chính – Kế toán

Bộ phận Kế toán – Tài vụ

Bộ phận Thanh, quyết toán

Tổ 1

Tổ 2

Tổ 3

Trang 35

- Quản lý hồ sơ cán bộ nhân viên, hồ sơ pháp lý dự án, hồ sơ dự án, thiết kế bản vẽ thi công, hồ sơ hoàn công của công trình, hạng mục công trình, tài sản trang thiết bị, phương tiện làm việc của Ban đúng quy định

- Thực hiện công tác tạp vụ in ấn, cung cấp vật tư, thiết bị văn phòng, mua sắm theo đúng quy định

- Theo dõi tổng hợp các hoạt động của Ban, tham mưu, đề xuất các kiến nghị giúp lãnh đạo Ban chỉ đạo kịp thời nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

- Quản lý và điều hành dự án ( khi được giao) đảm bảo về chất lượng, khối lượng, tiến độ, chi phí xây dựng, đảm bảo án toàn giao thông và vệ sinh môi trường

- Phối hợp với các phòng GPMB-QLDA, phòng TC-KT thực hiện thanh toán, quyết toán vốn đầu tư xây dựng các công trình, hạng mục công trình

( Nguồn: Trích trong quy chế hoạt động của Ban)

* Nhiệm vụ và hoạt động của phòng GPMB – QLDA

- Lập, trình kế hoạch thực hiện công tác bồi thường GPMB, hỗ trợ TĐC và các thủ tục liên quan theo đúng quy định

- Phối hợp với Hội đồng bồi thường GPMB các huyện, thị thực hiện việc kiểm

kê, thu hồi đất, tổ chức chi trả tiền bồi thường GPMB, quản lý lưu giữ chứng từ trả tiền, làm hoàn ứng, quyết toán phần chi trả bồi thường các công trình, hạng mục công trình theo quy định hiện hành

- Chịu trách nhiệm về số liệu tính toán, thủ tục chứng từ liên quan đến việc bồi thường GPMB theo thẩm quyền

- Quản lý và điều hành các dự án được giao đảm bảo về chất lượng, khối lượng, tiến độ, chi phí xây dựng, đảm bảo an toàn giao thông và vệ sinh môi trường

- Phối hợp với các bên liên quan giải quyết các vướng mắc phát sinh trong quá trình thi công, bồi thường GPMB theo thẩm quyền

- Tham mưu giúp lãnh đạo soạn thảo các văn bản chỉ đạo, điều hành tổ chức họp, kiểm tra soát xét hồ sơ thiết kế, tổ chức nghiệm thu, đánh giá chất lượng, tiến

độ công trình để có biện pháp chỉ đạo

Trang 36

* Nhiệm vụ và hoạt động của phòng Tài chính – Kế toán

- Thực hiện công tác quản lý tài chính lập và trình duyệt dự toán, quyết toán

chi phí hoạt động của Ban

- Thanh toán, kinh phí cho các tổ chức tư vấn, nhà thầu xây lắp và các đơn vị

liên quan theo tiến độ hợp đồng hoặc theo biên bản nghiệm thu

- Thực hiện các công tác trích nộp và kinh phí công đoàn theo quy định

- Lập báo cáo thực hiện kế hoạch giải ngân theo tháng, quý gửi các cơ quan

liên quan công tác quyết toán tài chính của Ban, kinh phí hội động bồi thường

GPMB theo quy định

- Chịu trách nhiệm về công tác văn thư, bảo mật, lưu trữ công văn, quản lý con

dấu, theo đúng quy định

- Phối hợp với các phòng GPMB-QLDA, thực hiện thanh toán, quyết toán vốn

đầu tư xây dựng các công trình, hạng mục công trình

2.1.4 Kết quả thực hiện sản xuất của Ban:

Thực trạng của Ban là quản lý dự án nên việc thực hiện sản xuất của Ban kết

quả đạt được là quản lý sản lượng xây dựng trong năm

Chỉ tiêu kinh tế vị tính Đơn

Bảng 2.1: Báo cáo sản lượng xây dựng 2011-2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011-2015 của Ban)

Qua bảng số liệu trên cho thấy rằng sản lượng xây dựng dở dang hàng năm

Trang 37

2015 đã quyết toán khối lượng được 2.831.601 triệu đồng để bàn giao công trình vào sử dụng

2.2 Thực trạng nhân sự hiện nay của Ban

*.Về cơ cấu theo trình độ được thể hiện như sau:

Đơn vị tính: người

Diễn giải

Số lượng % lượng Số % lượng Số % lượng Số % lượng Số % Tổng số

Trang 38

Bi ểu đồ 2.1: Trình độ lao đông năm 2015

Trình độ đại học

Trình độ cao đẳng

trình độ Trung cấp

Trang 39

không cao lắm

độ tuổi từ 31-45 tuổi chiếm 83,5% Hiện nay, đặc điểm lao động theo độ tuổi của Ban có biểu hiện tốt vì phần lớn lao động nằm ở độ

Trình độ học vấn của nhân viên Ban ở mức khá cao Số lượng nhân viên có trình độ học vấn từ lớp 12/12 là 73 người Ban đã và đang xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, nhiều lứa tuổi, tỷ lệ lao động nam chiếm chủ yếu 83,5%

* Cơ cấu theo thâm niên công tác:

2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực:

2.3.1 Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Công tác kế hoạch hoá ở Ban đang thực hiện như sau:

Trang 40

Hằng năm cứ vào tháng 12, Ban dựa vào chỉ tiêu vốn được giao để tiến hành đánh giá cán bộ đương nhiệm và giới thiệu các ứng viên tiềm năng vào các vị trí kế cận bằng hình thức bỏ phiếu kín Tiêu chuẩn của các vị trí được thông báo cho các cán bộ Ban

Qua hội nghị tổng kết, sau khi tổng hợp kết quả Ban sẽ có kết quả về năng lực cán bộ đương nhiệm và danh sách các ứng viên cần đào tạo, bồi dưỡng Danh sách này được Ban lập kế hoạch, thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, bồi dưỡng nguồn cán bộ quản lý kế cận Các chương trình đào tạo sẽ đảm bảo đáp ứng được đầy đủ các quy định chung của Nhà nước

Về công tác kế hoạch hoá cán bộ của Ban vẫn còn rất nhiều hạn chế là do công tác này bị ảnh hưởng bởi sự đánh giá của các thành viên tham gia hội nghị, các thành viên này có sự nhân thức rất khác nhau về chức năng cần quy hoạch do đó qua mỗi hội nghị số người được giới thiệu đưa vào danh sách quy hoạch thường chỉ

là những người có phiếu cao nhất Những người có số phiếu cao lại là những người

ở những vị trí quan trọng nhất định Qua đó nhận thấy việc thực hiện kế hoạch hoá cán bộ vẫn còn mang tính hình thức, người được đưa vào diện quy hoạch chưa có

sự cọ sát, chưa có chương trình hành động “ tranh cử” các điều kiện, tiêu chuẩn đề bạt hoặc thăng chức vụ chưa được cụ thể hoá Chỉ có phương hướng để xét đào tạo, bồi dưỡng cán bộ

2.3.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực:

-*.Quá trình thử việc bao gồm 2 bước:

+

Định dạng
Số trang	96
Dung lượng	1,26 MB