Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương huế

Tuy nhiên, cùng với khó khăn chung của nền kinh tế, hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam hiện nay trong đó có ngân hàng TMCP Ngoại thương cũng đang trải qua thời kỳ khó khăn, b

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN VIẾT LẬP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG HUẾ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN VĂN HÒA

HUẾ, 2013

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực

và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc./

Tác giả

Phan viết Lập

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này, ngoài sự cốgắng nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của các quý Thầygiáo, Cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế, sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộnhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Huế, bạn bè và ngườithân trong gia đình để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Thầy giáo, Phó Giáo sư-Tiến

sĩ Trần Văn Hòa người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong thời gian tôi thựchiện đề tài

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu, Phòng KHCN-HTQT-ĐTSĐH,quý Thầy giáo, Cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt kiến thức,góp ý chân thành, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong hai năm học tập cũng nhưquá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc, các anh chị cán bộ nhân viêntại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Huế, đã giúp đỡ, hỗ trợ tôi rấtnhiều trong thời gian hoàn thành luận văn này

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè đã luônđồng hành, động viên và giúp đỡ trong thời gian tôi thực hiện lận văn

Một lần nữa, tôi xin trân trọng cám ơn!

Huế, tháng 8 năm 2013

Tác giả

Phan Viết Lập

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : PHAN VIẾT LẬP

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2011-2013

Người hướng dẫn khoa học: PGS-TS TRẦN VĂN HÒA

Tên đề tài: NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG HUẾ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân sự là một trong những yếu tố không thể tách rời của doanh nghiệpchính vì vậy quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng Đây cũng chính là nộidung trọng tâm trong chiến lược phát triển của Vietcombank Huế trong thời giantới Trong điều kiện nền kinh tế đang gặp khó khăn như hiện nay thì hệ thốngngân hàng cũng chịu tác động mạnh mẽ, đặc biệt đội ngũ nhân sự biến động mạnh

và Vietcombank Huế cũng không phải ngoại lệ Chính vì vậy quản trị nhân sự mộtcác hiệu quả càng có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết

2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

- Phương pháp tổng hợp, phân tích và xử lý số liệu+ Phương pháp phân tích thống kê

+ Phương pháp toán kinh tế

3 Kết quả nghiên cứu

Đề tài đã hệ thống hóa được các vấn đề có tính lý luận cùng với các phươngpháp đánh giá về quản trị nhân sự Đã phân tích và đánh giá được thực trạng công

tác quản trị tại chi nhánh ngân hàng Cung cấp cho các nhà quản lý tại chi nhánhnhững điểm mạnh, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân của các các yếu kémtrong công tác quản trị nhân sự của mình Đồng thời đề tài cũng đã đưa ra các định

hướng và một số giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác này Trên cơ sở đó

các nhà quản lý tại chi nhánh sẽ đưa ra các biện pháp khắc phục để cải thiện kết quả

và hiệu quả kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu BIDV : Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam CBCNV : Cán bộ công nhân viên

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế ii

Danh mục các từ viết tắt và ký hiệu iv

Mục lục v

Danh mục các bảng biểu viii

Danh mục các sơ đồ x

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập thông tin 3

4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích và xử lý số liệu .5

4.2.1 Phương pháp phân tích thống kê 5

4.2.2 Phương pháp toán kinh tế 5

5 Kết cấu luận văn 7

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 8

1.1 Lý luận chung về quản trị nhân sự 8

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự 8

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân sự 9

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự 10

1.1.4 Chức năng của quản trị nhân sự 11

1.1.5 Triết lý quản trị nhân sự 13

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự 14

1.3 Nội dung của công tác quản trị nhân sự 15

1.3.1 Hoạch định nhu cầu nhân sự 15

1.3.2 Phân tích công việc 16

1.3.3 Tuyển dụng lao động 21

1.3.4 Đánh giá thực hiện công việc 25 Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân sự 26

1.3.6 Chế độ đãi ngộ 30

1.3.7 Thuyên chuyển và đề bạt nhân sự 33

1.4 Thực trạng nhân sự của Việt Nam hiện nay 34

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty ở Châu Á 38

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG HUẾ 40

2.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Ngoại Thương Huế 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động của chi nhánh ngân hàng TMCP Ngoại Thương Huế 41

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lí và chức năng nhiệm vụ các phòng ban 42

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý 42

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban chi nhánh Vietcombank Huế 44

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng 45

2.2 Đặc điểm chung về nhân sự của ngân hàng 51

2.2.1 Quy mô, cơ cấu nhân sự 51

2.2.2 Chất lượng nhân sự của ngân hàng 54

2.3 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng Ngoại Thương Huế 55

2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự 55

2.3.2 Phân tích công việc, bố trí và sử dụng lao động 56

2.3.3 Công tác tuyển dụng lao động 60

2.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Vietcombank Huế 62

2.3.5 Công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc 67

2.3.6 Hệ thống trả lương, thưởng cho người lao động 72

2.3.7 Môi trường và không khí làm việc 79

2.3.8 Chế độ làm việc, nghỉ ngơi 83

2.3.9 Khen thưởng và kỷ luật 88

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Huế 90

2.4.1 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự theo các chỉ tiêu 90

2.4.1.1 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự theo doanh thu và lợi nhuận 90

2.4.1.2 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự theo quỹ lương và thu nhập 91

2.4.2 Đánh giá chung 92 Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG HUẾ 95

3.1 Chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển của ngân hàng TMCP Ngoại Thương Huế giai đoạn 2012- 2020 95

3.2 Định hướng xây dựng và phát triển nhân sự của ngân hàng TMCP Ngoại Thương Huế trong những năm tới 97

3.3 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng ngoại thương Huế 97

3.3.1 Giải pháp về cơ cấu tổ chức 97

3.3.2 Giải pháp về phân tích công việc 99

3.3.3 Giải pháp về hoạch định nhu cầu nhân sự 101

3.3.4 Giải pháp về tuyển dụng lao động 102

3.3.5 Giải pháp về phân công, bố trí lao động 103

3.3.6 Giải pháp về đào tạo phát triển nhân sự 105

3.3.7 Giải pháp về đánh giá kết quả thực hiện công việc và trả lương 105

3.3.8 Giải pháp về khen thưởng, kỷ luật và khuyến khích lao động 107

3.3.9 Giải pháp về môi trường làm việc 108

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 109

1 Kết luận 109

2 Kiến nghị 110

2.1 Đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam 110

2.2 Đối với Vietcombank Huế 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 115

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT 116

PHỤ LUC 2: BẢNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC 120

PHỤ LỤC 3: XỦ LÝ SỐ LIỆU SPSS 124 BIÊN BẢN CHẤM LUẬN VĂN

BẢN NHẬN XÉT CỦA ỦY VIÊN PHẢN BIỆN LUẬN VĂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 : Cơ cấu mẫu điều tra ý kiến đánh giá của CBNV Vietcombank Huế 4

Bảng 1.2 : Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 6

Bảng 1.3 : Biến động nhân sự của 14 ngân hàng trong năm 2012 37

Bảng 1.4 : So sánh các phong cách quản trị nhân sự trong các công ty ở Châu Á 38

Bảng 2.1 : Tình hình huy động vốn của Vietcombank Huế giai đoạn 2010 - 2012 46

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Huế gia đoạn 2010- 2012 50 Bảng 2.3 : Quy mô và cơ cấu nhân sự Vietcombank Huế qua 3 năm 2010- 2012 52

Bảng 2.4 :Chất lượng nhân sự của ngân hàng qua 3 năm 54

Bảng 2.5 : Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với công tác phân công bố trí và sử dụng lao động 58

Bảng 2.6 : Kiểm định ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề phân công công việc, bố trí và sử dụng lao động 59

Bảng 2.7 : Đánh giá của nhân viên về việc phân công bố trí và sử dụng lao động 59

Bảng 2.8 : Khảo sát về tuyển dụng đào tạo và thăng tiến 64

Bảng 2.9 : Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với công tác 64

Bảng 2.10 : Kiểm định Ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề đào tạo và thăng tiến.65 Bảng 2.11 : Ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề đào tạo và thăng tiến 66

Bảng 2.12 : Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc 69

Bảng 2.13 : Kiểm định ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề đánh giá kết quả thực hiện công việc 70

Bảng 2.14 : Ý kiến đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc 71

Bảng 15 : Cơ cấu tiền lương ngân hàng qua 3 năm 2010- 2012 73

Bảng 2.16 : Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với vấn đề lương thưởng, phúc lợi 75

Bảng 2.17 : Kiểm định Ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề lương, thưởng, phúc lợi76

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.18 : Ý kiến đánh giá của nhân viên về vấn đề lương, thưởng, phúc lợi 77Bảng 2.19 : Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với vấn đề môi

trường và không khí làm việc 80

Bảng 2.20 : Kiểm định Ý kiến đánh giá của nhân viên về môi trường và không khí

làm việc 81Bảng 2.21 : Ý kiến đánh giá của nhân viên về môi trường và không khí làm việc 82Bảng 2.22 : Kiểm định giá trị trung bình (One sample t-test) đối với chế độ làm

việc nghỉ ngơi 85Bảng 2.23 : Kiểm định Ý kiến đánh giá của nhân viên về điều kiện lao động, chế độ

làm việc nghỉ ngơi 86Bảng 2.24 : Ý kiến đánh giá của nhân viên chế độ làm việc nghỉ ngơi 87Bảng: 2.25 : Năng suất lao động của ngân hàng theo doanh thu và lợi nhuận qua

3 năm 2010- 2012 90

Bảng 2.26 : Bảng tổng hợp thu nhập bình quân giai đoạn 2010-2012 91

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự 23

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Vietcombank Huế 43

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quátrình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh mang tính truyền thống

như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ, đã dần trở nên cân bằng Thay vào đó, nguồn

nhân sự chính là một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại vàphát triển của các doanh nghiệp Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnhtranh ngày càng khốc liệt, một tổ chức, doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phải phát huykhả năng đáp ứng của nguồn nhân sự qua tất cả các giai đoạn phát triển của nó

Nhưng trong thời điểm hiện tại nền kinh tế thế giới và trong nước đang gặp

nhiều khó khăn, thách thức Nhiều doanh nghiệp buộc phải thu gọn quy mô hoạt

động, thậm chí một số doanh nghiệp phải đóng cửa hoặc tạm ngừng sản xuất, cắt

giảm nhân sự Trước tình thế này, cải thiện chất lượng nguồn nhân sự là bước đi cầnthiết nhằm tối ưu hóa cơ hội tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường

Trong 20 năm đổi mới, hệ thống ngân hàng Việt Nam trong đó có các Ngânhàng Thương Mại Cổ Phần (TMCP) đã đóng góp không nhỏ vào sự phát triển kinh

tế đất nước Có thể coi hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam như mạch máucủa thị trường tài chính tiền tệ nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung Các ngân

hàng thương mại đã luôn đóng vai trò chủ đạo trong việc tận dụng và phát huy các

nguồn lực trong nước, đáp ứng nhu cầu tín dụng của đông đảo đối tượng và thànhphần kinh tế, phục vụ đắc lực cho việc phát triển kinh tế xã hội

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng ThươngMại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chính thức đi vào hoạt độngngày 01/4/1963, và chính thức hoạt động với tư cách là một Ngân hàng TMCP vàongày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việcphát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.[21]

Trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã có những đóng gópquan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của một

Trường Đại học Kinh tế Huế

ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước, đồng

thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu

Tuy nhiên, cùng với khó khăn chung của nền kinh tế, hệ thống ngân hàng

thương mại cổ phần Việt Nam hiện nay trong đó có ngân hàng TMCP Ngoại thương

cũng đang trải qua thời kỳ khó khăn, bộc lộ nhiều hạn chế như: Nợ xấu gia tăng,tính thanh khoản có vấn đề, dịch vụ kém, chạy đua lãi suất, buộc phải tái cơ cấu lạimọi hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó việc tái cơ cấu đội ngũ nhân sự có ýnghĩa hết sức quan trọng.[22]

Xuất phát từ tình hình thực tế đó, tôi chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác

quản trị nhân sự tại ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Huế” làm luận

văn cao học chuyên nghành Quản Trị Kinh Doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 M ục tiêu chung

Đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác

quản trị nhân sự tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Huế

2.2 M ục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân sự và quản trị nhân sự;

- Phân tích thực trạng và hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Ngân Hàng

Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Huế trong giai đoạn 2010 – 2012

- Đề xuất định hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tácquản trị nhân sự tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Huế giai đoạn

2012 – 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng ngiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của Ngân Hàng TMCP

Ngoại Thương Huế

- Phạm vi nghiên cứu

Không gian: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thời gian: Đề tài tập trung thu thập tài liệu và nghiên cứu công tác quản trị

nhân sự tại ngân hàng trong khoảng thời gian từ năm 2010 - 2012 Đề xuất giảipháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng NgoạiThương Huế giai đoạn 2012- 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin và số liệu thứ cấp: Bao gồm các số liệu đã được công bố như:

Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm và tình hình huy động vốn của ngân hàng

giai đoạn 2010- 2012 Hồ sơ về nhân sự, tài liệu về số lượng, chất lượng, công tác

bố trí và sử dụng lao động của ngân hàng từ phòng nhân sự và các phòng ban khác

Ngoài ra đề tài còn tham khảo các tài liệu từ các báo cáo, các công trình nghiên cứu,

sách báo, internet, về nội dung có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Đây là nguồn

thông tin cơ bản có tính pháp lý cao và được sử dụng xuyên suốt đề tài nhằm thực

hiện các mục tiêu nghiên cứu đặt ra của luận văn

- Thông tin và số liệu sơ cấp: Thông tin sơ cấp được thu thập trên cơ sở tiến

hành điều tra, phỏng vấn các cán bộ, nhân viên đang làm việc trong ngân hàng về

các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân sự, liên quan đến mục đích và nộidung nghiên cứu Phiếu điều tra gồm những vấn đề như: bố trí và sử dụng lao động,

đánh giá kết quả thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ, môitrường làm việc Những nội dung trên được cụ thể hóa bằng những câu hỏi vàphương án trả lời trên phiếu khảo sát Đồng thời để làm cơ sở cho việc lượng hóa

các mức độ ảnh hưởng của từng vấn đề đến công tác quản trị nhân sự Các phương

án trả lời được phân thành các cấp độ khác nhau từ cấp độ 1 Hoàn toàn không đồng

ý đến cấp độ 5 Hoàn toàn đồng ý

Cơ cấu mẫu điều tra như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra ý kiến đánh giá của CBNV Vietcombank Huế

Cơ cấu mẫu Số mẫu điều tra(người) Cơ cấu(%)

(Nguồn: Số liệu điều tra 2012)

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tham khảo từ các tài liệu về quản trị nhân sự

và các khóa luận, các nghiên cứu về quản trị nhân sự đã được công bố

Việc điều tra được thực hiện thông qua kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên là cáccán bộ, nhân viên trong ngân hàng Đây là phương pháp chọn mẫu phù hợp với mục

đích nghiên cứu, vừa bảo đảm tính đại diện khi tất cả các bộ phận đều có nhân viênđược khảo sát, vừa xác định cơ cấu mẫu phù hợp tương ứng với tỉ lệ nhân viên củatừng bộ phận so với tổng số nhân viên trong ngân hàng (tổng thể mẫu)

Tổng số phiếu điều tra thực tế là 110 phiếu thu được sau khi phỏng vấn 110cán bộ nhân viên đang làm việc tại chi nhánh ngân hàng Thương Mại Cổ PhầnNgoại Thương Huế Do vậy kết quả phân tích cũng được dựa trên mẫu là 110 phiếu

Cơ cấu mẫu điều tra được thể hiện chi tiết ở Phụ lục 3

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích và xử lý số liệu.

Số liệu sau khi điều tra sẽ được tổng hợp, phân tích sau đó xử lý bằng phầnmềm SPSS Qua việc sử dụng phần mềm này tác giả sẽ nghiên cứu xử lý và phântích kết quả từ số liệu điều tra như khảo sát phân phối các biến dữ liệu trong việc

đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, lượng hóa bằng những

con số để giải thích nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho từng đối tượng

4.2.1 Phương pháp phân tích thống kê

Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp vận dụng các phương pháp phân

tích thống kê như số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân Phương pháp so sánh để

đánh giá cơ cấu, chất lượng lao động, việc bố trí nhân sự, kết quả hoạt động kinh

doanh của ngân hàng qua các năm để đưa ra các kết luận về mối liên hệ giữa cácyếu tố của quản trị nhân sự đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngân hàng

4.2.2 Phương pháp toán kinh tế

- Thống kê tần suất.

- Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha: xem xét mức độ chặt chẽ của các

biến trong thang đo.

Để kiểm định độ tin cậy của các yếu tố phân tích, chúng tôi đã sử dụng hệ sốCronbach’s Alpha Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2006) thì:

- Nếu hệ số Cronbach’s Alpha <0.6: Thang đo không đủ độ tin cậy để giải thích

- 0.6< Hệ số Cronbach’s Alpha <0.8: Thang đo đủ độ tin cậy để giải thích

- 0.8< Hệ số Cronbach’s Alpha <1: Thang đo có đủ độ tin cậy tốt để giải thích.Với nội dung của phiếu tham khảo về 7 nhóm khác nhau, kết quả kiểmnghiệm độ tin cậy như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.2: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

Alpha

Giá trị thang đo

1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 0.850 Chấp nhận

2 Nhận xét về vấn đề đào tạo và thăng tiến của nhân viên 0.791 Chấp nhận

3 Nhận xét về vấn đề lương, thưởng, phúc lợi 0.875 Chấp nhận

4 Nhận xét về môi trường và không khí làm việc 0.671 Chấp nhận

5 Nhận xét về điều kiện lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi 0.875 Chấp nhận

6 Nhận xét về việc phân công, bố trí công việc 0.886 Chấp nhận

7 Nhận xét về công tác điều hành, quản lý 0.914 Chấp nhận

“ Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý phần mềm SPSS”

Qua bảng trên cho ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các tiêu chí đềulớn hơn 0.6 Điều này có thể kết luận: Thang đo đảm bảo độ tin cậy và có thể sửdụng được để phân tích

- Kiểm định các giá trị trung bình theo phương pháp One Sample T Test.

Các giá trị trung bình được kiểm định bằng kiểm định trung bình theo phươngpháp One Sample T Test để khẳng định xem nó có ý nghĩa về mặt thống kê hay không

Giả thiết cần kiểm định:

H0: Giá trị trung bình = Giá trị kiểm định

H1: Giá trị trung bình ≠ Giá trị kiểm định

Với độ tin cậy 95%, mức ý nghĩa a = 0,05.

Nếu: Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ H0

Sig < 0,05: Bác bỏ H0 và chấp nhận giả thuyết H1

- Kiểm định phân phối chuẩn các biến số:

Sử dụng kiểm định One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test để kiểm tra xemcác nhóm nhân tố có phân phối chuẩn hay không, ta thấy tất cả các nhóm nhân tố đều

có Sig < 0,05, có nghĩa là các nhóm nhân tố không tuân theo quy luật phân phối chuẩn

(chi tiết Xem Phụ lục 2.6– Kết quả Kiểm định phân phối chuẩn) Vì vậy ta sẽ sử dụng

các kiểm định phi tham số để thay thế cho các kiểm định tham số trong quá trình phântích

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Sử dụng kiểm định Krusskal-Wallis: Để xem xét có sự khác biệt về cách

đánh giá giữa các nhóm CBNV đối với các yếu tố hay không

Giả thiết kiểm định:

H0: Không có sự khác biệt về cách đánh giá giữa các nhóm CBNV khác nhau

H1: Có sự khác biệt về cách đánh giá giữa các nhóm CBNV khác nhau

Nếu: Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ H0

Sig < 0,05: Bác bỏ H0 và chấp nhận giả thuyết H1

5 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm 3 phần chính:

Phần I: Đặt vấn đề Phần 2: Nội dung nghiên cứu

Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân sựChương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại NHTMCP Ngoại Thương

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Lý luận chung về quản trị nhân sự

1.1.1 Khái ni ệm về quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại vàphát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy trong các doanh nghiệp, nhân sự

luôn được quan tâm hàng đầu

Vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện kể từ khi con người biết tập hợp thành tổchức xã hội Tổ chức xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo thì vai trò của nhàquản trị càng quan trọng, và một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị là quảntrị con người Nhà kinh tế Jim keyser đã nói “ Các công ty ngày càng hơn nhau haykhông là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty, nghĩa

là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sựcủa mình một cách có hiệu quả” Từ đó cho thấy ảnh hưởng của quản trị con ngườitrong hoạt động kinh doanh là rất lớn Nhưng quản trị nhân sự là một lĩnh vực phứctạp và khó khăn, nó không dơn thuần là một khoa học mà còn là một nghệ thuật,nghệ thuật quản trị con người Do đó phải biết kết hợp các yếu tố, điều kiện thuậnlợi nhằm thực hiện công tác quản trị

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.[7,8]

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật

chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” [7,8]

Quản trị nhân sự là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị,giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trongbất cứ tổ chức nào Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất

Trường Đại học Kinh tế Huế

phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.

Vậy có thể hiểu: Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, lựa chọn, đào tạo, phát triển động viên khuyến khích, và

duy trì con người của một tổ chức, một doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả tối ưu

1.1.2 M ục tiêu của quản trị nhân sự

+ Mục tiêu tổng quát: Quản trị nhân sự nhằm cung cấp một lực lượng lao

động đảm bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời điểm kinh doanh của doanh

nghiệp, để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển Các mục tiêu cụ thể:

- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhấtsức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạotích lũy cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản

đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân

sự tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước, phát triển kinh

tế xã hội

- Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân sự tạo công ăn việc làm, giáo dục động viên

người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội

- Mục tiêu cũng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là một lĩnh vựcquản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệuquả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mụckinh doanh của doanh nghiệp

- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều

có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức

và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quảntrị của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp Hoạt động của quản trị nhân sự đáp

ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy

Ngoài những mục tiêu chung trên, quản trị nhân sự còn là phương tiên thựchiện mục tiêu cá nhân Thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả

năng giúp có người lao động thực hiện được mục tiêu của cá nhân họ về việc làm,thăng tiến, lợi ích kinh tế của bản thân, phát triển nhân cách

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3 T ầm quan trọng của quản trị nhân sự

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trịnhân sự, quản trị nhân sự gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vàonhững vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động cóhiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai Quản trị nhân sự, thường

là nguyên nhân của thành công hay thất bại của tổ chức Mục tiêu cơ bản của bất kìmột tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân sự để đạt đượcmục đích của tổ chức đó Chính vì quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọngtrong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nên quản trị nhân sự đượcxem là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của quá trình quản trị

Việc nghiên cứu về quản trị nhân sự là hết sức cần thiết còn xuất phát từnhững nguyên nhân sau:

+ Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế

“mở” buộc các quản trị phải biết thích ứng Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào

tạo, điều động nhân sự đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

+ Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, để tồn tại và pháttriển các doanh nghiệp buộc phải không ngừng cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố

con người là quyết định Việc tìm đúng người phù hợp giao đúng việc là vấn đềquan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp

+ Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được các giaodịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữchung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất Đồng thời biếtcách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn

và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp

Như chúng ta đã biết, quản trị nhân sự là một lĩnh vực rất phức tạp và khókhăn vì nó liên quan đến trực tiếp con người, những con người cụ thể có tình cảm,

lý trí và suy nghĩ Vì vậy quản trị nhân sự không những là một khoa học mà còn làmột nghệ thuật – nghệ thuật lãnh đạo – chỉ huy, nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm

lý học, xã hội học, triết đạo, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học Nếu là khoa

Trường Đại học Kinh tế Huế

học thì rất nhiều người có thể nắm vững, song với khía cạnh là một nghệ thuật thìkhông phải ai cũng áp dụng được.

Công tác quản trị nhân sự là một công tác chung mà tất cả các bộ phận, các cấpquản trị đều phải đảm nhiệm Vì cấp nào, bộ phận nào cũng có nhân viên dưới quyền,tức là đều phải thực hiện các nội dung cơ bản như đã giới thiệu ở trên Với quan điểm

đó, quản trị nhân sự được phát triển trên cơ sở các nguyên tác chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng đề phát triển năng lực riêng, nhằmthỏa man các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làmviệc cao và đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thựchiện sao cho có thể thỏa mãn được nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viênphát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp chặt chẽ, đồng bộ vàmột bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4 Ch ức năng của quản trị nhân sự

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân sự rất đa dạng và thay đổi trongcác tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quảntrị nhân sự theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây.[11]

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việccủa doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanhnghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhânviên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm

người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao

nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanhnghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyểndụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

Trường Đại học Kinh tế Huế

công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin vềnguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo

điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh

nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác

định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của

doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinhdoanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực

hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thứcquản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm

chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên vàduy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việchăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng

cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhânviên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa củaviệc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả

lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến

kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanhnghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao

động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang

bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,

Trường Đại học Kinh tế Huế

tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhânviên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện

môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng laođộng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môitrường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và cácgiá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc vàdoanh nghiệp

1.1.5 Tri ết lý quản trị nhân sự

Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùythuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó

Chúng ta có thể hiểu là: “Triết lý quản trị nhân sự (QTNS) là những tư

tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong

tổ chức Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về QTNS và chính các biện

pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái

độ làm việc của người lao động”.[20]

Triết lý QTNS trước hết phụ thuộc vào các quan điểm về yếu tố con người

trong lao động sản xuất

Trong lịch sử nhân loại, đến nay còn tồn tại các quan niệm sau:

Thứ nhất: "Con người được coi như một loại công cụ lao động" Quan niệm

này lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F W Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khicác nhà tư bản theo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ,

sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em

Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc,

họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm Ít

người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự

kiểm soát Về thế, chính sách quản lý xác định là: Người quản lý (đốc công) trựctiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chiacông việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dẽ dàng học được Con

Trường Đại học Kinh tế Huế

người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lươngcao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định Kết quả là cácphương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất laođộng đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi

"chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực" của người lao động

Thứ hai: "Con người muốn được cư xử như những con người" Quan niệm

này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển Họ nhậnthấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú

ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc Quan niệmnày lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho

những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ Đại diện cho quan niệm này làElton Mayo

Thứ ba: "Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát

triển" Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn làmviệc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo Chínhsách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng thamgia vào công việc chung Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợicho việc khai thác các tiềm năng trong con người Đồng thời cũng xuất hiện những

chính sách thương lượng thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự

Tùy vào đặc thù của mình mà mỗi doanh nghiệp có các chỉ tiêu đánh giá

khác nhau Đối với các ngân hàng, hiệu quả quản trị nhân sự có thể được đánh giátheo các chỉ tiêu kinh tế sau:

 Nhóm các ch ỉ tiêu kinh tế phản ánh hiệu quả công tác quản trị nhân sự

- Năng suất lao động tính bằng giá trị (tiền):

- Mức sinh lợi một lao động:

- Tiền lương bình quân 1 lao động trong 1 tháng:

12

X

X T 

1.3 Nội dung của công tác quản trị nhân sự

1.3.1 Ho ạch định nhu cầu nhân sự

Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình xác định có hệ thống những nhu cầu

số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng yêu cầu của doanhnghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh

Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 4 bước:

- Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi thực hiện bước này những cơ sở sẽ được tính đến gồm: kế hoạch kinhdoanh của Công ty; số lượng người sẽ nghỉ làm tại Công ty vì những lý do khácnhau (thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu, thai sản, đi học dài hạn…); yêu cầu về số

lượng, chất lượng lao động… Trong quá trình dự báo nhu cầu nhân lực, cần ưu tiên

cho khả năng sẵn có của Công ty, trước khi tìm từ nguồn bên ngoài

- Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty sẽ xảy ra các tình

huống, thừa hoặc thiếu nhân lực Trong cả hai trường hợp này khi thực hiện đềuphải quan tâm đến vấn đề tài chính Bởi vì, suy cho cùng việc thực hiện tốt tiếntrình lập kế hoạch nguồn nhân lực cũng là nhằm mục đích nâng cao hiệu quả choCông ty

- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Trong bước này cũng xảy ra hai tình huống: thừa hoặc thiếu nhân lực Nếu thừa

sẽ áp dụng các biện pháp: hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ làm việc, cho nghỉ tạm thời.Nếu thiếu sẽ thực hiện các quy trình sau: thuyên chuyển, thăng chức và tuyển mới …

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một khâu trong quản trị nhân lực màcòn được thực hiện đối với từng giai đoạn, quy trình để xem có phù hợp với mục

tiêu đã đề ra hay không để có những điều chỉnh kịp thời

1.3.2 Phân tích công vi ệc

Phân tích công việc là quá trình đánh giá nội dung công việc bằng cách xác

định các thông tin liên quan đến từng bước công việc được phân tích Bước công

việc là một đơn vị nhỏ nhất của tổ chức lao động được chia ra từ nhiệm vụ cụ thể

Bước công việc do một hoặc một số người thực hiện trên một hay một số máy móc,

thiết bị hoặc dụng cụ sản xuất nhất định Công việc cụ thể thường bao gồm một loạtcác bước công việc khác nhau

+ Phân tích công việc có những ý nghĩa cơ bản sau:

Thứ nhất, trên cơ sở mô tả công việc có thể chỉ ra đặc điểm kỹ thuật củacông việc Đây là cơ sở để xác định loại lao động cần thiết để thực hiện công việc

Như thế, chỉ có thể hoạch định được kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp

thông qua phân tích công việc

Thứ hai, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình

đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ người lao động nhằm giúp cho họ có đủ

khả năng đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá được những yếu tố có hại chosức khỏe, tạo cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh

hưởng có hại, cung cấp trang thiết bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để

tính toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động

khi tiến hành công việc

+ Nội dung của phân tích công việcKhi phân tích công việc cần xây dựng hai loại tài liệu cơ bản là bản mô tảcông việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê cácchức năng, nhiệm vụ, các mối liên hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêucầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn đạt được khi thực hiện công việc Bản mô

tả công việc giúp ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyềnhạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt

kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác,khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợpnhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cầnloại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

 Bản mô tả công việc

Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất,

về trình đồ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công

ty, nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong Công

ty Tuy nhiên, nội dung chính trong Bản mô tả công việc thường gồm:

- Nhận diện công việc: Tên công việc, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện,cấp quản trị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả

- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt công việc đó là gì?

- Các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc

- Chức năng và nhiệm vụ của công việc

- Quyền hạn của người thực hiện công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Các tiêu chuẩn đánh giá người thực hiện công việc: số lượng sản phẩm mà

người đó hoàn thành, mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm,

chất lượng sản phẩm

- Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện côngviệc (thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

 B ản phân tích công việc

Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và nhữngphẩm chất cần phải có của người lao động Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm những yêu cầu

về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyếtvấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầu của côngviệc Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu cần loại nhân viên

như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất Tiêu chuẩn thực hiện

công việc là một trong những căn cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc củanhân viên

Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối vớinhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính của bảntiêu chuẩn công việc thường là: trình độ văn hoa, trình độ chuyên môn, trình độngoại ngữ và các kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sứckhỏe, giới tính, hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thựchiện công việc như tính trung thực, khả năng hòa đồng, tốc độ nhanh nhẹn, khả

năng phán đoán, khả năng lãnh đạo, tính cẩn thận…

+ Phương pháp phân tích công việcCác phương pháp phân tích công việc

 Phương pháp tổng hợp: Công việc được phân tích theo trật tự đẳng cấp.Các thao tác khác nhau được sắp xếp theo một dãy từ đơn giản đến phức tạp Các

thao tác có cùng mức độ phức tạp sẽ được xếp vào cùng một bậc Phương pháp này

tuy đơn giản song chỉ có thể đánh giá được ở dạng khái quát, chưa chú ý đến điểm

riêng của doanh nghiệp, chưa xác định được khoảng cách giữa các mức độ phức tạpkhác nhau

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Phương pháp phân tích: đánh giá cụ thể mức độ mức độ phức tạp của công

việc thông qua đánh giá mức độ phức tạp của từng bộ phận công việc Muốn vậy,

có thể chấm điểm cụ thể cho mỗi loại đòi hỏi của công việc Tổng số điểm của mỗiloại đòi hỏi của công việc cho biết yêu cầu khác nhau về các kiến thức chuyên môncần thiết, về sự khóe léo, về trách nhiệm… Tổng số điểm có thể có sự khác biệt lớn

đối với mỗi loại đòi hỏi cụ thể Các thang bậc điểm không nhất thiết phải tăng theo

tỷ lệ mà có thể tăng trên dưới tỷ lệ

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó phụthuộc vào từng loại thông tin thu thập và tùy theo từng doanh nghiệp Sau đây làmột số phương pháp phổ biến:

tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại một nơi làm việc

xác định

* Mục đích của thiết kế công việcThiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: mục tiêu phải đạt là gì? Các thaotác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc một cách có hiệu quả?

* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nónhư: cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất đó; mức độ

chuyên môn hóa cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làmviệc; trình độ; năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động…

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thiết kế lại công việcThiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêuchuẩn và hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khắc để thực hiện tốt

hơn công việc hoặc tăng động cơ của người lao động

Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việccũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra các yếu tố ảnh

hưởng xấu đến sức khỏe và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cập

của công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi… để thiết kế lạicông việc một cách hợp lý, khoa học Đây chính là điều kiện để không ngừng hoànthiện công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp

 Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng củađội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến

hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán

bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượnghoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩmchất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bốtrí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao

động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và cácthuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

Phương pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao độngcấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể

Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnh

đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào mộtngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thựchiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quátrình sử dụng cán bộ quản lý

1.3.3 Tuy ển dụng lao động

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm

được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh

nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đượcgiao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thânnhững người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường củamình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân

sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trựctiếp tới công ty và người lao động

 Nguồn tuyển dụng

- Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ

doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận nàysang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Ưu điểm:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện

Trường Đại học Kinh tế Huế

công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen,hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiệnlàm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệpcũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họlàm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Nhược điểm :

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theokiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên

được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân

vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành

công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển

chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

- Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: Nguồn tuyển dụng bên ngoài gồm

những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo như

các trường dạy nghề, Cao đẳng, Đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân

viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác…

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,

qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việccủa mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm :

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công

việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việccủa doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông

qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học

và một số hình thức khác

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Quy trình tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụngThông báo tuyển dụngThu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm,sát hạch các ứng cử viênKiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuy ển dụng nhân sự

Bước1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổchức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêuchuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

Bước2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báotuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thôngtin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin

về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thứctuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phảinộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cửviên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề

ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có

thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳngđịnh vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuấtsắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cửviên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số nănglực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều

phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp choviệc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tưcách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng

Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiệncông việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặtpháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếptheo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao

động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký

hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao độngcần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mauchóng làm quen với công việc mới

1.3 4 Đánh giá thực hiện công việc

- Mục đích đánh giá

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng nhằm mục đích:+ Để biết cấp dưới làm việc như thế nào

+ Để cải thiện quá trình thực hiện công việc của cấp dưới

+ Để thúc đẩy cấp dưới làm việc tốt hơn

+ Để xác định những tiến bộ của cấp dưới

+ Để thưởng công cho người làm tốt và kỷ luật đối với những người làm việc

không tốt và lười biếng

+ Để đề ra phương hướng hoạt động hiệu quả cho nhân viên

+ Làm cơ sở để tăng lương cho nhân viên

+ Làm cơ sở để đề bạt, thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên

+ Làm phương tiện để phát hiện những tài năng và năng lực đặc biệt của nhân viên

- Phương pháp đánh giá

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp thăm dò cá nhân: Theo phương pháp này người ta tổ chức

những buổi họp mang tính chất tổng kết công tác của một bộ phận trong khoảngthời gian nhất định Trong buổi họp đó mỗi cá nhân tự đánh giá về kết quả côngtác của mình trên cơ sở nêu ra những mặt mạnh và những mặt hạn chế Dựa vào

đó những người tham gia cuộc họp sẽ đưa ra những nhận xét thích đáng về thành

tích công tác của họ

Phương pháp so sánh cặp: Là phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách so

sánh từng cặp nhân viên với nhau Nội dung là phương pháp tiến hành so sánh

người nhân viên này với người nhân viên kia theo từng cặp được chọn ngẫu nhiên,sau đó cá nhân nào được xem là tốt nhất sẽ được xếp vào hạng cao nhất

Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đây là phương pháp đơn giản, được áp

dụng rộng rãi trong các DN Tất cả các nhân viên được xếp thứ tự tăng dần từ ngườiyếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm như: Thái độ làm việc,kết quả thực hiện công việc

Phương pháp phê bình, lưu giữ: Theo phương pháp này nhân viên giám sátlưu giữ lại một số sai sót, nhược điểm hoặc trục trặc trong quá trình thực hiện công

việc của mỗi nhân viên, sau thời gian sáu tháng người giám sát gặp lại nhân viên đó

để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên mắc phải rồi yêu cầu nhân viênđưa ra cách giải quyết

Phương pháp mẫu tường thuật: Theo phương pháp này người ta tiến hành xây

dựng một tài liệu gọi là “mẩu tường thuật”, sau đó dựa vào biểu tượng này người tayêu cầu nhân viên giám sát mô tả tường thuật lại toàn bộ quá trình thực hiện côngviệc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hoạt động vàkhuyến khích cải tiến sao cho nhân viên có thể đạt được hoặc vượt các tiêu chuẩn

1.3 5 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo là một quá trình trang bị lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự

biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân đó có thêm

năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi

mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạophát triển nguồn nhân lực giống nhau ở chỗ cùng có mục đích nâng cao trình lao

động và đều gắn liền với học tập Song khác nhau ở chỗ: đào tạo định hướng cho

hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các

kỹ năng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc; đào tạo phát triển nguồn nhânlực là sự đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân

và đáp ứng yêu cầu mục tiêu chiến lược con người

- Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Phân tích và xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cầnthiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiệncác phân tích sau:

 Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạchchuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức bao gồmviệc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng, thuyên chuyển, kỷ luật lao

động, … sẽ giúp cho nhà quản trị thực hiện các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự

cần thiết phải đào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định nhữngchức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài,cần nghiên cứu thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển nhân viên mong

đợi Trong phân tích, cần đánh giá các tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đếnmôi trường tổ chức

 Phân tích tác nghiệp: nhân viên cần có kỹ năng để thực hiện tốt công việc? Phân

tích tác nghiệp xác định rõ loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiệtốt công việc Loại phân tích này cần thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạonhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

 Phân tích nhân viên: xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loại phân tíchnày xác định năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định xem ai là người cầnđào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hội trong quá trình đào tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo

- Các hình thức đào tạo:

 Đào tạo trong công việc

 Đào tạo ngoài công việc

- Tổ chức đào tạo

 Đào tạo trong công việcĐào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc: đây là phương pháp phổ biến để chỉ

dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một

số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của

người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách

thực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan sát,

trao đổi, học hỏi và làm thử cho đến khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề: trong phương pháp này, chương trình đào tạo

bắt đầu việc học lỹ thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới

sự chỉ dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các côngviệc thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề Phương

pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này dùng để cán bộ quản lý và các nhânviên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc trướcmắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạotrực tiếp; kèm cặp một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyểncông việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc

khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác

nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức đó sẽ giúp họ có khả năngthực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

 Đào tạo ngoài công việc

Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: đối với những nghề tương đối phức tạphoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng

Trường Đại học Kinh tế Huế

yêu cầu cả số lượng lẫn chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đàotạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này,

chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được

giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành thì được tiếnhành ở xưởng thực tập do người giỏi nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp họcviên có hệ thống hơn

Cử đi học ở các trường chính quy; các doanh nghiệp cũng có thể cử người

lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý

Các bài giảng, các hội nghị hoặc thảo luận: các buổi giảng bài hay hội nghị

có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc

có thể kết hợp với các chương trình đào tạo khác

Đào tạo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡ của máy tính; đây là phươngpháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều Công ty đang sử dụng rộng rãi.Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm củamáy tính, người học chỉ việc thực hiện theo hướng dẫn của máy tính Phương pháp

này có thể sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: đây là hình thức đào tạo

kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa, video, cassette,

phim… hình thức này không cần giáo viên Tuy nhiên có nhược điểm là thiếu sựtrao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: phương pháp này bao gồm các cuộc hội

thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, môphỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề

Mô hình hành vi: đây cũng là phương pháp diễn kịch, nhưng các vở kịch

được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.Đào tạo kỹ năng xử lí công văn, giấy tờ: đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản

lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn

dò của cấp trên, và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi tới

nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn

Trường Đại học Kinh tế Huế