Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty xi măng nghi sơn, giai đoạn 2015 2019

Phương pháp nghiên cứu Áp dụng quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, thực hiện các phươngpháp sau: - Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu - Phương pháp phân tích dữ liệu - Phương

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất

kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trìnhđào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi.Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được tríchdẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Người cam đoan

Hà Quốc Tuấn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn:

Các Quý Thầy, Quý Cô và toàn thể cán bộ, giảng viên trong Khoa Quản trị Kinhdoanh, Đại học kinh tế Huế đã cho tôi cơ hội để tiếp thu những kiến thức bổ ích trong suốtthời gian tham dự chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh và tạo điều kiện thuận lợicho tôi hoàn thành bản luận văn này

PGS-TS Bùi Dũng Thể - Trưởng phòng KHCN-HTQT-ĐTSĐH - Đại học Kinh tếHuế đã dành nhiều thời gian và công sức, tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thựchiện luận văn này

Ban Lãnh đạo Tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, Công ty xi măngNghi Sơn, toàn thể CBCNV đặc biệt là các đồng nghiệp Kế toán và các bạn Phòng Kinhdoanh Công ty xi măng Nghi Sơn và các cơ quan, ban ngành đã cung cấp các số liệu vàđóng góp nhiều ý kiến quan trọng để giúp tôi thực hiện luận văn này

Mặc dù bản thân tôi đã hết sức cố gắng, nhưng nội dung luận văn khôngtránh khỏi sự thiếu sót, kính mong quý thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp góp ý, chỉdẫn thêm để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cám ơn!

Thanh hóa, ngày 18 tháng 3 năm 2015

Tác giả luận văn

Hà Quốc Tuấn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: Hà Quốc Tuấn

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh, Niên khoá: 2013 - 2015

Người hướng dẫn: PGS TS BÙI DŨNG THỂ

Tên đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN, GIAI ĐOẠN 2015-2019”

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơhội to lớn nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với các nguy cơ không nhỏ Do đó, đểtồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanhđúng đắn Và trong thực tế, các doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện đượccác chiến lược phù hợp đã dành được các lợi thế cạnh tranh để vững bước tiến lên

Vì vậy, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp có vai trò hếtsức quan trọng và được các doanh nghiệp ngày càng chú trọng, Công ty xi măngNghi Sơn cũng không nằm ngoài xu hướng đó

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xi măng Nghi sơn, giai đoạn 2015-2019” làm luận văn

Thạc sĩ cho mình, với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triểnkinh doanh của Công ty

2 Phương pháp nghiên cứu

Áp dụng quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, thực hiện các phươngpháp sau:

- Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu

- Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp thẩm định chiến lược

Quá trình này, sử dụng số liệu trong nội bộ của doanh nghiệp để phục vụ choviệc phân tích, so sánh, đánh giá, thẩm định để hoạch định ra các chiến lược kinhdoanh của Công ty xi măng Nghi Sơn, giai đoạn 2015-2019

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinhdoanh tại Công ty xi măng Nghi Sơn làm cơ sở khoa học cho đề tài

Phân tích và đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của ngành xi măng ViệtNam hiện nay và các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinhdoanh

Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của Công

ty xi măng Nghi Sơn, giai đoạn 2015-2019

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VICEM Tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam

R&D Nghiên cứu & Phát triển

mặt yếu và cơ hội

WT Weaknesses -Threat: Chiến lược cạnh tranh kết hợp các

mặt yếu và nguy cơ

SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threat: Ma trận

mặt mạnh-mặt yếu-cơ hội-nguy cơ của Công ty

AASC Công ty TNHH dịch vụ tư vấn Tài chính, Kế toán và

Kiểm toánErnt & Young Công ty Kiểm toán Ernt & Young

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH

Hình 1.1 Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược 25

Hình 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu 29

Hình 1.3: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên ngoài và bên trong 30

Hình 1.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter 36

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty xi măng Nghi Sơn 51

Biểu đồ 2.1: Sản lượng sản xuất xi măng giai đoạn 2010 - 2014 55

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANG MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng phân tích môi trường vĩ mô 34

Bảng 1 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 40

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 42

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 44

Bảng 1.4: Ma trận QSPM 45

Bảng 2.1 : Một số chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2011 đến 2013 57

Bảng số 2.2: Tình hình lao động của công ty làm việc tại công ty từ năm 2011 -2013 58

Bảng 2.3: Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế chính của Việt Nam 2015-2019 (%) 64

Bảng 2.4: Ưu đãi theo giấy phép đầu tư của Công ty xi măng Nghi Sơn 66

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 69

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty 79

Bảng 2.7: Ma trận SWOT 82

Bảng 2.8: Bảng lộ trình thực hiện một số chiến lược kinh doanh của XMNS 88

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn khoa học thạc sĩ kinh tế iii

Danh mục các từ viết tắt iv

Danh mục các sơ đồ, hình v

Dang mục các bảng vi

Mục lục vii

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

5 KẾT CẤU NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI 5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của khái niệm chiến lược kinh doanh [9] 6

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 9

1.1.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 10

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 21

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 21

1.2.2 Sự cần thiết và lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh 21

1.2.3 Căn cứ, yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh 23

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 27

1.3.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp và xác định mục tiêu kinh doanh 27

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 30

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (trên cơ sở mô hình PEST) 30

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 40

1.3.4 Mô hình SWOT và các phương pháp hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh 43

1.3.4.1 Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (ma trận SWOT) 43

1.3.5 Thẩm định phương án chiến lược đã lựa chọn 46

1.3.6 Xác định đúng các chính sách biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn 46

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN, GIAI ĐOẠN 2015-2019 48

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN 48

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 48

2.1.2 Sứ mệnh và định hướng chiến lược của Công ty xi măng Nghi Sơn 50

2.1.3 Sản phẩm, thị trường 52

2.1.4 Văn hóa Công ty 54

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN 55

2.2.1 Sản lượng 55

2.2.2 Tình hình tài chính của Công ty 56

2.2.3 Tình hình lao động của công ty 58

2.3 CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 60

2.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 60

2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh 61

2.4 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN, GIAI ĐOẠN 2015-2019 80

2.4.1 Quan điểm của Công ty trong giai đoạn 2015-2019 80

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.4.2 Mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể trong giai đoạn 2015-2019 81

2.4.3 Chiến lược kinh doanh cho Công ty xi măng Nghi Sơn giai đoạn 2015-2019 81

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN, GIAI ĐOẠN 2015-2019 89

3.1 ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY 89

3.2 TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NHẰM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÀI HẠN 89

3.3 XÂY DỰNG VÀ PHÁT HUY YẾU TỐ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 90

3.4 TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC THỊ TRƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH 91

3.5 CÁC GIẢI PHÁP KHÁC 92

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93

1 KẾT LUẬN 93

2 KIẾN NGHỊ 94

2.1 Đối với Nhà nước 94

2.2 Đối với công ty 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Công ty Xi măng Nghi Sơn là liên doanh giữa Tổng Công ty Công nghiệp Ximăng Việt Nam (VICEM) với hai tập đoàn lớn của Nhật bản là Taiheyo Xi măng(TCC) và Mitsubishi Vật liệu (MMC) được thành lập ngày 11/04/1995, ngay từ khi

ra đời Công ty xi măng Nghi Sơn đã xây dựng một chiến lược kinh doanh chungcho toàn bộ hoạt động SX-KD của mình Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanhđầy biến động và cạnh tranh khốc liệt hiện nay Yêu cầu bức thiết luôn được đặt ra

đó là Công ty phải xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợpvới từng giai đoạn phát triển Công ty xi măng Nghi Sơn cần xây dựng một chiếnlược đúng đắn, không đơn thuần chỉ là đề ra chương trình sản xuất kinh doanh màcòn củng cố thêm nữa mục tiêu trở thành một công ty có uy tín nhất ở Việt Nam,Phấn đấu là Nhà sản xuất và Phân phối Xi măng số 1 Việt Nam

Sau một thời gian tăng trưởng mạnh, bắt đầu từ năm 2010 trở đi, các doanhnghiệp xi măng Việt Nam đứng trước tình trạng: thị trường xi măng trong nướccung vượt cầu khoảng 5 triệu tấn mỗi năm (năm 2010 thừa 2 triệu tấn, từ năm 2011đến nay ước tính thừa 10 triệu tấn hàng năm), hàng loạt nhà máy chạy cầm chừng,

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thua lỗ, ngừng sản suất bởi chi phí tăng cao, việc thiếu than, thiếu điện buộc doanhnghiệp phải có những bước đi thích hợp thông qua chiến lược cụ thể Việc tiêu thụ

xi măng ngày càng trở nên khó khăn hơn trong điều kiện cạnh tranh gay gắt donhiều Nhà máy xi măng khác ra đời Giai đoạn 2015 đến 2019 là giai đoạn quantrọng của Công ty, khi cả 2 dây chuyền hoạt động sản xuất phấn đấu vượt kế hoạchtrên 100% so với công suất thiết kế, bằng việc tiết kiệm thời gian từ việc giảm sự cốdừng sản xuất, kế hoạch bảo sửa chữa bảo dưỡng được rút ngắn hơn, đưa tổng côngsuất của Nhà máy phấn đấu đạt 4.7 triệu tấn/năm (so với công suất thiết kế là 4.3triệu tấn/năm)

Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự kết hợp hài hoà giữa các yếu tố,các cơ hội bên trong, bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp…

Chính vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh trong cơ chế hiện nay mang

ý nghĩa hết sức quan trọng trong quản trị doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tế nêu trên tác giả chọn đề tài:“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xi măng Nghi sơn, giai đoạn 2015-2019” làm đề tài luận văn

thạc sĩ khoa học kinh tế của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, đánh giá những tác động của môi trường bên ngoài vàmôi trường bên trong công ty, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cũng như thời cơ vàthách thức của công ty trong giai đoạn hiện nay để xây dựng chiến lược kinh doanhcủa Công ty xi măng Nghi Sơn, giai đoạn 2015-2019

- Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty

xi măng Nghi Sơn, giai đoạn 2015-2019

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

* Đối tượng nghiên cứu

- Những lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

- Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và những tác động của môitrường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã được lựa chọn

- Về phạm vi không gian: Địa bàn các tỉnh phía Bắc (chủ yếu tập trung ở HảiPhòng, Thanh Hóa, Nghệ An)

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để đạt được mục đích của đề tài, trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sửdụng các câu hỏi và phương pháp sau:

4.1 Câu hỏi nghiên cứu

Một số câu hỏi sau cần phải đặt ra trong quá trình nghiên cứu để đưa ra đượcchiến lược SX-KD cho Công ty như sau:

- Những lý thuyết chiến lược kinh doanh nào phù hợp với nghành xi măngnói chung và Công ty xi măng Nghi Sơn nói riêng ?

- Thực trạng sản xuất và kinh doanh tại Công ty trong các năm trước đây là gì ?

- Công ty có điểm mạnh, điểm yếu gì? Công ty phải đối diện với thách thức

và có cơ hội gì trên thị trường?

- Những giải pháp chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2015-2019 củaCông ty xi măng Nghi Sơn là gì?

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Đâu là giải pháp chiến lược cho Công ty? Để thực hiện chiến lược đó, Công

ty cần phải áp dụng đồng thời các nhóm giải pháp nào?

4.2 Phương pháp nghiên cứu

4.2.1 Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu

- Đối với dữ liệu thứ cấp: Các số liệu và thông tin về hoạt động sản xuất

kinh doanh được thu thập từ các báo cáo qua các năm của Công ty xi măng NghiSơn như: Báo cáo tình hình sản xuất, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báocáo tài chính…

- Đối với dữ liệu sơ cấp:

+ Phương pháp thu thập: phỏng vấn trực tiếp, điều tra hoặc thảo luận nhóm.Phỏng vấn 2 lãnh đạo trong Ban Lãnh đạo Công ty, 2 cán bộ quản lý cấp khối và 5cán bộ quản lý cấp phòng, bộ phận trong Công ty làm việc Thanh hóa, Hà Nội,Khánh Hòa và Hồ Chí Minh Gặp gỡ, trao đổi trực tiếp 4 khách hàng, nhà phân phối

xi măng Nghi Sơn

+ Phân tích tổng hợp ý kiến chuyên gia: từ 2 Công ty Kiểm toán hàng nămkiểm toán XMNS là: Ernt & Joung và AASC; một số Công ty tư vấn khác

4.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Đối với dữ liệu thứ cấp: Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, tác giả

vận dụng các phương pháp phân tích thống kê như: số tương đối, số tuyệt đối, sốbình quân, lượng tăng (giảm) tuyệt đối, tốc độ tăng (giảm) tương đối để phân tíchkết quả hoạt động kinh doanh và tình hình lao động của công ty qua các năm nhằmđáp ứng được mục tiêu nghiên cứu của đề tài đã đặt ra

- Đối với dữ liệu sơ cấp: Sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê mô tả (tần số,

giá trị trung bình) với sự hỗ trợ của phần mềm Excel

Phương pháp duy vật lịch sử, duy vật biện chứng, phương pháp điều tra, thu thậptổng hợp và phân tích số liệu, phân tích thống kê, phân tích kinh tế, phương pháp sosánh, mô hình toán kinh tế …

4.2.3 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp sẽ đưa ra những đánh giá khách quan

về điểm mạnh, điểm yếu của công ty thông qua phân tích ma trận đánh giá các yếu tố

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nội bộ (IFE); cơ hội và thách thức (đe dọa) mà công ty đang gặp phải thông qua phântích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Sau đó tiến hành xây dựng ma trậnSWOT của công ty và đề xuất một số chiến lược có thể áp dụng cho công ty; trên cơ sởcác chiến lược đã được đề xuất, tiến hành đánh giá sự hấp dẫn của các chiến lược đốivới công ty nhằm lựa chọn chiến lược khả thi; cuối cùng, tiến hành thẩm định lại chiếnlược đã lựa chọn để đưa ra quyết định chính xác nhất Những công việc này được tiếnhành dựa trên việc xử lý dữ liệu có hệ thống các đánh giá của chuyên gia.

Phương pháp này phải giải quyết được các vấn đề chính sau đây:

- Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia

Đây là các chuyên gia có trình độ hiểu biết, có kiến thức chuyên môn sâu về lĩnhvực xây lắp và quản trị chiến lược, có lập trường khoa học và có khả năng tiên đoán

- Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia

Trưng cầu ý kiến chuyên gia là một giai đoạn của phương pháp chuyên gia.Tùy theo đặc điểm thu nhận và xử lý thông tin mà chọn những phương pháp trưngcầu cơ bản như: trưng cầu ý kiến theo nhóm và cá nhân; trưng cầu vắng mặt và cómặt và trưng cầu trực tiếp hay gián tiếp

- Xử lý ý kiến chuyên gia

Sau khi thu thập ý kiến của các chuyên gia, cần phải tiến hành một loạt cácbiện pháp xử lý các ý kiến này Đây là bước quan trọng để đưa ra những thông tincần thiết phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

Giới hạn của đề tài: Chỉ nghiên cứu xây dựng và lựa chọn chiến lược kinhdoanh của Công ty xi măng Nghi Sơn

5 KẾT CẤU NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị nội dung của luận văn được chiathành 3 chương, gồm:

Chương 1: Cơ sở khoa học về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Chương 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xi măng Nghi Sơn,giai đoạn 2015-2019

Chương 3: Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công

ty xi măng Nghi Sơn, giai đoạn 2015-2019

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của khái niệm chiến lược kinh doanh [9]

"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp "Strategos" dựng trongquân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiếnlược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kếhoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vựcquân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huynhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh pháttriển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

- Tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống:

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các mục tiêu,mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành độngcũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" (Chandler, A.(1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press)

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn "Chiếnlược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗihành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ" (Quinn, J., B 1980.Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môitrường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định hướng vàphạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chứcthông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đápứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan" (Johnson, G.,Scholes, K(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe).

- Tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theo kiểu hiện đại (kiểu mới):Ngoài cách tiếp cận theo kiểu truyền thống nói trên, nhiều tổ chức kinhdoanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểmsoát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảonhững quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các

ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Cencept of Corporate Strategy".Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểmmạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tưvấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnhtranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh

tế cho khách hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hànhđộng để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khácbiệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Ông tin rằngkhông thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giốnghệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tánđồng nhận định của Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khácbiệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra mộttập hợp giá trị độc đáo"

Dù tiếp cận theo cách nào (là truyền thống hay hiện đại) thì bản chất củachiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp tronglĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của doạnh nghiệp, nóquy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinhdoanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển củadoanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lượccủa doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiếnlược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hếtsức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra đượccác mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn vàdài hạn Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanhđược xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứngvững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinhdoanh Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, cácdoanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp vớitừng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứmột doanh nghiệp nào

Từ quá trình phát triển của khái niệm chiến lược kinh doanh, chúng ta thấyrằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều đó, chứng tỏ rằng một địnhnghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Theo cách hiểu như bản chất củachiến lược kinh doanh thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ýnghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thựchiện mục tiêu đó

Như vậy ta có thể đưa ra định nghĩa hay khái niệm về chiến lược kinh doanhnhư sau: Chiến lược kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanhnghiệp, đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chọn những phương án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể thựchiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Namtrong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp

ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trịchiến lược, Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Cáckhái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quảntrị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành mộtnhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanhnghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan niệm phổ biếnhiện nay cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động vàđiều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp" Coi chiến lượckinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiếnlược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiệntốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiếnlược Đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫnđường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanhđúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thếcho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích chodoanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động củamình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động đểthích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanhnghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệpphấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng nhưđầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúpdoanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh củadoanh nghiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đíchchung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhânviên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nângcao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chínhquá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thịtrường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụcạnh tranh có hiệu quả

1.1.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.1.4.1 Các cấp chiến lược

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanhnghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản

- Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU)

- Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa hoạt độngcủa mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chiến lược toàn cầu (Global strategy).

a Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp Công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đềtăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và cácnguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốncủa sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinhdoanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đanghoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranhcủa các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kếthợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vịkinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cácthức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vịkhác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

c Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lượccủa các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và pháttriển…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trongphạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thựchiện một cách hữu hiệu

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công

ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiếnlược hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng

d Chiến lược toàn cầu

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sửdụng 4 chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược đa quốc gia

- Chiến lược quốc tế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chiến lược toàn cầu

- Chiến lược xuyên quốc gia

1.1.4.2 Các loại chiến lược

Tùy theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong sốcác loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặcthị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào

Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi

cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thịtrường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà

họ đang tiến hành

Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạogiúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khaithác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài Những doanh nghiệp thực hiện chiếnlược tăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lạicác doanh nghiệp cùng ngành khác

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn cókhả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năngcải tiến và/ hoặc đa dạng hoá mẫu mã

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:

Chiến lược thâm nhập thị trường:

Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụhiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tácMarketing

* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng

Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thườngxuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khác biệt hoá sản phẩm

Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong cáckhâu của công tác Marketing như

- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp

- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toànngành tăng

- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phítiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển)

Chiến lược phát triển thị trường:

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trườngmới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:

- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới

Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về

cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranhhiện tại từ đó phát hiện ra:

+ Liệu có rào cản nào hay không? Và

+ Chi phí để ra nhập như thế nào?

Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Tìm kiếm các nhà phân phối

+ Mở rộng các lực lượng bán hàng

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:

Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác vàmỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanhnghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm

- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanhnghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu Trong quátrình phát triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đốitượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thịtrường có chủ đích hoặc tình cờ

* Điều kiện vận dụng:

- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả - Khi vẫn còn các thịtrường mới chưa bão hoà

- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD

Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông

qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường màdoanh nghiệp đang hoạt động

* Mục đích:

- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.

- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường.

- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường

* Điều kiện áp dụng:

- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển

- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao

- Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.Tóm lại lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệptập hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanhtrên cơ sở ưu tiên chuyên môn hoá sản xuất và đổi mới công nghệ sản phẩm, dịch vụ.

b Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đangkinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu vàchiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng

cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật củadoanh nghiệp

Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết):

Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: Chiến lược hội nhập theo

chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu

tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyếtkhâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)

Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể cócác cách phân loại khác nhau:

Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có

- Hội nhập dọc ngược chiều:

Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăngquyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào

Chiến lược này hấp dẫn khi:

- Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc cótiềm năng lợi nhuận lớn

- Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵnhay không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai

- Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều

Ưu điểm :

- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp

- Chiến lược này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vàothành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhược điểm:

- Phải có vốn lớn

- Việc quản lý phức tạp hơn

- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạnsản xuất

- Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều:

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắmquyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thịtrường đích như hệ thống bán và phân phối hàng

Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:

- Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệpđang trải qua quá trình tăng trưởng

- Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tintưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có

Căn cứ vào mức độ hội nhập: gồm có

- Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu

vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhậntất cả các đầu ra

- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1

phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua cácyếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ xung cho khả năng tự cungcấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông quakênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phốiđộc lập khác bán sản phẩm của nó

Căn cứ vào phạm vi hội nhập

- Hội nhập trong nội bộ:

Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc

- Hội nhập với bên ngoài:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệthống quản lý của công ty mình.

Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang:

Chiến lược hợp nhất

Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sởsản xuất một cách tự nguyện Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sứcmạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơncác cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược

Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp cócùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia

sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau

Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phốihợp các hoạt động Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiếnvượt trội các chi phí có khả năng phát sinh

Chiến lược thôn tính

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông quacạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớnthôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,

mạnh hơn.

Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh.Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luậtpháp Doanh nghiệp cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật

Chiến lược này hấp dẫn khi:

- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển

- Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổchức được mở rộng

- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn

Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:

- Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đốitượng phù hợp để mua lại

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệpmua lại

- Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thựchiện chiến lược này không

Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):

Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tếthị trường

Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cáchpháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm

sức mạnh, tăng thì phần,

Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể

và liên kết phi hình thể:

Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau

mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mời Liên kết này tạo tổchức phi chính thức

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả làgiữa chúng hình thành một tổ chức mới Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tínhđộc lập tương đối, có tư cách pháp nhân

Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và cáclợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trườngquốc gia, quốc tế và toàn cầu

c Chiến lược phát triển đa dạng hóa (Chiến lược mở rộng hoạt động)

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về côngnghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trườngmới cho doanh nghiệp

Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

Đa dạng hóa đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát

triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới,nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sảnxuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Điều kiện áp dụng:

- Cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ổn định

- Sản phẩm mới có khả năng hỗ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh số,sản phẩm, chi phí

- Sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái

- Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao

Đa dạng hóa ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát

triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụhiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùnglĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có

* Điều kiện áp dụng:

- Sản phẩm mới có thể hỗ trợ, khắc phục tính thời vụ của sản phẩm hiện có

- Lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao về công nghệ, tốc độ đổi mớicông nghệ nhanh hứa hẹn khả năng tăng thị phần

- Hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả

- Có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển

Đa dạng hóa hỗn hợp (kết khối): Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi

mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt vớinhững sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vựckinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối,định giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới

Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanhchóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại Tuynhiên nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất

và quản lý tiêu thụ

* Điều kiện áp dụng:

- Doanh số và lợi nhuận doanh nghiệp đang giảm sút

- Thị trường hiện tại đã bão hòa, nhiều thách thức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Doanh nghiệp đứng trước những cơ hội mới về ưu đãi đầu tư, chuyển giaocông nghệ…

- Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị năng động, nhạy bén

d Một số chiến lược khác

Chiến lược liên doanh: Là chiến lược phát triển được sử dụng khi hai hay

nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằmmục đích khai thác một cơ hội nào đó

Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồnghợp tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều, bởi chúng cho phép các công tycải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồnvốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt độngtrên toàn cầu, giảm được nhiều rủi ro

Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: Chiến lược thu hẹp hoạt động

xảy ra khi một công ty tổ chức lại/ củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm bớtchi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc và suy giảm, tập trung hơn cho việccủng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tuỳ theo mức độ thuhẹp mà lựa chọn chiến lược cụ thể sau:

- Cắt giảm chi phí hiện tại

- Rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả: bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn,hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạtđộng khác

- Thanh lý tài sản: là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giátrị thực của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm

có thể gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này Tuy nhiên, ngừng hoạt độngcòn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn

Chiến lược hỗn hợp: Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập

từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này đượcgọi là chiến lược hỗn hợp Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cụ thể nào cần được áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bàitoán không đơn giản Nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt quá khả năng thực hiệncủa công ty thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn.

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa kinh doanh gồmnhiều quan niệm khác nhau:

Thứ nhất: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và

phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó Như vậy công tác kế hoạchtheo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cầnphải làm?); Xác định con đường đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào?)

Thứ hai: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính

không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai Hainguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch địnhxuất phát từ các nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môitrường bên ngoài

Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý

thức, có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật kháchquan nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hànhcác hoạt động sản xuất kinh doanh

Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với

sự hoạt động theo bản năng của loài vật Do đó, hoạch định là yêu cầu của chínhquá trình lao động của con người và gắn liền với quá trình đó (Nguồn: TS Hà VănHội_Quantri.vn, biên tập và hệ thống hóa)

1.2.2 Sự cần thiết và lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệpViệt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thựchiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn vớinhiều doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong thực tế, một số nhà quản lý doanh nghiệp không coi trọng đúng mứcđến công tác hoạch định chiến lược bởi họ không hiểu đầy đủ về chiến lược: Chiếnlược là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến như vậy? Làm thế nào để chiến lượckhớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch? Xây dựng chiến lược như thế nào và làmthế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyếtđịnh hiện tại? v.v

Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc quan trọng đối với mọidoanh nghiệp Một doanh nghiệp không có chiến lược cũng giống như một conthuyền không lái Thực tế cho thấy, phần lớn các thất bại trong kinh doanh đều cóthể bắt nguồn từ việc không có chiến lược, chiến lược sai lầm hoặc triển khai thựchiện chiến lược không đồng bộ Nếu không có một chiến lược thích hợp và chiếnlược không được triển khai một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn

1.2.2.2 Lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh đem lại cho DN những lợi ích sau:

+ Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổchức Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môitrường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tốmôi trường Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra đượctương lai Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướngtrong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi cácmục tiêu này

+ Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợicuối cùng Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ývào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau

+ Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể.Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạtcái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn

+ Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môitrường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó Các tổ chức thànhcông thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra Thông thường tổ chức nào khôngthích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ Ngày nay, sự thíchnghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trườngkinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.

+ Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêuthuận lợi và dễ dàng

1.2.3 Căn cứ, yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Căn cứ hoạch định chiến lược

Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lược kinhdoanh? Mục tiêu chúng ta đặt ra căn cứ từ đâu?

Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu được lợinhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà thị trường đang khanhiếm, đang có nhu cầu cao Về mặt cơ bản thì đó là sự đáp ứng nhu cầu của thịtrường dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác độnglên nhưng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trường (khách hàng, đốithủ cạnh tranh, nhà nước, nhà cung cấp ) và tiềm lực của doanh nghiệp Hai yếu tốkhách hàng và đối thủ cạnh tranh thường thay đổi mạnh nên được các doanh nghiệpchú trọng khi xây dựng chiến lược

+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu

cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lượng, mẫu mã, giá cả) sẽđứng vững trên thương trường, ngược lại sẽ là sự thất bại Do đó nó ảnh hưởngxuyên suốt quá trình quản lý chiến lược từ hoạch định đến tổ chức thực thi

Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trường mục tiêu, thị trường đódoanh nghiệp sẽ đáp ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thịtrường đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát triển về lâu dài

+ Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị

trường của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó

Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh vớiđối thủ cạnh tranh Một ưu thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp Có những lúc giá cá và chất lượng chưa hẳn đãquyết định nhu cầu Muốn có danh tiếng uy tín thì ngoài chất lượng sản phẩm cònphải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách hàng.

Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất,

hệ thống cơ sở vật chất của đối thủ cạnh tranh Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnhtranh, doanh nghiệp phải dự báo khả năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếmlĩnh thị trường để có kế hoạch đối phó

+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào thực

lực của doanh nghiệp, tránh những chiến lược ngoài khả năng thực hiện do đặt mụctiêu qúa cao, mà với khả năng tổ chức cũng như nguồn lực không thể đạt được, sẽdẫn đến sự thất bại của chiến lược

Chiến lược phải khai thác được tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sửdụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanhnghiệp, nói cách khác với doanh nghiệp biết đầu tư vào khâu xung yếu, yếu tố thenchốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ Nhà hoạch định phải biết phát huy tối đamặt mạnh của doanh nghiệp cũng như hạn chế khắc phục điểm yếu của doanhnghiệp, đồng thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trênthương trường

1.2.3.2 Yêu cầu hoạch định chiến lược kinh doanh

* Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanhnghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là cầm cự lâu dài so với các đối thủcạnh tranh

- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Các tác động của môi trường kinhdoanh thường đem lại rủi ro đe dọa hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động củadoanh nghiệp Công tác hoạch định chiến lược phải đưa ra được các biện pháp nhằmhạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanh nghiệpbất cứ khi nào

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: Nhiệm vụ chiếnlược của doanh nghiệp nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụthể thì sẽ không thực hiện được.

- Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai để giúp doanh nghiệphoạt động hữu hiệu hơn Cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin tình hình thịtrường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo nhu cầu của khách hàngmột cách có hệ thống

- Dự trù các giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã được lựa chọn:Một chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã chọn trên cơ sở phân tích các nhân tố tácđộng thường là do chủ định của Ban giám đốc điều hành công ty Nhưng trong thực tế,những biến động của môi trường kinh doanh khiến cho những giải pháp chiến lược đãđược lựa chọn khó phát huy tối đa tác dụng, vì thế phải có kế hoạch dự trù các giải phápthay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác Kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiếnlược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược trong quá trình thựchiện là hướng đi rất hiện đại và được phát triển rất năng động Phạm vi và sự phối hợpcủa các phương pháp tuỳ thuộc vào sự đòi hỏi cụ thể của người sử dụng và sự linh hoạt

về thời gian cũng như tài chính của phương pháp đó

- Công việc hoạch định chiến lược phải được thực hiện cho một tổ chức hoặcmột nhóm tổ chức xác định ở phạm vi và mức độ riêng khác nhau

Hình 1.1 Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược

Ban lãnh đạo doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Những người sử dụng kết quả phân tích chiến lược bao gồm các đối tượng sau:

- Lãnh đạo và các chuyên gia của DN cần để thực hiện chiến lược

- Các ngân hàng cung cấp tài chính cho doanh nghiệp cần để quyết định chodoanh nghiệp vay tiền hoặc để đánh giá chương trình cấu trúc lại doanh nghiệp

- Các cổ đông của doanh nghiệp cần để đánh giá giá trị tương lai và mức độrủi ro cho vốn đầu tư của mình

- Các nhà cung cấp, người tiêu thụ và các đối tác liên kết của doanh nghiệpcần để xác định chiến lược hành động của mình đối với doanh nghiệp trong mốiquan hệ hợp tác

- Các nhà đầu tư cần để xác định các rào cản lối vào, tính hấp dẫn và tìnhtrạng của doanh nghiệp để quyết định đầu tư vào doanh nghiệp khi doanh nghiệpcần huy động thêm vốn

- Các đối tác khác đang hoặc sẽ có một kế hoạch quan hệ nào đó đối vớidoanh nghiệp như các cấp chính quyền, các quỹ đầu tư, bảo hiểm,…

1.2.3.3 Nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

Quá trình kinh doanh của Công ty luôn có sự tham gia của 3 lực lượng: bảnthân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh, hay còn gọi là nguyên tắc 3C(Companyitself, Customers, Competitors) Do đó, chiến lược được xây dựng phảitính đến 3 lực lượng trên, tức là một chiến lược muốn được thành công đòi hỏi phảiđảm bảo tạo ra một mức độ phù hợp tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủcạnh tranh có thể đưa ra Hay nói cách khác, chiến lược phải vạch ra được cách thứctạo sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh do biết sử dụng sức mạnh tương đốicủa mình để làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng Nguyên tắc 3C thể hiệnqua các nội dung chủ yếu sau:

+ Bản thân DN có những điểm mạnh và nhược điểm nào trong quan hệ vớicác biến động ngoại vi, các biến động này có thể là những cơ hội hoặc nguy cơ đedọa trực tiếp hoặc gián tiếp đối với Công ty Các câu hỏi cần phải trả lời như: Sảnphẩm kinh doanh của Công ty là gì, Công ty cần đa dạng hoá sản phẩm gì thêm haykhông, Công ty nên hoặc phải kinh doanh gì là phù hợp nhất trong thời điểm đó

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Để nghiên cứu khách hàng cần trả lời các câu hỏi như: Khách hàng củaCông ty là ai, họ cần gì, nhu cầu của họ là bao nhiêu và có thể đáp ứng được baonhiêu, Công ty dùng công cụ nào để phục vụ khách hàng tốt nhất Theo quan điểmcủa Theodore Levitt, một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nhận ra rằngtiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so với tiến trình làm ra sảnphẩm, vì sản phẩm và kỹ thuật cuối cùng cũng sẽ lỗi thời trong khi nhu cầu thịtrường căn bản vẫn sẽ tồn tại mãi mãi.

+ Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ cạnh tranhchính, xác định vị thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích mô hình SWOT thôngqua việc xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, cơ hội và rủi ro đe dọa đốivới đối thủ cạnh tranh

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp và xác định mục tiêu kinh doanh

a Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng hoặc nhiệm vụ nhất định, mà tất cảcác hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ sứ mạng đó Nhiệm

vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về công việc, những mong muốn

và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện vớinhững nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau Việc xác định nhiệmvụ/sứ mạng được thực hiện nhằm xác định rõ nhiệm vụ tổng quát và phương hướnghoạt động lâu dài của doanh nghiệp Bước này được thực hiện cùng với quá trìnhphân tích, đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường cũng như điểm mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp Sứ mạng của doanh nghiệp được xác định thông quaviệc trả lời chính xác các câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta là ai? Chúng ta muốndoanh nghiệp của mình trở thành một tổ chức như thế nào trong tương lai? Triết lýhoạt động của doanh nghiệp là gì? Các nhiệm vụ có tính định hướng là gì?

Nhiệm vụ của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năng tiềmtàng trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà mà doanh nghiệp có khả năng nắm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bắt và những rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trường bên ngoài Chính

vì vậy chiến lược kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp,nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũngchính là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp Nhiệm vụ của doanh nghiệp

có thể được xem như mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp phục vụvới các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháphóa của doanh nghiệp và là lý do tồn tại của nó Nhiệm vụ phải được xác định rõràng, đúng đắn và hợp lý Điều đó tạo ra tính định hướng trong mọi hoạt động củadoanh nghiệp Do đó điều đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanhchính là phải xác định được nhiệm vụ của doanh nghiệp

b Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là phải xácđịnh được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính là kết quả hay làcái đích mà doanh nghiệp cần hướng tới, nó chính là cơ sở quan trọng để xây dựngchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp mang tính tổng quát còn mục tiêu

là cụ thể hóa nhiệm vụ của doanh nghiệp Ví dụ, nhiệm vụ của một ngân hàng làhuy động vốn và cho vay thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và chovay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu, đối tượng khách hàng là ai,…

Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại

và phát triển hoặc cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của

nó Hệ thống mục tiêu chiến lược là cái đích mà doanh nghiệp xác định trong mộtthời kỳ chiến lược xác định

Mục tiêu kinh doanh được phân loại theo các căn cứ sau:

- Theo tính chất cụ thể: gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chungcủa doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, trách nhiệm xã hội,hạn chế rủi ro,

Mục tiêu cụ thể mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trongthời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, chất lượng sản phẩm,

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Xét theo tính cấp bậc: gồm mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu bộ phận.Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và mụctiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời

kỳ cụ thể của doanh nghiệp

Mục tiêu cấp bộ phận chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị

bộ phận và thường mang tính cụ thể

- Theo thời gian: gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Theo các loại chiến lược tương ứng: với cách phân loại này mục tiêu đượcxem xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từngphân đoạn chiến lược - hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo chứcnăng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân sự, )

* Yêu cầu xác định mục tiêu kinh doanh

Xác định mục tiêu tức là xác định các chuẩn đích, các thành quả mong đợi

mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khithực hiện chiến lược Việc xác định mục tiêu chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố thể hiệnqua sơ đồ sau:

Hình 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu

Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hình thànhkhác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Song dù tiến hành theophương pháp nào thì việc xác định mục tiêu phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện khách quan và chủ quan, tức làcần phải được cân nhắc khi xây dựng và điều chỉnh trên cơ sở xem xét các yếu tốthuộc môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Hệ thốngmục tiêucủa DN

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải

có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau Mục tiêu nàykhông cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác

- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên Điều đó thể hiện tính thứ bậc của

hệ thống mục tiêu

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (trên cơ sở mô hình PEST)

Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộnglớn, bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, Công nghệ, Văn hoá xã hội, Nhân khẩu học,Chính trị pháp luật, và Toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tácđộng trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sứcmạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tínhhấp dẫn của một ngành

Hình 1.3: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên ngoài và bên trong

Kinh tế

Chính trị Luật pháp

Công nghệ

Môi trường Quốc tế

Đối thủ Tiềm năng Nhà

cung cấp

Khách hàng

Đối thủ Cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Công ty

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ