Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH nhà nước môi trường và công trình đô thị huế (HEPCO)

Với cách tiếpcận quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lựcbao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thuhút, sử dụng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sựhướng dẫn khoa học của giáo viên Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận vănnày là hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôicũng xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN HỮU ÂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế vàtrường Đại học Nông nghiệp Hà Nội đã tận tình giảng dạy và trang bị kiến thức đểtôi thực hiện luận văn.

Tôi xin trân trọng cảm ơn đến ban lãnh đạo Công ty TNHH Nhà nước Môitrường và Công trình đô thị Huế đã luôn giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôiđược tham gia học tập và hoàn thành luận văn Xin cảm ơn các CBCNV trong Công

ty đã giúp đỡ tôi thu thập số liệu, phỏng vấn để thực hiện luận văn này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên,ủng hộ, tạo mọi điều kiện cho tôi để hoàn thành Chương trình đào tạo Thạc sĩ

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng không thể tránh khỏi những hạn chế vàthiếu sót nhất định khi thực hiện luận văn Kính mong quý Thầy, Cô giáo, bạn bè vàđồng nghiệp góp ý để luận văn được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

Tr ần Hữu Ân

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : TRẦN HỮU ÂN

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Niên khóa: 2011 - 2013

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI DŨNG THỂ

Tên đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH NHÀ NƯỚC MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ”

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Nhà nước Môi trường và công trình đô thị Huế (HEPCO) là đơn vịhoạt động trên nhiều lĩnh vực, tuy nhiên công tác quản trị nhân lực thời gian quavẫn còn bộc lộ một số hạn chế như: Công tác hoạch định nhân lực chưa chuyênnghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập; Công tác đào tạo, phát triển nguồnnhân lực chưa được quan tâm, đầu tư một cách đồng bộ; Bố trí, phân công lao độngchưa thật sự hợp lý

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thi ện công tác quản trị nhân l ực tại Công ty TNHH Nhà nước Môi trường và Công trình Đô thị Huế (HEPCO)” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, nhằm góp phần giải quyết vấn

đề nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, tạo cơ hội và thúc đẩy sự phát triển củaCông ty

2 Phương pháp nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phương phápluận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phươngpháp phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh; phương pháp điều tra phỏng vấn, thu thập

số liệu; phương pháp xử lý và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần bổ sung và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về nhân lực vàquản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng về côngtác quản trị nhân lực tại HEPCO, từ đó chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong côngtác quản trị nhân lực tại HEPCO trong thời gian qua và đề xuất những giải pháp giúpHEPCO hoàn thiện công quản trị nhân lực tại đơn vị trong thời gian tới

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

HEPCO : Công ty TNHH Nhà nước Môi trường

và Công trình Đô thị HuếCBCNV : Cán bộ công nhân viên

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

UBND : Uỷ ban Nhân dân

SXKD : Sản xuất kinh doanh

VSMT : Vệ sinh môi trường

ODA : Hỗ trợ phát triển chính thức

AT-VSLĐ : An toàn vệ sinh lao động

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

QTNL : Quản trị nhân lực

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ix

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 6

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 10

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực 11

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp 11

1.1.5 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực 16

1.1.6 Nội dung của quản trị nhân lực 18

1.1.7 Những hạn chế trong quản trị nhân lực 28

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ Ở VIỆT NAM 31

1.2.1 Đặc điểm về nhân lực Việt Nam hiện nay 31

1.2.2 Một số đặc điểm nhân lực trong lĩnh vực môi trường đô thị ở Việt Nam 33

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH NHÀ NƯỚC MÔI TRƯỜNG 35

VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ (HEPCO) 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ HEPCO 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của HEPCO 35

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của HEPCO 36

2.1.3 Tổ chức bộ máy của HEPCO 37

2.2 THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TẠI HEPCO 43

2.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 45

2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 45

2.2.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 46

2.2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 47

2.2.5 Cơ cấu lao động theo thời gian công tác 47

2.3 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI HEPCO 48

2.3.1 Kiểm định độ tin cậy của các biến số phân tích với hệ số Cronbach’s Alpha 49

2.3.2 Phân tích nhân tố 50

2.3.3 Phân tích thực trạng và đánh giá của CBCNV về nội dung các biến điều tra 53

2.3.4 Đánh giá của CBCNV về công tác quản trị nhân lực tại HEPCO 76

2.3.5 So sánh ý kiến đánh giá giữa cán bộ gián tiếp và công nhân trực tiếp 80

2.3.6 Phân tích hồi quy 83

2.4 NHỮNG THÀNH QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI HEPCO 86

2.4.1 Những thành quả đạt được 86

2.4.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 87

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ (HEPCO) 89

3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 89

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.1.1 Căn cứ định hướng phát triển của HEPCO đến năm 2017 89

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân lực của HEPCO 90

3.2 NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI HEPCO 92

3.2.1 Giải pháp nâng cao nhận thức về quản trị nhân lực tại Công ty 93

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về hoạch định nhân lực tại Công ty 93

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 94

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện về công tác đào tạo và phát triển 96

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 97

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện hệ thống thang bảng lương của Công ty 99

3.2.7 Giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực 99

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 101

1 Kết luận 101

2 Kiến nghị 102

2.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý 102

2.1.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước 102

2.1.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Thừa Thiên Huế 103

2.2 Kiến nghị đối với HEPCO 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 106 Nhận xét của Uỷ viên phản biện

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tượng lao động 3

Bảng 1.2: Cơ cấu mẫu điều tra theo các đơn vị trực thuộc 3

Bảng 1.3: Thang đo Likert 5 mức độ 4

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2010 - 2012 43

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của HEPCO từ 2010 - 2012 44

Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng lao động tại HEPCO từ 2010 - 2012 56

Bảng 2.4: Ý kiến đánh giá của CBCNV về công tác tuyển dụng 58

Bảng 2.5: Kết quả đào tạo tại HEPCO từ năm 2010 - 2012 61

Bảng 2.6: Ý kiến đánh giá của CBCNV về đào tạo, bố trí công việc và thăng tiến của nhân viên 62

Bảng 2.7: Tình hình xếp loại từ năm 2010 - 2012 67

Bảng 2.8: Ý kiến đánh giá của CBCNV về kết quả thực hiện công việc của nhân viên 68

Bảng 2.9: Ý kiến đánh giá của CBCNV về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 71 Bảng 2.10: Đánh giá của CBCNV về điều kiện làm việc và kỷ luật lao động 74

Bảng 2.11: Ý kiến đánh giá về giao tiếp; quyết định, thông tin chia sẻ trong Công ty 78

Bảng 2.12: Ý kiến đánh giá về môi trường và không khí làm việc trong Công ty79 Bảng 2.13: Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV đối với hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty 84

Bảng 3.1: Những vấn đề tồn tại trong công tác QTNS tại HEPCO, nguyên nhân và giải pháp 92

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy HEPCO 41

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng tại HEPCO 95

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất trong tất cảcác nhiệm vụ của quản trị, vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độthành công của quản trị con người

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực được nâng lên trong nhiều thập niên gầnđây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt trên thịtrường và vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế Quan điểm cho rằng lợi thế cạnhtranh chủ yếu của một công ty hay một quốc gia là khả năng tài chính hùng mạnh,

kỹ thuật công nghệ phát triển giờ đã trở nên lỗi thời

Giờ đây, vấn đề quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp lànhững con người có trình độ, nắm bắt kỹ thuật công nghệ, có đạo đức và tác phonglàm việc hiệu quả Chính vì vậy, trong hai thập niên qua hàng loạt các mô hình, kỹnăng quản quản trị nhân lực đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thựctiễn ở các nước phát triển Việc sử dụng con người thế nào cho có hiệu quả để khaithác được hết tiềm năng vốn có của họ Đây là một vấn đề hết sức quan trọng, đòihỏi các nhà quản trị phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm bắt

sở trường, hiểu được tâm lý từng người… trên cơ sở đó bố trí, sắp xếp họ vàonhững công việc thích hợp để tận dụng được khả năng sáng tạo của người lao động,phát huy được tinh thần say mê và cống hiến của họ cho doanh nghiệp

Công ty Nhà nước Môi trường và công trình đô thị Huế (HEPCO) là đơn vịhoạt động trên nhiều lĩnh vực độc lập, tuy nhiên công tác quản trị nhân lực thời gianqua vẫn còn bộc lộ một số hạn chế như sau:

- Công tác quản trị nhân lực chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạchđịnh nhân lực chưa chuyên nghiệp; công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập

- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm, đầu tư mộtcách đồng bộ

- Chưa khai thác hết khả năng chuyên môn của lực lượng lao động, bố trí,

Trường Đại học Kinh tế Huế

phân công lao động chưa thật sự hợp lý.

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thi ện công tác quản trị nhân l ực tại Công ty TNHH Nhà nước Môi trường và Công trình Đô thị Huế (HEPCO)” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình, qua đó nhằm góp phần giải

quyết vấn đề nguồn lực lao động trong doanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động,tạo cơ hội và thúc đẩy sự phát triển của Công ty

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến công tácnhân lực và quản trị nhân lực tại HEPCO

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại HEPCOgiai đoạn 2012 - 2017.

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chúng tôi đã sử dụng phương phápluận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phươngpháp phân tích chuyên sâu như: phương pháp phân tích tổng hợp, hệ thống, sosánh… Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp sau:

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.1.1 Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được được thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếpngười lao động trong Công ty về các vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu Nộidung điều tra được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếuđiều tra theo 5 cấp độ khác nhau

4.1.1.1 Điều tra bằng phiếu điều tra

Chúng tôi dùng phiếu điều tra với những câu hỏi được chuẩn bị trước nhằmthu thập ý kiến của cán bộ, công nhân viên trong Công ty về những vấn đề cần điềutra Cơ cấu mẫu điều tra như sau:

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo đối tượng lao động

CBCNV

Số mẫu dự kiến

Phiếu điều tra gồm các mục hỏi:

- Thông tin cá nhân

- Thông tin về công tác quản trị nhân lực tại HEPCO để đánh giá hài lòng củanhân viên trong Công ty bằng cách sử dụng thang đo Likert năm mức độ, ngườiđược phỏng vấn sẽ khoanh tròn vào con số mà họ cho là thích hợp nhất với ý kiếncủa họ

Bảng 1.3: Thang đo Likert 5 mức độ

Mức độ

Hài lòng

Rất không Hài lòng/

Rất không

Đồng ý

Không Hài lòng/

đồng ý

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các sách, tài liệu vềquản trị nhân lực Nội dung của phiếu điều tra được trình bày ở phần phụ lục củaluận văn

Để bảo bảo tính khoa học và khách quan trong việc nghiên cứu, số mẫu điềutra thực sự đại diện cho tổng thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, chúng tôiđiều tra với số mẫu tương đương 25% số lượng lao động trong Công ty

Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, theo độ tuổi, theo trình độ đào tạo và theothời gian công tác được lựa chọn dựa trên cơ cấu lao động thực tế tại HEPCO, nhằmđảm bảo số liệu điều tra phản ánh sát với thực trạng cơ cấu lao động Cụ thể cơ cấuđối tượng điều tra được trình bày ở phụ lục 2

4.1.1.2 Ph ỏng vấn chuyên sâu

Là phương pháp thu thập thông tin theo một chương trình đã định qua việc tròchuyện, trao đổi trực tiếp với người được quan sát Phương pháp này chủ yếu ápdụng đối với các cá nhân là trưởng các bộ phận trong Công ty nhằm thu thập thêmthông tin tại từng bộ phận, hỗ trợ cho việc phân tích các dữ liệu liên quan

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

4.2.1 Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả được dùng để đánh giá cơ cấu chất lượng laođộng, cùng với việc bố trí nhân sự, điều hành hoạt động của Công ty trong giai đoạn

2010 - 2012 Nhằm đưa ra các các kết luận về mối liên hệ giữa các yếu tố quản trịnhân lực tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

4.2.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích nhân tố

Kết quả điều tra sẽ được xử lý, tổng hợp và phân tích trên máy vi tính dựa trênphần mềm Excel và SPSS for Windows

Qua việc sử dụng các phần mềm này, chúng tôi sẽ nghiên cứu, xử lý và phântích kết quả từ số liệu điều tra như khảo sát, phân phối các biến dữ liệu trong việcđánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1.1 Nhân l ực

Nhân lực và quản trị nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệpphát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đốivới các nước đang phát triển, quản trị nhân lực đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấpbách, nó vừa mang tính thời sự vừa mang tính chiến lược xuyên suốt quá trình pháttriển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm nhân lực Theo Liên

Hợp Quốc thì “Nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực

và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở đây

nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chấtkhác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nhân lực là nguồn cungcấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự pháttriển Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theonghĩa hẹp, nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triểnkinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng thamgia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vàoquá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy độngvào quá trình lao động

Kinh tế phát triển cho rằng: Nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy

Trường Đại học Kinh tế Huế

định có khả năng tham gia lao động, nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về sốlượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định củaNhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó làsức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người laođộng Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đangtham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũngđược hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng Như vậy theo khái niệm này, cómột số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là:Những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức lànhững người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao độngquy định nhưng đang đi học…

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc và nhóm tác giả tham gia chương trình KX-07:nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất vàtinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của con người [4]

Theo Phạm Văn Đức: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động” [1].

Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam, nguồn lực con người là quýbáu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính vànguồn lực về vật chất còn hạn hẹp, đó là người lao động có trí tuệ, tay nghề thànhthạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáodục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại

Theo chúng tôi, khái niệm nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn đó lànguồn lực con người Vì vậy điều quan trọng nhất khi nghiên cứu nhân lực là phảixác định được vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để xây dựng

xã hội văn minh, không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu đã định Đề cậpđến nguồn lực con người không chỉ có trí lực (thể hiện khả năng lao động, năng lực

tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phẩm chất đạo đức, nhân cách, tác phong làm

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc và sự kết hợp giữa các yếu tố đó phù hợp với quá trình phát triển kinh tế xã hội

ở từng thời kỳ nhất định

Nói đến nguồn nhân lực không thể không nói đến yếu tố nhân cách, thẩm mỹ,quan điểm sống Đó là sự thể hiện nét văn hóa của người lao động, được kết tinh từmột loạt các giá trị: đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động, kỷ luật và tinhthần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác, làm việc theo nhóm, khả nănghội nhập với môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thức khác về giá trị củacuộc sống Chúng tôi cho rằng, trong mối quan hệ với các yếu tố khác cấu thànhnhân lực, trình độ phát triển nhân cách, đạo đức đóng vai trò quan trọng, vì nó đemlại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và chức năngsáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn

1.1.1.2 Qu ản trị nhân lực

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực Với cách tiếpcận quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lựcbao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thuhút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực người ta có thể hiểu quản trị nhânlực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấptiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [3]

Theo TS Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chínhsách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngườicủa một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổchức ở tầm vi mô, với hai mục tiêu cơ bản:

Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kính thích, động viên nhiều nhấttại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

Cho dù tiếp cận ở góc độ nào, thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt độngcủa một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữgìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của một tổ chức về mặt số lượng vàchất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người laođộng nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trongdoanh nghiệp Đây là khái niệm về quản trị nhân lực mà tác giả sử dụng xuyên suốttrong luận văn này.

Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cán bộcông nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc vàcác quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vinội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác,quản trị nhân lực có nhiệm vụ đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiệncông việc, trả thù lao cho sức lao động, động viên khuyến khích và giải quyết cácvấn đề phát sinh khác

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức vàgiúp cho các tổ chức tồn tại, phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trịnhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, con người làyếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức.Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khảnăng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ,hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác độngcủa môi trường xung quanh Do đó quản trị lực là một hoạt động phức tạp, khó khănhơn nhiều so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh.Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, vìvậy quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất quan trọng trong công tác quản lý của tổchức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả, nếu khôngquản lý tốt nhân lực vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởicon người

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở cácquốc gia khác nhau Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kếtquả thông qua người khác

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tácquản trị nhân lực, quản trị nhân lực gắn liền với các hoạt động của tổ chức, với việc sắpxếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quátrình hoạt động của doanh nghiệp mang lại hiệu quả trong hiện tại và tương lai Quảntrị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của một tổ chức

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng

vì những lý do sau đây:

- Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triểncác doanh nghiệp buộc phải không ngừng hoàn thiện tổ chức của mình theo hướngtinh gọn, năng động trong đó con người là yếu tố chính, yếu tố quyết định Việc tìmđúng người, giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ, sự phát triển nhanh chóngcủa nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải điều chỉnh và thích ứng để tồn tại và pháttriển Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực để phát huyhiệu quả là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách tiếp cậnvới người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe và tìm ra tiếng nói chung vớinhân viên, nắm bắt được được các nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên mộtcách chính xác Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránhđược sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc

và hiệu quả cho doanh nghiệp

Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai tháccác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranhcho doanh nghiệp Xét về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rấtnhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người

Trường Đại học Kinh tế Huế

lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,doanh nghiệp và người lao động.

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất

sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó, tăng hiệu quả kinh tế, tạo tíchlũy cho doanh nhiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn

và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân lựctạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước, phát triển kinh tế

xã hội

Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực tạo công ăn việc làm, giải quyết được vấn

đề lao động và việc làm cho xã hội, giáo dục, động viên người lao động phát triểnphù hợp với tiến bộ xã hội

Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực của

quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệuquả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mụctiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ

cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của

bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của cácnhân viên trong doanh nghiệp Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về

sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Có thể chia ra làm 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanhnghiệp; nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên trongdoanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau, cụ thể như sau:

1.1.4.1 Nhóm y ếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nhân lực hay còn gọi là môitrường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao

Trường Đại học Kinh tế Huế

động trong xã hội, chính sách của nhà nước, văn hóa- xã hội, khoa học kỹ thuật, đốithủ cạnh tranh, khách hàng…

Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏidoanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt kháccần phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải cho nhân viên ngừng việc hoặcthôi việc, giảm các phúc lợi

Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu lao động tại nhiềuCông ty xí nghiệp mới có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các doanhnghiệp đã đưa ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng bối cảnhkinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp

b Dân s ố và lực lượng lao động trong xã hội

Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặcchưa có việc làm Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dântrí, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn lao động bổsung… Số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chấtlượng và cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp

Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sựđiều tiết của nhà nước Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triểnmạnh để trở thành một nước công nghiệp Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh,lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng gia tăng Đó cũng là một vấn

đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm

Trường Đại học Kinh tế Huế

c Chính sách c ủa nhà nước

Chính sách của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các vănbản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khungpháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động vàngười sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩnpháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp

d Văn hoá - xã hội

Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, đạo đức… tạo nên lối sống vănhoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao độngtrong doanh nghiệp nói riêng Chính văn hoá - xã hội tạo ra bầu môi trường văn hoácủa doanh nghiệp

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho côngtác quản trị nhân lực Nếu quản trị nhân lực tốt sẽ quyết định sự thành công củadoanh nghiệp và ngược lại

Ví dụ như sự thay đổi thời giờ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản trịmột số khó khăn Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảmgiờ làm việc, được nghỉ nhiều vào các dịp lễ, tết… và nhà quản trị phải giải quyết saocho thoả đáng giữa lợi ích của người công nhân với lợi ích của doanh nghiệp

e Khoa h ọc kỹ thuật

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽđến quản trị nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng íthay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nhân lực tạidoanh nghiệp

Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sựbùng nổ của khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanhnghiệp Việt Nam phải áp dụng khoa học kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị Sựthay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhân lực của tổ chức Các doanh nghiệpcần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình đáp ứng được với sự phát triểncủa khoa học kỹ thuật

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không cần thiết nữa.

Do đó doanh nghiệp một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình,tuyển dụng thêm những người có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm, sắp xếplại lực lượng lao động dư thừa

f Đối thủ cạnh tranh

Nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá Để tồn tại và phát triển, các doanhnghiệp phải tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động.Các doanh nghiệp đưa ra các chính sách về nhân lực hợp lý như động viên, khuyếnkhích, khen thưởng, đãi ngộ và thăng tiến… đồng thời thường xuyên cải thiện môitrường làm việc nhằm giữ chân người lao động trước sự mời chào của các đối thủcạnh tranh khác

g Khách hàng.

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Các nhà quản trị phải đảm bảorằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếucủa khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ Tiêu thụ được sản phẩm,đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của mộtdoanh nghiệp Để cho công nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các nhàquản lý phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả

1.1.4.2 Nhóm y ếu tố bên trong doanh nghiệp

Đó là các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố bên trong chủ yếugồm: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanhnghiệp, bầu không khí làm việc của doanh nghiệp

a S ứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình Sứ mạng haymục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyênmôn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing và quản trị nhân lực Trong thực

tế, mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứmạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thường sẽ thu hút

Trường Đại học Kinh tế Huế

được nhân lực có trình độ chuyên môn cao Vì vậy doanh nghiệp cần một môitrường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến Doanhnghiệp phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên có kỹ năng, trình

độ khoa học kỹ thuật cao đồng thời phải có những chính sách lương bổng, phúc lợithích hợp để duy trì và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng kiến cao nhất, cốnghiến cho doanh nghiệp

Ngược lại, với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm hơnthường ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo Mọi quyết địnhđều tập trung ở cấp quản trị, công nhân viên thường không có hoặc ít khi đượckhẳng định mình với những sáng kiến mới

b Chính sách và chi ến lược của doanh nghiệp

Các chính sách của một doanh nghiệp thường tập trung vào việc giải quyếtcác vấn đề về nhân lực Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xử lýcông việc của các cấp quản lý Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tếthị trường, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách “mở cửa” cho phép cấp dướiphản ánh trực tiếp các vấn đề lên các cấp cao hơn nếu không được cấp quản lý trựctiếp giải quyết Điều đó khiến các cấp quản lý trực tiếp cố gắng giải quyết các vấn

đề của cấp mình quản lý Như vậy, chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnhhưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thànhcông hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc thựchiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản trị nhân lực đượcthực hiện một cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra

mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thứcchuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc

c B ầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các niềmtin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúcchính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh,truyền thống, tập quán, thói quen, sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viêntrong tập thể lao động…các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực,

vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoácủa doanh nghiệp

1.1.5 Các chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nhân lực theo các hoạtđộng cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giánhân viên, khen thưởng kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động… Với cách tiếp cậnnày sẽ có từ 8 đến 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nhân lực Đại diệncho các trường phái này có Carrell, Elbert, Frend…

Ngược lại, một số tác giả khác lại phân loại các hoạt động quản trị nhân lựctheo một số nhóm chức năng cơ bản Chẳng hạn theo J.Bratton và J.Gold, mô hìnhquản trị nhân lực có 5 chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên,duy trì nhân viên và giao tế nhân sự Còn theo David De Senzo và StepphenRobbin, mô hình quản trị nhân lực có 4 chức năng: Khởi đầu, phát triển, động viên

và duy trì

Tuy nhiên, để giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát, logic và xác địnhđược những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các môhình quản trị nhân lực, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lựctheo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

1.1.5.1 Nhóm ch ức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển dụngđúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạchsản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xácđịnh được những công việc nào cần tuyển dụng thêm người Thực hiện phân tíchcông việc sẽ giúp doanh nghiệp biết cần tuyển bao nhiêu nhân viên và yêu cầu, tiêuchuẩn đặt ra đối với nhân viên đó như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển

Trường Đại học Kinh tế Huế

dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn…) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhấtcho công việc Do đó, nhóm chức năng thu hút nhân lực thường có các hoạt độngnhư: Dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nhân lực của doanh nghiệp.

1.1.5.2 Nhóm ch ức năng đào tạo phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết đểhoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp vàđào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúpnhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũngthường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sựthay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ Nhóm chức năngđào tạo phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, đào tạo kỹnăng thực hành cho nhân viên, huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhậtkiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên mônnghiệp vụ

1.1.5.3 Nhóm ch ức năng duy trì nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhânlực trong doanh nghiệp, nó gồm hai chức năng nhỏ đó là: Kính thích, động viênnhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanhnghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến cácchính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanhnghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việcvới chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao,cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ýnghĩa của việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên đối với hoạt động doanhnghiệp Trả lương thỏa đáng và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có cácsáng kiến, cải tiến kỹ thuật…

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.6 Nội dung của quản trị nhân lực

Hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề vềquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn những hoạt động này đa dạng, phong phú vàrất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực,tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Quản trị nhân lực được chia theo 3nhóm chức năng chủ yếu: Chức năng Thu hút nhân lực gồm: dự báo và hoạch địnhnhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng; Chức năng Đào tạo và phát triển nhânlực gồm: Xây dựng chính sách đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn hìnhthức và nội dung đào tạo; Chức năng duy trì nhân lực gồm: khuyến khích động viênnhân viên, giải quyết các quan hệ lao động

Từ những chức năng cơ bản trên, nội dung của quản trị nhân lực gồm các hoạtđộng sau:

Nhìn chung “yếu tố con người” đóng vai trò hết sức quan trọng, góp phần

không nhỏ vào việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa và khả năngnắm bắt các cơ hội thị trường của các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các nhàhoạch định chính sách cũng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụngđược những cơ hội và thời gian một cách có hiệu quả Định hướng cơ cấu côngnghiệp và mặt hàng kinh doanh như thế nào, cũng như phát triển lực lượng lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

cả về số lượng lẫn chất lượng để có thể phát huy được lợi thế so sánh của mìnhtrong quá trình hội nhập quốc tế.

Thông thường quá trình hoạch định nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;

- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp;

- Dự báo khối lượng công việc;

- Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực;

- Cân đối Cung - Cầu về nhân lực;

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực;

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.1.6.2 Phân tích công vi ệc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác địnhcác điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện côngviệc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.Trong quá trình phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản đó là bản

mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là văn bản liệt kêcác chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc,yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc

và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn côngviệc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặcđiểm cá nhân thích hợp cho công việc [2] Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng tahiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm củacông việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thếnào và tại sao; các loại máy móc, trang thiết bị nào cần thiết khi thực hiện côngviệc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc…Không phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ,

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhịp nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêucầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho côngviệc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy,công tác trả lương, động viên, khuyến khích nhân viên không thể kịp thời, chính xáclàm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc.

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhautrong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin, phân tích công việc một cách hợp lý

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các

văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việcsau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu

thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủthông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sátthực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.1.6.3 Tuy ển dụng

Chúng ta thường nghĩ đơn giản rằng khi thiếu nhân lực thì đăng tin tuyểndụng, thậm chí đôi lúc thiếu nhân lực tạm thời trong thời gian rất ngắn nhưng doanhnghiệp vẫn tuyển dụng thêm người Hậu quả là bộ máy ngày càng cồng kềnh nhưngdoanh nghiệp làm ăn không hiệu quả

Trường Đại học Kinh tế Huế

Việc tuyển dụng nhân lực là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trịphải phân tích công việc và hoạch định nhân lực một cách cụ thể.

b Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề

ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhânlực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyểnchọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi

vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động

có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạtđược kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương phápthu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tùy vào vị trị cần tuyển dụng và đặc điểm về quy mô, đặc điểm hoạt động

Trường Đại học Kinh tế Huế

kinh doanh của mình mà tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể Tuy nhiên, cácứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả cácbước tuyển chọn.

Chương trình hội nhập môi trường làm việc được thiết kế và thực hiện tốt sẽgiúp người lao động dễ dàng hòa nhập vào môi trường làm việc mới Nhanh chóngnắm bắt được công việc đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành

vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra

sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động với doanh nghiệp, giúp giảm bớtnhững người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức

có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp Người laođộng có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc điều động lâu dài

- Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn, có tiềnlương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốthơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một

vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao

Trường Đại học Kinh tế Huế

hơn vị trí làm việc cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp, đồngthời đáp ứng nhu cầu thăng tiến của người lao động.

- Giáng chức: Là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn, tiềnlương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn Giáng chức thường

áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiệntại, hoặc bị kỷ luật hay tinh giảm biên chế [5]

- Thôi việc: Là chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanhnghiệp Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (giảm quy mô sản xuất, tổchức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo Bộ luật lao động…), hoặc có thểxuất phát từ phía người lao động (tự thôi việc với lý do cá nhân của người lao động)

Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nhân lựcnhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp

1.1.6.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệthống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá

đó đối với người lao động [5]

Đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khácnhau, tùy thuộc theo quy mô của doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạngkhác nhau Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cáchkhông chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhânviên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Nhưng hầu hết các doanhnghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức, trong đó tình hìnhthực hiện công việc của người lao động được đánh giá theo định kỳ với việc sửdụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộcvào mục đích của đánh giá [8]

Trong tổ chức, đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì

nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động

và tổ chức nói chung Đánh giá kết quả thực hiện công việc không những mang ý

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghĩa thẩm định mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viêntrong một khoảng thời gian nhất định Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác:Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực và trả thù lao cho người laođộng Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định về nhân sự, kết quảđánh giá thực hiện công việc còn giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kếhoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiềuảnh hưởng về tình cảm vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá, kể cảkhi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trongthực hiện công việc

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: Các tiêuchuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi

Có nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người laođộng mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương phápthang đo đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sựkiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phươngpháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương phápbản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá kết quả thựchiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: Lựa chọn và thiết kế phươngpháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá vàphỏng vấn đánh giá

1.1.6.6 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắnglợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiếtlập thành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý màcòn tới cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tếchứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài [5]

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cán bộcông nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai của tổ chức đó Pháttriển không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác.

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhânlực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người laođộng hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về kỹ năng nghề nghiệp của mình.Thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai, với

sự thay đổi của khoa học công nghệ

Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chứchay doanh nghiệp đó Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệpphát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượngsản phẩm

Có nhiều hình thức đào tạo và triển nguồn nhân lực nhưng chủ yếu tập trung ởhai hình thức đó là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc, đào tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớptại doanh nghiệp, gửi đi học tại các trường đào tạo, tham gia hội thảo, tập huấn…

Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong

đó người học sẽ được học các kiến thức, các kỹ năng cần thiết cho công việc thôngqua việc thực hiện công việc dưới sự giám sát, chỉ dẫn của người lao động lànhnghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp đào tạo như: đào tạo theo kiểuchỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển vàthuyên chuyển công việc

Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triểnkhai công tác đào tạo cần căn cứ vào đối tượng và nội dung cần đào tạo để lựa chọnhình thức đào tạo phù hợp

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Các khoản khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất,chia lợi nhuận).

- Các khoản phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảohiểm, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, phụ cấp đi lại…)

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hìnhthực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt độngcủa tổ chức Thù lao lao động còn có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện cócủa tổ chức, thu hút thêm các lao động giỏi từ các nguồn khác về với tổ chức vàphát huy hết năng lực của họ Các doanh nghiệp luôn có những mục tiêu, quan điểmkhác nhau khi đưa ra thù lao lao động, nhưng nhìn chung đều hướng tới bốn mụctiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên vàđáp ứng các yêu cầu của luật pháp

Thù lao lao động là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và ảnh hưởngđến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyênchuyển Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao động cần xem xét các tiêu thức: Thùlao cố định hay thù lao biến đổi; thù lao theo công việc hay thù lao theo nhân viên;thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường; thù laomang tính tài chính hay phi tài chính; trả lương công khai hay trả lương kín; quyếtđịnh thù lao tập trung hay thù lao phi tập trung; thù lao giống nhau hay khác nhau…Tóm lại, thù lao lao động là một vấn đề phức tạp, có ảnh hưởng quyết địnhđến sự thành bại của tổ chức Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệthống thù lao lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.6.8 Điều kiện lao động, thời giờ làm việc và nghỉ ngơi

Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanhnghiệp phải quan tâm, điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trườngsản xuất tác động đến sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động Người tathường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 5 nhóm cơ bản sau: Nhómđiều kiện tâm sinh lý; Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường; Nhómđiều kiện thẩm mỹ của lao động; Nhóm điều kiện tâm lý xã hội; Nhóm điều kiệnchế độ làm việc và nghỉ ngơi

Người sử dụng lao động luôn tìm mọi biện pháp để cải thiện điều kiện chongười lao động nhằm tạo sự thoải mái, an toàn và vệ sinh cho người lao động Từ

đó, tạo môi trường làm việc thuận lợi, để người lao động phát huy tối đa năng lựccủa mình nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi là thời gian quy định của các giai đoạn làmviệc và nghỉ ngơi của người lao động trong ca, trong tuần, trong tháng và trongnăm Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc và tái tạo sức lao động củangười lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được mụcđích kéo dài khả năng làm việc trong trạng thái ổn định và đạt năng suất, chất lượngcao, đảm bảo khả năng hồi phục sức khỏe cho người lao động và liên tục trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.6.9 K ỷ luật lao động

Trong xã hội, nếu con người thực hiện các hoạt động lao động sản xuất đơn lẻ,tách rời nhau thì mỗi người tự sắp xếp quá trình lao động của mình, hoạt động củamột người không ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác và ngược lại Thếnhưng điều đó không thể xảy ra, vì con người luôn tồn tại cùng với xã hội loàingười Trong cuộc sống, do nhiều lý do khác nhau như yêu cầu, điều kiện của quátrình lao động, mục đích, lợi ích, thu nhập khiến người ta luôn có nhu cầu cùngthực hiện một khối lượng công việc nhất định Chính quá trình lao động chung củacon người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hướng hoạt động của từng người vàoviệc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định Cái tạo ra trật tự, nề

Trường Đại học Kinh tế Huế

nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm người hay trong một đơn vị đó

là kỷ luật lao động Kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơquan, doanh nghiệp, hay tổ chức hay rộng hơn là bất kỳ một xã hội, một nền sảnxuất nào Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó làtrình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao và vì vậy, kỷ luậtlao động ngày càng trở nên quan trọng [23]

Trong quan hệ lao động, xét về góc độ pháp lý và quản lý, kỷ luật lao động là

một yếu tố không thể thiếu được Điều 82 Bộ luật lao động định nghĩa: Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động.

Kỷ luật lao động là những qui định về việc tuân theo thời gian, công nghệ vàđiều hành sản xuất, kinh doanh mà doanh nghiệp hoặc tổ chức xây dựng dựa trên cơ

sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội [3]

Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựatrên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy cũ, do đó kỷ luật tốtnhất chính là sự giữ kỷ luật Bởi vậy tổ chức cần làm cho người lao động hiểu đượcnhững mong đợi, những yêu cầu của tổ chức đối với họ Từ đó họ có thể địnhhướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu công việc với tinh thầnlàm việc hợp tác và phấn khởi

Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản quy định vềhành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của

họ như: Số lượng và chất lượng công việc cần đạt được; thời gian làm việc và nghỉngơi; giữ gìn trật tự nơi làm việc; an toàn và vệ sinh lao động; bảo vệ tài sản và bímật công nghệ; các hành vi vi phạm pháp luật lao động; các hình thức xử lý kỷ luật

và trách nhiệm vật chất Việc tăng cường kỷ luật lao động sẽ góp phần nâng caohiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.1.7 Những hạn chế trong quản trị nhân lực

1.1.7.1 Nh ững hạn chế

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40%

Trường Đại học Kinh tế Huế

năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơnnữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở

sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủyếu mà phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốtcủa nguồn lực con người và quản trị nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộquản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nhân lực

- Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các doanhnghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lạithừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạokhông còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp

- Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của ngườilao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc củangười lao động

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưanghiêm minh

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủdoanh nghiệp

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉviệc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh mớicủa doanh nghiệp

- Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thếcạnh tranh cao hơn

1.1.7 2 Phương pháp khắc phục những hạn chế

Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầucần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanhnghiệp Các doanh nghiệp cần có hệ thống Quản trị nhân lực với những chính sách

Trường Đại học Kinh tế Huế

về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêucầu phát triển hiện nay của doanh nghiệp.

a Về chính sách tuyển dụng

Doanh nghiệp cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quá trình tuyển chọn cácứng cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩnthích hợp cho các vị trí và các chức danh cần người trong doanh nghiệp Doanhnghiệp có thể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ doanhnghiệp hoặc có thể áp dụng các giải pháp thay thế tuyển dụng Các giải pháp thaythế tuyển dụng thường được áp dụng là: Giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuêlao động thời vụ, thuê lao động của doanh nghiệp khác… Mỗi giải pháp tuyển dụng

có những ưu điểm và hạn chế nhất định Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét khi

áp dụng các giải pháp này phải phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

b Về đào tạo và phát triển nhân lực

Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp,doanh nghiệp cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốtnhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân Sau khi phân tích và xácđịnh nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản trịdoanh nghiệp thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chươngtrình, nội dung và phương pháp đào tạo thích hợp Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi

bộ phận Quản trị nhân lực của doanh nghiệp phải hết sức thận trọng vì tất cả các chiphí đào tạo đều tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phải đượchoàn lại Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với cácchương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đàotạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề vànâng cao năng lực cho các nhà quản trị, đào tạo tại các trường đại học

c Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động

Các nhà Quản trị nhân lực phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoànthành công việc của người lao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của

Bộ Luật Lao động và chính sách tiền lương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn

Trường Đại học Kinh tế Huế

luyện những người làm công tác đánh giá Hiệu quả của công tác đánh giá năng lựcthực hiện công việc phụ thuộc nhiều vào những người làm công tác đánh giá Do đónhững người này phải được huấn luyện kỹ năng và nghệ thuật đánh giá để đảm bảohiệu quả của công tác đánh giá.

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG LĨNH VỰC MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ Ở VIỆT NAM

1.2.1 Đặc điểm về nhân lực Việt Nam hiện nay

Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87 triệungười Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồi dào.Nguồn nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, trí thức,doanh nhân, dịch vụ và nhân lực của các ngành, nghề Trong đó, nguồn nhân lựcnông dân có gần 62 triệu người, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân

là 9,5 triệu người (gần 10% dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học,cao đẳng trở lên là hơn 2,5 triệu người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhânlực từ các doanh nghiệp khoảng 2 triệu người, trong đó, khối doanh nghiệp trungương gần 1 triệu người… Sự xuất hiện của giới doanh nghiệp trẻ được xem nhưmột nhân tố mới trong nguồn nhân lực, nếu biết khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽgiải quyết được nhiều vấn đề quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội

Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổthông và nhân lực chất lượng cao Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông,trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp Cái thiếu củaViệt Nam hiện nay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượngcao Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạotrên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằngcấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước cấp Số người từ 15 tuổitrở lên được đào tạo nghề và chuyên môn kỹ thuật rất thấp, chiếm khoảng 40% Cơcấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được thể hiện qua các tỷ lệ: Đại học và trên Đại học

là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và công nhân kỹ thuật là 0,92; trong khi trênthế giới, tỷ lệ này là 1-4-10 Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt

Trường Đại học Kinh tế Huế