Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần sông mã, thanh hóa

Để đạt được các chínhsách, kế hoạch đạt kết quả tốt thì một trong những nội dung quan trọng mà Công tycần thực hiện sớm đó là hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty.Xuất

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trungthực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

và được phép công bố

Huế, ngày 28 tháng 3 năm 2015

Tác giả luận văn

Phạm Quang Tài

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sựgiúp đỡ tận tình và quý báu từ thầy hướng dẫn khoa học cùng cơ quan công tác vàcác đơn vị có liên quan trong tỉnh Thanh Hóa, bạn bè và người thân Nhân đây tôicũng xin chân thành cảm ơn đến:

PGS TS: Mai Văn Xuân- người hướng dẫn khoa học, đã dành nhiều thời gianquý báu để chỉ dẫn về đề tài và định hướng phương pháp nghiên cứu trong quá trìnhtôi nghiên cứu thực hiện luận văn

Tôi cũng xin cảm ơn các Thầy cô giáo của Trường Đại học kinh tế Huế đãgiúp tôi hoàn thành chương trình đào tạo Nếu không có các thầy, cô chắc chắn tôi

sẽ không hoàn thành được chương trình đào tạo này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Công ty cổ phần Sông Mã

và các cá nhân có liên quan đã cung cấp số liệu để tôi hoàn thành bản luận văn vàchương trình đào tạo này

Xin gửi lời chúc sức khỏe và chân thành cảm ơn!

Huế, ngày 28 tháng 3 năm 2015

Tác giả luận văn

Phạm Quang TàiĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: Phạm Quang Tài

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Mã số: 60 34 01 02

Niên khóa: 2013-2015

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS: MAI VĂN XUÂN

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG MÃ, THANH HÓA

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một trong nhưng yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là hiệuquả và chất lượng của nguồn nhân lực Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sảnphẩm dich vụ, nhưng hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyếtđịnh sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng caonăng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh Để đápứng được yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc độ phát triển, nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh, Công ty cổ phần Sông Mã cần có các giải pháp,nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

2 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp: Phương pháp thu thập số liệu;Phương pháp phân tích thống kê; phân tích thống kê mô tả, kiểm định thang đo,phân tích nhân tố, phân tích ANOVA, phân tích hồi quy….bằng phần mềm SPSS để

xử lý số liệu thu thập được điều tra

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

Đánh giá công tác quản trị nhân lực, là một trong những vấn đề cấp bách đốivới các doanh ngiệp và đạc biệt là đối với Công ty cổ phần Sông Mã

Kết quả khảo sát 171 đối tượng là cán bộ công nhân viên tại Công ty cho thấy

có 5 nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của Công ty Trên cơ sở

đó luận văn đã đưa ra 6 nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực của Công ty

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

WTO : : Tổ chức thương mại thế giới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỐ

Số hiệu Tên sơ đồ

Sơ đồ 1.1: Mô hình phân tích công việc 11

Sơ đồ 2.1: Các bước của quá trình tuyển dụng lao động 50

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tóm tắt quy trình nghiên cứu 644

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

Bảng 2.1: Tình hình vốn và nguồn vốn của Công ty 41

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 42

Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty 2011 -2013 45

Bảng 2.4: Dự báo nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo của Công ty giai đoạn 2015 – 2020 49

Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của Công ty qua 3 năm (2011 – 2013) 53

Bảng 2.6: Bảng bố trí phân công nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sông Mã tại các bộ phận (trong 3 năm 2011; 2012 và 2013) 55

Bảng 2.7: Tình hình tiền lương người lao động của Công ty qua 3 năm 61

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp thu nhập bình quân giai đoạn 2011 - 2013 62

Bảng 2.9: Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực qua kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh 63

Bảng 2.10: Thông tin chung của các đối tượng được phỏng vấn 66

Bảng 2.11: Kiểm định độ tin cậy tổng thể của các biến điều tra 68

Bảng 2.12: Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO and Bartlett's Test 70

Bảng 2.13: Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sông Mã 70

Bảng 2.14: Hệ số xác định phù hợp của mô hình 73

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỐ v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi

MỤC LỤC vii

PHẦN 1 MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 3

PHẦN 2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.5 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.2 Phân tích công việc 11

1.2.3 Công tác tuyển dụng lao động 18

1.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động 19

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.5 Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động 23

1.2.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 27

1.2.7 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 32

1.3 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới và một số doanh nghiệp tư vấn xây dựng ở Việt Nam……… 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG MÃ, THANH HOÁ 379

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Sông Mã, Thanh Hoá 399

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sông Mã 399

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 399

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 40

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 43

2.2.1 Tổng quan về lao động của Công ty 43

2.2.2 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 477

2.2.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo quỹ tiền lương 62

2.2.4 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực qua kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh 62

2.3 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực qua ý kiến CBCNV của Công ty.633 2.3.1 Quy trình nghiên cứu 644

2.3.2 Thông tin của đối tượng được phỏng vấn 666

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của các biến điều tra 677

2.3.4 Phân tích nhân tố 699

2.3.5 Đánh giá các yếu tố phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sông Mã, Thanh Hoá 72

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG MÃ, THANH HOÁ.744 3.1 Định hướng quan điểm, mục tiêu, phát triển của Công ty cổ phần Sông Mã đến 2020 744

3.1.1 Định hướng phát triển 744

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 744

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sông Mã 755

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản trị nguồn nhân lực của Công ty 755

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc và tuyển dụng lao động 766

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động 79

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 833

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, kiểm soát 855

3.2.6 Giải pháp tạo động lực cho người lao động 866

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 878

1 Kết luận 878

2 Kiến nghị 900

2.1 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Thanh Hoá 90

2.2 Đối với Ban giám đốc Công ty cổ phần Sông Mã 900

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Phản biện 1

Phản biện 2

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một trong nhưng yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính làhiệu quả và chất lượng của nguồn nhân lực Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo rasản phẩm dich vụ, nhưng hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố quan trọngquyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nó có vai trò rất lớn đối với việcnâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh.Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính,

cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ con người v.v… trong đó con người sẽquản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại Chính vì vậy yếu tố con người làđiều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Sông Mã được xem là một trong những doanh nghiệp lớn củatỉnh Thanh Hoá việc đổi mới đội ngũ lao động hay việc bổ sung lực lượng lao độngthường xuyên diễn ra Việc thay đổi NNL chủ yếu tập trung ở cấp dưới, những ngườitrẻ tuổi thường thích thay đổi môi trường làm việc, chính điều này gây khó khăn choCông ty trong việc giữ chân người tài và đào tạo có hiệu quả nguồn nhân lực

Để đáp ứng được yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc độphát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, Công ty cổ phần Sông Mã, ThanhHoá đã đề ra các chiến lược, chính sách, kế hoạch phát triển Để đạt được các chínhsách, kế hoạch đạt kết quả tốt thì một trong những nội dung quan trọng mà Công tycần thực hiện sớm đó là hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty.Xuất phát từ thực tế và sự cần thiết đó cũng như được sự đồng ý của Ban lãnh

đạo Công ty, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

của Công ty cổ phần Sông Mã, Thanh Hóa” làm luận văn Thạc sỹ.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phầnSông Mã, Thanh Hóa trong thời gian qua

- Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực của Công ty cổ phần Sông Mã, Thanh Hóa để góp phần nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nguồn nhân lực và vấn đềquản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sông Mã, Thanh Hóa

Phạm vi nghiên cứu: Những vấn đề tổ chức, quản lý và sử dụng NNL ở phạm

vi một doanh nghiệp cụ thể, ở đây là Công ty cổ phần Sông Mã

Luận văn đề cập đến những vấn đề cơ bản trong quản trị NNL tại Công tynhư hoạch định NNL, tuyển lao động, bố trí và sử dụng lao động, đào tạo và pháttriển lao động, đánh giá quá trình lao động và trả lương

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu

4.1.1 Số liệu thứ cấp

Được thu thập từ bộ phận quản lý nhân sự Văn phòng Công ty cổ phần Sông

Mã, Thanh Hóa và các tài liệu có liên quan đến nguồn tài liệu nghiên cứu đã đượcđăng tải, công bố, lưu trữ và nuồn tài liệu phong phú trên Internet…

4.2.2 Số liệu sơ cấp:

Được thu thập thông qua hình thức gửi phiếu điều tra bằng bảng câu hỏi đãthiết kế sẵn

a Cơ cấu mẫu điều tra

Số liệu điều tra: Để việc nghiên cứu được khách quan, đảm bảo tính khoahọc, số mẫu điều tra thực sự đại diện cho tổng thể nhân viên của Công ty, tác giảchọn điều tra tổng thể số lao động trong toàn Công ty là (183 người/183 phiếu)

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các tài liệu về quản

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trị NNL và từ kinh nghiệm của các đề tài nghiên cứu của các tác giả Nội dung và

cơ cấu của phiếu điều tra được trình bày ở (phụ lục 1)

b Điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi

Là phương pháp trong đó tác giả dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đãchuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của CBCNV trong Công ty về những nguyênnhân dẫn đến tình trạng đó (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra Ngoài

ra, tác giả còn sử dụng phương pháp điều tra bằng trao đổi đàm thoại

tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL và đánh giá sự hài lòng của CBCNV Công

ty nhằm đánh giá cơ sở khoa học, khách quan thực trạng công tác quản trị NNL củaCông ty

Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duyvật biện chứng, tiếp cận nội dung nghiên cứu theo quan điểm: Khách quan, toàndiện, phát triển hệ thống

5 Kết cấu của kết luận

Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như trên ngoài phần đặt vấn đề; kiếnnghị, phụ lục; nội dụng chính của luận văn được chia thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác quản trị nguồn nhân lực.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần

Sông Mã, Thanh Hóa

Chương 3: Giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

của Công ty cổ phần Sông Mã, Thanh Hóa

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN 2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Khái niện “nguồn nhân lực” (Human Resoures) được hiểu như khái niệm

“nguồn nhân lực con người” Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thựcthi phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổilao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao động gồm toàn bộnhững người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi

là lực lượng lao động

Như vậy, xem xét dưới góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khácnhau về nguồn nhân lực những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản:Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tư cách

là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và vôtận của sự phát triển không chỉ thể được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng haychất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phậndân số trong độ tuổi lao động mà là các hệ thống con người với những tiềm năng,sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội

Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay

nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó” còn nhân lực được hiểu là

nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thế lực và vị trí

Vì vậy, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hòa các tiêu trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ của xã hội.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội được huy động và sử dụng để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, trong quan hệ tương hỗ với bộ phận nguồn nhân lực xã hội khác.

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nguồn nhân lực

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìquản trị NNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt độngnhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của

tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực người ta có thể hiều quản trịNNL là tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấptiện nghị cho NNL thông qua tổ chức của nó

Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt

số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý hiệu quả nhất năng lực, sở trường của

người lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp [15]

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệuquả nhất, sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quảkinh tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, táisản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô,quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho Nhànước, phát triển kinh tế xã hội

- Mục tiêu xã hội: Quản trị NNL tạo công ăn việc làm, giáo dục động viên ngườilao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnhvực quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng cóhiệu quả nguồn nội lực, đáp ứng nhu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộmáy thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Không có một hoạt động của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trịNNL, quản trị NNL gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vịtrí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá trình hoạt động có hiệu quảcủa doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai Quản trị NNL thường là nguyênnhân của thành công hay thất bại của tổ chức

Trong thời đại ngày nay, quản trị NNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vìnhững lý do sau:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệpbuộc phải không ngừng cải thiện tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ,năng động trong đó yếu tố con người là quyết định Vì vậy, việc tìm đúng ngườiphù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế

“mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn sắp xếp, đàotạo, điều động NNL đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đượccách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm rangôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biếtcách đánh giá nhân viên chính xác Đồng thời biết lôi kéo nhân viên say mê vớicông việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất

lượng công việc và hiệu quả cho doanh nghiệp [14]

1.1.5 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động SXKD ngày càng đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn

đề cần giải quyết Bao gồm từ viêc đối phó với những thay đổi của môi trường kinhdoanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi củapháp luật lao động…

Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu củaquản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhóm này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phùhợp cho công việc của doanh nghiệp Để thực hiện được chức năng này trước hếtdoanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhânviên của mình để xác định công việc nào cần tuyển thêm người Việc thực hiện quátrình phân tích sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, ở bộ phận nàovới những phẩm chất gì… Vì vậy, nhóm chức năng thu hút NNL thường có cáchoạt động Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn,trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên,đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên đượcphát huy tối đa năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thựchiện các hoạt động: bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, cập nhật các kiến thứcquản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng: Kíchthích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹptrong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt độngnhằm khuyến khích, đông viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiệnmôi trường làm việc và có mối quan hệ trong công việc Việc giải quyết tốt cácchức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí, tâm

lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn

với công việc và doanh nghiệp [15]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 Những nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồmphân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dựkiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạtđộng của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ nhất định

Muốn có đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức điềuquan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó

mà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu vào bao nhiêu lúc nào, đồngthời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứngnhững nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương

lai theo đúng mục tiêu đề ra [13]

Việc hoạch định tài nguyên NNL cần được áp dụng theo phương pháp tiếpcận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanhnghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầunhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, cácchính sách về nguồn nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc… Đồng thời, cũngphải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: Trình độhọc vấn của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, cácđối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 4 bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sảnphẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong mộtđơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đếnkhối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cầnthiết đáp ứng với nhu cầu cần thiết

Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh củaCông ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau như

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính

có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch

vụ hoặc mở rộng thị trường mới

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, cần phải dự báo khả năng

có sẵn về nguồn tài nguyên nhân lực hiện có trong doanh nghiệp trước khi tìm từnguồn bên ngoài

Bước 2: Đề ra các chính sách

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờ vào

hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực, vìvậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năngcung ứng nguồn nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách

cũ hay cần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chínhsách như thế nào và hành động ra sao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cânnhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao chấtlượng và hiệu quả SXKD cho doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Có 02 kế hoạch sau đây:

Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trìnhxắp xếp lại tài nguyên nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức

và tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài vào

Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chếviệc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là giai đoạn trong quản trị nguồn nhânlực mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch cóphù hợp với mục tiêu đề ra hay không để có những điều chỉnh kịp thời Cần phải

tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm [14]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập từ các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ

chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [7]

Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể ngườilao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này nhưthế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệnào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức, kỹ năng

mà người lao động cần có để thực hiện công việc Nghĩa là, phân tích công việc làmột quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từngcông việc cụ thể: Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đếncông việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng làquá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu vềtrình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữliệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc

Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Mô hình phân tích công việc

- Ý nghĩa của phân tích công việc

Thứ nhất: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc, như các hành động cần được tiến hành thực hiện, thực hiện nhưthế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực

Bản tiêu chuẩn công việcBản mô tả công việc

Trả côngkhenthưởngnhân viên

Đánh giácông việc

Đánh giá nănglực thực hiệncủa nhân viênPhân tích công việc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiệncông việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phốihợp không đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánhgiá chính xác yêu cầu của các công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thựchiện công việc của nhân viên Đặc biệt; phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệugiúp các tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vàđạt hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt hơn.

Hai là: Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung chương trình đào

tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ người lao động nhằm giúp cho đủ khả năng đápứng nhu cầu nhiệm vụ

Thứ ba: Phân tích công việc cho phép đánh giá các yếu tố có hại cho sức

khỏe, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ nhữngảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết phục vụ đảmbảo an toàn cho người lao động

Thứ tư: Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu tính

toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiếnhành công việc

- Phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi sau đây:

+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?

+ Khi nào công việc được hoàn tất?

+ Công việc được thực hiện ở đâu?

+ Tiến độ thực hiện công việc ra sao?

+ Tạo sao phải thực hiện công việc đó?

+ Để thực hiện được công việc đó phải có đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất vàtrình độ, chuyên môn nghiệp vụ?

- Nội dung của phân tích công việc:

+ Quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm các bước chủ yếu sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin để phân tích công việc cho hợp lý

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả côngviệc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiên phântích công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sửdụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sauđây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu

thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủthông tin qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có tráchnhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc

Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các thông tin sau:

* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạtđộng của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện

về vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi do khó tránh, sự tiêu hao nănglượng trong quá trình làm việc…

* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việcnhư các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cáchthức làm việc với khách hàng…

* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần cótrình độ học vấn, kiến thức kinh nghiệp, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,ngoại hình, sở thích, sức khoẻ, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần cókhi thực hiện công việc…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như sốlượng, chủng loại quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang thiết bị

kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

* Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhânviên, bao gồm các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc.+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ vàotừng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp Sau đây là một sốphương pháp phổ biến:

* Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệunhất để thu thập thông tin phân tích công việc Theo phương pháp này, cấp quản trịgửi cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành Trongbảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộcác nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm…Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là cán bộ công nhân viên có thểkhông thích điền vào bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câuhỏi đầy đủ Ngoài ra, CBCNV cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để

xử lý bảng câu hỏi

* Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối vớicác công việc kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất Đối vớicác công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ Quan sát tại nơi làm việccho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ thường xuyên,tính phức tạp của các nhiệm vụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc.Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác dogặp phải vấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát

* Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhómnhân viên hoặc nhà quản trị Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phântích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng côngviệc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệ trong phântích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Nhược điểm của phươngpháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc khôngmuốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có sự thay đổi cơ cấu tổchức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức… Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán

bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm với từng nhân viên

* Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thậpthông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại hoạt động đầu việc hàng ngày trongmột cuốn sổ Nhờ đó mà nhân viên phóng đại tầm quan trọng công việc của mìnhlàm Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế.Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục vànhất quán

* Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến côngviệc Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản tri trực tiếp của họ đượcyêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra haykhông Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời

* Phối hợp các phương pháp: Thông thường các nhà phân tích không dùngmột phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau Chẳnghạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảngcâu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứa các công việc sảnxuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát…

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản mô tả côngviệc và bản tiêu chuẩn công việc

+ Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ,trách nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công

việc cụ thể [8]

Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc

và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị về cơ sở vật chất,

về trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công

ty, nên thường không có biểu mẫu chung cho bản mô tả công việc trong Công ty.Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:

* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản trịgiám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả

* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó

là gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá ngườithực hiện công việc: Số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu haonhiên liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…

* Điều kiện làm việc: Thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện côngviệc (thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu vềnăng lực các nhân như trình độ, học vấn kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyếtvấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm mà cá nhân thích hợp nhất cho công việc

[8] Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên

như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và nhữngphẩm chất cần phải có đối với người lao động Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm nhữngyêu cầu về năng lực các nhân như trình độ, học vấn kinh nghiệm công tác, khả nănggiải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và phẩm chất cá nhân phù hợp với công việc Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp giám đốc Công ty hiểu công việc cần loại nhân viênnhư thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất Tiêu chuẩn thực hiệncông việc gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đối với từng loại côngviệc sẽ được thực hiện Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong những căn cứ

cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên

Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên yêu cầu chủ yếu đối với nhân viênthực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩn côngviệc thường là Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính; hoàncảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liển quan đến thực hiện công việc như tínhtrung thực, khả năng hoà đồng, tốc độ nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khả nănglãnh đạo, tính cẩn thận….

+ Thiết kế công việc: Thiết kê công việc là tổng hợp các hoạt động xác địnhnội dung, cách thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, nănglực cũng như các yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quảtại một nơi làm việc xác định

Mục đích của thiết kế công việc

* Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì?Các thao tác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc mộtcách có hiệu quả?

* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nónhư: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyênmôn hóa cần đạt; máy móc thết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc;trình độ năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động…

+ Thiết kế lại công việc

Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêuchuẩn về hiểu biết, kỹ thuật

Năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốt hơn công việchoặc tăng động cơ làm việc của người lao động

Qua phân tích thực tế sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việc cũngnhư sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnhhưởng xấu đến sức khỏe và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cậpcủa công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi… Để thiết kế lạicông việc một cách hợp lý, khoa học Đây chính là điều kiện để không ngừng hoànthiện công tác tổ chức, sử dụng lao động một cách khoa học trong doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3 Công tác tuyển dụng lao động

- Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn

+ Nguồn tuyển chọn

* Nguồn nội bộ:

Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tựbồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thànhvới doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyểnchọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được người có trình độcao ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rậpkhuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo

* Nguồn bên ngoài

Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đếndoanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như dạy nghề, caođẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ củadoanh nghiệp, nhân viên của các Công ty khác

+ Phương pháp tuyển chọn

Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanhnghiệp Các phương pháp chủ yếu là: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đạichúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông quacác cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhânviên trong doanh nghiệp giới thiệu

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự có thể thay đổi linh hoạt, thậm trí

có thể thêm hoặc bớt vài chi tiết Điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm củadoanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chon

- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn

Thiệt hại do sai lầm trong quá trình tuyển chọ có thể thấy rõ qua chất lượngthực hiện công việc của nhân viên mới, phí tuyển do tuyển dụng nhân viên mới, ảnhhưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luật lao động của nhân viên mới đối vớinhân viên cũ trong doanh nghiệp Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng,cần phải thu thập những thông tin sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng.Chi phí này bao gồm tất cả các khoản có liên quan đến tuyển dụng như dịch vụtuyển, quảng cáo…

+ Số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển

+ Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số lượng từ chối công việc ở một mứclương nhất định

+ Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân viên mới tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau Mỗinguồn tuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứngviên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúpdoanh nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quảcủa hoạt động tuyển dụng sau này

1.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động

Công tác bố trí, phân công lao động:

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo sốlượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Công ty Trên cơ sở

đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loạihình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật… Do đó, khi phân cônglao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Việc phân công lao động hợp lý, sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được tìnhtrạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại Để công tácphân công lao động hợp lý và có hiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả”, những người làmcông tác quản lý phải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúng việc và vàođúng thời điểm cần thiết

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể hiện

sự tinh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực sở trườngcủa người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng cao

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

sau này, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc

bố trí sắp sếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoạc thiếu hụt nguồnnhân lực, đồng thời phải giải quyết tốt bài toán về nguồn nhân lực, đó là dư thừa về

số lượng nhưng lại thiếu về chất lượng Để giải quyết được yêu cầu trên ngoài việc

bố trí đúng người, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca làm việccho từng bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt kếtquả cao nhất

- Các hình thức bố trí phân công lao động

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân loại công việc theo tính chấtquy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghềtạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

Phân công lao động theo trình độ: Là phân công lao động theo mức độ phứctạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp(chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trongquá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân.Phân công lao động theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi côngnhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận Hìnhthức này xác định mối quan hệ lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, tạo điều kiệncho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ

Công tác sử dụng nguồn lao động

- Định mức lao động “Định mức lao động là xác định lượng lao động hao phí lớn nhất được quy định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế

xã hội nhất định”.

* Định mức sản lượng: Định mức sản lượng quy định số lượng sản phẩm tốithiểu phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian với các điều kiện tổ chức, kỹ thuật,kinh tế và tâm sinh lý nhất định

* Định mức thời gian: Quy định thời gian tối đa cần thiết để hoàn thành việcchế tạo một sản phẩm trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Định mức phục vụ: Định mức phục vụ là quy mô tối thiểu của hoạt độngchính, cụ thể được quy định cho một hoặc một số lao động đảm nhận nhiệm vụphục vụ để hoạt động chính diễn ra bình thường.

+ Ý nghĩa của việc xây dựng định mức

Định mức lao động khoa học, sát thực tế hoạt động của từng bộ phận trongdoanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công tác tổ chức lao động nói riêng vàquản trị doanh nghiệp nói chung Vai trò quan trọng của định mức lao động thể hiện

ở các mặt sau:

* Định mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗi

bộ phận và toàn doanh nghiệp Đây chính là một trong các cơ sở để xác định nhucầu về lao động

* Định mức lao động là cơ sở để thực hiện hiệp tác lao động ở từng bộ phận

và trong phạm vi toàn doanh nghiệp

* Định mức lao động là cơ sở để đánh giá kết quả lao động, thực hiện khuyếnkhích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân, toàn bộ vàtoàn doanh nghiệp

* Định mức lao động là cơ sở để kiểm tra hoạt động ở phạm vi từng bộ phận

và toàn doanh nghiệp

- Quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộdoanh nghiệp nhằm để sử dụng đúng người vào đúng việc Mục tiêu là để đáp ứngnhu cầu của sản xuất kinh doanh và là cho các nhu cầu trưởng thành, phát triển của

cá nhân phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ gồm: Thuyênchuyển, đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

+ Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công

việc khác hoặc địa dư này sang địa dư khác [14]

Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không

tự nguyện), cũng có thể xuất phát từ phía người lao động (thuyên chuyển tựnguyện) Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển được thực hiện bởi lý do sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Để điều hoà nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộphận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm.

* Để lấp các vị trí công việc còn trống với các lý do như mở rộng sản xuất, dichuyển, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng lao động

Xét về mặt thời gian: Thuyên chuyển có hai dạng

* Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điềuhoà lao động, tận dụng lao động tạm thời

* Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứngnhu cầu sản xuất, kinh doanh, để sửa chữa những sai sót trong bố trí cán bộ, để tậndụng năng lực của họ…

+ Sa thải lao động: Có thể sa thải không bao giờ là mong muốn của nhà quảntrị Tuy nhiên, các tổ chức, doanh nghiệp luôn phải đối đầu với sự thay đổi của môitrường kinh doanh, buộc phải thích nghi nên sa thải là một việc quan trọng của côngtác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Có các hình thức sa thải; nghỉ việc tạmthời; cho thuê nhân viên; giảm bớt giờ làm; nghỉ hưu sớm

Đối với doanh nghiệp có tổ chức công đoàn, thủ tục cho nghỉ việc được xácđịnh trong thoả ước lao động tập thể

+ Các vấn đề về an toàn và sức khoẻ lao động

Mục đích và ý nghĩa

Người lao động cần: Một việc làm an toàn, việc làm không buồn chán, ngườilao động có thể phát huy được năng lực của mình; một khung cảnh làm việc thíchhợp; giờ giấc làm việc hợp lý… Vì vậy, cần phải tổ chức nơi làm việc một cách hợp

lý, quan tâm đến lợi ích của người lao động như môi trường làm việc, an toàn bảo

về lao động, vệ sinh công nghiệp, y tế…

Các nội dung chủ yếu

- An toàn lao động

Mục đích của an toàn lao động là phòng ngừa, hạn chế đến mức tối đa tai nạn,bênh nghề nghiệp có thể xảy ra, bảo đảm tính mạng, sức khoẻ người lao động Nộidung của công tác này là: Tạo môi trường làm việc hợp lý về không gian, không

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

khí, khí hậu, ánh sáng… và trang thiết bị bố trí làm việc hợp lý; tăng cường hoạtđộng tuyên truyền bằng các phương tiện thông tin; tổ chức huấn luyện lý thuyết vàthực hành về an toàn lao động; xây dựng các văn bản, nội quy, quy trình, quy phạm

kỹ thuật và kỷ luật lao động; động viên tinh thần, vật chất

- Bảo hộ lao động

Là trang bị trước cho người lao động những công cụ lao động cá nhân cầnthiết phù hợp với việc chống lại những tác động của môi trường làm việc có ảnhhưởng tới tính mạng và sức khoẻ con người

- Vệ sinh công nghiệp

Các vấn để đảm bảo vệ sinh nơi làm việc: Thoát nước, khói, bụi, xử lý chấtthải, chống ồn…

- Bảo hiểm y tế

Lợi ích này được thiết lập để cho người thuộc diện bảo hiểm được hưởng cácchế độ khi ốm đau, thương tật…

1.2.5 Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động

Đào tạo là một quá trình học tập và lý luận kinh nghiệm để tìm kiếm một sựbiến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm nănglực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mớiphương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự

Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạophát triển chất lượng NNL giống nhau ở chỗ đều nâng cao trình độ lao động và đềugắn bó với học tập Song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại,chủ yếutập chung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng đặc biệt

để thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển NNL là sự đào tạo cho định hướngcho tương lai, tập trung vào sử phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiếnlược của con người

Việc đào tạo và hoàn thiện công tác quản trị NNL đóng vai trò sống còn choviệc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồnlực và nhằm phục vụ khách hàng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đào tạo và hoàn thiện công tác quản trị NNL là những hoạt động nhằm trang

bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp cũng như kiến thức và kỹnăng để hoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển chodoanh nghiệp và cho bản thân người lao động

- Mục đích của phát triển nguồn nhân lực gồm:

+ Giúp cho cán bộ công nhân viên và người lao động thực hiện công việc tốthơn, đặc biệt đối với những cán bộ nhân viên mới

+ Cập nhật kỹ năng, kiên thức mới cho CBCNV Giúp họ tiếp cận nhanh vớinhững thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời

+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác

+ Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới

+ Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị

+ Thoả mãn những nhu cầu phát triển cho cán bộ công nhân viên

- Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viênkhông có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xácnhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

* Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?Phân tích donh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạchchuẩn bị cho đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chứccác tiêu thức bao gồm như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí laođộng, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động … sẽ giúp cho các nhà quảntrị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo.Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽchống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có

dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu

kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi.Trong phân tích, cần đánh giá các hoạt động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đếnmôi trường tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng và các hành vi cầnthiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này cần được sử dụng đểxác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới thực hiện lần đầuđối với nhân viên.

* Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loạiphân tích này chú trọng đến năng lực và các định tính cá nhân của nhân viên để xácđịnh xem ai là người được đào tạo những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hộitrong quá trình đào tạo

+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo

Các hình thức đào tạo:

* Đào tạo ngoài công việc: Là hình thức đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc bao gồm cácphương pháp: Tổ chức các lớp ngoài doanh nghiệp, cử đi học ở các trường, các bàigiảng, các hội nghị hoặc thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợgiúp của các phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hìnhhoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

* Đào tạo công việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đóngười học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông quathực tế thực hiện công việc dưới sử giám sát của người lao động lành nghề hơn.Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc,đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyểncông tác

Đào tạo trong công việc

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng đểdạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một

số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích củangười dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước về cáchthực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan sát,trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn của người dạy

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Đào tạo theo kiểu học nghề: Phương pháp này, chương trình đào tạo đượcbắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việcdưới sự hướng dẫn của CBCNV lành nghề trong một vài năm; được thực hiện cáccông việc thuộc ngành nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

* Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý

và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho côngviệc trước mắt và cho tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những ngườiquản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển ngườiquản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinhnghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm vàkiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp họ có khả năng thực hiện những côngviệc cao hơn trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc

* Tổ chức các lớp ngoài doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phứctạp hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng phương pháp kèm cặpkhông đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể

tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thựchành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phầnthực hành thì được tiến hành ở thực tế (thi công, nhà máy) thực tập do người giỏitay nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập hệ thống hơn

* Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến họctập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Trong phương pháp này, người học sẽđược trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên,phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí đào tạo

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi bài giảng hay thảoluận có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc một cở sở bên ngoài, có thể tổ chức riênghoặc kết hợp với các chương trình khác Trong các buổi thảo luận, học viện sẽ thảoluận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm và qua đó họ học đượckiến thức và kinh nghiệm cần thiết.

* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Đây làphương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều doanh nghiệp đang sửdụng rộng rãi Trong phương pháp này các chương trình đào tạo được viết sẵn trênđĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máytính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cầnngười dạy

* Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đàotạo thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video, cassette,phim Hình thức này không cần giáo viên Tuy nhiên, có nhược điểm là thiếu sựtrao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộchội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề

* Mô hình hoá hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịchđược thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

* Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó ngườiquản lý nhận được một loạt tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dòcủa cấp trên và các thông tin khác mà ngưới quản lý có thể nhận được tới khi làm việc

mà họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn Phương pháp này giúp chongười quản lý học tập cách giải quyết nhanh chóng trong công việc hàng ngày

1.2.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương

1.2.6.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt độngquan trọng trong quản trị để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nó giúp cho

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

doanh nghiệp kinh doanh có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyếtđịnh một phần không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp.

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với cáctiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

- Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cùng cấpcác thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về tiềnlương của cán bộ công nhân viên

+ Giúp cho nhà quản trị và CBCNV có cơ hội xem xét lại phẩm chất liênquan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ công nhân viên Hầu hết mọiCBCNV đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người lãnh đạo vềviệc thực hiện công việc của mình

+ Giúp cho các nhà quả trị và CBCNV xây dựng kế hoạch điều chỉnh nhữngsai sót trong quá trình thực hiện công việc

- Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc như sau:

+ Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quả trị cần xác định lĩnhvực, kỹ năng kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiệncác mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này cóthể suy ra từ bản mô tả công việc

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khácnhau tuỳ theo hoạt động thực tế của mình, doanh nghiệp lựa chọn phương phápđánh giá thích hợp

+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng, đánh giá nănglực thực hiện công việc của nhân viên

+ Thảo luận với nhân viên về công việc và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảoluận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiệnđánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: Nhà quản trị nên thảo luậnvới nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cácđánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong quá trình thựchiện công việc của nhân viên.

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trongcông việc thực hiện đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

- Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc: Việc sử dụng cácphương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tuỳ thuộc vào cấpquản trị hay cấp nhân viên và mục tiêu đánh giá Bao gồm một số phương phápđánh giá quá trình thực hiện công việc như:

+ Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là mức thang điểm vẽ đồ thị,theo phương pháp này đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trên một bảngthang điểm, thang điểm này được chia thành nhiều khung được xác định bằng cáctình từ phân loại như: Xuất sắc, giỏi, trung bình… phương pháp này được áp dụngphổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp

kỹ thuật xếp hạng Theo đó, người được đánh giá để xếp hạng theo thứ tự mỗi đặctính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp:Phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp ghi chép-lưu chữ: Người lãnh đạo ghi chép những vụ việcquan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việccủa cán bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm traxem CBCNV đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sailầm trong quá trình thực hiện công việc

- Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kếphương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thờiphụ thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dungcủa từng phương pháp cho phù hợp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo thường là ngườitrực tiếp đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhâncũng thường được chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhaunhư bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sự kếthợp có ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyếtđịnh, các ý kiến khác dùng để tham khảo.

+ Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức quy định là 6 thánghoặc 1 năm tuỳ thuộc vào từng đợt công việc hoàn thành Lý thuyết và thực tiễn chothấy không nên kéo dài hơn 1 năm và cũng không nên quá ngắn

+ Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnhđạo và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhânviên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan

hệ với các quyết định nguồn nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của họ và cácbiện pháp để thực hiện hoàn thiện công việc của họ

1.2.6.2 Tiền lương

Trên tực tế cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên Thế giới, ở Việt Nam

“tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong

nền kinh tế thị trường” [8] Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận

trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quảcông việc

+ Các yếu tố ảnh hướng đến tiền lương

* Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hoádoanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về thị trường laođộng, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội nền kinh tế và pháp luật

lương về thời gian phải xác định được nguyên tắc khi trả lương phải xác định đượcnăng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho trường sản xuất tự động cao với nhịp

độ không đổi và không phụ thuộc vào bản thân người lao động Do hình thức trảlương thời gian không tính đến chất lượng làm việc và kết quả của người lao động tạinơi làm việc nên trong hình thức này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinhdoanh trả lương trên một đơn vị thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trảlương trên một đơn vị sản phẩm lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người laođộng Vì vậy, chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hoá cao,

bộ phận quản trị, cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho nhữngcông việc ở nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức cho những công việc mà nếulao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phínguyên vật liệu, cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấynhiêu Trong thực tế có thể trả lương theo tháng, tuần, ngày Để năng cao hiệu quả trảlương thời gian, phải bố trí người đúng công việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm traviệc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp biện pháp giáo dục, thuyết phục…

* Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả công việc mà ngườilao động đã hoàn thành Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ

cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trườnghợp trả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vịthời gian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất lao động của người lao động Mặtkhác, chi phí trả lương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người laođộng thấp hơn mức lương thời gian của họ nên khả năng rủi ro năng suất lao độngthấp hơn định mức DN phải gánh chịu Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sảnphẩm, doanh nghiệp thường quy định hệ số khuyến khích trả lương theo sản phẩm.Tóm lại: Việc xây dựng được đội ngũ CBCNV có lòng nhiệt thành, cầu tiếnnăng động trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của và đem lại hiệu quả kinhdoanh cho Công ty là một vấn đề hết sức quan trọng đối với mọi doanh nghiệp.Những khâu của quá trình quản trị NNL tuy được đặt riêng biệt, nhưng trên thực tế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ