Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc của công chức tại UBND thành phố huế, tỉnh thừa thiên huế

Bên cạnh các nguồn lực khác, cùng với trí lực và thể lực củamình, việc tạo ra một động lực cho công chức làm nên những cú đột phá, nhữngbước tiến dài tiến đến mục tiêu, đến sứ mệnh thiên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

–––  –––

TRẦN THỊ THU THỦY

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC

TẠI UBND THÀNH PHỐ HUẾ, TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Huế, 2014

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

–––  –––

TRẦN THỊ THU THỦY

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC

TẠI UBND THÀNH PHỐ HUẾ, TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN HỮU TUẤN

Huế, 2014

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu vàkết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng đểbảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thựchiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đượcchỉ rõ nguồn gốc

Tác giả

Trần Thị Thu Thuỷ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường cũngnhư trong quá trình tìm hiểu thực tiễn của bản thân Ngoài sự nỗ lực cá nhân cònnhờ sự giúp đỡ của nhiều tổ chức cá nhân

Tôi xin chân thành cảm ơn đến T.S Trần Hữu Tuấn, Trường Đại học kinh tếHuế - Người đã trực tiếp hướng dẫn khoa học và tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi trongsuốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, cùng toàn thể quý thầy

cô trường Đại học kinh tế Huế đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập

và nghiên cứu

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Đ/c Lãnh đạo UBND thành phố Huế,trưởng phó các phòng ban, Cán bộ và công chức UBND thành phố Huế, đã tạo điềukiện giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, số liệu và dành thời gian trả lờiphỏng vấn, đóng góp ý kiến giúp tôi hoàn thành luận văn

Xin cảm ơn gia đình, bạn bè thân đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành khóahọc và thực hiện luận văn này

Do thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế, nên luậnvăn không tránh khỏi những sai sót nhất định, Rất mong nhận được sự góp ý xâydựng của quý thầy, cô và bạn bè

Cuối cùng xin gửi lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt Xin trân trọngcảm ơn./

Thừa Thiên Huế, ngày 23 tháng 08 năm 2014

Tác giả

Trần Thị Thu Thuỷ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa 2012 - 2014

Tên đề tài: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI UỶ BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HUẾ, TỈNH THỪA THIÊN HUẾ.

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, đơn vị muốn thành công, cần phải có một độingũ nhân viên giỏi, nhưng đó không phải là điều kiện đủ Tạo động lực làm việccho người lao động mới là nhân tố quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

và góp phần vào sự thành công của cơ quan, đơn vị mình Đây chính là điều kiệncần phải có của một cơ quan, đơn vị

2 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháptổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánhđịnh tính và định lượng Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệuthống kê, báo cáo của ban ngành thành phố cũng như tỉnh Thừa Thiên Huế từ năm

2011 đến nay Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra bằng bảng câuhỏi toàn bộ công chức ở UBND thành phố Huế Ngoài ra phỏng vấn sâu một số lãnhđạo và chuyên gia trong lĩnh vực này Kết quả điều tra được xử lý bằng chươngtrình SPSS, tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và xây dựng hàmhồi quy đa biến

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Trong nghiên cứu của mình, tác giả hệ thống hóa những lý luận khoa học vềđộng lực và tạo động lực làm việc cho người lao động Nêu ra những đặc điểm củađối tượng và địa bàn nghiên cứu Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làmviệc của công chức ở UBND thành phố Huế Qua đó, xây dựng, đề xuất các giảipháp nâng cao công tác tạo động lực cho đội ngũ này trong thời gian tới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

LĐ TB&XH : Lao động thương binh và xã hội

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg 16

Bảng 2.1: Số lượng cán bộ, công chức hành chính thành phố Huế từ năm 2011 - 2013 32

Bảng 2.2: Biên chế công chức UBND thành phố Huế 33

Bảng 2.3: Cơ cấu công chức theo giới tính và độ tuổi 34

Bảng 2.4: Cơ cấu công chức theo độ tuổi và tiền lương 36

Bảng 2.5: Cơ cấu công chức theo độ tuổi theo trình độ tin học 37

Bảng 2.6: Cơ cấu công chức theo độ tuổi theo trình độ ngoại ngữ 37

Bảng 2.7: Cơ cấu công chức theo trình độ chuyên môn 39

Bảng 2.8:Cơ cấu công chức theo trình độ lý luận chính trị 40

Bảng 2.9: Cơ cấu công chức theo bồi dưỡng chương trình quản lý nhà nước 41

Bảng 2.10: Tình hình đào tạo của công chức tại UBND thành phố Huế 43

Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu điều tra 47

Bảng 2.12: Phân tích nhân tố EFA đối với các biến quan sát cấu thành động lực làm việc cho công chức tại UBND Thành phố 49

Bảng 2.13: Kết quả phân tích thang đo động lực làm việc chung 51

Bảng 2.14: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo các nhân tố cấu thành động lực làm việc cho công chức tại UBND Thành phố 52

Bảng 2.15: Kết quả phân tích tương quan 53

Bảng 2.16: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 56

Bảng 2.17: ANOVA 56

Bảng 2.18: Kết quả phân tích hồi quy mô hình 57

Bảng 2.19: Kiểm định giá trị trung bình tổng thể về các yếu tố tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND Thành phố 60

Bảng 2.20: Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của các nhóm nhân viên chia theo độ tuổi 64

Bảng 2.21: Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của các nhóm công chức chia theo trình độ học vấn 66

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực 9

Sơ đồ 1.2: Thuyết nhu cầu của Maslow 14

Sơ đồ 1.3: Đề xuất mô hình phân tích nhân tố tạo động lực làm việc 28

Sơ đồ 2.1: Bộ máy hành chính của UBND thành phố Huế 30

Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 52

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn iii

Danh mục các chữ viết tắt và ký hiệu iv

Danh mục các bảng, biểu v

Danh mục các sơ đồ, đồ thị, hình vẽ vi

Mục lục vii

PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 3

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

Phương pháp phân tích, xử lý số liệu 5

4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 6

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN 6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 8

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 8

1.1.2 Khái niệm về tạo động lực 9

1.1.3 Vai trò 10

1.1.4 Ý nghĩa 10

1.2 KHÁI NIỆM CÔNG CHỨC VÀ ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG 11

1.2.1 Khái niệm công chức 11

1.2.2 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công 11

1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 14

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.1 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 14

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 18

1.3.2.1 Lương, thưởng và phúc lợi 19

1.3.2.2 Chính sách quản lý nguồn nhân lực 21

1.3.2.3 Đào tạo nhân sự và phát triển nhân sự 21

1.3.2.4 Đánh giá hiệu quả công việc 23

1.3.2.5 Khen thưởng, động viên 23

1.3.2.6 Môi trường và điều kiện làm việc 24

1.4 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 26

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND THÀNH PHỐ HUẾ 29

2.1 GIỚI THIỆU VỀ UBND THÀNH PHỐ HUẾ 29

2.1.1 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các phòng, ban chuyên môn thuộc UBND Thành phố Huế 29

2.1.2 Cơ cấu độı ngũ công chức của UBND thành phố Huế 34

2.1.2.1 Cơ cấu theo giới tính và độ tuổi 34

2.1.2.2 Cơ cấu theo độ tuổi và tiền lương, trình độ tin học và ngoại ngữ 35 2.1.2.3 Cơ cấu theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ 39

2.1.2.4 Cơ cấu theo trình độ lý luận chính trị và bồi dưỡng chương trình quản lý nhà nước 39

2.2 MỘT SỐ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC Ở UBND THÀNH PHỐ HUẾ 41

2.2.1 Về lương, thưởng và phúc lợi 41

2.2.2 Về quản lý nhân sự 42

2.2.3 Về đào tạo và phát triển 43

2.2.4 Đánh giá hiệu quả công việc 44

2.2.5 Khen thưởng và kỷ luật 44

2.2.6 Môi trường làm việc 44

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.3 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀMVIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC Ở UBND THÀNH PHỐ HUẾ 462.3.1 Thông tin cơ bản về mẫu điều tra 462.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các biến quan sát cấu thànhđộng lực làm việc cho công chức tại UBND Thành phố Huế 472.3.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 472.3.2.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo các nhân tố cấu thành động lựclàm việc cho công chức tại UBND Thành phố Huế 512.3.2.3 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 522.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY VÀ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN CÁC NHÂN

TỐ ẢNH HƯỞNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC ỞUBND THÀNH PHỐ HUẾ 532.4.1 Phân tích tương quan 532.4.2 Phân tích hồi qui các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của côngchức ở UBND thành phố Huế 552.5 KIỂM ĐỊNH MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁCĐẶC ĐIỂM CỦA ĐỐI TƯỢNG ĐIỀU TRA 592.5.1 Kiểm định giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc chocông chức tại UBND thành phố Huế 592.5.2 Kiểm định các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc 632.5.2.1 Kiểm định về các nhân tố tạo động lực giữa các nhóm công chứcchia theo giới tính 642.5.2.2 Kiểm định về các nhân tố tạo động lực giữa các nhóm công chứcchia theo độ tuổi 642.5.2.3 Kiểm định về các nhân tố tạo động lực giữa các nhóm công chứcchia theo trình độ học vấn 652.5.3 Tóm tắt chương 2 67

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI UBND THÀNH PHỐ HUẾ 68

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 683.1.1 Quan điểm của Nhà nước về phát triển đội ngũ công chức trong thời gian tới 683.1.2 Định hướng phát triển đội ngũ công chức của UBND thành phố Huếtrong thời gian tới 703.1.2.1 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho công chức liênquan đến lương thưởng và phúc lợi 703.1.2.2 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho công chức liênquan đến môi trường làm việc 713.1.2.3 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho công chức liênquan đến thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 713.1.2.4 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho công chức liênquan đến đánh giá hiệu quả công việc 723.1.2.5 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho công chức liênquan đến khen thưởng, động viên 733.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘINGŨ CÔNG TẠI UBND THÀNH PHỐ HUẾ 733.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến lươngthưởng và phúc lợi 733.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến môitrường làm việc 743.2.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến thăng tiến

và phát triển 753.2.4 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến đánh giáhiệu quả công việc 75

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.2.5 Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức liên quan đến khen

thưởng, động viên 76

3.2.6 Một số giải pháp cụ thể khác 76

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78

1 KẾT LUẬN 78

2 KIẾN NGHỊ 80

2.1 Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế 80

2.2 Đối với UBND thành phố Huế 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC I 84

PHỤ LỤC II 87

PHỤ LỤC III 93

PHỤ LỤC IV 95

PHỤ LỤC V 97

PHỤ LỤC VI 98

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN 1: MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nhận định về đội ngũ cán bộ, công chức nói chung trong Chương trình cảicách tổng thể hành chính nhà nước giai đoạn 2001-2010 được ban hành kèm theoQuyết định số 136/2001/QĐ-TTg ngày 17/9/2001 của Thủ tướng chính phủ có nêu:

“Đội ngũ cán bộ công chức còn nhiều điểm yếu về phẩm chất, tinh thần tráchnhiệm, năng lực chuyên môn, kỹ năng hành chính, phong cách làm việc chậm đổimới, tệ quan liêu, tham nhũng, sách nhiễu nhân dân tiếp tục diễn ra nghiêm trọngtrong một số bộ phận cán bộ, công chức Đặc biệt họ thiếu đi một động lực thật sự

rõ ràng và cơ chế tạo động lực từ chính cơ quan, tổ chức họ phục vụ đề thực hiệncông vụ và đạt được mục tiêu công việc” [4]

Con người là trung tâm của mọi sự phát triển Bất kỳ một hoạt động, một tổchức nào cũng coi con người là nhân tố chính quyết định sự tồn tại và vận hành của

nó Con người trong cơ quan hành chính nhà nước – công chức cũng không nằmngoài quy luật đó Bên cạnh các nguồn lực khác, cùng với trí lực và thể lực củamình, việc tạo ra một động lực cho công chức làm nên những cú đột phá, nhữngbước tiến dài tiến đến mục tiêu, đến sứ mệnh thiêng liêng: phục vụ nhân dân, vì lợiích cộng đồng, thiết nghĩ là một yếu tố quan trọng và cần được chú trọng “Hãy chotôi một điểm tựa, tôi sẽ nâng cả trái đất này lên” Việc tạo ra những cú hích đúnglúc, đúng vào nơi mà trước nay đã có định kiến về sự trì trệ, quan liêu và thiếu sựnhiệt tình sáng tạo của nền hành chính lẫn của đội ngũ cán bộ công chức nói chung

là một việc làm cấp bách và có ý nghĩa nhất định Những nguồn lực tài chính trong

cơ quan hành chính nhà nước luôn có hạn và khó có thể phát huy hết và khai thácnhững nguồn lực này là điều mà chúng ta đang quan tâm Nếu nguồn lực của cáccông sở về lý thuyết luôn nằm ngoài tầm với của các nhà quản lý công sở thì nguồnlực con người trong công sở - tuy bị hạn chế bởi định biên lại ẩn chứa nhiều tiềmnăng chưa khai thác

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong bộ máy hành chính nhà nước, Uỷ ban nhân dân cấp huyện, quận,thành phố trực thuộc tỉnh hay còn gọi chung là Uỷ ban nhân dân cấp huyện là cơquan có vai trò quan trọng Uỷ ban nhân dân cấp huyện vừa là cấp chỉ đạo, điềuhành hoạt động của cấp xã trong mọi hoạt động cuả đời sống xã hội, vừa là cấp trựctiếp tổ chức triển khai thực hiện chủ trương đường lối của Đảng, chính sách phápluật của nhà nước Hầu hết các công việc quản lý quản lý hành chính muốn triểnkhai đến cấp cơ sở cần phải qua cấp trung gian là UBND cấp huyện, theo nguyêntắc trực tuyến Nhiệm vụ, quyền hạn của UBND cấp huyện theo luật định thể hiệntính độc lập tương đối, có một vai trò và tầm quan trọng rất đặc thù nổi trội trongtừng hoàn cả giai đoạn khác nhau Tuy nhiên, trong khi công chức cấp tỉnh có nhiềuđiều kiện hơn để nâng cao trình độ, học vấn, địa vị xã hội và được tôn trọng hơn,điều kiện sống và làm việc tốt hơn thì tâm lý làm việc, hiệu quả công việc tốt hơn,điều đó được nói ngắn gọn là họ được tạo một động lực thật vững chắc thì côngchức ở UBND cấp huyện thường ít được quan tâm chăm lo đến cái gọi là động lựclàm việc để họ có được những điều kiện tốt nhất trong công việc tương xứng vớinhững vai trò, nhiệm vụ mà chính tổ chức cấp trung gian mà họ đang phục vụ mangđến cho họ.

Uỷ ban nhân dân thành phố Huế là đơn vị hành chính trực thuộc tỉnh ThừaThiên Huế đã luôn coi trọng phát triển sử dụng có hiệu quả cao nguồn nhân lực củamình, quan tâm xây dựng các giải pháp nâng cao động lực làm việc thúc đẩy tínhtích cực của cán bộ, công chức Nhưng nhìn chung hiệu quả chưa cao, chưa thực sựngang tầm với yêu cầu của nhiệm vụ

Uỷ ban nhân dân thành phố Huế là cơ quan đầu não, thực hiện chức năng quản

lý ở địa phương Để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đề ra trong kế hoạch pháttriển kinh tế xã hội, vấn đề quan trọng là làm sao có thể nâng cao động lực thúc đẩycán bộ, công chức trong giai đoạn tới, để có thể cùng góp sức đưa tỉnh Thừa ThiênHuế trở thành Thành phố trực thuộc Trung ương trong thời gian sớm nhất

Chính từ những yêu cầu bức thiết đó, để góp phần cho UBND thành phố Huế cóđược một đội ngũ công chức đủ về số lượng, cao về chất lượng có một động lực thật sự

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

mạnh mẽ để hướng đến mục tiêu, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu

các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc của công chức tại UBND thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế” nhằm đưa ra một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện

công tác tạo động lực cho công chức trên địa bàn thành phố Huế

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng tạo động lực cho công chức ở UBND Thành phố Huế;Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực đối với đội ngũ công chức trong việcthực hiện công vụ Trên cơ sở đó, đưa ra các giải pháp phù hợp với yêu cầu và hoàncảnh và đặc thù của địa phương, góp phần nâng cao hoạt động tạo động tại UBNDthành phố Huế

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thu thập thông tin, số liệu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã nêu trên, luận văn sử dụng kết hợpcác phương pháp thu thập và phân tích số liệu khác nhau cụ thể như sau:

3.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu thống kê, báo cáo từ các cơ quanban ngành UBND thành phố Huế, số liệu từ năm 2011 đến năm 2013 (chủ yếu năm2013)

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu thứ cấp qua phòng

Nội vụ Thành phố, Văn phòng HĐND và UBND Thành phố, trang web của Thànhphố, qua các tạp chí nghiên cứu kinh tế, tham khảo luận văn của các tác giả nghiên cứu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

về các yếu tố tạo động lực làm việc cho công chức và các trang web Cụ thể:

+ Những thông tin về điều kiện tự nhiên, điều kiện văn hóa xã hội, tình hìnhphát triển kinh tế xã hội năm 2013, chức năng, nhiệm vụ, sơ đồ cơ cấu tổ chức đượcthu thập từ phòng Nội vụ, Văn phòng HĐND và UBND Thành phố và trang webcủa Thành phố

+ Những thông tin về số lượng, chất lượng của đội ngũ công chức đang côngtác tại UBND Thành phố được thu thập từ phòng Nội vụ Thành phố

+ Cơ sở lý thuyết, thông tin liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc chonhân viên… nguồn thu thập chính là từ các giáo trình giảng dạy về quản trị nhânlực, các luận văn, thư viện trường và các trang web

+ Hệ thống lý thuyết về các giả thuyết thống kê, các kiểm định được thamkhảo từ các giáo trình lý thuyết thống kê, bài giảng môn phương pháp nghiên cứutrong kinh doanh, sách hướng dẫn sử dụng phần mền SPSS

3.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra phỏng vấn trực tiếp cáccông chức theo bảng hỏi được thiết kế sẵn Số công chức điều tra là toàn bộ côngchức thuộc 12 phòng ban chuyên môn của UBND Thành phố

3.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích

Để tiến hành phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho côngchứcđang làm việc tại UBND Thành phố, luận văn sử dụng phương pháp phân tổthống kê để tổng hợp và hệ thống hóa tài liệu thu thập được Sau đó sử dụng phầnmềm SPSS để phân tích, tính toán và xử lý số liệu

Các thông tin cần thu thập: Xác định xem yếu tố tạo động lực làm việc chocông chức đang công tác tại UBND Thành phố Huế bao gồm những thành phầnnào? Sự đánh giá của nhân viên về tầm quan trọng của những thành phần đó.

Đối tượng phỏng vấn: 5 công chức bất kỳ đang làm việc tại UBND Thành phố.Kết quả nghiên cứu sơ bộ là nhằm phát hiện ra những thành phần của yếu tốtạo động lực làm việc mà họ cho là quan trọng, để hoàn thiện mô hình nghiên cứu

và là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏisau khi được chỉnh sửa, bổ sung, hoàn thiện được đưa vào nghiên cứu chính thức

Phương pháp phân tích định lượng

Phương pháp thống kê (thống kê kinh tế, thống kê mô tả, thống kê so sánh)nhằm so sánh chỉ tiêu giữa các nhóm đối tượng để tìm ra các điểm chung, điểmriêng giữa các nhóm đối tượng khác nhau

Phương pháp phân tích nhân tố và phân tích hồi quy với mục đích là xácđịnh các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tạiUBND thành phố Huế

+ Phương pháp nghiên cứu định lượng: Bằng phương pháp phỏng vấn cánhân có sử dụng bảng câu hỏi

+ Cỡ mẫu: tiến hành phỏng vấn 169 công chức

+ Phương pháp chọn mẫu:Chọn mẫu bằng phương pháp ngẫu nhiên

 Thiết kế bảng hỏi

Bảng hỏi được xây dựng bằng cách:

- Tìm hiểu các mô hình và các học thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu

- Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin

- Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra

- Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng hỏi

- Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Sau khi tiến hành điều tra với 169 bảng hỏi được phát ra và thu về thì có 169

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bảng hỏi hợp lệ được đưa vào phân tích.

- Phân tích thống kê, mô tả

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

- Phân tích hồi qui

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua Cronbach’s Alpha và hệ sốtương quan biến tổng

- Sử dụng kiểm định One – Sample T – Test

- Sử dụng kiểm định Independent – Samples T – Test

- Sử dụng kỹ thuật phân tích phương sai một yếu tố One –Way Anova

- Sử dụng kiểm định Kruskal –Wallis để thay thế trong trường hợp các biếnkhông thỏa mãn điều kiện để sử dụng kỹ thuật phân tích phương sai một yếu tố One – Way Anova

Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo

Ngoài ra luận văn còn thu thập ý kiến của các vị chuyên gia và lãnh đạo chủchốt thành phố Huế

4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc của công chức

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian: UBND thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

Thời gian: Nguồn số liệu sử dụng cho nghiên cứu được lấy trong khoảng thờigian từ năm (2011 - 2013) Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài thu thập trong 3 nămgần đây của Phòng Nội vụ, Phòng Tài chính Kế hoạch, về báo cáo, số lượng côngchức, các báo cáo về tình hình sử dụng cán bộ công chức, về các chính sách hỗ trợ cho đội ngũ này

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mụctài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đếntạo động lực làm việc cho người lao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc chocông chức tại UBND thành phố Huế.

Chương 3: Định hướng, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc củacông chức tại UBND thành phố Huế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực làm việc hay động lựctrong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo Th.S Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực laođộng là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằmhướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [5]

Theo TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kíchthích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệuquả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [14,85]

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bảnthân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làmsao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhấtphục vụ cho tổ chức

Khi bàn về động lực lao động của người lao động trong các tổ chức, các nhàquản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,không có động lực chung, chúng không gắn với công việc cụ thể nào;

- Động lực không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa làkhông có người có động lực và người không có động lực

- Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn tới năngsuất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếudẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động,phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mấtkhả năng thực hiện công việc mà có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.2 Khái niệm về tạo động lực

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trongcông việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý.Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nângcao năng suất lao động và hiệu quả công việc [14,91]

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực lao động của người laođộng bao gồm các bước được trình bày ở sơ đồ 1 như sau:

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực [14,91-92]

Nhu cầu được hiểu ở đây được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinhthần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trởnên hấp dẫn

Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thườngkích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra mộtcuộc tìm kiếm nhằm có được mục tiêu cụ thể mà, nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhucầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong trình trạng căng thẳng Đểlàm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớnthì càng cần phải có nhiều hoạt động để làm dịu căng thẳng Vì vậy, khi thấy các

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luậnrằng bọ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là

có giá trị

1.1.3 Vai trò

Động lực làm việc có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả cáckhía cạnh của đời sống Nếu một người không có cho mình một động lực làm việcthì xem như anh ta không thể nào thành công

Đối với cá nhân người công chức, động lực giúp cho họ định hướng đượcnhững công việc, mục tiêu họ phải đạt được Đồng thời chính động lực làm cho họđạt được điều đó một cách dễ dàng hơn trong niềm đam mê và hăng say công việc

Đối với tổ chức hành chính nhà nước, việc xây dựng động lực là một yêucầu, đòi hỏi nhất định để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức Một tổ chức làmviệc trong mơ hồ,trong rập khuôn, cứng nhắc, mọi thành viên không có được sự say

mê, nhiệt huyết, không nhận thức được tầm quan trọng của mình trong tổ chức thìmọi công việc khó đạt được hiệu quả cao nhất Việc tạo động lực làm việc có thểđược coi như tạo sự kết nối và gắn kết các mắc xích con người lại với nhau và với

tổ chức họ làm việc Đặc biệt là trong cơ quan hành chính nhà nước, một khu vực

có tính chất công việc khá trừu tượng và phức tạp với mục tiêu đề ra cùng với hiệuquả công việc mang tính định tính nhiều hơn thì việc để hoàn thành tốt mọi chứcnăng nhiệm vụ được giao đòi hỏi sự góp sức của động lực bên cạnh các nguồn lực

và biện pháp tác động khác

1.1.4 Ý nghĩa

Đối với người cán bộ công chức, việc tạo động lực làm việc giúp phát huyhết những khả năng của họ để đạt được mục tiêu của cơ quan nhà nước và thỏa mãnmục tiêu của cá nhân người công chức

Đối với tổ chức hành chính nhà nước, tạo động lực làm việc giúp cho tổ chức

đó có một sức hút riêng có thể giữ chân và thu hút công chức, sử dụng trình độ, tàinăng của họ để giúp tổ chức phát triển và đạt được những mục tiêu nhất định

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 KHÁI NIỆM CÔNG CHỨC VÀ ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG

1.2.1 Khái niệm công chức

- Theo Luật Cán bộ công chức 2008 quy định rõ: “Công chức là công dânViệt Nam được tuyển dụng bổ nhiệm vào ngạch chức vụ, chức danh trong cơ quanĐảng Cộng Sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị xã hội ở trung ương, cấptỉnh, cấp huyện; trong cơ quan , đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là

sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan đơn vịthuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp vàtrong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng SảnViệt Nam, nhà nước, tổ chức chính trị xã hội, trong biên chế và hưởng lương từngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo,quản lý của đơn vị sựnghiệp công lập thì được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theoquy định của pháp luật.[12]

Tiêu chí để xác định công chức gắn với cơ chế tuyển dụng, bổ nhiệm vàongạch, chức vụ, chức danh Công chức là những người được tuyển dụng lâu dài,hoạt động của họ gắn với quyền lực công (hoặc quyền hạn hành chính nhất định)được cơ quan có thẩm quyền trao cho và chịu trách nhiệm trước cơ quan, tổ chức cóthẩm quyền về thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao

Do vậy, công chức hành chính được điều chỉnh bởi Nghị định số 24/2010/NĐ-CPquy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức và các văn bản khác có liên quan

1.2.2 Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công

* Sự ổn định

Trừ một số tổ chức có phần nào đó gắn với yếu tố cạnh tranh, nhìn chungkhu vực công luôn nằm trong trạng thái ổn định một cách tương đối so với khu vực

tư nhân Sự ổn định này được thể hiện:

- Về nhiệm vụ được giao: sự biến động của các nhiệm vụ nếu có thì thườngphải trong một khoảng thời gian dài, nhưng vẫn được xây dựng trên cơ sở mục tiêuđược xác định

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Về con người: tỷ lệ nhân viên làm việc suốt đời trong các tổ chức công làkhá lớn Điều này đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực.Ngoài ra sẽ không tạo ra nhiều xáo trộn, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch nguồnnhân lực.

Vì thế, công chức, viên chức có sự đảm bảo về việc làm, ngay cả trongtrường hợp thiếu việc làm, như khi giảm tổng số lao đông hay việc tái tổ chức hànhchính Chính vì vậy, triển vọng nghề nghiệp, an toàn về tài chính và bảo hiểm nghềnghiệp là những yếu tố thu hút việc tuyển dụng các ứng cử viên tốt nhất

Đó là sự gắn bó của nguồn nhân lực với các tổ chức công Trên thực tế, thunhập thấp hơn của những người làm việc trong tổ chức công so với khu vực tư nhân

có thể tạo ra sự không hài lòng của người lao động, nhưng không phải là yếu tốquyết định đến động lực làm việc của họ Sự hấp dẫn của khu vực công đến từnhiều lý do khác Khu vực công đáp ứng những nhu cầu của đời sống xã hội đặt ra,tạo ra nhiều lợi thế, dễ huy động sự tham gia của người lao động Con người sẽ cảmthấy hưng phấn với việc tham gia hoặc đóng góp trực tiếp cho những vấn đề “lớnlao” của đất nước như sự nghiệp giáo dục, chăm sóc sức khỏe cho người dân, bảo

vệ anh ninh quốc gia…chứ không thuần túy tạo ra những sản phẩm đời thườngnhằm mục đích lợi nhuận

* Sự ràng buộc bởi hệ thống chính sách

Sự ràng buộc bởi hệ thống chính sách đã tạo ra một sự cứng nhắc trong quátrình quản lý nguồn nhân lực Việc quản nguồn nhân lực trước tiên là đặt nhân viênvào những vị trí tương ứng với năng lực và động cơ làm việc của họ Không phảimột người được bố trí vào một ngạch bậc nào đó, có một chức vụ tương ứng là buộcanh ta phải có đầy đủ những năng lực hiện tại để đảm đương công việc Quá trìnhhoàn thiện hệ thống quy phạm pháp luật để sử dụng đội ngũ cán bộ công chức đượchiệu quả đòi hỏi mất nhiều thời gian

Đó là, vướng mắc từ nguyên tắc “ngân sách theo năm” và sức ép dựa vào

“ngân sách nhà nước” Điều này gây khó khăn trong thực hiện các kế hoạch nguồnnhân lực Tuy nhiên, ngân sách chỉ ràng buộc về số lượng Nó không đóng vai trò

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nào đối với sự lựa chọn chất lượng cũng như quy mô căn bản của phát triển kếhoạch nguồn nhân lực Ngoài ra các cơ quan, tổ chức công không thể hoàn toàn làmchủ ngân sách của mình Vấn đề ngày sẽ gây nhiều khó khăn cho hoạt động quản lý,

dự báo nguồn nhân lực

Đó là, thách thức về tính chính đáng của khu vực ông gắn với chất lượng của sảnphẩm và dịch vụ mà khu vực công có trách nhiệm cung cấp Đối với tổ chức công thìcông dân không chỉ là khách hàng và còn phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình đốivới nhà nước và do đó họ có quyền đòi hỏi nhà nước thực hiện các nghĩa vụ của mình

* Yêu cầu về quản lý tài sản con người

Các tổ chức công không có truyền thống tuyển dụng số lượng lớn lao động

để thích nghi với tiến triển môi trường Họ thường sử dụng phát triển những nănglực sẵn có chứ không quan tâm đến việc thu hút người mới Vì thế chủ yếu là tăngcường quản lý nguồn nhân lực sẵn có chứ ít di chuyển nguồn nhân lực Điều đó đòihỏi phải tác động căn bản đến quản lý tài sản con người của họ, hay nói cách khác

là sự đổi mới năng lực của nguồn nhân lực Nên quá trình tuyển dụng, lựa chọn làrất quan trọng và sự tác động tạo nên khả năng thích nghi trong tương lai là quyếtđịnh Không những nó cần thiết để phát triển các năng lực của mỗi cá nhân, mà cònphải làm tiến triển tổng thể nguồn nhân lực, dù cho năng lực học tập của họ như thếnào Ngoài ra, trong tổ chức công vẫn cần có những cá nhân phụ trách cùng mộtcông việc trong 10, 15 thậm chí 25 năm, mà không có chuyện nội dung công việcđược chuyển giao và bắt buộc phải tiến triển theo cùng một nhịp

* Hệ thống tổ chức công được thiết lập từ cấp TW đến cấp địa phương với nhiều cấp, nhiều ngành.

Các sự quản lý từ TW xuống, từ cấp trên trong cùng ngành, từ cấp địaphương nên việc quản lý nguồn nhân lực trở lên phức tạp Bộ phận quan trọngcủa bộ máy Chính phủ được tạo bởi tổ chức TW Các tổ này hợp thành mối quan

hệ giữa các chính trị gia và tính quan liêu, gây nên ảnh hưởng trực tiếp ban đầutrong định hướng và các soạn thảo các chính sách chính phủ về quản lý nguồnnhân lực

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Tính chính nghĩa và sự thông minh

Liên quan đến các giá trị riêng cần thực hiện là tính trách nhiệm, tính trunglập, tính chính nghĩa, sự công minh, tính đại diện, khả năng hiệu suất, tính hiệu quả

và sự liêm khiết Hai giá trị đặc biệt quan trọng đối với quản lý nguồn nhân lực làtính chính nghĩa và sự công minh Tính chính nghĩa bao gồm một sự quan tâm lớntrong quá trình tuyển dụng, thăng tiến và thuyên chuyển nhân viên Sự công minh,nhất là trong lĩnh vực công minh nghề nghiệp Tạo nên một giá trị nổi trội trongquản lý nguồn nhân lực Như vấn đề công minh về tiền lương, các tổ chức côngtrong công việc dùng các biện pháp để đảm bảo rằng các cá nhân nhận dược mứclương ngang nhau cho một công việc như nhau

1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc

Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề được rất nhiều học giả quantâm và điều đó thể hiện qua việc có rất nhiều học thuyết ra đời Đây là những côngtrình nghiên cứu của các nhà khoa học trên các lĩnh vực của cuộc sống đặc biệt làtrong tâm lý học Mỗi học thuyết tập trung nghiên cứu động lực ở một khía cạnhkhác nhau và đều mang lại những hiểu biết và ý nghĩa nhất định trong việc tạo độnglực cho người lao động nói chung và cho công chức nói riêng

Thuyết nhu cầu của Maslow (1908 – 1979)

Theo Maslow thì nhu cầu của con người được chia làm 5 bậc từ thấp đến cao

Sơ đồ 1.2: Thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Organizational Behavior, 2007)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo ông con người chỉ có thể nghĩ đến những nhu cầu bậc cao khi họđược đáp ứng những nhu cầu cơ bản bậc thấp, nhu cầu cơ bản nhất của cuộcsống Nhà quản lý vì vậy phải căn cứ vào đó mà có những hình thức quản lý phùhợp và đạt kết quả cao nhất Tuy nhiên nhu cầu của một con người không bấtđịnh và luôn luôn thay đổi theo chiều hướng phát triển Sau khi một nhu cầuđược đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn cónhững nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngườithực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng Người lãnh đạo hoặc quản

lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụhoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hănghái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiệnnhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạtđộng của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là mộthành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đónhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

+ Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăngcường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh

ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt haynhững lời khen ngợi

+ Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhânviên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không đượclàm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm

+ Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi nhưkhông biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhàquản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đếnmức phải áp dụng hình phạt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thuyết hai yếu tố của Herzberg(1909 – 1999)

Thông qua phỏng vấn sâu gần 4000 người với hai câu hỏi: Khi nào bạn thấy hoàntoàn thích công việc đang đảm nhận? Khi nào bạn thấy hoàn toàn thất vọng về công việccủa bản thân? Tổng hợp kết quả nghiên cứu, Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quanđến tạo động lực cho người lao động Hai yếu tố ở đây là không hài lòng – hài lòng, độnglực duy trì, thúc đẩy, hay còn là các nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong

- Nhóm 1 bao gồm các điều kiện bên ngoài, tức là bối cảnh công việc Chúnggồm lương, vị trí, an toàn công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi xã hội …vv Sựhiển diện các điều kiện này đối với sự thỏa mãn không thúc đẩy nhân viên Nhưng

sự thiếu vắng các điều kiện này dẫn đến sự không hài lòng Vì vậy nhóm này phảiduy trì ít nhất ở mức độ để “không có sự không hài lòng”, các điều kiện bên ngoàiđược gọi là nhân tố không hài lòng hay nhân tố duy trì

- Nhóm 2 gồm tập hợp các nhân tố bên trong, nội dung công việc cũng hiển diện.Chúng bao gồm cảm nhận thành tích, công việc có ý nghĩa, cơ hội cho sự thăng tiến,trách nhiệm tăng thêm, sự công nhận vv Sự thiếu vắng các điều kiện này không chứngminh cho sự không hoàn toàn hài lòng Nhưng sự hiển diện của chúng lại góp phần vàoviệc xây dựng các mức độ bền vững cho động lực, điều này giúp công việc có hiệu quảtốt hơn Vì vậy chúng được gọi là nhân tố hài lòng hay động lực thúc đẩy

Thuyết động lực hai nhân tố của Herzberg cho rằng sự thỏa mãn công việc làkết quả của sự hiển diện các yếu tố động lực bên trong và sự không hài lòng xuấtphát từ các nhân tố bên ngoài không thỏa đáng

Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg

Các nhân tố duy trì

(điều kiện bên ngoài)

Các nhân tố động viên (nhân tố bên trong)

Động viên đượctăng cường

Không có sựbất mãn

(Nguồn: Thuyết hai nhân tố của Herberg)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thuyết công bằng của J.Stacy.Adams

Bản chất của thuyết công bằng là nhân viên so sánh những cố gắng với phầnthưởng với người khác trong những môi trường làm việc tương tự nhau Thuyếtđộng lực này dựa trên giả định rằng những cá nhân nào làm việc để đổi lấy phầnthưởng từ tổ chức trao cho, thì được thúc đẩy bởi mong muốn được đối xử côngbằng trong công việc Bốn vấn đề quan trọng của thuyết là:

- Cá thể con người: cá nhân mà đối với người đó sự công bằng và khôngcông bằng được nhận thức

- Nhóm so sánh khác: bất cứ những cá nhân hay nhóm được con người sửdụng như là một tham chiếu đến tỷ lệ tương quan giữa đầu vào và kết quả

- Đầu vào: đặc điểm cá nhân được con người đưa vào công việc Điều này cóthể đạt được (như kỹ năng, kinh nghiệm, học hỏi) hay thuộc tính được thừa hưởng(như giới tính, tuổi tác, chủng tộc)

- Kết quả: những gì mà Con người nhận được từ việc làm (như sự thừa nhận,các phúc lợi, lương)

Sự công bằng tồn tại khi nhân viên nhận thức rằng tỷ lệ giữa đóng góp (nỗlực) đối với những kết quả (sự thưởng công lao động) của họ là tương đương với tỷ

lệ của nhưng nhân viên tương tự khác

Các quyền lợi của cá nhân

=

Các quyền lợi của người tham khảo

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người tham khảo

Sự không công bằng xuất hiện khi tỷ lệ này không tương đương Nếu tỷ số

đó lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số đó của những người khác thì đều có thể tác động tớihành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng như:

- Làm méo mó các đầu vào hay kết quả của chính bản thân mình hoặc củangười khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho người khác thay đổi các đầu vào,kết quả của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay kết quả củachính mình

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

- Bỏ việc

Quyền lợi cá nhân nhận được cảm nhận là công bằng có tác dụng thúc đẩy sựthỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại Tuy nhiên, cũng rấtkhó xác lập được sự nhìn nhận công bằng giữa mọi người trong tập thể lao động domột số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của bản thân Điều khó khănđối với nhà quản lý là phải kiểm soát được tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sựbất công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động Việc quản lý sự côngbằng còn khó khăn hơn trong tổ chức có nhiều thành phần, sắc tộc và văn hóa khácnhau cùng làm việc Đặc biệt, tình huống phức tạp hơn khi người lao động địaphương và chuyên gia cùng làm việc tương tự nhau nhưng lại nhận được các quyềnlợi khác nhau

Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong

tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sựcông bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sựthăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựatrên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực vàthành tích ngang nhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc,tôn giáo; cần thông báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cáchnhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc

có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên quan đến tạo động lựclàm việc, đặc biệt là thuyết tháp bậc nhu cầu của A.Maslow và kết hợp với phươngpháp nghiên cứu định tính về các yếu tố tạo động lực làm việc cho công chứcUBND Thành phố Huế, ta thấy các yếu tố chính tạo nên động lực làm việc cho côngchức gồm:

- Lương thưởng và phúc lợi

- Chính sách quản lý nhân sự

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Đào tạo và phát triển.

- Đánh giá hiệu quả công việc

- Khen thưởng, kỷ luật và sự khích lệ

- Môi trường và điều kiện làm việc

1.3.2.1 Lương, thưởng và phúc lợi

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường

xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm)

Người làm việc trong các tổ chức công được hưởng các quyền lợi về vật chất

và tin thần Tiền lương là quyền lợi vật chất đầu tiên cơ bản nhất đối với cán bộcông chức, một bộ phận chính của lực lượng lao động trong tổ chức công

Chế độ tiền lương đối với công chức viên chức chuyên môn nghiệp vụ thừahành, phục vụ, tiền lương của họ phụ thuộc vào chức danh và cấp bậc đạt được.Chức danh là khái niệm rộng hơn khái niệm chức vụ (nhân viên có chức danhnhưng không có chức vụ) Chức danh phụ thuộc vào trình độ đào tạo: Nhân viênphục vụ không cần qua đào tạo; nhân viên văn thư phải qua đào tạo sơ cấp; cán sựđòi hỏi phải trình độ trung cấp; chuyên viên phải trình độ đại học Cao hơn là cácngạch chuyên viên chính và chuyên viên cao cấp thì phải qua thi nâng ngạch đểđạt được Ngoài trình độ đào tạo theo chức danh, tiền lương còn phụ thuộc thâmniên và mức lương khởi điểm của ngạch thấp, càng lên các ngạch cao thì càng ítbậc thâm niên

Trong các tổ chức công, tiền lương người lao động có những điểm khác biệt

so với các tổ chức sản xuất kinh doanh, ở đó tiền lương người lao động được thỏathuận theo cơ chế thị trường và tuân thủ theo những quy định về mức lương tốithiểu của Nhà nước Còn trong các tổ chức công, tiền lương là bộ phận thu nhậpchính của người làm việc trong tổ chức công và được Nhà nước quy định từ trướcthông qua hệ thống thang bản lương

Phụ cấp lương: là những khoản tiền được bổ sung ngoài tiền lương chuyên

môn nghiệp vụ hoặc tiền lương chức vụ, nó thường được quy dưới dạng hệ số phụcấp hoặc phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối thiểu hoặc tiền lương chức vụ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phụ cấp lương được chi trả khi một người nào đó phải hao phí sức lao động

do giữ một cương vị nào đó, hoặc làm việc trong điều kiện lao động không bìnhthường… nhằm mục đích tái sản xuất sức lao động như nhau Khi các điều kiện trênthay đổi hay không còn sự chênh lệch như đã nêu trên thì phụ cấp cũng thay đổi haykhông còn nữa Phụ cấp lương không phải là trợ cấp và cũng không phải là tiềnthưởng vị nó là khoản tiền cố định tương đối và không phải ai cũng được hưởngnhư nhau

Các khuyến khích tài chính là khoản tiền ngoài lương để trả cho người lao

động thực hiện tốt công việc

Đầu tiên là, Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương khi ngườilao động làm việc tăng năng suất lao động, đạt hiệu quả công việc cao Tiền thưởng

có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất, nhưng lại có ý nghĩa to lớn trongđáp ứng nhu cầu tin thần vì đánh vào tâm lý thích được khen thưởng, được đề cao,được hãnh diện trước cộng đồng

Thứ hai là các hình thức thưởng nhân các ngày dịp lễ lớn như 30-4, ngàyQuốc tế lao động, ngày Quốc khánh 2-9 …vv

Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc

sống của người lao động trong tổ chức công như bảo hiểm y tế; bảo hiểm xã hội; tiềnlương hưu; chế độ thai sản; các chương trình giải trí; nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đilại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổchức công Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo sự ổn định của người lao động Trong thực

tế phúc lợi trong tổ chức hành chính công làm tốt hơn so với khu vực tư nhân

Tóm lại, trong tổ chức công thù lao lao động của người lao động có các đặc

điểm cơ bản sau: Một là, Tiền lương là thu nhập chính của người lao động và đãđược sắp đặt sẵn theo chức danh, trình độ đào tạo trước khi tuyển dụng và thườngthấp hơn khu vực tư nhân Tuy nhiên điều này không làm giảm tính hấp dẫn củakhu vực công do nhiều khoản thu nhập mang lại như thù lao phi tài chính Vì vậymong muốn làm việc trong tổ chức công vẫn là điều ước của nhiều người Hai là,khoản thu nhập của người là việc trong tổ chức công không chỉ đơn thuần là lương

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

mà còn bao gồm nhiều khoản phúc lợi khác Ba là, Sự tăng lương hàng năm mangtính chất thâm niên hơn là theo công trạng, thành tích Mức tăng lương như nhaucho mọi người trong cùng một ngạch, bậc và sự thay đổi mức tiền lương trongngạch chủ yếu do thâm niên.

1.3.2.2 Chính sách quản lý nguồn nhân lực

Chính sách quản lý nguồn nhân lực là những hướng dẫn chung để đưa ra cácquyết định quan trọng về quản lý nguồn nhân lực Chính sách quản lý nguồn nhânlực trong các tổ chức công thường được cụ thể hóa trong: quy chế làm việc, quy chếtuyển dụng, quy chế thu chi nội bộ, quy chế tổ chức và hoạt động của tổ chức công

Một trong những yếu tố đảm bảo sự thành công của tổ chức là cần có mục tiêu vàđịnh hướng rõ ràng cho các hoạt động của mình, trong đó bao hàm cả vấn đề quản lýnguồn nhân lực Chính vì vậy chính sách quản lý nguồn nhân lực cần thể hiện rõ làmnhững gì? Làm như thế nào? Tại sao phải làm? Và nên chú trọng vào những vấn đề gì?

Trước hết, Chính sách quản lý nguồn nhân lực đưa ra các lựa chọn hoặc camkết về nguồn nhân lực Chính sách quản lý nguồn nhân lực cho phép gắn kết cáchoạt động khác nhau của quản lý nguồn nhân lực như đào tạo, tuyển dụng, đánh giá,thù lao lao động, khen thưởng …vv

Hai là, xây dựng và thực hiện chính sách nguồn nhân lực tổng thể trong tổchức công cho phép huy động sức mạnh của các phương tiện quản lý khác nhau nhưtuyển dụng, điều động nhân viên, quản lý chức nghiệp, thông tin nội bộ, phân công

và bố trí lao động … Nếu không có một chính sách quản lý nguồn nhân lực tổng thểthì các công cụ quản lý nguồn nhân lực có thể được triển khai theo những hướngkhác nhau, chồng chéo, mâu thuẫn và không mang lại kết quả mong đợi

Ba là, xây dựng và thực hiện chính sách quản lý nguồn nhân lực là một hoạtđộng góp phần xây dựng một nền văn hóa quản lý trong tổ chức nhằm thực hiện cácmục tiêu chung của tổ chức

1.3.2.3 Đào tạo nhân sự và phát triển nhân sự

Đào tạo là các hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người laođộng để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng phát triển tương lai của tổ chức.

Nếu đào tạo chỉ chú trọng quan tâm đến cá nhân người lao động thì phát triểngắn liền với tầm nhìn, viễn cảnh và sự phát triển của tổ chức trong tương lai Do đó,phát triển có phạm vi rộng hơn và thời gian cũng dài hơn

Có nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực Mỗi phương pháp có ưu điểm,nhược điểm và có những đòi hỏi nhất định phù hợp với điều kiện của mỗi tổ chức công

Các phương pháp đào tạo chính quy: theo phương pháp này, người học sẽphải tập trung ở các trường dạy nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học,các học viện do các ngành, bộ, trung ương trong cả nước hoặc ở các trường nướcngoài Ưu điểm cơ bản của đào tạo chính quy là người học sẽ được trang bị tươngđối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn thực hành

Các phương pháp đào tạo không chính quy: không đòi hỏi thời gian học tập dài,chi phí đào tạo thấp, người theo học vẫn có thể tham gia duy trì công việc bình thường

Luân chuyển cán bộ và thuyên chuyển công tác là phương pháp chuyển nhânviên hoặc quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họnhững kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinhnghiệp và kiến thức thu được qua quá trình sẽ giúp họ có khả năng thực hiện đượcnhững công việc cao hơn ở tương lai

Tổ chức các hội nghị hoặc hội thảo trong hoặc ngoài nước các tổ chức công,các bộ ở trong nước hoặc nước ngoài Người học sẽ tham gia thảo luận và chia sẽ

kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết Đây là cách đào tạo qua các bài giảng, hội nghịhoặc hội thảo

Ngày nay với sự phát triển của máy tính, đã làm xuất hiện phương pháp đàotạo từ xã theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính Trong phươngpháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên các đĩa mềm của máy tính.Người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này

có thể sử dụng đề đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Ngoài các phương pháp nêu trên còn có các phương pháp khác có thể sửdụng trong đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức công như mô hình hóa hành vi, tròchơi quản lý, thảo luận các bài tập tình huống, đón vai và diễn kịch, đào tạo kỹ năng

sử lý công văn, giấy tờ Phương pháp này có ưu điểm là người học có thể chủ động

bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch của bản thân, người học ở xa địa điểmtrung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được các khóa học, chương trình đào tạo cóchất lượng cao Tuy nhiên đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao,chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

1.3.2.4 Đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyênmôn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh đánh giá động cơ làm việc của nhânviên, hoặc so sánh với các mục tiêu đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên kháccùng thực hiện công việc đó trong điều kiện tương tự và có sự thảo luận của ngườilao động về kết quả đánh giá đó

Đối với người lao động: Qua việc đánh giá, là cơ sở để người lao động có thểnhận những thông tin phản hồi từ lãnh đạo trực tiếp nói riêng cũng như trong sự sosánh với người khác, so sánh với tiêu chuẩn đề ra Từ đó người lao động có thể cónhững thay đổi tích cực trong tương lai Và đây cũng là hoạt động kích thích độngviên người lao động rất tốt khi họ cảm nhận được sự đánh giá của tổ chức để cóđộng lực cũng như lý do để làm việc tốt hơn, nâng cao năng lực của mình

Đối với tổ chức công: Đó là cơ sở quan trọng cho các tổ chức để có thể đưa

ra các quyết định liên quan về nhân sự, liên quan đến từ cán nhân người lao độngnhư: tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến, trả lương, thưởng, thuyên chuyển… Tiếp đến

là đánh giá chính hoạt động tạo ra và tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên

và cấp dưới Và cuối cùng, hoạt động này giúp cho các tổ chức có thể kiểm tra,đánh giá được chất lượng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của mình

1.3.2.5 Khen thưởng, động viên

Cùng với khuyến kích về vật chất, khuyến khích tinh thần cũng được thựchiện nhằm động viên người lao động nâng cao năng lực, nâng cao kết quả thực hiện

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

công việc Khuyến khích tinh thần của người lao động trong tổ chức công là mộtphạm trù tương đối rộng trên nhiều lĩnh vực khác nhau Ở nước ta cũng như ở nhiềunước trên thế giới đều sử dụng nhiều hình thức nhằm tôn vinh người lao động làmviệc trong các tổ chức công có tinh thần tận tụy phục vụ và trung thành với tổ quốc,với nhân dân Khen tặng danh hiệu thi đua từ cấp cơ sở đến cấp ngành, trung ương,tặng thưởng huân chương, huy chương cho những người có đóng góp trong thờigian dài hoặc có thành tích đặc biệt xuất sắc trong các tổ chức công cũng đã và đangtạo động lực thúc đẩy người lao động.

Khen thưởng cán bộ, công chức có thành tích Khi cán bộ, công chức cóthành tích trong công vụ thì được khen thưởng theo quy định của pháp luật về thiđua khen thưởng Cán bộ công chức được khen thưởng do có thành tích xuất sắc thìđược nâng lương trước thời hạn, được ưu tiền khi xem xét bổ nhiệm chức vụ caohơn nếu cơ quan, tổ chức, đơn vị có nhu cầu

1.3.2.6 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúchàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động

và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽlàm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực.Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao độnglàm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chánnản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho ngườilao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trangthiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí mộtcách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc.Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệsức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trongmôi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻnhững thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua,

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người laođộng có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thứckinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khókhăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấygắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinhthần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp

đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

Các tiêu chí đánh giá: Như đã đề cấp ở trên, động lực bản thân nó là một kháiniệm tương đối, khó có sự thống nhất về quan niệm trong các đánh giá và cả tiêuchí đánh giá Về cơ bản chúng ta chấp nhận có thể dùng sự tham gia của nhân viênvào công việc là một tiêu chí cơ bản cho sự đánh giá nhân viên này Do vậy ta cóthể sử dụng một số tiêu chí sau:

- Sự chuyển đổi công tác khác: Mức độ yên tâm làm việc là chỉ tiêu phản ánhmức độ hài lòng, thoả mãn của công chức với vị trí công việc hiện tại Nếu công chứcyên tâm làm việc họ sẽ nhiệt tình, hăng say, tận tuỵ hơn với công việc Ngược lại, nếukhông yên tâm làm việc, sự nhiệt tình, hăng say, tận tuỵ của họ trong công việc sẽ giảmdần Và tình trạng này kéo dài, họ sẽ có cảm giác bất an, chán nản và có thể sẽ bỏ việchoặc thay đổi công tác đến cơ quan khác Khi đó, động lực của công chức sẽ bị triệt tiêu

- Sự hy sinh lợi ích của mình để giúp đạt được lợi ích chung của đơn vị: Thểhiện khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướngtới đạt các mục tiêu của tổ chức

- Có thể làm tốt hơn nữa công việc hiện nay: Thể hiện động lực làm việc củacông chức đang ở mức độ nào, nếu họ không thể làm tốt hơn nữa dù có kích thích,

và tạo mọi điều kiện hỗ trợ, tức là động lực làm việc của họ đã đạt tới mức tối đa.Còn người lại nếu có thể làm tốt hơn nhiều khi có sự kích thích, hỗ trợ tức là hiệnđộng lực làm việc của công chức đang ở mức độ thấp

Phương thức đánh giá: Qua các tiêu chí đánh giá ta có thể lấy giá trị trungbình để tính mức độ động lực làm việc cao, trung bình hoặc thấp để mô phỏng mức

độ động lực làm việc của công chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.4 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Có nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trênthế giới Như nghiên cứu của Carolyn Wiley (1997 – Factors that motivate me)được đăng trên tạp chí International Journal of Manpower của Mỹ, nghiên cứu tiếnhành phỏng vấn 460 nhân viên Kết quả các thành phần tạo nên yếu tố động viên đólà: An toàn công việc; Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động; Trungthành cá nhân đối với tổ chức; Sự thích thú công việc; Điều kiện làm việc tốt; Kỷluật tổ chức hợp lý; Lương/thu nhập cao; Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; Cảmnhận bổn phận của cá nhân với tổ chức; Được đánh giá cao các thành quả đã đónggóp Tuy nhiên, đây là nghiên cứu được tiến hành ở nước ngoài, và trong môitrường kinh doanh nên nếu áp dụng vào Việt Nam thì cần phải điều chỉnh lại chophù hợp

Tại Việt Nam, vấn đề về động lực làm việc cũng được rất nhiều tác giảnghiên cứu trong số đó có:

Luận án Tiến sĩ Kinh tế (2007) của tác giả Vũ Thị Uyên, Phân tích về thựctrạng động lực và tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhànước ở Hà Nội Luận án đã tìm ra 11 thành tố tạo nên động lực lao động đó là:Công việc thích thú; Quan hệ đồng nghiệp tốt; Công việc phù hợp sở trường; Có cơhội học tập nâng cao trình độ; Môi trường làm việc tốt; Tính đa dạng trong côngviệc; Lương cao; Công việc ổn định, Được chủ động trong công việc; Lịch trìnhlàm việc thích hợp; Có cơ hội thăng tiến Luận án cũng đã đánh giá thực trạng độnglực lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và đề ra giải phápđến năm 2020.[15]

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánhHuế” của Nguyễn Khắc Hoàn [9] Tác giả đã đưa ra mô hình gồm 5 yếu tố: Môitrường làm việc; lương bổng và phúc lợi; cách thức bố trí công việc; sự hứng thútrong công việc và triển vọng phát triển

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Luận văn thạc sĩ kinh tế của Nguyễn Thị Hà (năm 2012) về “Nghiên cứu cácnhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại ủy ban nhândân huyện Đông Sơn, tỉnh Thanh Hóa” đã tìm ra 5 nhân tố đó là: Yếu tố môi trườnglàm việc; Lương thưởng và đánh giá công việc; Bố trí và sử dụng cán bộ; Phươngtiện và quy định hỗ trợ; Sử dụng cán bộ [8]

Tuy nhiên các nghiên cứu còn đa dạng thành phần đối tượng, đặc biệt cácnghiên cứu trên đi sâu phân tích đối tượng công chức cấp huyện Hơn thế nữa, cho đếnthời điểm này, tại UBND thành phố Huế chưa có một đề tài nghiên cứu nào đề cập đếnhoạt động tạo động lực cho đội ngũ công chức nói chung và cho công chức UBNDthành phố Huế nói riêng Nghiên cứu này ngoài việc tiếp tục phát huy những nghiêncứu trước, bên cạnh đó cũng đưa ra một số đặc thù riêng của địa bàn cũng như đốitượng nghiên cứu

 Mô hình phân tích

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên quan đến tạo động lựclàm việc, đặc biệt là thuyết tháp bậc nhu cầu của A.Maslow và kết hợp với phươngpháp nghiên cứu định tính về các yếu tố tạo động lực làm việc cho công chức tạiUBND thành phố Huế, tác giả đề xuất mô hình phân tích các nhân tố tạo động lựclàm việc cho đội ngũ công chức ở UBND thành phố Huế với 6 nhóm nhân tố nhưsau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ