Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH nước một thành viên xây dựng và cấp nước thừa thiên Huế

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH nước một thành viên xây dựng và cấp nước thừa thiên Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn “XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆPTẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG VÀ CẤPNƯỚC THỪA THIÊN HUẾ” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này chưatừng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

Huế, ngày 20 tháng 9 năm 2011

Tác giả luận văn

Phạm Thị Bích Vân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cám ơn và dành những tình cảmtrân trọng nhất đến PGS.TS Bùi Thị Tám, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôitrong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám hiệu nhà trường, phòng Khoa học Đối ngoại - Sau đại học, các Khoa và Bộ môn; xin chân thành cảm ơn quý thầy, côgiáo đã nhiệt tình truyền đạt kiến thức, giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong suốt thờigian học tập và nghiên cứu tại nhà trường

-Xin chân thành cảm ơn, Ban lãnh đạo Công ty và các phòng ban trực thuộcCông ty TNHH NN một thành viên xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế đã tạođiều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thu thập tài liệu Cảm ơncác bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ, trao đổi kinh nghiệm cũng như cungcấp tài liệu phục vụ quá trình nghiên cứu

Cuối cùng, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn và những tình cảm yêu mến nhấtđến gia đình, những người thân của tôi đã tạo điều kiện, động viên tôi trong suốtquá trình học tập và thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn !

Huế, ngày 20 tháng 9 năm 2011

Tác giả luận văn

Phạm Thị Bích Vân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : Phạm Thị Bích Vân

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh Niên khoá: 2008– 2011Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Bùi Thị Tám

Tên đề tài: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty TNHH NN MộtThành Viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ở Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp vẫn còn là một khái niệm tương đốimới mẻ, tuy nhiên, nó đang nhận được sự quan tâm ngày càng tăng, đặc biệt là từcác nhà quản lý doanh nghiệp Doanh nhân và các nhà quản lý ngày càng nhận raảnh hưởng của yếu tố văn hóa đối với sự thành công và hiệu quả của doanh nghiệp.Thực tế đã chứng tỏ rằng nền văn hoá doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ là nền tảng choviệc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường và là yếu tố cơbản thu hút lao động có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp

Xuất phát từ thực trạng các doanh nghiệp ở Việt nam và bài học rút ra từ một

số doanh nghiệp lớn nước ngoài, từ thực tế của Công ty TNHH xây dựng và cấp nướcThừa Thiên Huế và nhận thức được tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối vớihoạt động sản xuất kinh doanh, từ sự mong muốn ngày càng thịnh vượng hơn nên việc

“Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty TNHH NN MTV xây dựng và cấp nướcThừa Thiên Huế” là điều cấp thiết và rất đáng được quan tâm nhiều hơn nữa

2 Phương pháp nghiên cứu

- Quá trình thực hiện đề tài này đã sử dụng các phương pháp sau: (i) Phươngpháp điều tra thu thập xử lý tài liệu, số liệu; (ii) Phương pháp phân tích tổng hợp;(iii) Phương pháp thống kê

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

+ Luận giải cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp tại Công

ty TNHH NN Một Thành Viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế

+ Đánh giá một cách khách quan thực trạng văn hoá doanh nghiệp Từ đó rút

ra bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty TNHH

NN Một Thành Viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế

+ Đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm góp phần xây dựng văn hoá doanhnghiệp tại Công ty TNHH NN Một Thành Viên Xây dựng và cấp nước Thừa ThiênHuế trong thời gian tới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Cbcnv : Cán bộ công nhân viên

Cnvc : Công nhân viên chức

Dvkh : Dịch vụ khách hàng

HueWACO : Công Ty TNHH nhà nước một thành viên xây dựng

và cấp nước Thừa Thiên Huế

Qlcl : Quản lý chất lượng

Vhdn : Văn hóa doanh nghiệp

Vhdt : Văn hóa dân tộc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Huewaco

thời kỳ 2008-2010 40

Bảng 3.1 Cơ cấu mẫu diều tra 50

Bảng 3.2: Ý kiến đánh giá về sản phẩm và dịch vụ của Huewaco 52

Bảng 3.3: Ý kiến đánh giá về logo, khẩu hiệu của Huewaco 56

Bảng 3.4: Ý kiến đánh giá về phong cách giao tiếp tại Huewaco 59

Bảng 3.5: Ý kiến đánh giá về sứ mạng, tầm nhìn và triết lý kinh doanh, niềm tin62 Bảng 3.6: Ý kiến đánh giá về các nét văn hóa đặc trưng của Huewaco 65

Bảng 3.7: Ý kiến đánh giá về hệ thống văn bản nội bộ, tri thức DN 68

Bảng 3.8: Ý kiến đánh giá về các nghi lễ 71

Bảng 3.9: Ý kiến đánh giá về phong cách lãnh đạo và sự phân quyền 73

Bảng 3.10: Ý kiến đánh giá về chuẩn mực đạo đức 75

Bảng 3.11: Ý kiến đánh giá về kiến trúc DN, nơi làm việc, máy móc công nghệ 78

Bảng 3.12: Tổng hợp những giá trị có ý nghĩa thống kê về kết quả đánh giá VHDN theo độ tuổi, giới tính, số năm công tác, trình độ văn hóa 81 ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 42

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG v

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP, KHÁI QUÁT VỀ HUEWACO VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

I Khái niệm doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp 3

1 Khái niệm doanh nghiệp 3

2 Khái niệm văn hoá doanh nghiệp 3

2.1 Đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp 4

2.1.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan 4

2.1.2 Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong thời gian khá dài: 5

2.1.3 Văn hoá doanh nghiệp mang tính bền vững: 5

2.1.4.Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống: 5

2.2 Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp 5

2.2.1 Văn hoá doanh nhân 5

2.2.2 Nhà quản trị 6

2.2.3 Nhân viên và người lao động 6

2.2.4 Khách hàng 6

2.2.5 Nhà cung cấp 7

2.2.6 Với cộng đồng xã hội, cơ quan Nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng 7

2.3 Các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp 7

2.3.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp: 7

2.3.2 Những giá trị được chấp nhận: 9

2.3.3 Những quan niệm chung 10

2.4 Văn hoá doanh nghiệp với các kiểu văn hoá khác 13

2.4.1 Văn hoá dân tộc 13

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.4.2 Văn hoá các bộ phận trong doanh nghiệp 14

2.4.3 Văn hoá với thương hiệu 14

2.4.4 Văn hoá doanh nhân 15

2.4.5 Văn hoá kinh doanh 16

2.5 Các giai đoạn hình thành VHDN 18

2.6 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp 19

II Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp: 22

1.Văn hoá Dân tộc (VHDT) 22

1.1.Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể: 23

1.2.Sự phân cấp quyền lực: 23

1.3.Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền 24

1.4 Tính cẩn trọng 24

2 Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp 25

2.1 Sáng lập viên- Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của doanh nghiệp 26

2.2 Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp: 26

3 Những giá trị Văn hoá học hỏi được: 26

4 Môi trường kinh doanh 27

III Thực trạng VHDN ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 28

1 Vấn đề con người 28

2 Khả năng thích ứng 29

3 Tác phong làm việc 29

4 Bộ máy quản lý 30

5 Quản lý nhân sự 30

IV Một số kinh nghiệm về VHDN của các công ty nước ngoài 32

1 Thống nhất và mang nhiều yếu tố năng động 32

2 Đánh giá công việc bằng hiệu quả 33

3 Tính cạnh tranh 34

V Ví dụ điển hình về VHDN ở một số công ty lớn trên thế giới 35

1 Thành công của Văn hóa Doanh nghiệp Honda 35

2 Văn hóa Google 36

VI Giới thiệu khái quát về Huewaco 38

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1 Lịch sử phát triển của Huewaco 38

2 Tình hoạt động sản xuất kinh doanh của Huewaco 39

3 Chuẩn mực tổ chức hoạt động của Huewaco: 41

4 Hệ thống các giá trị cốt lõi 44

4.1 Tầm nhìn sứ mệnh 44

4.2 Giá trị cốt lõi 44

4.3 Chính sách chất lượng 44

VII Phương pháp nghiên cứu 45

1 Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử 45

2 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu 46

2.1 Số liệu thứ cấp 46

2.2 Số liệu sơ cấp 46

2.3 Phương pháp tổng hợp số liệu 47

2.4 Phương pháp phân tích số liệu 47

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI HUEWACO 48

1 Các rào cản đối với quá trình xây dựng VHDN tại Huewaco 48

2 Quản trị quá trình thay đổi văn hoá doanh nghiệp 48

3 Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Huewaco 49

3.1 Mô tả mẫu điều tra 49

3.2 So sánh ý kiến đánh giá các chỉ tiêu về văn hoá doanh nghiệp giữa cán bộ quản lý và nhân viên 52

3.3 Phân tích sự khác biệt qua đánh giá các tiêu chí về VHDN của CBQL và nhân viên theo độ tuổi, giới tính, số năm công tác, trình độ 80

4 Đánh giá thực trạng VHDN của Huewaco 86

4.1 Những thành công mà VHDN đã mang lại cho công ty: 86

4.2 Một số vấn đề tồn tại về VHDN tại Huewaco 87

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI HUEWACO 89

I Phương hướng xây dựng VHDN ở Huewaco trong thời gian tới: 89

1 Phương châm xây dựng VHDN: 89

1.1 Quán triệt quan điểm của Đảng và Nhà nước về xây dựng văn hóa kinh doanh và VHDN ở Việt Nam: 89

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 Tiếp thu tinh hoa văn hóa nhân loại 91

1.3 Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp cho xây dựng VHDN: 92

1.4 Các phương châm trong hoạt động kinh doanh của Huewaco: 92

2 Kế hoạch hành động xây dựng và phát triển văn hoá mạnh ở Huewaco: 92

2.1 Bước 1: Nhận thức 92

2.2 Bước 2: Hiểu biết 92

2.3 Bước 3: Thuyết phục 92

2.4 Bước 4: Hành động: 95

II Một số giải pháp xây dựng VHDN ở Huewaco: 96

1 Đặt ra định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược 96

2 Xây dựng các triết lý kinh doanh cho Huewaco 97

3 Sáng tạo logo, khẩu hiệu, màu sắc chủ đạo 97

4 Đồng phục cho nhân viên 97

5 Xây dựng cơ cấu tổ chức 98

6 Xây dựng hệ thống văn bản quản lý cho Huewaco 98

7 Xây dựng cơ chế khen thưởng, kỷ luật 99

8 Thực thi quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp 99

8.1 Thực hiện mục tiêu đề ra 99

8.2 Đào tạo 100

8.3 Tuyển dụng 100

8.4 Phát huy năng lực con người 101

8.5 Thực thi hình tượng doanh nhân, nhà quản trị 102

8.6 Xây dựng và nuôi dưỡng cá nhân xuất sắc, hình tượng của Huewaco 102

8.7 Nâng cao và thực hiện rõ nét các nghi lễ của Huewaco 102

8.8 Tuyên truyền, hướng dẫn tính cách văn hoá Huewaco 102

8.9 Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong Huewaco 102

8.10 Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt yếu 103

8.11 Tạo ra môi trường làm việc trong sạch và cởi mở 103

8.12 Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng 104

9 Duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp 104

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 107

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

I Kết luận 107

II Kiến nghị 107

1 Đối với Huewaco 107

2 Đối với UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI MỞ ĐẦU

Xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang diễn ra với tốc độ ngày càngcao đã đem đến cho các doanh nghiệp Việt nam những thời cơ mới, đồng thời nhiềuthách thức mới nảy sinh mà các doanh nghiệp phải đối mặt Trước bối cảnh đó, cácdoanh nghiệp Việt nam phải chuẩn bị những hành trang cần thiết để hoà nhập cùng

sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới Sự phát triển đó đòi hỏi ngày càng lớn

về công nghệ kỹ thuật, về dòng vốn khổng lồ cũng như việc quản lý chất lượng theochuẩn mực quốc tế Một yếu tố vô cùng quan trọng góp phần bảo đảm sự thànhcông trong quản lý và giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận được thương trường quốc

tế phải kể đến đó là văn hoá doanh nghiệp.

Khái niệm văn hoá doanh nghiệp còn rất mơ hồ đối với nhiều doanh nghiệp

ở Việt nam Với hầu hết cá nhân lao động thì rất ít người được nghe tới danh từ “văn hoá doanh nghiệp”, rõ ràng, họ chưa thấy được giá trị đích thực của môi trườngvăn hoá - nơi mà họ thường gắn bó Sức mạnh tổng hợp của một doanh nghiệp chỉđược tạo nên khi mọi cá nhân nhận thức được đầy đủ giá trị văn hoá của đơn vịmình Đó là yếu tố quyết định đem lại thành bại của mỗi doanh nghiệp trong thươngtrường cạnh tranh khốc liệt ngày nay

Người xưa có câu ‘biết người, biết ta, trăm trận, trăm thắng” Vận vào thờikinh tế thị trường, câu phương ngôn này có ý nghĩa rất quyết định đối với các nhàlãnh đạo doanh nghiệp Đặc biệt là Việt nam, ngoài các doanh nghiệp lớn như Tổngcông ty Bưu chính viễn thông, điện lực, dầu khí… là hoạt động có quy mô và tíchluỹ được bề dày về văn hoá, có thể đương đầu với những thách thức trong quá trìnhhội nhập Các doanh nghiệp thuộc loại hình vừa và nhỏ cũng đã và đang chú ý tớiviệc hình thành giá trị văn hoá riêng nhằm phát huy mọi khả năng của chính mình.Một yếu tố có thể tạo nên khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp là gắn kết mọithành viên thành một khối thống nhất, tạo nên khả năng cạnh tranh tập thể

Văn hoá doanh nghiệp không hiện hữu một cách thường trực, đầu tư xâydựng văn hoá doanh nghiệp không phải ngày một ngày hai mà hiệu quả của nó cũng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

khó có thể đong đếm được nên nó chưa thực sự được các Doanh nghiệp Việt Namquan tâm một cách đúng đắn Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này nhằm chothấy được vai trò quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với sự tồn tại và pháttriển của Doanh nghiệp đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay.

Xuất phát từ thực trạng các doanh nghiệp ở Việt nam và bài học rút ra từ một

số doanh nghiệp lớn nước ngoài, từ thực tế của Công ty TNHH xây dựng và cấpnước Thừa Thiên Huế và nhận thức được tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệpđối với hoạt động sản xuất kinh doanh, từ sự mong muốn ngày càng thịnh vượnghơn của Công ty TNHH NN MTV xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế, tôi lựa

chọn đề tài:“Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế” làm luận văn tốt nghiệp của

mình

Luận văn được đề cập tới 4 nội dung sau:

- Chương I: Cơ sở lý luận về doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp

- Chương II: Khái quát về Huewaco và phương pháp nghiên cứu

- Chương III: Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Huewaco

- Chương IV: Một số giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Huewaco.Luận văn nêu lên cơ sở lý luận về doanh nghiệp, Văn hoá doanh nghiệp; thựctrạng văn hoá doanh nghiệp và định hướng, các giải pháp nhằm xây dựng văn hoádoanh nghiệp tại Huewaco với hy vọng công ty sẽ vận dụng sức mạnh văn hoá doanhnghiệp để đạt được những thành công to lớn hơn nữa trong lĩnh vực kinh doanh củamình

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP, KHÁI QUÁT VỀ HUEWACO

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

I Khái niệm doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp

1 Khái niệm doanh nghiệp

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch

ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật, nhằm mục đích thựchiện các hoạt động kinh doanh

2 Khái niệm văn hoá doanh nghiệp

Mọi tổ chức đều có văn hoá và những giá trị độc đáo riêng có của nó Hầuhết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng tạo nền một nền văn hoá nhấtđịnh của mình Văn hoá của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựatrên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay người sáng lập ra

tổ chức đó

E Heriôt từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái

đó là văn hóa” Điều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một giátrị văn hóa tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp (DN)

Nó là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại vàphát triển của DN (hay một tổ chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tậpquán, thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ vàhành vi ứng xử của mọi thành viên trong DN

Theo Tiến sĩ Đỗ Minh Cương - Trường Đại học Thương Mại Hà Nội: “Vănhoá doanh nghiệp (văn hoá công ty ) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồmnhững giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sảnxuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lýtrí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Ông Hoàng Hải Đường - Tổng Giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đáViệt Nam thì cho rằng: “ Chúng tôi nói nôm na: nếu doanh nghiệp là cái máy tính thìvăn hoá là hệ điều hành”.Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta

sẽ quay quanh đó để có hành vi ứng xử Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thốngcủa chúng tôi đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp

Có thể thấy rõ: VHDN bao gồm cả yếu tố pháp luật và đạo đức VHDN khôngthể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt độngcủa bản thân DN, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và của các tổ chức xã hội

Trước hết, cần phải thống nhất một khái niệm chung về VHDN VHDN được

hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh,

có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin, và quan hệ các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.

_ VHDN không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ chức, haytrong cặp quan hệ “văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá” VHDN

là một tiểu văn hoá (subculture)

_ VHDN là một hệ thống của các giá trị do DN sáng tạo và tích luỹ qua quátrình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiêncủa mình

_ VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và các bí quyết kinhdoanh xác lập quy tắc ứng xử của DN

_ VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh,phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp

_ VHDN là những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trởthành quy định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu vàchấp nhận

2.1 Đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp

2.1.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan

Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta Có con người, có gia đình,

có xã hội là có văn hoá Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta Văn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hoá không có nghĩa là cái đẹp Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫntrường tồn Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển Cóthể có văn hoá đồi trụy đi xuống và văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay vănhoá yếu chứ không thể không có văn hoá Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanhnhân, văn hoá kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là VHDN Nhưnghoàn toàn không phải như vậy.

Đặc điểm chung của VHDN cũng như bất kỳ loại hình văn hoá khác là văn hoátồn tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau Vậy, với tư cách làchủ DN hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: VHDN vẫn tồn tại vàphát triển dù ta không tác động vào chúng Vì vậy, chúng ta nên tác động tích cực

để nó mang lại những hiệu quả hoạt động tốt cho chúng ta

2.1.2 Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong thời gian khá dài:

Tức là văn hoá doanh nghiệp mang tính lịch sử: được hình thành thông quaquá trình hoạt động kinh doanh

2.1.3 Văn hoá doanh nghiệp mang tính bền vững:

Tính giá trị: là sự khác biệt của một DN có văn hoá mạnh với một DN “phivăn hoá” Giá trị văn hoá của DN có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giátrị quốc tế DN càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càngrộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

2.1.4.Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống:

VHDN được xem xét mọi giá trị trong mối quan hệ mật thiết với nhau Tínhhoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạccác giá trị của VHDN Bản thân các yếu tố văn hoá liên quan mật thiết với nhautrong những thời điểm lịch sử cũng như trong một thời gian dài Do vậy, việc xemxét VHDN mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn một cách đầy đủ nhất vềvăn hoá nói chung và VHDN nói riêng

2.2 Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp

2.2.1 Văn hoá doanh nhân

Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng DN theomột đường lối, phương hướng nhất định Chính vì vậy, không thể phủ nhận văn hoá

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

doanh nhân có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của VHDN.

2.2.2 Nhà quản trị

Chúng ta không nghi ngờ gì khi cho rằng nhà quản trị là một tài sản cao cấpcủa DN Một trong những yêu cầu của nhà lãnh đạo là tìm được nhà quản trị phùhợp với phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh của DN đó Đó cũng là lý do tạisao những công ty lớn ở Mỹ, khi tuyển lãnh đạo cao cấp, những người sáng lậpcông ty hay Hội đồng quản trị thường mời ứng viên đi chơi Golf, đi chơi xa vàingày ở một khu biệt lập nào đó hoặc đến chơi tại gia đình họ để ngầm đánh giá

“những giá trị” của ứng viên đó xem có phù hợp với VHDN hay không

Với tư cách là chủ thể đặc biệt của VHDN, chủ DN phải coi nhà quản lýcũng chính là một nhân tài của DN cho dù họ thuộc cấp quản lý nào Đây chính là

bộ khung vững chắc của DN để tồn tại và phát triển Cho dù “bão có to, gió có lớn”nhưng nếu bộ khung ấy vững chắc thì DN ấy vẫn tồn tại và phát triển

2.2.3 Nhân viên và người lao động

Khi bắt đầu làm việc, các nhân viên trẻ có ba cách ứng xử khác nhau với nhữngchuẩn mực văn hóa (thành văn và bất thành văn) của DN Thứ nhất, họ đánh giá caonhững chuẩn mực đó và hòa nhập vào DN rất dễ dàng Thứ hai là không thể nào chịunổi và bỏ ra đi Thứ ba là những bạn trẻ cho dù không thích những chuẩn mực đónhưng vì đồng lương, vì không muốn mất việc nên phải chấp nhận và cam chịu

Nhiều giám đốc DN than phiền nhân viên của họ thường bị xáo trộn, mặc dù

đã áp dụng đủ mọi biện pháp về lương, thưởng, tuy nhiên, một số yếu tố mà DNchưa thực hiện hoặc thực hiện chưa triệt để như: chưa có hoặc chưa thực hiện đầy

đủ về định hướng nghề nghiệp cho nhân viên; chưa đưa ra một môi trường văn hóa,môi trường làm việc để gắn bó và thu hút nhân viên; các cơ chế lương đã được địnhhình từ trước, rất khó thay đổi, trong khi đó, danh sách lương của DN đã “kịchtrần”; chưa quan tâm đến gia đình nhân viên

so sánh khi khách hàng lựa chọn các nhà cung cấp khác Thứ hai, VHDN là cơ sởduy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.

2.2.5 Nhà cung cấp

Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bánhàng cho DN Sau khi bán hàng, mức độ tín nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽxem DN như một khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm đặcbiệt như ngày giao hàng, chiết khấu tài chính,

2.2.6 Với cộng đồng xã hội, cơ quan Nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng

Cũng như đối với khách hàng và nhà cung cấp, cộng đồng xã hội, cơ quanNhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng, , DN sẽ đượcnhững lợi thế đặc trưng khi xây dựng được VHDN vì ba lý do Thứ nhất là tạo ra sựchuyên nghiệp Thứ hai là tạo ra tâm lý xem DN làm ăn đàng hoàng, lâu dài Thứ ba

là được củng cố tiếp sau một thời gian hoạt động Kết quả là cộng đồng sẽ hạn chế

“công kích” khi DN gặp rủi ro, khó khăn Các tổ chức tài chính sẽ cho DN vay vớilãi suất thấp hơn vì muốn thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài với DN

Tóm lại, VHDN là những quy phạm chung nhất của một DN, nó định hướngcho một DN và tạo nên những giá trị khác biệt giữa các DN

2.3 Các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp

Có nhiều cách để phân VHDN thành các yếu tố khác nhau như vật thể, phivật thể, giá trị, Tuy nhiên, trong đề tài này, VHDN được phân theo quan điểmcủa Schein thành các yếu tố: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN, nhữnggiá trị được chấp nhận và những quan niệm chung

Việc phân chia như vậy sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn bản chất cũng như cácbiện pháp để xây dựng VHDN

2.3.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp:

Đó là những cái dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với

DN, đây là những biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN Những yếu tố này đượcphân thành các phần như:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Những quá trình và cấu trúc hữu hình gồm: các vật thể hữu hình và gồm cácgiá trị hữu hình (như văn phòng, bàn, ghế, tài liệu, ) là môi trường mà nhân viênlàm việc Chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách làm việc, cách ra quyếtđịnh, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau trong DN.

Còn môi trường nhân văn bên ngoài chính là hành vi, cách ứng xử của chủthể quản lý DN đối với khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh, thị trường, luậtpháp, môi trường và yếu tố văn hớa dân tộc Với mỗi hành vi, cách ứng xử khácnhau sẽ có kết quả khác nhau

Môi trường nhân văn bên trong sẽ tạo ra nguồn lực nội sinh, tạo ra bản sắcriêng của DN Còn môi trường nhân văn bên ngoài sẽ tạo ra hướng phát triển của

DN Vì vậy, xây dựng VHDN ngày càng trở thành cấp thiết cho mọi DN, đặc biệttrong quá trình hội nhập ở nước ta VHDN không phải tự nhiên mà có, phải trải qua

cả một quá trình xây dựng Quá trình này dài hay ngắn phụ thuộc vào nhận thức của

xã hội và trước tiên là những người làm nghề giám đốc ở các DN

Đặc điểm của những yếu tố này là dễ nhận thấy nhưng khó nhận biết giá trị,

ý nghĩa đích thực bên trong Tuy vậy, những giá trị này có thể tạo cho người tiếpxúc những nhận xét đánh giá ban đầu

Những quá trình và cấu trúc hữu hình này bao gồm:

a/ Kiến trúc doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như mặt bằng, cổng, cây cối, quầy,

bàn ghế lối đi, nhà xưởng, các bức tranh, bằng khen, tất cả được sử dụng tạo cảmgiác thân quen với KH, nhân viên cũng như tạo môi trường làm việc tốt nhất chonhân viên Kiến trúc chứa đựng lịch sử về sự hình thành và phát triển, trở thành biểutượng cho sự phát triển của tổ chức, ngôi nhà của toàn thể nhân viên Công ty

b/ Sản phẩm, dịch vụ: giống như nền văn minh lúa nước, chúng ta chưa nói đến tốt

xấu nhưng nghe đến “phở” là người ta nhắc đến người Việt Vậy thì sản phẩm, dịch

vụ phát triển ở mức cao, trở thành thương hiệu, nó sẽ là biểu tượng lớn nhất của

DN, xét về mặt giá trị, nó cũng là một yếu tố của VHDN

c/ Máy móc, công nghệ: là công cụ góp phần nâng cao năng suất lao động cho

người lao động

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

d/ Các nghi lễ: đây là hoạt động từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng gồm các hoạt

động, sự kiện văn hoá, chính trị, được thực hiện chính thức hay bất thường nhằmthắt chặt mối quan hệ tổ chức Các nghi lễ gồm các loại sau: nghi lễ chuyển giao,nghi lễ củng cố, nghi lễ nhắc nhở, nghi lễ liên kết, …

e/ Biểu tượng: gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên, Bản thân các yếu

tố khác như lễ nghi, kiến trúc cũng truyền đạt các giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong

về DN

f/ Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Nhiều DN cũng sử dụng nhiều kiểu chữ đặc biệt, khẩu

hiệu hay một ngôn ngữ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể của nhân viên mình vànhững người hữu quan

g/ Phong cách giao tiếp, ngôn ngữ của nhân viên với nhau, với KH, với cấp trên,

Mỗi cá nhân có phong cách giao tiếp khác nhau, chính vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớnđến hình ảnh và cách nhìn nhận của KH, nhà cung cấp, đối với DN Xây dựngmột phong cách giao tiếp chuẩn cho toàn thể CBCNV là một tiêu chí vô cùng quantrọng trong việc xây dựng văn hoá và thương hiệu cho DN

mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình Những giá trị được thành viên chấpnhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên

Các giá trị được chấp nhận gồm các loại sau:

a/ Sứ mạng, triết lý kinh doanh của DN như triết lý vế sản phẩm, dịch vụ, cạnhtranh, trách nhiệm xã hội, nguồn nhân lực, khách hàng, phương pháp làm việc, b/ Tri thức của DN gồm có tri thức hiện hữu liên quan đến trình độ CBCNV, trithức được kế thừa: tri thức, sự chia sẻ tri thức, các giá trị văn hoá học hỏi được như:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

những kinh nghiệm của tập thể DN có được khi xử lý các vấn đề chung; những giátrị học hỏi được từ các DN khác; những giá trị văn hoá được tiếp cận khi giao lưuvới nền văn hoá khác; những giá trị văn hoá do một hay nhiều thành viên mới đemlại; những xu hướng trào lưu hay xã hội.

c/ Quy trình, thủ tục hướng dẫn, các biểu mẫu của DN liên quan đến quá trình tácnghiệp, hướng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh

d/ Tác phong lãnh đạo

e/ Sự phân quyền

f/ Các tài liệu thể hiện các giá trị được chấp nhận như: Tài liệu quảng cáo, ấn phẩm,trang web, Logo, khẩu hiệu, sổ tay, các quy trình và hướng dẫn công việc Một sốgiá trị chấp nhận khác được công nhận do lãnh đạo tổ chức tuyên bố, nhưng khôngghi thành văn bản

2.3.3 Những quan niệm chung

Những quan niệm chung là những niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vôthức, được mặc nhiên công nhận trong DN Trong bất kỳ xã hội nào, cấp bậc vănhoá nào cũng đều tồn tại quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong thờigian dài, trở thành những điều mặc nhiên được công nhận Chúng ta có thể gọi đây

là các "tập quán" Sự khác biệt giữa các giá trị được chấp nhận và những quan niệmchung thể hiện ngay ở bản thân hai từ giá trị và quan niệm Giá trị thể hiện nhữngtài sản của một DN, còn quan niệm lại thể hiện xu hướng chung về nhận thức, về ýthức, về cách hành xử trong DN

Những quan niệm chung phần nhiều đã bắt nguồn từ văn hoá dân tộc Ví dụ:như quan niệm “trọng nam khinh nữ” vẫn tồn tại trong DN, hay đối với các DNphương Đông thì DN là gia đình thì ở Mỹ lại quan niệm tự do cá nhân, con ngườiđược đánh giá qua chất lượng công việc thì ở phương Đông , con người có thể đượcđánh giá qua mối quan hệ hay là những khả năng về thể thao, văn nghệ, cư xử khéo

Đặc điểm của những quan niệm chung là rất khó thay đổi, bởi vì nó đã là mộtphần trong tính cách, lối sống của cả một tập thể Thay đổi VHDN bằng cách thayđổi các quan niệm chung là rất khó khăn, gây tâm lý hoang mang, bất an cho NV

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đối với những giá trị chấp nhận được, nếu một thành viên mới không chấpnhận, có nghĩa là người đó loại mình ra khỏi cuộc sống DN, vì người đó không chấpnhận luật chơi Còn nếu người đó chấp nhận luật chơi, nhưng đi ngược lại nhữngquan niệm chung thì thật khó mà hoà nhập với tập thể đó.

Đó là những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đươngnhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong DN Các ngầm định này là nền tảngcho các giá trị và hành động của mỗi thành viên Những quan niệm chung thể hiệngồm các yếu tố sau:

a/ Tính cách của DN

+ Tính cách ưa mạo hiểm

Trong tính cách này, nhân viên được huấn luyện, khuyến khích việc chấpnhận rủi ro, sẵn sàng mạo hiểm Họ được học hỏi sẵn sàng đương đầu với những bấttrắc, thử nghiệm những cách làm mới Tính cách này thường xuất hiện trong các tổchức mà hoạt động kinh doanh thay đổi thường xuyên NV là người được giaoquyền quyết định hơn, bởi nếu sự phân quyền thấp, người chủ sẽ ôm đồm quá nhiềucông việc Một sự linh động được ví dụ là nhân viên được quyền quyết định ký hợpđồng trong một biên độ giá nhất định

+ Tính cách chú trọng chi tiết

Đối với một số tổ chức, người ta quan tâm đến từng khía cạnh chi tiết.Những tổ chức này thường là những tổ chức sản xuất Những tổ chức đòi hỏi mứcchất lượng thường phải có tính cách này, không thể đảm bảo chất lượng với nhữngngười cẩu thả, thích “bay bổng”

+ Tính cách chú trọng kết quả

Tính cách này có thể phù hợp đặc biệt với các tổ chức nhỏ, tại đó NV phảilàm nhiều việc và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công việc Các tổ chứclớn hơn ít áp dụng phương thức này hơn Do nhiều công việc không thể đo lườngđược kết quả công việc ( chỉ đo lường đầu vào - đầu ra), nên các tổ chức có xuhướng quản lý công việc của NV theo phương pháp quản trị theo quá trình

+ Tính cách chú trọng con người

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhiều tổ chức cho rằng con người là tài liệu quan trọng nhất của DN và tinrằng tri thức, kinh nghiệm và sự sáng tạo của NV là nhân tố quyết định sự thànhcông của họ Đối với các tổ chức này, con người được đặt vào trung tâm trong quátrình hoạch định và thực hiện chiến lược của DN.

+ Tính cách chú trọng tập thể

Ngày nay, các tổ chức ngày càng chú trọng vào xây dựng phong cách quản lýtheo nhóm, đội Tính chất tương đồng trong công việc giúp các thành viên trong tổchức dễ gần nhau hơn, các thành viên luôn cố gắng duy trì tinh thần đồng đội vàhiệu quả làm việc của nhóm Những tổ chức nhỏ hay các bộ phận của các Công tylớn có xu hướng xây dựng thành các nhóm làm việc

+ Tính cách chú trọng sự nhiệt tình của người lao động

Nhiều tổ chức cho rằng, sự nhiệt tình của NV chính là yếu tố quan trọng nhấtcủa sự sáng tạo và nâng cao năng suất lao động Những tổ chức như vậy thường cótính tự lực, tự cường cao, luôn kiên quyết trong cạnh tranh và bảo vệ thương hiệucủa mình

+ Tính cách chú trọng sự ổn định

Một trong những mục đích của các tổ chức là sự ổn định và phát triển bềnvững Nhiều tổ chức cho rằng sự tăng trưởng ổn định là chìa khoá cho sự phát triểnbền vững của tổ chức Phát triển chậm, không phát triển hay phát triển nóng đượccoi là dấu hiệu của sự suy thoái

b/ Lý tưởng

Là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người cảmthông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật vàhiện tượng Lý tưởng của tổ chức có thể là sứ mạng, là lợi nhuận, là đỉnh cao côngnghệ, trong khi lý tưởng của NV là kiếm được nhiều tiền, là danh phận, Do vậy,nhiều DN đã cố kết hợp lý tưởng của DN và của NV là thoả mãn nhu cầu của NV

trong khi lý tưởng thì có thể đến từ sâu trong tiềm thức Niềm tin được hình thành

từ ở mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý tưởng được hình thành không chỉ ởniềm tin mà còn bao gồm các giá trị về cảm xúc và đạo đức của họ Xây dựng niềmtin trong DN đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm.Thật khó để truyền niềm tin khi mà nhà quản lý chỉ mới ra trường cho những người

đã có 3 – 4 năm kinh nghiệm làm việc

d/ Chuẩn mực đạo đức

Đây là quan niệm của mỗi NV về các giá trị đạo đức Đó là quan niệm vềnhân, lễ, nghĩ, trí, tín, về sự bình đẳng, sự yêu thương đùm bọc lẫn nhau Các yếu tốnày thuộc VHDT Khi hành xử, các yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiêntrong các mối quan hệ trong DN Trong DN, cũng như trong xã hội luôn tồn tại cáchành động tốt - xấu Vấn đề là DN sẽ thể chế hoá, xây dựng quan điểm chính thứcnhư thế nào để xây dựng các chuẩn mực đạo đức chính cho DN mình

e/ Thái độ

Là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm, thái độphản ánh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay khôngmong muốn đối với sự vật hiện tượng Như vậy, thái độ luôn cần đến sự phán xétdựa trên cảm giác, tình cảm Ở đây ta thường nói ý kiến, thái độ của một người xétđến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa với khái niệm ý kiến

2.4 Văn hoá doanh nghiệp với các kiểu văn hoá khác

2.4.1 Văn hoá dân tộc

VHDN không thể tách rời văn hoá của cộng đồng xã hội vì các thành viêncủa các DN đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội Nhưng bên cạnh đó,

xã hội ta còn nhiều bất cập

Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục Sản phẩmcủa hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường.Phần đông, họ rất thiếu kiến thức về xã hội Ý thức cộng đồng DN chưa cao Họ cóthể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn thuộcquốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cải cộng đồng mà

họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày Hệ quả của nó là nhiều kỹ sư,

cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp hơn nhưng nhiệt tìnhtrong công việc Thứ hai là xã hội chưa quan tâm đến việc hỗ trợ các DN trong việcxây dựng nền văn hoá của họ Thứ ba là bản thân các giám đốc phải là những ngườicoi trọng việc xây dựng VHDN Những người vận hành DN nên được hỗ trợ, đàotạo để có một phương hướng đúng đắn khi xây dựng VHDN mình Thứ tư, cần phảituyên truyền sâu rộng về văn hoá dân tộc Người Việt Nam đã rất đoàn kết gắn bótrong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưngtruyền thống đó gần như bị lu mờ đi trong thời kỳ mở cửa Cần có sự tuyên truyềngiáo dục để khôi phục lại

2.4.2 Văn hoá các bộ phận trong doanh nghiệp

Trong các DN thường hình thành các nhóm không chính thức Các nhóm này

có thể là phòng ban, một nhóm của những người trẻ - già, người hay nhậu, củanhững người cùng quê, cùng một dân tộc Những nhóm này hình thành những " tiểuvăn hoá" trong DN (thực ra chúng không thể gọi là văn hoá bộ phận được) Nhữngnhóm này có lợi và cũng có hại cho DN, việc nghiên cứu chúng để tác động, giúpchúng trở thành những nhân tố đẩy mạnh VHDN là rất cần thiết

2.4.3 Văn hoá với thương hiệu

Mọi sản phẩm đều có nhãn hiệu, chỉ có điều sản phẩm có nhãn hiệu đó hoạtđộng trong thương trường qua kênh bán và mua thì mới được gọi là thương hiệu.Giá trị và cái bản thể của Thương hiệu cũng có ba điều: Một là nó được hình thành

từ các tri thức của con người và cái tâm của con người Hai: Nó là bản chất đẹp đẽnhất của thương trường Ba: ảnh hưởng và sức toả của nó tồn tại rất lâu dài, bởinhững tiến bộ không ngừng về sản phẩm của sản phẩm có thương hiệu

Trong một cuộc điều tra gần đây của giới phân tích Anh, cứ 6 người tiêudùng thì có một người cho biết họ quyết định không mua sản phẩm nếu cách ứng xửcủa nhân viên ở công ty đó “ không ra gì” Thực tế cho thấy những DN thành côngđều xem thương hiệu như một nguyên tắc tổ chức quan trọng cho tất cả các hoạt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

động của công ty chứ không đơn giản chỉ là một món hàng mà họ đang bán chongười tiêu dùng.

Theo các chuyên gia, một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụthuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của

họ VHDN được xây dựng bởi thương hiệu sản phẩm nhưng sản phẩm muốn có mộtthương hiệu tốt nhất thiết phải được xây dựng bởi chính đội ngũ nhân viên DN đó

Chúng ta đang nhấn mạnh việc tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của DN; đó

là vì thương hiệu là một bộ phận không thể thiếu của VHDN, thể hiện uy tín, vị thếcủa sản phẩm của DN, là tài sản được xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trongquá trình phát triển của DN Thương hiệu là niềm tự hào của DN, tạo ra niềm tinyêu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà DN cung ứng

Các nhà kinh tế cho rằng, con người làm nên thương hiệu và thương hiệuchính là yếu tố làm nên nét VH riêng biệt của DN Còn khách hàng sẽ là người bỏtiền ra không phải để mua sản phẩm mà là thưởng thức những giá trị VH đó

Với họ, việc xây dựng thương hiệu không đơn giản chỉ là kế hoạch mà bêncạnh đó, các quản trị viên cao cấp phải thường xuyên "tự soi gương", để nhìn lạinăng lực lãnh đạo của mình, khả năng tạo nên một môi trường làm việc có thể

"truyền đi" hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu Điều này cũng có nghĩa là cáchhành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng nền VHDN hỗ trợcho sự phát triển của một thương hiệu

Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng xây dựng thương hiệu chính là xâydựng sản phẩm, dịch vụ và VHDN.Sự khác biệt giữa các đối thủ ngoài yếu tố về sảnphẩm, dịch vụ đặc trưng thì VHDN là yếu tố đặc biệt Đối thủ có thể sao chép sảnphẩm nhưng không thể sao chép được văn hoá

2.4.4 Văn hoá doanh nhân

Doanh nhân là linh hồn của DN và là người góp phần chính tạo nên VHDN.Công việc xây dựng một DN bao gồm tuyển dụng, tổ chức và truyền cảm hứng củadoanh nhân vào một nhóm người cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu DN hiệu quả nhất

Không thể phủ nhận tác động tỷ lệ thuận giữa VH của doanh nhân vớiVHDN VHDN phản ánh rõ văn hóa của người lãnh đạo DN Họ không chỉ là người

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người sáng tạo ra cácbiểu tượng, ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của DN.

Văn hoá doanh nhân chính là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phầnquyết định tạo nên sự thành công hay thất bại của VHDN Một doanh nhân có nếpsống phù hợp sẽ góp phần tạo nên một VHDN phù hợp Ngược lại, nếu doanh nhân

có cách sống, cách hành xử “phi văn hoá” thì cả DN cũng sẽ bị ảnh hưởng và rấtkhó có hy vọng xây dựng được một VHDN lành mạnh

Văn hóa doanh nhân chính là tổng thể đạo đức của tất cả cá nhân trong một

DN VHDN và văn hóa doanh nhân không thể tách rời nhau Một DN có cả hai loạivăn hóa đó quyện vào nhau sẽ làm nên sức mạnh của DN Một nước có nhiều DNnhư thế sẽ là nền tảng của một nền kinh tế giàu mạnh Chính vì thế, muốn mạnh,muốn đủ sức để cạnh tranh với thế giới, các doanh nhân lãnh đạo của Việt Namkhông thể không xây dựng những nét văn hóa trên, đi từ những điều bình thườngtrong gia đình đến những nguyên tắc nghiêm ngặt của một doanh nghiệp

2.4.5 Văn hoá kinh doanh

Văn hóa kinh doanh là kinh doanh hướng tới mục đích lợi nhuận để tái đầu

tư và đảm bảo lợi ích của người quản lý, người lao động và làm thỏa mãn tối đa nhucầu hàng hóa và các dịch vụ xã hội

a Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng tới đạo đức trong kinh doanh.

Hoạt động của rất nhiều DN lấy danh dự và uy tín làm nguyên tắc hàng đầu,chính vì vậy họ xác định chỉ có thể xây dựng mô hình kinh doanh trên cơ sở đạođức thì mới có thể đạt được mục tiêu của mình Ý tưởng về đạo đức của họ đượctruyền tải bằng các qui tắc và chuẩn mực và ban hành trong toàn DN, qua đó mọithành viên hành động theo các qui tắc và chuẩn mực bắt buộc Kết quả là họ tạo ranhững sản phẩm mang những ý nghĩa giá trị đạo đức nhất định

b Văn hóa doanh nghiệp tạo nên hiệu quả trong kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đối và cótrách nhiệm của tất cả các thành viên Khi một tập thể có sự cộng tác toàn diện của mọi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

người, mọi ban ngành thì việc sản xuất hay kinh doanh sẽ có những bước đột phá, năngsuất tăng nhanh nhất, lượng hàng hoá tốt và đem lại sự thoả mãn tối đa cho khách hàng.

Văn hoá có những qui định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn họ đượclàm gì và không làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi Qua đó mọi thànhviên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất

Hiệu quả kinh doanh được quyết định bởi sự quan tâm của người lãnh đạo vàcác khả năng nuôi dưỡng đặc biệt trong một môi trường VH tốt Tại Nhật Bản các nhàlãnh đạo công nghiệp đã tiến hành một cuộc cách mạng thực sự về VHDN Công cuộcđổi mới được thực hiện một cách kiên trì, bền bỉ và kéo dài trong nhiều năm Nhữngnội dung cần thay đổi bao gồm : xác định mục tiêu hoạt động , hình thức quản lí , thái

độ, tinh thần và phương pháp làm việc Cuộc cách mạng này đã tạo nên sự thần kỳ củanền kinh tế Nhật bản cả về năng suất và chất lượng Đồng thời làm thay đổi diện mạokinh tế của các DN nói riêng và đất nước Nhật bản nói chung

Một hệ thống qui tắc cứng nhắc, các chính sách quản lý không phù hợp vớinguyện vọng của các cá nhân sẽ gây nên một kết quả ngược lại Thực tế cho thấy

VH tại nhiều DN khi không tạo được môi trường làm việc tốt sẽ phải hứng chịu rấtnhiều khó khăn khi triển khai kế hoạch hoạt động

c Tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp

Có những môi trường VH giúp cho DN cạnh tranh một cách hiệu quả bởi nóphù hợp với cấu trúc của DN và là văn hoá năng động nên rất dễ thích nghi với sựthay đổi từ môi trường bên ngoài Do khả năng thích ứng cao nên việc định hướnghoạt động của một số DN diễn ra hết sức nhanh nhạy, họ biết nên sản xuất cái gì vàsản xuất cho ai? Bên cạnh đó họ luôn coi trọng việc mở rộng định hướng kháchhàng, nắm bắt tâm lý và nhu cầu tiêu dùng nên sản phẩm ra đời lập tức được tiếpnhận nhanh chóng Việc ứng dụng khoa học công nghệ cũng giúp cho doanh nghiệpsản xuất ra những sản phẩm chất lượng, có tính cạnh tranh cao

Các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và năng lực quản lý nhân sự yếu kém chắcchắn không thể tạo ra một VHDN tốt, như vậy các tài năng sẽ bị thui chột Nhân viên

sẽ chuyển sang một môi trường làm việc khác với các chính sách cạnh tranh hơn

d Tạo nên sức mạnh nội lực

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Văn hoá đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng DN Trong một môitrường mà mọi người luôn chạy sức “khiêng hòn đá to”, giám đốc cùng mọi thànhviên vững tay chèo cùng đi chung trên một con thuyền thì chắc chắn không có khókhăn nào là không thể vượt qua

Bên cạnh các chính sách phù hợp, nếu người quản lý quan tâm thoả đáng đếnnhân viên và đánh giá năng lực của họ theo cách “Tôi quan tâm đến sự đóng góp vàhiệu quả công việc của anh chứ không quan tâm đến cá nhân hay tính cách của anh”thì chắc chắn họ sẽ tạo ra được những thái độ tốt và đó sẽ không có những nhânviên chỉ biết thổi sáo làm ngơ trước công việc Đồng thời sẽ xây dựng một môitrường làm việc trong đó tạo được sự đồng lòng cao độ cũng như khả năng đónggóp hết mình của các cá nhân

2.5 Các giai đoạn hình thành VHDN

a Giai đoạn non trẻ

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệmchung của họ Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồntại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kếtcác thành viên vào một thể thống nhất

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hoá khác biệt

so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới(hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này) Nền VH trong những DNtrẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập nó vẫntồn tại; (2) chính nền VH đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môitrường đầy cạnh tranh; (3) rất nhiều giá trị của nền VH đó là thành quả đúc kết đượctrong quá trình hình thành và phát triển của DN

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừkhi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số

và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thịtrường… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uytín và hạ bệ người sáng lập - nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới

b Giai đoạn giữa

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giaoquyền lực cho ít nhất hai thế hệ DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện nhữngxung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN đểcủng cố uy tín và quyền lực bản thân).

Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những “đặc điểmcủa người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền VH, nỗ lực thay thế những đặcđiểm này sẽ đặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền VH của họđược hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành côngtrong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thànhcông đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn làmôi trường bên trong doanh nghiệp

c Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái:

Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đãbão hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộcvào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánhmối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môitrường hoạt động

Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các

DN Phong cách quản lý dựa trên tinh thần Nho giáo, ý thức hệ gia trưởng thống trị

là một trong những nguyên nhân khiến cho DN kém linh hoạt trước những thay đổi,bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổiVHDN Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hìnhthành được những giá trị văn hoá, đặc biệt là quan điểm chung thì sẽ rất khó thayđổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

2.6 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp

a Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh :

Lợi thế cạnh tranh của DN được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượngĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giaohàng, Để có được những lợi thế này, DN phải có những nguồn lực như nhân lực,tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc Nguồn lựctài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnhtranh trước khách hàng Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trìnhchuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọngtrong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thờigian giao hàng

Tính hiệu quả của DN phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa (VHDN) Nó ảnhhưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ratính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN, đồng thời cũng tạo thuậnlợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của DN Môi trường VHcủa DN còn có ý nghĩa quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của cácthành viên, việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác Môi trường VH càngtrở nên quan trọng hơn trong các DN liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa VHcủa các dân tộc, các nước khác nhau

b Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp

Mục tiêu của VHDN là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quảđưa hoạt động kinh doanh của DN vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tácthân thiện giữa các thành viên của DN, làm cho DN trở thành một cộng đồng làmviệc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đóhình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của DN Do đó, nó xây dựngmột nề nếp VH lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển mỗi cá nhântrong DN VH càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá vàđịnh hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì DN càng cần ít chỉ thị, mệnhlệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu

c Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động

d Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

VHDN là tài sản tinh thần của DN và phân biệt DN này với DN khác, tạoĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nên bản sắc của DN di truyền, bảo tồn cái bản sắc của DN qua nhiều thế hệ thànhviên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của DN.

Những DN thành công thường là những DN chú trọng xây dựng, tạo ra môitrường VH riêng biệt khác với các DN khác Bản sắc VH không chỉ để nhận diện

DN mà còn là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của DN Nó tạo ra lối hoạtđộng, kinh doanh của DN Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan

hệ và ý thức trách nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc

e Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

VHDN chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của

DN thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phùhợp), đặt ra những tiêu chuẩn theo giá trị của DN, cung cấp những tiêu chuẩn,nguyên tắc cho các hoạt động Hoạch định chiến lược phát triển của DN sẽ giúp chocác thành viên thấy hết vai trò của họ trong DN, cung cấp những cơ sở quan trọng

để các thành viên trong DN hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môitrường đó

VHDN cũng sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của DN Bởi vìmột VH mạnh, tức là tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềmtin của DN sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức.VHDN với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tốquyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức VHDN,chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một ‘‘công thức thành công’’ cho các

DN trên con đường hội nhập

f Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với DN khác.

g Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó.

h Văn hóa tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó.

i Văn hóa tạo nên sự ổn định của DN : Chính vì vậy có thể nói rằng VH

như một chất keo kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN bằngcách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói và làm gì

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

j Văn hóa tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của DN, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong DN.

k Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu DN, rào cản cho sự phát triển :

+ Ngăn cản sự thay đổi: Khi môi trường đang chịu sự thay đổi nhanh chóng,VHDN có thể không kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉtạo ra được đối với DN có môi trường ổn định VHDN lúc đó có thể trở thành lựccản đối với sự thay đổi

+ Ngăn cản tính đa dạng của DN : việc tuyển dụng những thành viên mới cónguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dườngnhư làm giảm bớt những giá trị văn hóa mà mọi thành viên của DN đang cố gắng đểphù hợp và đáp ứng VHDN vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mànhững người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho DN

+ Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN: nếu nhưtrước đây sự hòa hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt chomột liên doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu

tố VHDN Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai

DN thành viên

II Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp:

1.Văn hoá Dân tộc (VHDT)

Sự phản chiếu của VHDT lên VHDN là một điều tất yếu Bản thân VHDN làmột nền tiểu văn hoá nằm trong VHDT Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộcvào một nền VH cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị VHDT Và khitập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một DN, những cá nhânnày sẽ mang theo những nét nhân cách đó Tổng hợp những nét nhân cách này làmnên một phần nhân cách của DN, đó là các giá trị VHDT không thể phủ nhận được

Việc xác định những giá trị VHDT phản ánh trong một nền VHDN là điềuhết sức khó khăn vì VHDT là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng Cuốnsách nổi tiếng của Hofstede (nhà tâm lý học người Hà Lan) “Những ảnh hưởng củavăn hoá” (Culture’s consequences) đã đề cập đến những tác động của văn hoá đến

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

các tổ chức thông qua một mô hình gọi là “Mô hình Hofstede” Trong đó tác giảđưa ra bốn “biến số” chính tồn tại trong tất cả các nền VHDT cũng như trong cácnền VHDN khác nhau, đó là: Tính đối lập giữa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; sựphân cấp quyền lực; tính cẩn trọng; chiều hướng nam quyền đối lập nữ quyền.

1.1 Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể:

Bàn về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tậpthể ở các DN thuộc các nước khác nhau, Hofstede phân ra hai nhóm: Nhóm mức độcao và nhóm mức độ thấp Ở nhóm mức độ thấp có một số đặc điểm như: DN giốngnhư gia đình, DN bảo vệ lợi ích của nhân viên, các thông lệ được xây dựng dựa trênlòng trung thành, ý thức nghĩa vụ, và sự tham gia theo nhóm Ở nhóm mức độ cao

có một số đặc điểm như: DN ít mang tính gia đình, nhân viên bảo vệ lợi ích riêngcủa họ, các thông lệ được xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân

Trong nền VH mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, quan niệm cá nhânhành động vì lợi ích của bản thân hoặc của những người thân trong gia đình rất phổbiến Nền VH coi trọng chủ nghĩa tập thể thì ngược lại, quan niệm con người theoquan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ vớinhau, trong đó DN chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn cá nhân phải hành động

và ứng xử theo lợi ích của DN

Một biểu hiện khác ở các xã hội có tính cá nhân ở mức độ cao là trong một

DN, các cá nhân có thể có quan hệ rất gần gũi trong công việc thậm chí coi nhau lànhững người bạn thân thiết, nhưng việc người này không biết gia cảnh người kia,thậm chí không biết người kia bao nhiêu tuổi là những điều bình thường và không

vì thế, ảnh hưởng đến quan hệ đồng nghiệp

1.2 Sự phân cấp quyền lực:

Nền văn hoá nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhântrong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực.Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực của cácthành viên trong những nền VH khác nhau lại không giống nhau Do vậy việc tìm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hiểu biến số này cần tập trung vào việc so sánh mức độ chấp nhận sự phân cấpquyền lực giữa các nền văn hoá Hofstede cũng chia ra hai mức độ : thấp và cao.

+ Mức độ thấp có đặc điểm: Tập trung hoá thấp, mức độ phân cấp quyền lực

ít hơn, sự khác biệt trong hệ thống lương bổng ít hơn, lao động chân tay được đánhgiá ngang bằng với lao động trí óc

+ Mức độ cao có đặc điểm: Tập trung hoá cao hơn, mức độ phân cấp quyềnlực nhiều hơn, có nhiều cấp lãnh đạo hơn, lao động trí óc được đánh giá cao hơn laođộng chân tay

Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm giữa các cánhân Tại nhóm nước mức độ thấp, mọi người có xu hướng “bình quân chủ nghĩa”,trách nhiệm không được phân bổ rõ ràng Ngược lại các DN thuộc nhóm nước mức

độ cao, phạm vi quyền lợi và trách nhiệm của từng chức vụ được quy định rất rõ

1.3 Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền

Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giớitrong công việc Nghiên cứu của Hofstede đưa ra những phát hiện khá thú vị về tínhđối lập giữa nam quyền và nữ quyền thể hiện trong VHDN ở các DN thuộc cácquốc gia khác nhau:

- Ở các nước nam quyền không chi phối (Thuỵ Điển, Đan Mạch, Thái Lan,Phần Lan…): Sự phân biệt giới tính không đáng kể, DN không can thiệp vào cuộcsống riêng tư của nhân viên, số phụ nữ tham gia vào công việc chuyên môn nhiềuhơn, các kỹ năng trong giao tiếp được chú trọng, không chỉ những phần thưởng vậtchất mà những khích lệ về mặt tinh thần - xã hội cũng được chú trọng

- Ở các nước nam quyền chi phối (Nhật Bản, Úc, Italia, Mêhicô…): Sự khácbiệt giới tính rất rõ nét, vì lợi ích của DN, cuộc sống riêng tư của cá nhân có thể bị canthiệp, số phụ nữ làm công việc chuyên môn ít hơn, sự quyết thắng cạnh tranh và côngbằng được chú trọng, công việc được coi là mối quan tâm chính của cuộc sống

1.4 Tính cẩn trọng

Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hóa khácnhau chấp nhận các tình thế rối ren hoặc sự bất ổn Nghiên cứu của Hofstede chỉ rarằng: Chỉ số cao nhất của biến số này thuộc về các nước thuộc nền văn hóa Latinh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

(Châu Âu, Châu Mỹ), Nhật Bản và Hàn Quốc là nền văn hóa có tính cẩn trọng cao,còn ở các nước khác giá trị của biến số này tương đối thấp.

+ Mức độ thấp: ít các nguyên tắc thành văn; ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạtđộng; chú trọng tính tổng thể hơn; tính biến đổi cao; mức độ chấp nhận rủi ro cao;cách thức cư xử ít mang tính quan liêu

+ Mức độ cao: nhiều nguyên tắc thành văn; chú trọng xây dựng cơ cấu hoạtđộng hơn; chú trọng tính cụ thể hóa; tính chuẩn hóa cao, ít biến đổi; không muốnchấp nhận rủi ro; cách thức cư xử quan liêu hơn

Một trong những biểu hiện của biến số này là cách suy xét để đưa ra quyếtđịnh Tư duy của người phương Tây mang tính phân tích hơn, trừu tượng hơn, giàutính tưởng tượng hơn, trong khi cách nghĩ của người Châu Á lại mang tính tổng hợphơn, cụ thể hơn, thực tế hơn Các thành viên trong nền văn hóa mang tính cẩn trọngcao thường không ngại chi tiền mua bảo hiểm cho an toàn lao động, tiền hưu trí;Giám đốc có trách nhiệm đưa ra các chỉ dẫn, còn sáng kiến của cấp dưới thườngđược cân nhắc rất kỹ lưỡng

2 Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của

DN, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin,nghi lễ,.… của DN Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tínhcách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN

Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chungtrong toàn DN đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhaunhư: tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, sử dụng những câuchuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phương thức hiệu quả để truyềnđạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung, tổ chức các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổigặp mặt, biểu tượng, phù hiệu…

Tuy nhiên, trong cùng một DN, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ranhững giá trị khác nhau Chúng ta sẽ xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

lãnh đạo sau đối với sự hình thành VHDN: Sáng lập viên và Nhà lãnh đạo kế cận.

2.1 Sáng lập viên- Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của doanh nghiệp

Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tạo nênnét đặc thù của VHDN Một DN cũng giống như một con người, thời kì đầu mớithành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách Trong thời kỳ này người sánglập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thànhviên sẽ tham gia vào DN… Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinhnghiệm, tài năng, cá tính và những triết lí riêng của bản thân nhà lãnh đạo

2.2 Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp:

Khi DN thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc DN phảiđối mặt với một trong hai tình huống sau: Một là: DN sẽ chuyển sang một giai đoạnmới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hướngđến sự phát triển…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản củaVHDN Hai là: nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máynhân sự không có những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên, kể cả trong tình huốngnày, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vì VHDN bản thân nó là tấm gương phản chiếutài năng, cá tính và những triết lí kinh doanh của người chủ DN Hai nhà lãnh đạokhác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau

3 Những giá trị Văn hoá học hỏi được:

Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải donhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong DN tạo dựng nên, được gọi

là những kinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức

và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của DN có thể tích cực cũng có thể tiêu cực.Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là: nhữngkinh nghiệm tập thể của DN, những giá trị được học hỏi từ các DN khác, những giátrị VH được tiếp nhận trong qua trình giao lưu với nền VH khác, những giá trị domột hay nhiều thành viên mới đem lại, những xu hướng hoặc trào lưu xã hội

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhìn chung khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏiđược trong DN, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnhđạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra Những nhà lãnh đạo khôn ngoan lànhững người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quảntrị cao nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của DN.

4 Môi trường kinh doanh

Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước,pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhấtđịnh cho việc xây dựng và hoàn thiện VHKD nói chung và VHDN nói riêng

Tác động tiêu cực lớn nhất của cơ chế thị trường đến VHDN chính là sự chaođảo các hệ thống giá trị trong mỗi con người nói riêng và xã hội nói chung Trongmột thời gian dài, cả xã hội Việt Nam không có tâm lý coi trọng những người giàu

và đặc biệt là giới kinh doanh Người Việt Nam vẫn cho rằng của cải của cá nhân cóđược do kinh doanh là sự tích tụ từ nhiều đời mà có Nhưng khi sang nền kinh tế thịtrường, những ai có đầu óc, quyết đoán và dám chấp nhận rủi ro đều giàu lên nhanhchóng, và đa số họ lại là những người trẻ tuổi nên đã làm đảo lộn hoàn toàn nhữnggiá trị, những quan niệm truyền thống Hơn nữa, môi trường kinh doanh của ViệtNam lại không ổn định, chưa ủng hộ những doanh nhân làm ăn chân chính

Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp không được đào tạo cơ bản nên có nhiềuhạn chế về kiến thức và trình độ Do vậy, khi cơ hội được đặt vào tay họ mà trình độ

và đạo đức không có thì dễ dàng nảy sinh những tham vọng vô hạn

Luật và các chính sách thuộc môi trường kinh tế thường xuyên thay đổi nênkhó có thể giữ được chữ tín, hay viện dẫn những lí do khách quan để khước từ việcthực hiện cam kết Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành lí do để các cá nhân hoặc DNchống chế với những sai sót

Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực như tâm lí sùng ngoại quáđáng, nước ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàngchưa có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lí phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống

Nhận thức xã hội về VHDN cũng là vấn đề cần nêu ra Quan niệm xã hộiĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhìn nhận về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những người ích kỷ, chỉ

vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hànggiả…Bản thân một số doanh nhân còn mặc cảm với trạng thái tâm lý coi thườngnghề kinh doanh trong lịch sử dân tộc Với trạng thái đó, họ chưa thực sự tự tin vàmạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệ của mình, và chưa động viên người khác cùnghợp sức đầu tư phát triển quy mô lớn và dài hạn

III Thực trạng VHDN ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

1 Vấn đề con người

Việt Nam là một đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng nước vàgiữ nước, con người Việt Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chấtcủa những người dám đương đầu với mọi thử thách Bằng những kết quả trong họctập, lao động và chiến đấu toát lên một điều quí báu rằng, người Việt Nam chúng tatuy nhỏ bé song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo, điều này giúp cho chúng ta có

đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp cho chúng ta xây dựng một nền kinh tế ngày mộtvững chắc hơn

Trong một môi trường như vậy, VHDN Việt Nam cũng có mang nhiều bảnsắc dân tộc phong phú Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầuvới nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, nhưng trong cái khó, họ đãbộc lộ tính sáng tạo và sự kiên cường Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thửthách “thắng không kiêu, bại không nản” Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao độngtrong thời chiến cũng như trong thời bình Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho cácdoanh nhân Việt Nam như Trần Ngọc Sương – giám đốc nông trường sông Hậu,Trương Gia Bình – tổng giám đốc Công ty tin học Việt Nam FPT, Phạm Băng Ngạn

- tổng giám đốc Công ty cổ phần Thăng Long, và rất nhiều tấm gương tiêu biểukhác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tế nước nhà

Để có được thành công như hiện nay, bên cạnh những người lãnh đạo còn cómột đội ngũ nông, công nhân hùng hậu Tầng lớp người lao động Việt Nam chămchỉ, chân thực và giàu lòng nhân ái Trong lao động cũng như cuộc sống, chúng ta

có tinh thần đoàn kết lớn, luôn thể hiện sự tương thân tương ái, sống có tình có

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nghĩa Những người lao động Việt Nam không chỉ chung thuỷ với quê hương, họcòn rất trung thành với lý tưởng và tổ chức của mình.

Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thôngminh sáng tạo Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiềunơi sự thông minh sáng tạo của họ đã giúp cho DN thoát khỏi khó khăn và chiếmđược uy tín trên thị trường trong và ngoài nước

2 Khả năng thích ứng

Chúng ta có thể tự hào mà nhìn nhận rằng, đã có rất nhiều thay đổi và chuyểnmình của các DN trong việc thích ứng với những thay đổi trong kinh tế và khoa họccông nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành mở cửa đến nay Đã có nhiều DN chuyểndịch từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt động rất hiệu quả và tạo

ra công ăn việc làm cho nhiều người lao động như Công ty sữa Vinamilk, Công tybia Halida Nhiều siêu thị, trung tâm vui chơi giải trí nhanh chóng nắm bắt thị hiếukhách hàng và đưa ra mô hình hoạt động với qui mô hiện đại Có được sự thay đổiđáng mừng trên trước hết phải nói đến việc kịp thời thay đổi VH trong các DN Kếtquả do có thay đổi VH được thể hiện ở nhiều nơi, cụ thể khi ta đến các siêu thị, nhàmáy lớn ta bắt gặp không khí làm việc với tác phong công nghiệp hiện đại với độingũ nhân viên lành nghề ăn mặc đồng phục nói năng lịch sự Nhiều sản phẩm tạo ravới chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức và chất lượng phong phú

Do phải trải qua khó khăn và chiến tranh lâu dài, các DN Việt Nam ít có cơhội tiếp xúc với bên ngoài, nên có thể nói khả năng thích ứng của các DN tuy cónhiều thành tựu đáng kể song vẫn còn rất chậm

Việc đầu tư vào khoa học kỹ thuật còn thấp, nhiều nơi sản xuất với dâychuyền và máy móc lạc hậu vì thiếu vốn và kinh phí đầu tư Sự lo lắng cho tồn tại

và thoát ra khỏi cảnh đói nghèo vẫn luôn ám ảnh nên việc định hướng cho tương lai

ít được quan tâm