Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn và ngân hàng sài gòn thương tín huế

- Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệpgiữa hai ngân hàng theo đặc điểm cá nhân giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác,nhóm chức danh hiện tại qua các yế

PHẦN IĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cần thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, đồng thời là một nguồn vốn bền vững

Từ xa xưa triết học phương Đông đã coi trọng việc dùng người, do vậy đã có câu

"Thiên thời, địa lợi, nhân hoà"; có nghĩa là muốn làm việc gì thành công thì cũng

phải hội đủ ba yếu tố thời cơ, địa điểm và con người Trong kinh doanh, đặc biệt là

trong thời đại kinh tế tri thức, vai trò của lao động trí óc ngày càng trở nên quantrọng hơn, thì con người là nguồn lực quý nhất của xã hội ngày nay, là nguồn lựcmang tính chiến lược và là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành

công hay thất bại của doanh nghiệp

Thuật ngữ "nguồn nhân lực" đã không còn xa lạ ở Việt Nam trong những năm

gần đây Trước thềm hội nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phảiđối mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường,

còn một nỗi lo canh cánh khác trong cuộc cạnh tranh là làm sao gây dựng được "đội

quân tinh nhuệ" Đó là đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó

lâu dài với doanh nghiệp Tuy nhiên, để có thể có được và giữ được đội ngũCBCNV như vậy là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là nhữngdoanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, là lĩnh vực yêu cầuchất xám cao và nhân lực còn được xem như là nguyên liệu đầu vào để cung cấpdịch vụ

Năm 2008 được xem là một năm đầy sóng gió của ngành tài chính ngân hàng

Việt Nam Bước sang năm 2009, hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và Ngânhàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn nóiriêng phải đối mặt với nhiều áp lực; mở rộng mạng lưới, nâng cao công nghệ, gia

tăng dịch vụ, biến động của thị trường tiền tệ và chính thức đối mặt với ngân hàng

100% vốn nước ngoài Năm 2009 được coi là một năm "sàng lọc" ngân hàng Việt

Nam Nhằm có thể trụ vững trên thị trường đầy những thách thức đó, các ngân hàng

đã không ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ, hệ thống mạng lưới và đặc biệt làTrường Đại học Kinh tế Huế

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu

của các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng

Tuy nhiên, tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy, chỉ 10 năm trởlại đây, với sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các ngân hàng thương mại, ngânhàng liên doanh cũng như chi nhánh của các ngân hàng nước ngoài, nhu cầu vềnhân lực trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao đang rất lớn.Hiện nay, đang diễn ra cuộc cạnh tranh ngầm gay gắt giữa các ngân hàng để có

được nguồn nhân lực này Các ngân hàng sẵn sàng chi trả mức lương rất cao cùngcác chính sách đãi ngộ khác cho những người có năng lực; hàng năm đều tổ chứccác đợt tuyển dụng; điều kiện về kinh nghiệm làm việc không quá cao, thậm chí có

ngân hàng không yêu cầu kinh nghiệm và họ sẽ đào tạo thêm cho sinh viên mới ra

trường Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng

vẫn xảy ra tình trạng một số nhân viên giỏi và một số nhà quản lý có kinh nghiệmxin chuyển công tác sang các đơn vị khác trong ngành cũng như các ngành liênquan Để hạn chế tình trạng này, trong các ngân hàng cần phải nâng cao hiệu quả

quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với

doanh nghiệp Từ đó có những chính sách, phương pháp tác động thích hợp nhằm

"giữ chân" nhân viên ở lại doanh nghiệp, tạo nên sự gắn bó và sự cống hiến hết

mình của họ, tạo tiền đề nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh

tranh cho doanh nghiệp là công việc vô cùng cấp thiết

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: " Đánh giá

và so sánh mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín- Huế” làm luận văn thạc sĩ.

2 Mục tiêu nghiên cứu

mại nhà nước và Ngân hàng cổ phần thương mại trên địa bàn thành phố Huế Từ đó

đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân

lực cho mỗi ngân hàng trong thời gian tới

2.2 M ục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá và bổ sung về mặt lý thuyết và thực tiễn về những vấn đề liên

quan đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

- Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệpgiữa hai ngân hàng theo đặc điểm cá nhân (giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác,nhóm chức danh hiện tại) qua các yếu tố công việc, chính sách đào tạo và thăngtiến, môi trường và không khí làm việc, thu nhập, ý thức gắn kết Từ đó đề tài đã

đưa ra 10 giả thiết cần kiểm định sau:

Gi ả thiết 1,2,3,4:

H 0 : Không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHN 0 &PTNT nếu phân theo giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, vị trí (chức danh) công tác.

H 1: Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và NHN 0 &PTNT nếu phân theo giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, vị trí (chức danh) công tác.

Gi ả thiết 5,6,7,8,9,10:

H 0 : Không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT và NHN 0 &PTNT về yếu tố công việc, chính sách đào tạo-thăng tiến, môi trường và không khí làm việc, yếu tố thu nhập, mức độ hài lòng trên bình diện chung, ý thức gắn kết với tổ chức.

H 1 : Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT

và NHN 0 &PTNT về yếu tố công việc, chính sách đào tạo-thăng tiến, môi trường và không khí làm việc, yếu tố thu nhập, mức độ hài lòng trên bình diện chung, ý thức gắn kết với tổ chức.

- Đánh giá yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên đối với doanhnghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đề xuất giải pháp cho từng hệ thống NHSGTT và NHN0&PTNT nhằmnâng cao mức độ hài lòng của nhân viên và xây dựng lòng trung thành của nhân

viên đối với doanh nghiệp trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: cán bộ nhân viên chính thức đang làm việc tại Hội sở

và các Chi nhánh của NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế

- Phạm vi nghiên cứu đề tài

+ Phạm vi nội dung: nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn vềmức độ hài lòng của nhân viên trong 2 ngân hàng

+ Phạm vi về không gian: tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viêntrong NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế

+ Phạm vi về thời gian: số liệu thứ cấp được thu thập giai đoạn 2006 -2008 từcác phòng ban, đặc biệt là phòng Kinh doanh và Phòng Nhân sự; số liệu sơ cấp

được thu thập qua phỏng vấn, điều tra nhân viên từ tháng 1 đến tháng 2 năm 2009

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin và số liệu thứ cấp: số liệu thứ cấp được tập hợp từ các báo cáohoạt động kinh doanh của NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế giai đoạn 2006-2008dùng cho việc phân tích, đánh giá tình hình cơ bản của ngân hàng Ngoài ra số liệuthứ cấp còn được tập hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài có liên

quan đến nội dung nghiên cứu

Bên cạnh số liệu thứ cấp thì nguồn số liệu sơ cấp đóng vai trò vô cùng quantrọng để có nhận định đúng đắn về những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của

nhân viên đối với doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp

- Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu

Trong quá trình thực hiện, đối với từng mục tiêu sẽ được dùng hệ thống các

phương pháp khác nhau để nghiên cứu

+ Đối với mục tiêu nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận: Phương pháp tổng

hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp về vấn đề nghiên cứu Các cơ sở

Trường Đại học Kinh tế Huế

lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí, báo chuyênngành và các kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến chất lượng nguồnnhân lực Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những nhân

tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

+ Đối với mục tiêu phân tích, đánh giá mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp

của nhân viên: phương pháp phân tích, quan sát, và phân tích tổng hợp được sửdụng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên Trong đó

phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi, thái độ, chính kiến

của nhân viên trong quá trình hoạt động làm việc trong ngân hàng, kết quả thu đượcphối hợp với các kết quả thu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích sốliệu thống kê, ) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét, kết luận

- Phương pháp điều tra phỏng vấn nhân viên đang làm việc tại NHSGTT vàNHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế

+ Chọn mẫu điều tra: phỏng vấn các nhân viên chính thức đang làm việc tại

NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế

+ Số lượng mẫu điều tra: Số nhân viên được chọn để điều tra là 110 phiếu tại

NHSGTT và 118 phiếu tại NHN0&PTNT Số phiếu thu về là 161 phiếu ( 73 phiếu

ở NHSGTT và 88 phiếu tại NHN0&PTNT) và số phiếu hợp lệ là 161 phiếu

Dựa trên cơ sở lý luận đã được xây dựng ở chương I, kết hợp với việc phântích tình hình thực tế tại doanh nghiệp và qua tham khảo ý kiến của lãnh đạo ngânhàng, chúng tôi đã xác định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên đốivới doanh nghiệp bao gồm 5 nhóm biến (công việc, chính sách đào tạo thăng tiến,thu nhập, môi trường và không khí làm việc, công việc trên bình diện chung)

Phương pháp đánh giá theo thang điểm Likert với 1: Rất không đồng ý; 2: Khôngđồng ý; 3: Không có ý kiến; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý Sau đó chúng tôi tiến hành

thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn CBCNV qua bảng hỏi đã được xây dựngsau quá trình nghiên cứu định tính Mục đích của bước nghiên cứu này là đo lườngcác yếu tố tác động đến sự thoả mãn của nhân viên đồng thời kiểm tra mô hình lýthuyết đã đặt ra

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để bảng hỏi trả lời có chất lượng tốt chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn thử 20 nhân

viên tại hai Ngân hàng Kết quả thu được có một số câu bị bỏ trống do chưa rõ hoặc câuhỏi mang tính cảm tính, một số bảng hỏi trả lời tuỳ tiện Chúng tôi đã hiệu chỉnh các câuhỏi cảm tính, làm rõ hơn các câu hỏi bị bỏ trống Công tác phỏng vấn cũng được phân

chia, đối với lực lượng lao động có trình độ sau đại học, đại học, cao đẳng chúng tôi tiến

hành phát bảng hỏi và thu lại sau khi họ trả lời hoàn thành Đối với lực lượng lao động ởcác nhóm trình độ khác chúng tôi tiến hành phỏng vấn trực tiếp để thu được kết quảchính xác cao

- Trên cơ sở các số liệu đã được tổng hợp, chúng tôi vận dụng phần mềm tin họcSPSS Từ việc phân tích này sẽ cho thấy sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên khácnhau, cụ thể hoá bằng những con số và giải thích nguyên nhân, đề xuất giải pháp phùhợp cho từng đối tượng Nội dung xử lý số liệu gồm:

+ Kiểm định độ tin cậy (sử dụng hệ số Cronbach Alpha)

+ Kiểm định về mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp của mình

và so sánh sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp giữaNHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế bằng phương pháp kiểm

định phi tham số: Kiểm định Mann-Whitney U và kiểm định Kruskal-Wallis

+ Phân tích hồi quy (LINEAR REGRESSION) các yếu tố tác động lên mức

độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

5 Tóm tắt nghiên cứu

Đề tài tập trung vào đánh giá và so sánh các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ

hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT, chinhánh Thừa Thiên Huế; gồm 3 phần chính:

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vinghiên cứu Tóm tắt bố cục của đề tài

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

- Trình bày cơ sở lý thuyết sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp,

Trường Đại học Kinh tế Huế

về động cơ và các lý thuyết nội dung và quá trình của động cơ

- Ý nghĩa thực tiễn sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Chương 2: Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn, Huế

Khái quát chung về NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế

Đánh giá và so sánh sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại

NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế qua các yếu tố: công việc,

chính sách đào tạo và thăng tiến, môi trường và không khí làm việc, thu nhập, ý

.PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Kết luận và hạn chế của đề tài Đề xuất các kiến nghị nhằm thực hiện giảipháp cho nội dung nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

S ự thoả mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối

với công việc của anh ta Môt người có mức độ thoả mãn cao đối với công việc sẽ

có một thái độ tích cực với công việc của anh ta và ngược lại Khi ta đề cập tới thái

độ của người lao động điều đó thường là sự thoả mãn đối với công việc

S ự gắn bó với công việc là một nghiên cứu mới hiện nay Khái niệm này vẫn

chưa đạt đến một sự nhất trí Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với

công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động; sự tham giatích cực; và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng với anh ta.Những người thể hiện sự gắn bó cao với công việc của họ là những người có năngsuất cao hơn, có mức độ thoả mãn đối với công việc cao hơn và ít thuyên chuyển

hơn những người có sự gắn bó thấp

S ự tích cực, nhiệt tình với tổ chức thể hiện sự hướng tới tổ chức của con

người bằng việc trung thành với tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức Một người có

mức độ nhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với công việc của họ- không kể họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

có thoả mãn hay không Với nhận thức này chúng ta có thể mong đợi một tươngquan nghịch biến giữa sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức và sự thuyên chuyển.

1.1.1.2 Nh ững quan điểm về sự hài lòng của nhân viên đối với doanh

nghi ệp

Theo từ điển tiếng Việt, hài lòng là sự thoả mãn những nhu cầu, mongmuốn, kỳ vọng Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thoả mãn

chính là động cơ thôi thúc con người hành động hay có những ứng xử nhất định

một cách vô thức hay hữu ý

Theo từ điển Wikipedia, sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

được thể hiện trong công việc là chỉ thái độ thích hoặc không thích của nhân viênđối với công việc, nó thể hiện mức độ hài hoà, thống nhất giữa mong muốn của

nhân viên về công việc, với kết quả mà họ có được (như tiền lương, các khoản phúclợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, danh tiếng bản thân, )

Sự hài lòng về công việc được tiếp cận dưới nhiều góc độ, và được địnhnghĩa khác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu Lock (1976) cho rằng sự hài lòng vềcông việc là trạng thái tâm lý tích cực khi đánh giá về công việc hoặc trải nghiệmcông việc của mình Theo Balzer (2000) thì sự hài lòng về công việc là sự cảm nhậncủa người lao động về công việc hoặc sự trải nghiệm công việc của họ liên quan đến

sự trải nghiệm trước đó, mong muốn hiện tại hoặc những phương án thay thế sẵn

có Ivancevich, Konpaske và Matteson (2005) cho rằng sự hài lòng về công việc là

thái độ của người lao động về công việc của họ Đó là kết quả của sự nhận thức vè

công việc và mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức

Như vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối

với một doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tuỳthuộc vào động cơ, mong muốn và kỳ vọng của từng người hoặc là sự cống hiến củatừng người đối với doanh nghiệp Hiện nay đã có nhiều lý thuyết đưa ra về nhu cầu

(động cơ) nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong một

doanh nghiệp, nổi bật là về các lý thuyết về động cơ như lý thuyết hệ thống thứ bậcnhu cầu của Maslow hay lý thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg Theo

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 2 nhu cầu hay mong muốn của con người nói chung (nhân viên của một

doanh nghiệp nói riêng) có thể thay đổi theo thời gian, một khi mong muốn hay kỳvọng này đã được đáp ứng tạo nên sự hài lòng thì có mong muốn kỳ vọng khác nãysinh từ đó có hành vi hướng đến mục tiêu thoả mãn nhu cầu Như vậy trong mộtdoanh nghiệp nếu một nhân viên biết được các nhu cầu quan trọng của họ doanhnghiệp không thể nào được đáp ứng thì làm cho họ bắt đầu không hài lòng và đỉnh

điểm của việc này là nhân viên này tìm một nơi làm việc khác có khả năng thỏa

mãn các nhu cầu của họ Nếu một doanh nghiệp đã thực hiện các chính sách nhân

sự và quản lý liên quan làm thoả mãn các nhu cầu quan trọng của nhân viên thì mức

độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp cao hơn một doanh nghiệp khác ít

thoả mãn những nhu cầu mong muốn quan trọng của nhân viên

1.1.2 Quan điểm về động cơ

Động cơ đề cập đến cái "tại sao" của hành vi của con người Động cơ đã đượcđịnh nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước

muốn, những mong muốn, những ham muốn,v.v… Đó chính là một trạng thái nộitâm kích thích hay thúc giục hoạt động Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một

người có động cơ sẽ:

- Làm việc tích cực

- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực

- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích Nó đòi hỏi phải có

sự mong muốn thực hiện của một người nào đó Kết quả thực hiện thực tế là cái mànhững nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của người

đó

Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là không đạt yêucầu thì vấn đề được xem là do động cơ yếu Chắc chắn là trong nhiều trường hợpquả thực đúng như vậy Tuy nhiên, những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc

nhiên là động cơ yếu Những yếu tố khác, như thiếu nguồn tài nguyên hay không có

kỹ năng, cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện kém

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3 Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (sự thỏa mãn)

Một nhu cầu không được thoả mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động

cơ Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự

kiện dẫn đến hành vi Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng (về thểchất hay tâm lý) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu

hành vi nào đấy nhằm thoả mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt được sựcăng thẳng Nhìn vào Sơ đồ 1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào

đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốnthành đạt và mong muốn được thăng tiến hay hoàn thành công việc nhằm thoả mãn

nhu cầu đó

Có nhiều lý thuyết về động cơ, có hai nhóm lý thuyết được bàn cãi nhiều nhất

là các lý thuyết nội dung và các lý thuyết quá trình Các thuyết nội dung đề cập đếnviệc nhận biết những gì ở bên trong một cá thể hay môi trường làm việc đã truyềnsinh lực và trợ sức cho hành vi Tức là những sự vật cụ thể nào đã thúc đẩy con

người? Đại diện cho lý thuyết này là hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý

thuyết hai yếu tố của Herberg Các thuyết quá trình thì lại cố gắng giải thích và mô

tả quá trình trong đó hành vi được truyền sinh lực, được chỉ đạo, được trợ sức rồicuối cùng được chấm dứt như thế nào Tức là xác định những biến chính cần thiết

để giải thích sự lựa chọn (ví dụ, liệu ta có cần làm việc hết sức mình không?) Đại

diện cho lý thuyết này là lý thuyết sự kỳ vọng và sự củng cố

Sơ đồ 1: Quá trình của động cơ

3 Thỏa mãn nhu cầu

(khen thưởng nhằm thỏa

hoàn tất công việc)Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4 Các lý thuyết nội dung của động cơ

Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herberg

Theo Maslow, giả thiết có năm cấp nhu cầu từ thấp đến cao: Sinh lý, an toàn,

xã hội, tôn trọng và tự thể hiện mình như Sơ đồ 2

Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều

không được thoả mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thoả mãn những nhu cầu

trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất Những nhu cầu cấp thấp phải được thoả mãn trướckhi một nhu cầu cao hơn xuất hiện

Những lĩnh vực chịu ảnh hưởng của quản trị trong năm loại nhu cầu của hệthống thứ bậc Maslow:

Sơ đồ 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Một cách giải thích khác, năm 1959 Frederick Herzberg đưa ra thuyết haiyếu tố của động cơ Có những yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu

như chúng thực sự hiện diện và có khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt

Những yếu tố loại này gọi là những yếu tố duy trì Ông nêu ra 10 yếu tố duy trì sau:

1 Chính sách và cách quản trị của Công ty

2 Việc giám sát kỹ thuật

3 Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên

4 Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp

5 Các mối quan hệ giao tiếp với những nguời dưới quyền

Trường Đại học Kinh tế Huế

B ảng 1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow

Loại nhu cầu Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị

Tự thể hiện mình

Những thách thức trong công việc

Cơ hội tiến bộCác cơ hội để sáng tạoĐộng cơ đạt thành tích cao hơn

Sự thừa nhận công khai thành tích tốt

Các điều kiện làm việc an toàn

An toàn

Sự đảm bảo có việc làmCác loại tiền phụ cấpTiền lương xứng đáng

Sinh lý Các điều kiện làm việc thuận tiện

Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí

Nhóm yếu tố thứ hai: một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơcấp cao và sự hài lòng với công việc Tuy nhiên, nếu những điều kiện này khônghiện diện, thì chúng không gây nên sự bất mãn lớn Ông nêu ra 6 yếu tố của nhómnày là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 3: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn

1.1.5 Các lý thuyết quá trình của động cơ

Lý thuyết công bằng và lý thuyết mong đợi là những lý thuyết quá trình,chúng tập trung vào vấn đề động cơ xuất hiện như thế nào – nghĩa là hành vi đượcbắt đầu, được điều khiển, được duy trì và được đình chỉ như thế nào

Lý thuyết công bằng cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực.Khi một người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác thì họ sẽ

cố gắng phá bỏ sự bất công đó Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công

Quan điểm của Herzberg

bằng theo tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm kinhnghiệm, sự nỗ lực và năng lực Đầu ra gồm tiền công, sự công nhận, việc đề bạt vàkhoản phụ cấp.

Sơ đồ 4 mô tả một cách ngắn gọn nội dung của lý thuyết này

Sơ đồ 4: Các cách so sánh của sự công bằng

Không cần thay đổi hành

vi, bởi vì đã có sự thỏa

đáng

Sự bất công được thấy rõ

– kết quả so sánh đầuvào/đầu ra không tương

Lý thuyết mong đợi của Vroom cho rằng logic của động cơ mong đợi là các cá

nhân đều cật lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong

muốn

Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi của động cơ là sự lựachọn, mong đợi và các sở thích Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trongviệc lựa chọn một trong những phương án hành động

Mong đợi là niềm tin tưởng rằng một hành vi cụ thể sẽ thành công hay khôngthành công Mong đợi sẽ là bằng không, nếu người đó tin rằng không nào làm rađược, chẳng hạn, 50 đơn vị sản phẩm trong một ngày để đặt chỉ tiêu khoán sản

phẩm sản xuất trong ngày Sơ đồ 5 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví dụ

định hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi

Ví dụ: Định hướng theo công việc

Sơ đồ 5: Mô hình hoạt động của lý thuyết mong đợi của động cơ

1.1.6 Mô hình tổng hợp của động cơ – Mô hình Porter-Lawler

Porter-Lawler đưa ra mô hình hợp nhất các ý tưởng, các biến và các mối quan

hệ được trình bày trong các cách giải thích khác về động cơ như hệ thống thứ bậccủa nhu cầu, lý thuyết hai yếu tố, lý thuyết mong đợi và công bằng

Sơ đồ 6 trình bày mô hình hợp nhất các động cơ, theo mô hình này việc quản

lý có hiệu quả cần phải kết hợp các lý thuyết về động cơ

Đồng nghiệp

tẩy chayQuan hệ thânthiện của đồng

nnnnghjinghiệp

Tăng lương

bình quân

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 6: Mô hình hợp nhất các động cơ

(H ợp nhất các lý thuyết nội dung và quá trình)

1.1.7 Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ

Các nhà nghiên cứu hành vi học đã lưu ý đến một số chương trình động viêncác công nhân nâng cao thành tích hơn nữa Hai chương trình được cho là có hiệuquả cao trong việc làm tăng động cơ cho nhân viên là làm phong phú công việc vàgắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc

Những khía cạnh của làm phong phú công việc, dựa trên cơ sở công trình củaHerzberg, theo Richard Hackman đã xác định có năm khía cạnh cốt lõi khi xem xétlàm phong phú công việc là:

i sự đa dạng của công việc,

ii khả năng nhận rõ nhiệm vụ cho phép nhân viên thực hiện một phần côngtrình hoàn chỉnh,

iii ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ (tức là mức ảnh hưởng của công việc

đang được thực hiện đến những người khác),

iv quyền chủ động thể hiện người thực hiện công việc có quyền kiểm tra ởmột mức độ nào đó,

v thông tin phản hồi sau khi thực hiện công việc người thực hiện công việc

Thànhtích

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhận được về mức độ thực hiện tốt công việc của họ.

Việc gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc là số tiền mà nhân viênnhận được do làm việc, thực ra là một gói bao gồm tiền lương và các phụ cấp khác

nhau, như tiền bảo hiểm y tế, tiền nghỉ phép hưởng lương, tiền bảo hiểm nhân thọ

và tiền nghỉ ốm

Nhận xét: Các kết quả trên đã được nghiên cứu công phu, có tính khoa học vàtổng thể cao Tuy nhiên, con người ở các doanh nghiệp khác nhau, các vị trí khác nhau

hay các nước khác nhau, thời điểm khác nhau đều có những điểm khác biệt Một số

yếu tố có thể ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên doanh nghiệp này

nhưng lại ít khi ở một doanh nghiệp khác Nên các doanh nghiệp cần phải có thu thậpthông tin thường xuyên về động cơ của nhân viên để có những chính sách quản trị phù

hợp

1.1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Như đã trình bày trong phần [1.1.1] có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng

của nhân viên Trong phần [1.1.4] đến [1.1.6] đã chỉ ra yếu tố động cơ thang bậccủa nhu cầu hay các quá trình động cơ của con người, yếu tố quyết định mức độ hàilòng của nhân viên Vậy trong doanh nghiệp thì cái gì là môi trường tác động trựctiếp đến các động cơ hay nhu cầu của nhân viên? Đó chính là các chính sách nhân

sự, chính sách quản trị trong doanh nghiệp Chính sách nhân sự được thể hiện chủyếu qua các yếu tố sau: Chính sách tuyển dụng, Chính sách đào tạo và phát triển,

Chính sách lương, thưởng, Chính sách phúc lợi (như chăm sóc ý tế, bảo hiểm, trợ

cấp, phụ cấp, ) Trong chính sách quản trị thể hiện qua chính sách nhân sự, quytrình làm việc, lập kế hoạch và quản trị, phân công công việc, giám sát công việc,

quan điểm chất lượng của doanh nghiệp, tính trung lập trong quản trị, khả năng tiếp

thu cái mới của lãnh đạo, quan điểm của lãnh đạo về vai trò của đội ngũ quản lýtrung gian cũng như vai trò của nhân viên đối với doanh nghiệp Các yếu tố trên cóthể ảnh hưởng cộng hưởng phụ thuộc lẫn nhau Nên để phân tích đánh giá tổng thểcác yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với một doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

nào đó cần liệt kê các yếu tố ảnh hưởng, tiến hành khảo sát tại doanh nghiệp đó yếu

tố nào là quan trọng từ đó xây dựng hàm hồi quy tương quan, đánh giá trên các yếu

tố quan trọng theo các hệ số tổng hợp hồi quy tương quan Kết quả đánh giá sẽ có ýnghĩa rất lớn trong việc cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanhnghiệp

Nghiên cứu này sử dụng hai công cụ để thu thập số liệu, bao gồm Chỉ số mô

tả công việc ( JDI Job Decriptive Index) và Công việc trên bình diện chung ( JIG

-Job In General ) JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin(1969) đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý

và đồng nghiệp Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) vàđược hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường đại học Bowling Green State của

Mỹ

" JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc, và

JIG được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI để đo lường sự hài lòng về công

việc một cách toàn diện" (Balzer, 2000, tr11).

Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường Đạihọc Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các yếu tố chính sau đây:

1.1.8.1 Công vi ệc

Một nhân viên có thể làm tốt một công việc họ không thích vì một số lý doquan trọng khác nhưng nếu có công việc yêu thích nghĩa là mong muốn thực hiệncông việc mà mình yêu thích được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ sẽ cao hơn.Theo Richard Hackman, thỏa mãn công việc là một trong yếu tố quan trọng làm

tăng động cơ làm việc của nhân viên

Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tiến hànhcông việc cũng như có được một điều kiện làm việc có độ an toàn, thoải mái, nhiệt

độ, ánh sáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc quá yếu

Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bốtrí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuống

Trường Đại học Kinh tế Huế

chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ động viên

được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực thực

hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải, tự thôi việccũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏi thực hiện mộtcách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất Bố trí lao động đúng đắn có ý nghĩaquan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện để họ phát huy

năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp Khi bố trí công việc

cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cá nhân và chức danh của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp Nhân

viên khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng

chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với côngviệc tại doanh nghiệp

Trong quá trình nghiên cứu về mức độ hài lòng của nhân viên đối với côngviệc tại một doanh nghiệp cần lấy thêm ý kiến của người lao động về cơ chế đánhgiá kết quả hoàn thành công việc tại doanh nghiệp Đây là một hệ thống chính thứcduyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì Nó baogồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có "bài bản" và có tính hệ thống Hệ thống

đánh giá này phải được thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của công việc, và

tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp

Một yếu tố nữa cũng cần xét đến khi nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân

viên đối với công việc tại doanh nghiệp chính là tính chất, mức độ thách thức của

công việc Khi được bố trí một công việc không quá căng thẳng và áp lực, đồng thờicũng ko gây nên sự nhàm chán, mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ

tăng lên và họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp

1.1.8.2 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và

kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc

Trong các tổ chức , vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Trực tiếp giup nhân viên thưc hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, họăc khi nhân viênnhận công việc mới.

- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phươngpháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹthuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quảntrị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoànvới các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanhnghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó

khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm viểc tong tổ chức doanh nghiệp, các chương

trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứngvới môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẫn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phất triển

giúp cho nhân viên có đựoc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và

thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thoã mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năngchuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tíchtốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội

thăng tiến hơn

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau

Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.

- Đào tạo định hướng công viêc Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiệnmột loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việctrong những doanh nghiệp khác nhau

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đào tạo định hướng doanh nghiệp Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng,cách thức,phưong pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viênchuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng đựocnữa.

Theo mục đích của nội dung đào tạo , có các hình thức đào tạo, hưóng dẫn công việc cho nhân viên ; đào tạo; huấn luyện kỹ năng, đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn , kỹ thuật, đào tạo và phát triển các năng lực quản trị,v.v….

- Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiếnthức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển vế công việc và doang nghiệp,giúp cho cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việctrong doanh nghiệp mới

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiệncông việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động

- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật tổ chức định kỳ nhằm giúp

đội ngũ cán bộ cho trình độ chuyên môn kỹ thuật luôn đuợc cập nhật với các kiến

thức, kỹ năng mới

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia

được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực

hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanhnghiệp

Theo cách tổ chức có các hình thức đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.

- Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hằng ngàytại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn chất lượng đào tạo thường cao hơn

so với các hinh thức đào tạo khác

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đào tạo tại chức áp dụng đối với một số cán bộ,nhân viên vừa đi làm vừa tham

gia các khoá đào tạo

- Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanhnghiệp lớn Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo nhữngngành nghề phổ biến Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắmvững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanhnghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp

- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình

độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người co trình độ thấp.Quá trìnhđào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc

Theo địa điểm nơi đào tạo có các hình thức sau: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.

Theo đối tượng học viên có các hình thức : đào tạo mới và đào tạo lại

- Đào tạo mới áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có trình

độ lành nghề mặc dù ngưòi lao động có thể mới lần đầu làm việc hoặc đi làm việcnhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc

- Đào tạo lại áp dụng đối với những người đã có kỹ năng, trình độ lành nghề

nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp

Các đợt đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kiến thức thực hiện tốt cho

công việc, việc nhân viên được cử tham gia các khoá đào tạo hiệu quả giúp nhânviên cảm thấy tự tin trong thực hiện công việc, nhân viên cảm thấy có sự phát triểncải tiến trong công việc, đồng thời thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến cá

nhân viên điều này có thể làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh

nghiệp

Khả năng thăng tiến cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng mưc

độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, theo lý thuyết của Maslow thì sau khi

thoả mãn các nhu cầu về sinh lý, an toàn con người luôn hướng đến các nhu cầu caocấp hơn như tự khẳng định mình, được mọi người tôn trọng,

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.8.3 Môi trường và không khí làm việc

Môi trường và không khí làm việc được hiểu chung là môi trường nhân sự.Môi trường nhân sự là sự tương tác giữa cá nhân người lao động với các cá nhân

khác trong một đơn vị, một doanh nghiệp Mối quan hệ này là quan hệ giữa đồngnghiệp và các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa

vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có sự tách bạch tương đối về lợi ích, mục

đích giữa người lao động và người sử dụng lao động

Quan hệ lao động gồm mối quan hệ giữa các cá nhân người lao động và các cánhân khác trong một đơn vị Và mối quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo

trong đơn vị

- Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách cư xử đặc

trưng mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày để hoàn

thành nhiệm vụ Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản trị kinh doanh chịu sự chiphối của hai yếu tố: yếu tố khách quan ( pháp luật, truyền thống…), và yếu tố chủquan do cá tính của từng người quy định (trình độ, phẩm chất, đạo đức…) (Nguồn:giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh)

Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vaitrò khác nhau

+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên một

cách không chính thức hay chính thức về nghề nghiệp Hơn thế nữa, nhà quản trịcòn giữ vai trò như một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo

+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vẫn đối vớicấp dưới Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải biết lắng nghe và đưa ra những lờikhuyên hợp lý Họ phải hiểu rõ những vấn đề khó khăn thể hiện sự quan tâm đối vớicấp dưới và giúp đỡ họ tìm ra giải pháp

+ Với tư cách là nhà lãnh đạo của nhóm, nhà quản trị cũng đóng vai của mộtnhà truyền đạt thông tin, giảng giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về các

Trường Đại học Kinh tế Huế

chính sách, các thể lệ, quy định của công ty và đề nghị họ tuân thủ những nguyêntắc này Nhà quản trị cũng là người phát ngôn cho bộ phận mà mình quản lý.

+ Nhà quản trị phải thường xuyên dàn xếp những bất hoà giữa các thuộc cấp.Với vai trò là trọng tài họ phải thể hiện tính công bằng, sự khéo léo và sự sáng suốtvới các bên có liên quan

+ Nhà quản trị có vai trò quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ củacấp dưới thuộc quyền Sự đánh giá phải theo quy chế đánh giá nhân sự và phải dựatrên một khung tiêu chuẩn công bằng, hợp lý

- Các chương trình khuyến khích: bao gồm các hình thức phi tài chính nhằmkhích lệ tinh thần làm việc của người lao động như: tổ chức các phong trào vănnghệ, thể thao, khám sức khỏe…

Các hoạt động tập thể này giúp giải toả những áp lực trong công việc, nâng caothể chất Hơn thế nữa những hoạt động này sẽ tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viênthông qua việc tham gia các hoạt động tập thể chung Đây là cơ sở tốt đề cải thiệnmối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên với nhà lãnh đạo

Môi trường và không khí làm việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng với công

việc của người lao động Bởi vì người lao động có mối quan hệ tốt với những đồngnghiệp xung quanh, luôn nhận được sự quan tâm chia sẻ, sự học hỏi lẫn nhau trongcông việc Hơn thế nữa, nếu người lãnh đạo luôn quan tâm và lắng nghe với thái độtôn trọng, có sự đánh gía đúng mực và kịp thời kết quả làm việc của nhân viên sẽ

làm cho người lao động có đạt được nhu cầu được tôn trọng, cảm nhận được kết quả

công việc của mình được cấp trên ghi nhận

Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao đượcmức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, đồng thời nếu cấp trên có thái

độ thiện chí, hữu nghị, luôn biết biểu dương thành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của

nhân viên, biết bộc lộ với nhân viên sở thích, hứng thú của cá nhân thì mức độ hàilòng của nhân viên đối với doanh nghiệp cũng sẽ được nâng cao

1.1.8.4 Thu nh ập

Trong thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế

Trường Đại học Kinh tế Huế

giới Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập

lao động Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, " tiềnlương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụnglao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền

kinh tế thị trường"

Lao động của con người là một trong những yếu tố quan trọng và giữ vai trò

quyết định trong quá trình sản xuất – kinh doanh, được biểu hiện ở khả năng tư duysáng tạo Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, hầu hết các doanh nghiệp đềuthuộc sở hữu Nhà nước (danh nghiệp 100% vốn nhà nước, hay nói cách khác Nhà

nước là chủ sở hữu duy nhất đối với doanh nghiệp) và hoạt động sản xuất, kinhdoanh để thực hiện các mục tiêu kinh tế, xã hội do Nhà nước đặt ra Lúc bấy giờ,

sức lao động chưa được coi là hàng hoá, nên người sử dụng lao động (các doanhnghiệp nhà nước) không thương lượng, thỏa thuận với người lao động về tiền

lương, tiền công mà đơn phương ấn định mức lương của người lao động trên cơ sởthang lương, bảng lương của Nhà nước Khi đó, người lao động chỉ biết chấp nhậncác điều kiện lao động do người sử dụng lao động đơn phương đưa ra để được vào

làm việc với mức lương được quy định sẵn trong thang lương, bảng lương của

người sử dụng lao động

Kể từ khi nước ta xoá bỏ cơ chế kế hoạch hoá tập trung để chuyển sang nềnkinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các nhà hoạch định chính sáchtiền lương đã thay đổi nhận thức về lý luận trong xây dựng chính sách tiền lương

Nhà nước đã công nhận sự tồn tại khách quan của phạm trù hàng hoá sức lao động,

tiền lương không chỉ thuộc phạm trù phân phối mà còn là phạm trù trao đổi, phạmtrù giá trị Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương là biểu hiện bằng tiền giá trị sức

lao động, là giá cả sức lao động Cũng như các thị trường khác, thị trường sức laođộng hoạt động theo quy luật cung cầu Do đó, người lao động có quyền thươnglượng, thỏa thuận với người sử dụng lao động về việc làm và các điều kiện lao động

khác phù hợp với khả năng chuyên môn, năng lực của mình Tiền lương của người

lao động do hai bên thỏa thuận và được ghi trong hợp đồng lao động Người sửTrường Đại học Kinh tế Huế

dụng lao động trả lương cho người lao động theo năng suất sức lao động, chất lượng

và hiệu quả công việc Nhà nước chỉ quy định mức lương tối thiểu và yêu cầu người

sử dụng lao động trả lương cho người lao động không được thấp hơn mức lương tốithiểu do Nhà nước quy định trong từng thời kỳ Mức lương tối thiểu được ấn địnhtheo giá sinh hoạt, bảo đảm cho người lao động làm công việc giản đơn nhất trong

điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy

tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức lươngcho các loại lao động khác Trên cơ sở mức lương tối thiểu và mức lương cụ thể đãthỏa thuận với người lao động, người sử dụng lao động có quyền chọn một trongcác hình thức sau để trả lương cho người lao động: trả lương theo thời gian (giờ,ngày, tháng, tuần) hoặc theo sản phẩm hoặc khoán Nhưng người sử dụng lao độngphải duy trì hình thức trả lương đã chọn trong một thời gian nhất định và phải thôngbáo cho người lao động biết

Chính vì vậy, tiền lương mà các doanh nghiệp trả cho người lao động theo cơchế thị trường phải đáp ứng được các điều kiện: tiền lương phải thực sự là thước đocho mỗi hoạt động của từng cơ sở kinh tế, từng người lao động và là đòn bẩy kinhtế; đồng thời, tiền lương phải thực hiện được chức năng cơ bản của nó, đảm bảo cho

người lao động không những duy trì được cuộc sống thường ngày trong suốt quá

trình làm việc, bảo đảm tái sản xuất sức lao động một cách tốt nhất mà còn đủ khả

năng để dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi không còn khả năng lao động hoặc gặp

những tai nạn, rủi ro ngoài mong muốn

Người lao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập

(tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác ) phù hợp với mongmuốn của họ Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu củacông việc, cấp độ kĩ năng của cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng

đồng thì kết quả tạo ra sẽ là sự thỏa mãn Thu nhập không công bằng nhân viên sẽ

tự tính ra một hệ số gọi là hệ số công bằng trong thu nhập Tử số là toàn bộ thunhập, kể cả thưởng và chế độ ưu đãi Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả

năng làm việc gồm: kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họTrường Đại học Kinh tế Huế

cho doanh nghiệp Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một haynhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.Chính sách phân phối thu nhập gồm:

- Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao động nhằmduy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với doanh nghiệp

Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với

hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng doanh nghiệp - xí nghiệp, đối chiếu với cácdoanh nghiệp - xí nghiệp khác trong cùng một ngành Chúng ta không thể và khôngnên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọidoanh nghiệp - xí nghiệp Có doanh nghiệp áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì

năng suất lao động cao, giá thành hạ Nhưng doanh nghiệp khác lại thất bại nếu áp

dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng

- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúclợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do cácdoanh nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viênlàm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanhnghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí,nghỉ lễ, nghỉ phép, ăn trưa do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp khó khăn, quà tặng củadoanh nghiệp cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi

Tiền lương có vai trò to lớn trong xã hội, luôn gắn liền với người lao động.Nếu tiền lương phù hợp, phản ánh đúng sức lao động của người lao động, thì nókhuyến khích người lao động sản xuất, làm việc, phát huy khả năng vốn có của họ

để tạo ra năng suất lao động cao hơn, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển;ngược lại, tiền lương không phù hợp, phản ánh sai lệch sức lao động, nó cản trở tínhnăng động, sáng tạo của người lao động và kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp,

nền kinh tế Do đó, tiền lương cần được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng

lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm

vụ được pháp luật quy định hoặc công việc do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng

lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.9 Tác động của sự hài lòng đối với doanh nghiệp đến kết quả làm việc của nhân viên

Sự hài lòng đối với doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc củanhân viên Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làmviệc tốt khi và chỉ khi họ hài lòng đối với doanh nghiệp hiện tại Do vậy nghiên cứu sựhài lòng và tìm cách nâng cao sự hài lòng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhânviên

Sự quan tâm của các nhà quản lý đối với việc thỏa mãn tập trung vào sự ảnh

hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động Nhiều nhà

nghiên cứu thấy được vấn đề này và đã tiến hành đánh giá các ảnh hưởng của sựthỏa mãn đến năng suất, sự vắng mặt và sự thuyên chuyển

- Sự thỏa mãn và năng suất

Những nghiên cứu đầu tiên về quan hệ giữa thỏa mãn và việc thực hiện nhiệm

vụ có thể được tóm tắt: "Người lao động thỏa mãn là người lao động có năng suất

cao" Quan điểm này là quan điểm thống trị từ những năm 1930 đến những năm

1950 Vì vậy trong một thời gian dài nhiều Công ty rất quan tâm thực hiện nhiềubiện pháp để làm cho người lao động thỏa mãn như hình thành các đội nhóm, doanhnghiệp các cuộc tham quan cắm trại, huấn luyện các nhà quản lý sao cho nhạy cảmvới những quan tâm của người lao động, Song niềm tin này là dựa vào ước vọng

hơn là trên các bằng chứng thực tế Một sự xem xét cẩn thận về quan hệ này đã chỉ

ra rằng nếu có quan hệ đồng biến giữa thỏa mãn và năng suất thì hệ số tương quan

là rất thấp Tuy nhiên, sự quan tâm đến các biến trung hòa sẽ cải thiện tình hình

Tương quan này sẽ trở nên chặt hơn khi hành vi của người lao động không bị ràng

buộc hoặc bị chi phối bởi các nhân tố bên ngoài Năng suất của công nhân đứngmáy bị chi phối nhiều hơn bởi tốc độ của máy hơn là mức độ của sự thỏa mãn của

anh ta Tương tự, năng suất của người môi giới buôn bán nhà đất bị phụ thuộc nhiều

vào sự vận động chung của thị trường nhà đất - khi thị trường sôi động cả ngườithỏa mãn lẫn người không thỏa mãn kiếm được nhiều hoa hồng hơn Ngược lại khithị trường trì trệ thì sự thỏa mãn cũng khó giúp họ thu được nhiều hoa hồng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phần lớn các nghiên cứu trong quan hệ này đã không thấy được quan hệ nhânquả Những nghiên cứu chú ý tới quan hệ nhân quả đưa ra kết luận là: "Năng suấtcao dẫn đến sự thỏa mãn hơn là sự thỏa mãn dẫn đến năng suất" Khi bạn làm việctốt bạn sẽ thấy hài lòng về nó, hơn nữa bạn sẽ được khen thưởng, đề bạt nhữngphần thưởng này làm tăng sự thỏa mãn của bạn đối với doanh nghiệp.

- Sự thỏa mãn và sự vắng mặt

Có quan hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn và sự vắng mặt, song hệ số tươngquan là không cao - thường thấp hơn 0.40 Chắc chắn là những người lao động bấtmãn sẽ vắng mặt nhiều hơn, song ở đây một lần nữa các nhân tố khác đã làm cho hệ

số tương quan giảm Trường hợp này cũng tương tự như với năng suất

- Sự thỏa mãn và sự thuyên chuyển

Tồn tại một quan hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn và sự thuyên chuyển và hệ

số tương quan là cao hơn so với sự vắng mặt Và ở đây, một lần nữa các nhân tố

khác như cung - cầu trên thị trường lao động, hy vọng về những cơ hội làm việc

khác, thâm niên là những ràng buộc quan trọng cho việc chuyển công tác

Một biến trung hòa quan trọng trong quan hệ thỏa mãn- thuyên chuyển là trình độthực hiện nhiệm vụ của người lao động Mức độ thỏa mãn là ít quan trọng trong dự báothuyên chuyển đối với những người thực hiện nhiệm vụ xuất sắc Thông thường các doanhnghiệp có một nỗ lực đáng quan tâm trong việc giữ người lao động tốt Họ được tăng

lương, khen ngợi, thưởng, đề bạt Ngược lại, đối với những người thực hiện công việc

kém, doanh nghiệp không muốn giữ họ, thậm chí còn đưa ra những khuyến khích cho họnghỉ việc hoặc chuyển công tác Vì thế ta có thể hy vọng là sự thỏa mãn đối với công việc

là quan trọng hơn trong ảnh hưởng tới những người lao động kém trong việc ở lại hay ra đi

so với những người lao động tốt Nếu không quan tâm đến sự thỏa mãn, những người lao

động kém có xu hướng ở lại với doanh nghiệp mạnh hơn những người lao động tốt bởi vì

các phần thưởng mà họ nhận được tạo cho họ nhiều lý do hơn trong việc ở lại với doanhnghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2 Cơ sở thực tiễn

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biệnpháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểuquan điểm, mức độ thoả mãn của nhân viên và ý thức gắn bó với tổ chức thông qua

việc định kì thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp Ở nước ngoài,các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí đã tổ chức khá nhiều cáccuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này Nổi bật và để lại nhiều đónggóp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống Chỉ số mô tả công việc(JDI - Job Decriptive Index) và Công việc trên bình diện chung ( JIG - Job In

General ) JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969) đó

là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồngnghiệp Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và đượchoàn thiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát "50 nhà

tuyển dụng hàng đầu Việt Nam" - nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc

tại Việt Nam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu

tố về nhân sự - do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNielsen tổ chức

đã đi đến kết quả cuối cùng Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện

(các doanh nghiệp tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học(các câu hỏi do ACNielsen, Navigos chuẩn bị) Điều này đòi hỏi các doanh nghiệpkhi tham gia phải thực sự tự tin và chấp nhận thử thách Đây là cuộc khảo sát đầutiên ở nước ta về lĩnh vực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Sự thànhcông của cuộc khảo sát và chân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những

sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách đểgóp phần tốt nhất trong việc xây dựng sự phát triển của công ty mà còn giúp ngườitìm việc có cơ hội nhìn thấy các công ty tốt nhất về nhiều mặt

Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổchức nhân sự của một công ty Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lươngcao, phúc lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, sự thăng tiến

Trường Đại học Kinh tế Huế

và văn hóa của công ty đó Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp

vừa và nhỏ khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty Kết quả cuộc

khảo sát cho thấy lương bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một công ty Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển Đây là một kết quả khá

thiết thực và hữu ích dành cho các doanh nghiệp nghiên cứu Thành tựu lớn nhất đạt

được sau cuộc khảo sát là các công ty sẽ nhận ra các giá trị đích thực để có thể làm

hài lòng nhân viên, từ đó góp phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dànhcho khách hàng

Cuộc khảo sát cũng được Ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các nămtiếp theo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công

ty và phối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nêncác yếu tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tốt nhất tại Việt Nam

Một công trình nghiên cứu khác của Tiến sĩ Trần Kim Dung cũng đã chỉ ramức độ khác biệt về trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp dulịch theo hình thức sở hữu và loại hình kinh doanh – thông qua số liệu sơ cấp củacác cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm củanhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhânviên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh Số liệu được xử lý trên phần mềmSPSS Mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc:

từ 5 là rất tốt đến 1 là rất kém Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng

chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52) Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ văn hoá, tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn Trong đó, những người có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức độ hài lòng cao hơn Cuộc điều tra còn tiến hành

nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chungcủa nhân viên đối với doanh nghiệp

- Công việc Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện của nhânviên thông qua các tiêu thức: điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc, tính ổn định và ưa thích công việc, sự phù hợp của công việc với các đặc điểm

cá nhân, cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc, kết quả hoàn thành công

việc Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc được tính trung bình là 3,76

- Cơ hội đào tạo, thăng tiến Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trongnghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức: nhân viên có những kỹ năngcần thiết cho công việc; có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp; chính sách

đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng Mức độ hài lòng của nhân viênđối với cơ hội đào tạo, thăng tiến trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,53

- Môi trường, không khí làm việc Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêuthức về phong cách lãnh đạo, quan hệ lao động trong doanh nghiệp Mức độ hàilòng của nhân viên đối với môi trường, không khí làm trong doanh nghiệp được tínhtrung bình là 3,74

- Thu nhập Sự hài lòng với vấn đề thu nhập của nhân viên được đánh giá theo

cả mức thu nhập, sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân vàchính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp Mức độ hài lòng của nhân viên

đối với thu nhập trong doanh nghiệp được tính trung bình là 3,48

Dùng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnhhưởng giữa các yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp, theophương trình hồi quy:

F(H) = a1+ a2LnJ + a3LnT + a4LnE + a5LnWH: Sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp

J : Ảnh hưởng của công việcT: ảnh hưởng của đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiếnE: ảnh hưởng của môi trường, không khí làm việc

W: ảnh hưởng của tiền lương, thưởng

Kết quả cuối cùng:

F(H) = 2,0256 + 0,1875E + 0,073W(0.0914) (0.0404) (0.035)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Rõ ràng, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải

là thu nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việctrong doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơhội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy

đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu

và khảo sát mức độ hài lòng cho người lao động để từ đó góp phần nâng cao năngsuất và hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam đãgia nhập WTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều biện pháp để thuhút nguồn nhân lực cho mình

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ VÀ SO SÁNH MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT

TRIỂN NÔNG THÔN VÀ NGÂN HÀNG SÀI GÒN THƯƠNG TÍN - HUẾ

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp

và phát triển nông thôn

2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

2.1.1.1 T ổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

Chính thức được thành lập và đi vào hoạt động vào ngày 21/12/1991,NHSGTT xuất phát điểm là một ngân hàng nhỏ, ra đời trong giai đoạn khó khăn của

đất nước với số vốn điều lệ ban đầu 03 tỷ đồng và hoạt động chủ yếu tại vùng ven

thành phố Hồ Chí Minh Sau gần 18 năm hình thành và phát triển (1991-2009), đếnnay NHSGTT đã đạt được những thành tựu khả quan và nổi bật mà không phải bất

cứ ngân hàng nào cũng có thể đạt được: mức vốn điều lệ tăng trên 2.089 tỷ đồng,trở thành ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam hiện nay Mạng lưới hoạt

động của NHSGTTcó mặt từ Bắc tới Nam với 163 chi nhánh và phòng giao dịch

với gần 4.000 nhân viên trên toàn quốc Hệ thống đại lý quốc tế rộng khắp với 8900

đại lý tại 222 ngân hàng của 88 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới Hiện nay,Sacombank đã có sự tham gia góp vốn của 3 cổ đông nước ngoài: Công ty Tài

chính Quốc tế (IFC) trực thuộc Ngân hàng Thế giới (World Bank), Quỹ đầu tưDragon Financial Holdings (Anh Quốc), Ngân hàng ANZ Ngoài 3 cổ đông nướcngoài nói trên và các cổ đông là các nhà kinh doanh trong nước, NH GTT là Ngân

Hàng Thương Mại Cổ Phần có số lượng cổ đông đại chúng lớn nhất Việt Nam vớihơn 9.000 cổ đông NHSGTT là một trong những ngân hàng rất thành công trong

lĩnh vực tài trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời luôn chú trọng đến dòng sản

Trường Đại học Kinh tế Huế

phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng là cá nhân NHSGTT luôn nỗ lực không ngừng

để mang đến cho quý khách hàng các dịch vụ ngân hàng với chất lượng tốt nhất và

phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất với mong muốn trở thành một trong những

Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần hàng đầu và là Ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng

nhất tại Việt Nam NHSGTT cam kết sẽ phục vụ khách hàng một cách tận tâm, tất

cả vì khách hàng, các cổ đông và các đối tác của mình với uy tín và chất lượng cao

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát tri ển của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín, chi nhánh Thừa Thiên Huế

Ngày 10/10/2003, cũng với mục đích mở rộng mạng lưới nhằm phát triểnthương hiệu và tạo điều kiện cho liên ngân hàng được thuận lợi hơn, Ngân hàng

Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín, chi nhánh Thừa Thiên Huế đã ra đời

theo như chiến lược phát triển kinh doanh của Sacombank Ban đầu trụ sở chính đặttại số 49 Trần Hưng Đạo, phường Phú Hoà, Thành phố Huế Ngày 17/11/2006Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín Huế chính thức chuyển về trụ sở mới tại 126Nguyễn Huệ, phường Phú Nhuận, Thành phố Huế, trụ sở được đầu tư xây dựng từtháng 5/2006 với tổng kinh phí là 19,4 tỷ đồng, diện tích sử dụng khoảng 1.500m2gồm 1 tầng trệt và 4 tầng lầu Số điện thoại: 054.3834971

Trong quá trình phát triển, chi nhánh đã thành lập thêm 5 phòng giao dịchgồm:

- Phòng giao dịch An Cựu – 144 Hùng Vương – TP Huế

- Phòng giao dịch Tây Lộc – 172 Nguyễn Trãi – TP Huế

- Phòng giao dịch Phú Xuân – 49 Trần Hưng Đạo – TP Huế

- Phòng giao dịch Phú Bài – Khu 4 – TT Phú Bài – Hương Thuỷ - Huế

- Phòng giao dich Hương Trà - Khu vực 9 - TT Tứ Hạ - Hương Trà, Huế

TT-Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín, chi nhánh Thừa Thiên Huế đã gặp rất nhiều

khó khăn trong những ngày đầu tiên thành lập Bởi lý do đây là chi nhánhNHTMCP đầu tiên có mặt trên địa bàn, cùng với tâm lý e ngại trước trước những sựthay đổi của người dân Huế, trước đây họ chỉ quen giao dịch với các ngân hàngTrường Đại học Kinh tế Huế

thương mại nhà nước, hoặc thậm chí không muốn tiếp xúc với ngân hàng Mặc dùvậy, bằng năng lực và chính sách khách hàng của mình, Ngân hàng Sài GònThương Tín Huế đã tháo gỡ được những khó khăn ban đầu và sau hơn 5 năm hoạt

động đã đạt nhiều kết quả tích cực cũng như đã góp phần tác động vào tâm lý củakhách hàng trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế theo hướng tích cực, họ đã tháo gỡđược phần nào tâm lý ngại tiếp xúc với ngân hàng, đến ngân hàng nhiều hơn và đặc

biệt là Ngân hàng Cổ phần

Thời điểm hiện nay được đánh giá là rất thuận lợi và kịp thời cho Ngân hàngSài Gòn Thương Tín trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của mình Chính

điều này đã làm cho Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín nói chung và Ngân hàng Sài

Gòn Thương Tín chi nhánh Huế nói riêng gặt hái được nhiều thành công trên con

đường chiến lược của mình

2.1.1.3 C ơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Ngân

hàng Sài Gòn Thương Tín, chi nhánh Huế

Chi nhánh Thừa Thiên Huế là chi nhánh cấp 1 của NHTMCP SGTT Quyết

định của chủ tịch Hội đồng quản trị về tổ chức bộ máy, chức năng của Sở giao dịch,chi nhánh và các đơn vị trực thuộc

Chi nhánh Thừa Thiên Huế do giám đốc phụ trách, giúp giám đốc có một

phó giám đốc điều hành và bao gồm các phòng nghiệp vụ, chi nhánh và các đơn vị

trực thuộc sau: Phòng hành chính, phòng hỗ trợ, phòng kế toán và quỹ, phòng cánhân, phòng doanh nghiệp

- Chức năng nhiệm vụ của phòng hành chánh : Quản lý công tác hành chánh; quản lý công tác nhân sự; công tác IT

- Chức năng nhiệm vụ của phòng hỗ trợ : Quản lý tín dụng; thanh toán quốc

tế; xử lý giao dịch

- Chức năng nhiệm vụ của phòng kế toàn và quỹ : Quản lý công tác kế toántại chi nhánh; quản lý công tác an toàn kho quỹ

- Chức năng nhiệm vụ của phòng cá nhân: Tiếp thị cá nhân; triển khai thực

hiện các chương trình, sự kiện quảng cáo cho các sản phẩm dịch vụ; thu thập, tổng

Trường Đại học Kinh tế Huế

S ơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của NH Sài Gòn Thương Tín, chi nhánh Huế

(Ngu ồn: Phòng hành chính NHSGTT chi nhánh Huế)

Bộ phận tiếp thị CN

Bộ phận Tiếp thị DN

Bộ phận Quản lý Tín dụng

Bộ phận

Kế toán

Bộ phận Thẩm định DN

Bộ phận Thẩm định CN

Bộ phận Thanh toán Quốc tế

Bộ phận Quỹ

Bộ phận

xử lý giao dịch

Phòng Giao dịch

Phòng

Cá nhân

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

PHÓ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

Phòng

Doanh

nghiệp

Phòng Hành chính

Phòng

Kế toán và Quỹ

Phòng

Hỗ trợ

Trường Đại học Kinh tế Huế

và quản lý thông tin khách hàng phục vụ cho hoạt động của chi nhánh và

toàn NH; chăm sóc khách hàng cá nhân; và thực hiện một số chức năng khác

- Chức năng nhiệm vụ của phòng doanh nghiệp: Tiếp thị doanh nghiệp; tiếp thị

và quản lý khách hàng; triển khai thực hiện các chương trình, sự kiện quảng cáo cho

các sản phẩm dịch vụ; Chăm sóc khách hàng doanh nghiệp; và thực hiện một số cức

năng khác

- Bộ phận thẩm định doanh nghiệp: Thẩm định các hồ sơ cấp tín dụng ; Phốihợp với bộ phận tiếp thị trong quá trình tiếp xúc khách hàng để xác minh tình hìnhsản xuất kinh doanh và khả năng quản lý của khách hàng; xây dựng kế hoạch hành

động theo định kỳ tuần, tháng, quý; theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện và đề

xuất cho ban lãnh đạo chi nhánh các biện pháp cải tiến, tăng cường chất lượng thẩm

định; và một số chức năng khác

2.1.2 Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn, chi nhánh Thừa Thiên Huế

2.1.2.1 T ổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tíndụng Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triểnNông thôn Việt Nam (AGRIBANK) hiện là Ngân hàng thươngmại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong đầu tư vốnphát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng như đối với cáclĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam Theo báo cáo của của UNDP năm 2007,Agribank là doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam AGRIBANK là ngân hàng lớn nhấtViệt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ CBNV, màng lưới hoạt động và số lượng

khách hàng Đến tháng 3/2007, vị thế dẫn đầu của AGRIBANK vẫn được khẳngđịnh với trên nhiều phương diện: Tổng nguồn vốn đạt gần 267.000 tỷ đồng, vốn tự

có gần 15.000 tỷ đồng; Tổng dư nợ đạt gần 239.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu theochuẩn mực mới, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế là 1,9% AGRIBANK hiện có hơn

2200 chi nhánh và điểm giao dịch được bố chí rộng khắp trên toàn quốc với gần

30.000 cán bộ nhân viên Là một trong số ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý

Trường Đại học Kinh tế Huế

lớn nhất Việt Nam với trên 979 ngân hàng đại lý tại 113 quốc gia và vùng lãnh thổ

tính đến tháng 2/2007 Là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn

Châu Á Thái Bình Dương (APRACA), Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế(CICA) và Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội nghịquốc tế lớn như Hội nghị FAO năm 1991, Hội nghị APRACA năm 1996 và năm

2004, Hội nghị tín dụng nông nghiệp quốc tế CICA năm 2001, Hội nghị APRACA

về thuỷ sản năm 2002 Là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong việc tiếp nhận vàtriển khai các dự án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của WB, ADB, AFD Các dự

án nước ngoài đã tiếp nhận và triển khai đến cuối tháng 2/2007 là 103 dự án với

tổng số vốn trên 3,6 tỷ USD, số vốn qua NHNo là 2,7 tỷ USD, đã giải ngân được1,1 tỷ USD

Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt nam, AGRIBANK đã nỗlực hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp to lớn vào sựnghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế của đất nước

2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát tri ển của chi nhánh NHNo&PTNT,

chi nhánh Th ừa Thiên Huế.

Đại hội Đảng cộng sản Việt nam lần thứ VI (tháng 12/1986) đề ra đường lốiđổi mới chuyển nền kinh tế từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường địnhhướng Xã hội chủ nghĩa Đổi mới hệ thống ngân hàng được coi là khâu then chốt

của công cuộc đổi mới, vì ngân hàng là huyết mạch, tấm gương phản ánh nền kinh

tế Ngày 26/3/1988 Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) ban hành Nghị địnhsố:53/HĐBT thành lập các ngân hàng chuyên doanh Từ khi ra đời đã góp phần tolớn vào sự nghiệp đổi mới cuả đất nước Mặc dù, nền kinh tế thế giới đặc biệt là nềnkinh tế khu vực còn chưa khắc phục hết hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính,

nhưng nền kinh tế Việt nam vẫn tiếp tục ổn định và tăng trưởng nhanh với tốc độtăng trưởng GDP trên 5% một năm Hệ thống ngân hàng Việt nam ngày càng khẳngđịnh vị thế và vai trò của mình trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội Trong đó,

NHN0&PTNT Việt Nam trở thành một ngân hàng thương mại lớn nhất cả về tổchức và quy mô hoạt động Kể từ ngày thành lập hệ thống mạng lưới giao dịch của

Trường Đại học Kinh tế Huế