Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh thanh hóa công ty thông tin di động

Cùng với việc khách hàng ngày càng có nhiều quyền lựa chọn, quyết định sử dụng loại hình sản phẩm, dịch vụ của nhà cungcấp, tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp viễn thông ngày càng trở

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sựhướng dẫn khoa học của giáo viên Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận vănnày là hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Nhữngthông tin trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng

Thanh Hóa, ngày 31 tháng 7 năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Nga

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thanh Hóa, bạn bè, người thân và gia đình đã động viên chia sẻ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi học tập và nghiên cứu.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Bùi Dũng Thể, người trực tiếp hướng dẫn khoa học cho tôi, đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

TÁC GIẢ

NGUYỄN THỊ NGA

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên : NGUYỄN THỊ NGA

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh; niên khóa 2012 - 2014

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI DŨNG THỂ

Tên đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI

NHÁNH THANH HÓA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG.

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam cạnh tranh ngày càng mạnh

mẽ, gay gắt và khốc liệt Công ty Thông tin di động Việt Nam (VMS) có mức tăngdoanh thu và lợi nhuận có xu hướng chậm lại, nguy cơ thị phần bị thu hẹp cao Vì vậy,việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa nói riêng trong thờigian tới là thực sự cần thiết và cấp bách; góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh nói

chung của VMS Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của Chi nhánh Thanh Hóa Công ty Thông tin di động” làm luận văn thạc

sĩ của mình

2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp: Phân tích thống kê và kinh tế; phươngpháp so sánh; phương pháp chuyên gia; phương pháp điều tra và xử lý số liệu bằngphần mềm SPSS; phương pháp phân tích ma trận SWOT

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

- Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về cạnh tranh và năng lựccạnh tranh

- Luận văn đã phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Thanh HóaCông ty Thông tin di động

- Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất các giải pháp cơ bản, cụ thể nhằm nângcao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Thanh Hóa Công ty Thông tin di động trênđịa bàn tỉnh Thanh Hóa Ngoài ra, luận văn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị

và đề xuất đối với Nhà nước cũng như các cơ quan nhà nước có liên quan

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ADSL Thuê bao Internet cáp đồng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ba chiến lược phổ quát 17

Bảng 1.2 Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) 30

Bảng 2.1 Tình hình lao động của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa 49

Bảng 2.2 Thống kê giá cước Gói dài ngàycủa các mạng di động 58

Bảng 2.3 Thống kê giá cước Gói trừ ngày của các mạng di động 59

Bảng 2.4 Phí hòa mạng và cước thuê bao tháng 59

Bảng 2.5 So sánh phí dịch vụ giá trị gia tăng giữa các nhà mạng 60

Bảng 2.6 Hệ thống phân phối của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa giai đoạn 2011 - 2013 67

Bảng 2.7 Hệ thống phân phối của Mobifone và các đối thủ năm 2013 67

Bảng 2.8 Thông tin chung về các chuyên gia được phỏng vấn 72

Bảng 2.9 Tổng hợp ý kiến đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh 73

Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Mobifone và các đối thủ 74

Bảng 2.11 Các thuộc tính hài lòng khách hàng 79

Bảng 2.12 Tình hình sử dụng dịch vụ của các mạng di động 80

Bảng 2.12 Các thuộc tính đo lường sự hài lòng của nhà bán lẻ 88

Bảng 2.12 Đặc điểm đối tượng điều tra 89

Bảng 2.13 Ma trận SWOT 95

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Năm nguồn lực cạnh tranh 16

Hình 1.2 Cấu trúc và đọc hiểu bản đồ nhận thức 33

Hình 1.3 Mô hình tạo hiệu quả vượt trội của StarHub 38

Hình 1.4 Mô hình xác định chiến lược dài hạn của StarHup 39

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa 47

Hình 2.2 Kết quả SXKD của VMS- Thanh Hóa giai đoạn 2011-2013 51

Hình 2.3 Thị phần KDDV thông tin di động của các nhà mạng ở Thanh Hóa 54

Hình 2.4 Doanh thu của các nhà mạng ở thị trường Thanh Hóa 55

Hình 2.5 Số lượng trạm BTS của VMS – Thanh Hóa năm 2013 61

Hình 2.6 Số lượng trạm BTS của các nhà mạng ở Thanh Hóa năm 2013 62

Hình 2.7 Kênh phân phối của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa 65

Hình 2.8 Kênh phân phối của Vinaphone – Chi nhánh Thanh Hóa 69

Hình 2.9 Kênh phân phối của Viettel – Chi nhánh Thanh Hóa 70

Hình 2.10 Cơ cấu ngành nghề của đối tượng điều tra 81

Hình 2.11 Thời gian sử dụng dịch vụ của đối tượng điều tra 81

Hình 2.12 Ưu tiên của khách hàng khi lựa chọn mạng thông tin di động 82

Hình 2.13 Bản đồ cảm nhận của KH về các thương hiệu Viễn thông di động ở thị trường Thanh Hóa 84

Hình 2.14 Bản đồ cảm nhận của nhà bán lẻ về DN Viễn thông di động ở thị trường Thanh Hóa 90

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ vi

MỤC LỤC vii

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Hạn chế của đề tài nghiên cứu 4

7 Cấu trúc luận văn 5

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 6

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 6

1.1.2 Phân loại cạnh tranh 7

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh 10

1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 11

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 11

1.2.2 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh 17

1.2.4 Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E.Porter 17

1.2.5 Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 20

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3 Những đặc thù trong cạnh tranh của ngành viễn thông 21

1.3.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông 21

1.3.2 Năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ viễn thông 27

1.4 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh 28

1.4.1 Phương pháp đánh giá lợi thế cạnh tranh (Phương pháp chuyên gia) 28

1.4.2 Các mô hình đánh giá 29

1.4.3 Phương pháp lập bản đồ nhận thức 32

1.5 Bối cảnh chung về dịch vụ bưu chính viễn thông trên thế giới và trong nước 35

1.5.1 Bối cảnh thế giới 35

1.5.2 Bối cảnh trong nước 36

1.6 Kinh nghiệm về nâng cao NLCT của các DN viễn thông trên thế giới 37

1.6.1 Starhub – Doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Singapore 37

1.6.2 Viễn thông Trung Quốc 41

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VMS-CHI NHÁNH THANH HÓA 44

2.1 Tổng quan về Công ty thông tin di động Việt Nam và Chi nhánh Thanh Hóa 44

2.1.1 Khái quát sự hình thành và phát triển Công ty thông tin di động Việt Nam 44

2.1.2 Tổng quan về VMS- Chi nhánh Thanh Hóa 45

2.2 Năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa 52

2.2.1 Tình hình các đối thủ cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa 52

2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VMS – Chinh nhánh Thanh Hóa 54

2.2.3 Đánh giá của chuyên gia về NLCT của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa 71

2.2.4 Đánh giá của khách hàng về NLCT của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa 76

2.2.5 Đánh giá chung về VMS – Chi nhánh Thanh Hóa 92

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VMS-CHI NHÁNH THANH HÓA 97

3.1 Quan điểm phát triển nhằm nâng cao NLCT của VMS- Chi nhánh Thanh Hóa 97

3.2 Định hướng, mục tiêu phát triển nhằm nâng cao NLCT của VMS-Thanh Hóa 98

3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và điều hành 100

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 102

3.3.3 Giải pháp công nghệ, năng lực mạng lưới và chất lượng dịch vụ 103

3.3.4 Đổi mới và nâng cao năng lực R&D 104

3.3.5 Nâng cao nội lực và hiệu quả hoạt động tài chính 105

3.3.6 Nâng cao giá trị thương hiệu, hình ảnh và uy tín của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa 105

3.3.7 Nâng cao năng lực Marketing và lựa chọn thị trường mục tiêu 106

3.3.8 Đa dạng và linh hoạt trong chính sách giá cước 108

3.3.9 Phát triển hệ thống kênh phân phối 108

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 111

1 Kết luận 111

2 Kiến nghị 112

2.1 Đối với Chính phủ 112

2.2 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114 PHỤ LỤC

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Khởi đầu cho công cuộc cải cách ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam đó

là sự ra đời của Pháp lệnh Bưu Chính, Viễn thông theo Pháp lệnh số UBTVQH10 ngày 25/05/2002 của Ủy Ban Thường vụ Quốc hội Đây có thể đượcxem là Văn bản pháp lý quan trọng trong việc đổi mới cơ chế hoạt động của ngànhBưu chính Viễn thông nói chung và lĩnh vực viễn thông nói riêng theo hướng dựavào thị trường, góp phần làm phá vỡ thế độc quyền trước đây, tạo ra hành lang pháp

43/2002/PL-lý để hình thành nên nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường kinh doanh dịch

vụ viễn thông

Trong những năm gần đây, thị trường viễn thông Việt Nam đã có những thay đổiđáng kể với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp, nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ rađời nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Cùng với việc khách hàng ngày càng

có nhiều quyền lựa chọn, quyết định sử dụng loại hình sản phẩm, dịch vụ của nhà cungcấp, tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp viễn thông ngày càng trở nên khốc liệt hơn.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông phải thực hiện chínhsách mở rộng phạm vi phủ sóng, nâng cao chất lượng mạng lưới, giảm giá cước, quantâm chăm sóc khách hàng nhằm tạo ra vị thế cạnh tranh ở trên thị trường viễn thôngtrong bối cảnh hiện nay

Là thành viên đầu tiên tham gia vào thị trường viễn thông Việt Nam, Công tyThông tin di động Việt Nam (VMS – Mobifone) đã khẳng định được vị thế tiênphong của mình Đây là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ viễn thông chiếm thịphần lớn nhất cả nước, liên tục đạt các giải thưởng về chất lượng dịch vụ, chấtlượng chăm sóc khách hàng tốt nhất Tuy nhiên, mức độ cạnh tranh giữa các nhàmạng ngày càng cao đã làm cho thị phần của Công ty đang dần bị thu hẹp lại Theobáo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của VMS – Mobifone năm 2013, trong giaiđoạn 2005 – 2013, tốc độ tăng trưởng thuê bao, doanh thu và lợi nhuận đang có xuhướng chậm lại [3] Nếu như giai đoạn 2005 – 2009, tốc độ tăng trưởng bình quânhàng năm về số lượng thuê bao, doanh thu và lợi nhuận đạt được ở mức tương ứng

là 6,28%, 40,14% và 10,95%, thì đến giai đoạn 2009 – 2013 các chỉ tiêu này chỉ đạt

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ở mức 5,02%, 12,34% và 8,39% Kết quả này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân,trong đó sự giảm sút về thị phần của Công ty là nguyên nhân chính, cụ thể là năm

2008 thị phần của VMS – Mobifone chiếm đến 41% ở trên thị trường viễn thôngViệt Nam và đứng ở vị trí số 1, nhưng đến năm 2013, thị phần của công ty đã giảmxuống còn 32%, xếp vị trí thứ 2 sau Viettel [3]

Các số liệu trên đây phản ánh năng lực cạnh tranh của VMS – Mobifone ở trênthị trường viễn thông Việt Nam vẫn còn thấp, do đó việc nghiên cứu, đánh giá khảnăng cạnh tranh của các chi nhánh VMS ở thị trường cấp tỉnh, thành phố là hết sứccần thiết nhằm góp phần củng cố, phát triển thị trường, giữ gìn và nâng cao thương

hiệu Mobifone trong thời gian tới Xuất phát từ đó, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Thanh Hóa Công ty Thông tin di động” làm Luận văn Thạc sĩ Kinh tế của mình.

2 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này trả lời một số câu hỏi sau đây:

- Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóanhững năm gần đây như thế nào?

- Thực trạng năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa trên địabàn tỉnh Thanh Hóa hiện nay ra sao?

- Nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánhThanh Hóa?

- Giải pháp nào cần thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của VMS-Chinhánh Thanh Hóa trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa?

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánhThanh Hóa và đối thủ cạnh tranh, đề xuất phương hướng và các giải pháp nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnhtranh của các doanh nghiệp viễn thông;

- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnhtranh của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập số liệu và thông tin

- Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu báo cáo đã có sẵn, đã được công bố từcác cơ quan: Sở Kế hoạch và Đầu tư Thanh hóa, Cục Thống kê Thanh Hóa, Ủy bannhân dân tỉnh Thanh Hóa, VMS-Chi nhánh Thanh Hóa, sách, báo, tạp chí của cácnhà xuất bản, cơ quan báo chí, website như: Quy hoạch Bưu chính viễn thông tỉnh,Báo cáo ngành Viễn thông, Niên giám thống kê các năm, thông tin truyền tải trênmạng và các nguồn tài liệu liên quan khác v.v

- Số liệu sơ cấp: Điều tra trực tiếp 338 khách hàng tiêu dùng cuối cùng, và

150 nhà bán lẻ các sản phẩm dịch vụ của VMS-Chi nhánh Thanh Hóa và các đối thủcạnh tranh (Viettel và Vinaphone) thông qua bảng hỏi điều tra được xây dựng sẵn.Ngoài ra, tiến hành điều tra và phỏng vấn sâu với các chuyên gia nhằm thu thập các

ý kiến đánh giá về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông trên thị trườngtỉnh Thanh Hóa

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

5.2 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trong quá trình nghiêncứu, tác giả sẽ sử dụng kết hợp các phương pháp khác nhau

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và hệ thống lại các vấn đề vềmặt lý luận và thực tiễn liên quan đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp

- Phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh và các phương pháptoán học để phân tích đánh giá và kiểm định năng lực cạnh tranh của VMS-Chinhánh Thanh Hóa

- Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo để làm căn cứ phân tích, đánh giá vềđối thủ cạnh tranh và đề xuất giải pháp

- Phương pháp phân tổ: được sử dụng chủ yếu để tổng hợp kết quả điều tranhằm phản ánh đặc điểm cơ bản của đối tượng điều tra

- Phương pháp lập bản đồ nhận thức được sử dụng để phân tích năng lựccạnh tranh của VMS – Chi nhánh Thanh Hóa trong mối tương quan so sánh với cácđối thủ cạnh tranh dựa trên các ý kiến đánh giá của khách hàng (được trình bày cụthể ở mục 1.4.2 ở chương này)

- Phương pháp so sánh: phương pháp này nhằm tìm ra mối liên hệ, tươngquan giữa các yếu tố; qua đó đánh giá được những ưu thế của công ty so với đối thủcạnh tranh Từ đó có cơ sở tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chinhánh Thanh Hóa Công ty thông tin di động

- Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Nhằm phân tích những điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và thách thức có ảnh hưởng nhất tới hoạt động của công ty, đưachúng vào ma trận SWOT, từ đó có sự phối kết hợp các cặp yếu tố để đưa raphương án hoạt động cụ thể cho công ty

6 Hạn chế của đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu còn một số hạn chế như: Phạm vi nghiên cứu rộng trongkhi thời gian và khả năng nghiên cứu còn nhiều hạn chế Quy mô mẫu điều tra chưa

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thực sự đủ lớn nên tính đại diện chưa cao.

7 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục và Tài liệu tham khảo, luận văn đượctrình bày thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp viễn thông

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánh Thanh HóaChương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VMS-Chi nhánhThanh Hóa

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Theo các trường phái nghiên cứu kinh tế trên nhiều góc độ và phạm vi khácnhau có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh – một quy luật vốn có của nềnkinh tế thị trường Có thể nói, nguyên nhân gốc rễ của cạnh tranh trên thị trường nóichung và thị trường Việt Nam nói riêng đó là do trong nền kinh tế thị trường, mọi tổchức, cá nhân được quyền tự do lựa chọn lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh mà phápluật không cấm Và cũng chính vì yếu tố tự do lựa chọn ngành nghề kinh doanh màcạnh tranh trên thị trường luôn đa dạng và phức tạp giữa các chủ thể có lợi ích kinh

tế đối lập nhau

Đối với C Mác, khi nghiên cứu về chủ nghĩa tư bản ông quan niệm về cạnhtranh như sau: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữacác nhà tư bản nhằm giành được những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêuthụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [9]

Theo từ điển kinh doanh của Anh, xuất bản năm 1992: “Cạnh tranh là sự ganhđua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng mộtloại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạtđộng ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhàkinh doanh, mục đích của cạnh tranh là nhằm giành được các điều kiện sản xuất,tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”

Theo Từ điển tiếng Việt: “Cạnh tranh là cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau trên cùng một địa bàn, một lĩnh vực” [14].

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Xét ở góc độ doanh nghiệp : Cạnh tranh là sự ganh đua lợi ích kinh tế giữacác chủ thể tham gia trên thị trường nhằm giành giật những điều kiện thuận lợitrong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhấtcho mình Đối với người tiêu dùng bao giờ cũng muốn tối đa hóa lợi ích của mìnhhay mua được hàng hóa có chất lượng tốt nhưng rẻ, còn phía doanh nghiệp thì lạimuốn tối đa hóa lợi nhuận của mình Xét ở góc độ quốc gia thì: Cạnh tranh được hiểu

là quá trình đương đầu của các quốc gia này với các quốc gia khác trong quá trình hộinhập kinh tế quốc tế

Tóm lại, trong bối cảnh kinh tế hiện nay thì cạnh tranh đóng vai trò là độnglực của sự phát triển Ở phạm vi đề tài này cạnh tranh được hiểu là quan hệ kinh tế

mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp để đạt được mục tiêukinh tế của mình, thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng nhưcác điều kiện sản xuất, tiêu thụ có lợi nhất nhằm tối đa hóa lợi nhuận [9]

1.1.2 Phân loại cạnh tranh

Căn cứ theo các tiêu chí khác nhau, góc độ khác nhau mà cạnh tranh đượcphân loại thành các loại hình khác nhau

- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh: Theo mức độ cạnh tranh trên thị trường

người ta chia cạnh tranh thành 2 loại gồm cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh khônghoàn hảo:

+ Cạnh tranh hoàn hảo: là cạnh tranh mang các đặc điểm như: Có vô sốngười bán, người mua độc lập với nhau (mỗi cá nhân đơn lẻ không có tác động tớigiá cả trên thị trường); sản phẩm là đồng nhất (tức người mua không cần phân biệt

đó là sản phẩm của hãng nào); thông tin là đầy đủ (cả người mua và người bán đềubiết như nhau về tất cả thông tin liên quan đến sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm);không có rào cản quy định (việc gia nhập và rút lui khỏi thị trường là hoàn toàn tự

do, chỉ có duy nhất 1 động cơ đó là lợi nhuận) [16]

+ Cạnh tranh không hoàn hảo: Gồm cạnh tranh độc quyền và độc quyền tập đoàn.+ Cạnh tranh độc quyền: Là thị trường trong đó có nhiều hãng cùng bánnhững sản phẩm tương tự nhau, thay thế được cho nhau nhưng được phân biệt khác

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhau Đặc điểm nhận biết của loại hình này là sản phẩm đa dạng: Các hãng cạnhtranh với nhau bằng việc bán sản phẩm khác nhau về nhãn hiệu, mẫu mã, bao bì,các điều kiện dịch vụ đi kèm, chất lượng và thương hiệu; mỗi hãng là người sảnxuất duy nhất với sản phẩm của mình và hình thức cạnh tranh chủ yếu là thông quanhãn mác [16].

+ Cạnh tranh độc quyền tập đoàn: Là thị trường trong đó có thị trường chỉ cóvài hãng bán sản phẩm đồng nhất (độc quyền tập đoàn thuần túy) hoặc phân biệt(độc quyền tập đoàn phân biệt) Đặc điểm của độc quyền tập đoàn là chỉ có ít hãngcạnh tranh trực tiếp; các hãng phụ thuộc chặt chẽ (mỗi hãng trước khi ra quyết địnhphải cân nhắc cẩn thận xem hành động của mình ảnh hưởng như thế nào tới đối thủcạnh tranh và sẽ phải ứng xử như thế nào) ; tốc độ phản ứng của thị trường có thểrất nhanh (thay đổi giá cả) hoặc đòi hỏi thời gian (đối với trường hợp cải tiến sảnphẩm) ; việc gia nhập thị trường các hãng mới là rất khó khăn vì những trở ngại nhưnền kinh tế theo qui mô, đang phải chi nhiều tiền cho bản quyền để tạo lập vị thế vàdanh tiếng trên thị trường [16]

- Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường:

+ Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Mối quan hệ này trên thị trườngluôn diễn ra theo quy luật mua rẻ, bán đắt Người mua luôn muốn mua được sảnphẩm với giá rẻ, còn người bán luôn muốn bán được sản phẩm với giá cao, qua quátrình mặc cả để xác định giá của hàng hóa [16]

+ Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là mối quan hệ cạnh tranhgay go và khốc liệt nhất trên thị trường, có ý nghĩa sống còn đối với các doanhnghiệp nhằm chiếm lĩnh thị phần, thu hút khách hàng Kết quả là hàng hóa gia tăngvới chất lượng và mẫu mã đẹp hơn nhưng giá cả thấp hơn và có lợi cho người tiêudùng hơn Những doanh nghiệp dành được thắng lợi trong cạnh tranh sẽ tăng đượcthị phần, tăng doanh thu bán hàng tạo ra lợi nhuận tăng và có vốn để mở rộng quy

mô đầu tư sản xuất [16] Trong mối quan hệ này thường diễn ra sự cạnh tranh vớinhau về các tiêu chí chủ yếu như sau:

+ Cạnh tranh trong việc lựa chọn yếu tố đầu vào: Thực chất là việc các doanh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nghiệp tìm kiếm nguồn cung ứng tốt nhất, đầy đủ và thường xuyên nhất nhưng đồngthời chi phí cho các yếu tố đầu vào là nhỏ nhất Trong cơ chế thị trường như hiệnnay, nhiều nhà cung ứng và nhiều doanh nghiệp cùng có nhu cầu về một số yếu tốđầu vào và mỗi nhà cung ứng lại có một mức giá cho các yếu tố đầu vào khác nhau.

Do đó, các doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một nhà cung ứng có mức giá phùhợp cũng như có dịch vụ cung ứng tốt Tuy nhiên, để tránh tình trạng cung ứng độcquyền các doanh nghiệp thường chọn cho mình một số nhà cung ứng trong đó cómột nhà cung ứng đóng vai trò là nhà cung ứng chính Và như vậy dẫn tới kết quả làmột số nhà cung ứng có giá cao sẽ bị loại khỏi cuộc chơi này Ngược lại, bản thâncác nhà cung ứng lại muốn lựa chọn khách mua các yếu tố đầu vào với mức giá cao.Nhưng đã là thị trường thì luôn tuân theo quy luật cung – cầu và giá cả luôn đượcxác định ở điểm cân bằng cung cầu

+ Cạnh tranh trong quá trình sản xuất: Đó là quá trình ganh đua giữa cácdoanh nghiệp trong việc tìm các câu trả lời tối ưu nhất cho các câu hỏi: Sản xuất cáigì? Cho ai? Và sản xuất như thế nào? Nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượngcao, mẫu mã, bao bì đẹp với giá cả phù hợp, được thị trường chấp nhận đồng thời

áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất

để mong muốn thu được lợi nhuận cao

+ Cạnh tranh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm: Đây là lĩnh vực cạnh tranhkhốc liệt nhất, nó quyết định sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp Mà mục đích củacuộc cạnh tranh này là cạnh tranh giành thị trường và khách hàng nhằm đẩy nhanhtốc độ tiêu thụ sản phẩm, thực hiện mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.Trong đó, doanh nghiệp nào thu hút được nhiều khách hàng, tiêu thụ được nhiều sảnphẩm hơn sẽ là doanh nghiệp chiến thắng và ngược lại

+ Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mối quan hệ này lại diễn ratheo quy luật cung – cầu Nếu cung nhỏ hơn cầu thì người mua phải mua hàng hóavới giá đắt và ngược lại nếu cung lớn hơn cầu thì người mua lại có lợi vì người mualúc này mua được hàng hóa với giá rẻ hơn [16]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: Căn cứ theo phạm vi ngành kinh

tế thì cạnh tranh được chia thành 2 loại: cạnh tranh nội bộ và cạnh tranh giữacác ngành

+ Cạnh tranh nội bộ ngành: Là hình thức cạnh tranh giữa các doanhnghiệp trong cùng một ngành, sản xuất cùng một loại hàng hóa và cùng nhằmmục đích tối đa hóa lợi nhuận thông qua các biện pháp nâng cao năng suất laođộng, cải tiến kỹ thuật, giảm chi phí sản xuất làm cho giá thành của hàng hóa cábiệt do doanh nghiệp sản xuất ra rẻ hơn so với giá của các hàng hóa cùng loạitrên thị trường Kết quả của quá trình cạnh tranh này góp phần làm cho kỹ thuậtsản xuất ngày càng phát triển hơn

+ Cạnh tranh giữa các ngành: Là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrong các ngành với nhau nhằm mục đích cuối cùng là thu được lợi nhuận tối đa.Trong quá trình này, xuất hiện sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa cácngành khác nhau, từ đó hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân

- Căn cứ vào tính chất cạnh tranh: Theo tiêu thức này thì cạnh tranh được

chia thành 2 loại: cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh

+ Cạnh tranh lành mạnh: Là cuộc cạnh tranh mà các chủ thể tham gia kinhdoanh trên thị trường sử dụng các tiềm năng, thế mạnh nội lực của mình để cạnhtranh với các đối thủ Những nội lực đó bao gồm: khả năng tài chính, lực lượng laođộng, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, uy tín, hình ảnh của công ty v.v hay là tất

cả những gì kết tinh trong sản phẩm, bao gồm cả sản phẩm hữu hình (hiện vật) vàsản phẩm vô hình (dịch vụ)

+ Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh không bằng nội lực thực sựcủa doanh nghiệp, mà thông qua các mánh khóe, thủ đoạn nhằm cạnh tranh mộtcách không công khai, bằng mọi cách trốn tránh các nghĩa vụ đối với Nhà nước vàluồn lách qua các kẽ hở của pháp luật

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh

- Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau luôntạo ra cho người tiêu dùng các cơ hội được tiếp cận với nhiều mặt hàng, sản phẩmphong phú, đa dạng với chất lượng và giá thành hợp lý Tuy nhiên, cạnh tranh cũnggây ra những hệ quả tiêu cực mà người ta vẫn gọi là khuyết tật của nền kinh tế như:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sự phân hóa giàu nghèo, cạnh tranh không bình đẳng, cá lớn nuốt cá bé, khủnghoảng, thất nghiệp, hay có thể dẫn tới xu hướng độc quyền trong kinh doanh v.v

Để khắc phục những khuyết tật này cần phải có sự điều tiết của Chính phủ Chính vìvậy, điều quan trọng là các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiếnlược kinh doanh toàn diện, phù hợp hơn để nâng cao năng lực cạnh tranh của mìnhtrong thời kỳ mở cửa và hội nhập như hiện nay

- Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh luôn đóng vai trò là yếu tố quyết định

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp do khả năng cạnh tranh tác động trựctiếp đến kết quả tiêu thụ, mà kết quả tiêu thụ lại quyết định sự phát triển hayđóng cửa của doanh nghiệp Vì vậy, cạnh tranh là động lực cho sự phát triển củadoanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra các giải pháp, định hướng nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh hay năng lực cạnh tranh của mình Hay cạnh tranhquyết định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường thông qua thị phần của doanhnghiệp với đối thủ cạnh tranh

- Đối với nền kinh tế quốc dân: Cạnh tranh thúc đẩy sự phát triển trình độkhoa học kỹ thuật lên một mức cao hơn, thúc đẩy sự phát triển của lực lượng sảnxuất, góp phần gợi mở những nhu cầu mới của xã hội thông qua sự xuất hiện củacác sản phẩm mới

1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Cho tới nay, khái niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cáchthống nhất và còn nhiều quan niệm khác nhau về nó, như:

- Theo TS Nguyễn Hữu Thắng, ông định nghĩa về năng lực cạnh tranh nhưsau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thếcạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sửdụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững” [15]

- Theo tác giả Vũ Tự Lâm thì “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làkhả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp” [11]

- Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắnkết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Theo Collins và Polart (1996),

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

khái niệm năng lực cạnh tranh gắn với nhiệm vụ của doanh nghiệp với ba yếu tố là:các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mụctiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình [15].

- Michael E Porter lại cho rằng: Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ranhững sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phùhợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận[12]

- Trong báo cáo về năng lực cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới(WEF), thì khả năng cạnh tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp

có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh,bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mụctiêu của doanh nghiệp đồng thời đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra

Và theo WEF, năng lực cạnh tranh có thể chia thành 3 cấp cơ bản như sau:

+ Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt đượctăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế - xã hội, nâng caođời sống của nhân dân Được đo lường thông qua các chỉ số năng lực cạnh tranhtoàn cầu (GCI), được xây dựng bởi 9 nhóm nhân tố : thể chế, hạ tầng, kinh tế vĩ mô,giáo dục đào tạo bậc cao, giáo dục tiểu học và y tế, trình độ kinh doanh và đổi mới,mức độ sẵn sàng về công nghệ [18]

+ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Là khả năng duy trì, mở rộng thịphần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước vàngoài nước Thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đo thông qualợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp [18]

+ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: Được đo bằng thị phần của sảnphẩm và dịch vụ cụ thể trên thị trường Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụthuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó Đó là dựa vào chất lượng, vào tính độc đáo của sảnphẩm, dịch vụ, vào yếu tố công nghệ trong sản phẩm, dịch vụ nhiều hơn [18]

Năng lực cạnh tranh ở 3 cấp độ trên có mối tương quan mật thiết với nhau, phụthuộc và có tác động qua lại lẫn nhau Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, hàng hóa và

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

dịch vụ tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ngược lại Tương tự, năng lựccạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác điểm mạnh của mình,nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ngược lại, năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp nếu được nâng cao sẽ góp phần quan trọng và việc bảo đảm tính bền vữngcủa năng lực cạnh tranh quốc gia Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia caođòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao.

Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải đặt nó trong mối tương quan chung giữacác cấp độ cạnh tranh nêu trên Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpcũng cần phải được tiếp cận đồng thời trên 2 góc độ: Các chỉ tiêu đo lường năng lựccạnh tranh (gồm thị phần, năng suất lao động, tỷ suất lợi nhuận, chất lượng và tínhkhác biệt của sản phẩm…) và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp (đội ngũ nhân lực, trình độ công nghệ, công nghệ, năng lực quản lý, quảntrị, …) Do đây là các yếu tố nền tảng để nhà quản trị đưa ra các chiến lược nhằmxây dựng và phát triển năng lực cạnh tranh về lâu dài cho doanh nghiệp

Từ những quan điểm trên, có thể đúc kết lại khái niệm về năng lực cạnh

tranh như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hữu hạn để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế của mình trên thị trường nhằm đạt được mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

1.2.2 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quyết định đếnnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đây cũng chính là các yếu tố cấu thành nên nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp Mục tiêu đánh giá môi trường nội bộ nhằm phát hiện

ra những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để từ đó có biện phápnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khi đánh giá môi trường nội bộ,

ta căn cứ vào các nguồn lực doanh nghiệp, năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt

- Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp: Là yếu tố mang

tính quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Được thể hiện trên các mặt:

- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: Thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các

bộ phần Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh,gọn, nhẹ và hiệu lực cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lýcao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác mà còn làm giảm tương đối chi phí quản

lý, nhờ đó mà nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [15]

- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: Được thể hiện bằng những kiến

thức cần thiết để quản lý và điều hành, thực hiện các công việc đối nội và đối ngoạicủa doanh nghiệp Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ họcvấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vựcliên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước vàquốc tế, thị trường, ngành hàng … đến kiến thức về xã hội và nhân văn [15] Trình

độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiếnlược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp… Điều này có ý nghĩa to lớntrong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn;

do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp[15]

- Trình độ công nghệ, thiết bị sản xuất: Đây cũng là một trong những nhân

tố quan trọng để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Nếu một doanh nghiệpđược trang bị công nghệ phù hợp và thiết bị sản xuất tiên tiến sẽ rút ngắn được thờigian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng suấtlao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm

- Trình độ lao động trong doanh nghiệp: Trình độ của lực lượng lao động

có tác động rất lớn đến chất lượng và độ tinh xảo của sản phẩm, ảnh hưởng lớn đếnnăng suất lao động và chi phí của doanh nghiệp Đây là một yếu tố tác động trựctiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để nâng cao sức cạnh tranh, doanhnghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số lượng lao động, nâng cao taynghề của lao động dưới nhiều hình thức, đầu tư kinh phí thỏa đáng, khuyến khíchngười lao động tham gia vào quá trình quản lý, sáng chế, cải tiến… [15]

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Để hoạt động sản xuất kinh doanh

đi vào hoạt động trước hết phải có vốn Vốn chính là tiền đề cho doanh nghiệp có

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

được lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình Tiềm lựctài chính của doanh nghiệp không chỉ là số vốn hiện có mà còn thể hiện ở khả năngkhai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính trong và ngoài doanh nghiệp nhằmphục vụ cho chiến lược phát triển của chính doanh nghiệp Ngoài ra, nó còn thể hiệnquy mô của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thựchiện sản xuất hàng loạt, tối thiểu hóa chi phí để tận dụng lợi thế theo quy mô Nócũng cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đa dạng hóa thịtrường nhằm tối đa hóa lợi nhuận và san sẻ rủi ro.

- Năng lực Marketing của doanh nghiệp: Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị

trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạtđộng marketing, trình độ nguồn nhân lực marketing Khả năng Marketing tác động trựctiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăngdoanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây lànhóm nhân tố quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [15]

- Năng lực nghiên cứu phát triển (R&D) của doanh nghiệp: Bao gồm

nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt độngnghiên cứu và phát triển, khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp Năng lựcnghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công nghệ, nâng caochất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý hóa sản phẩm

Do vậy, năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọngảnh hưởng mạnh tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực này càng quantrọng trong điều kiện cách mạng công nghệ diễn ra mạnh mẽ trên thế giới

Ngoài ra, còn một số yếu tố khác như lợi thế về vị trí địa lý, ngành nghề kinhdoanh, quy mô, … đều có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Khác với các nhân tố bên trong, nhóm các nhân tố bên ngoài chỉ tác độngđến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp và doanhnghiệp không thể can thiệp trực tiếp để có thể làm thay đổi các nhân tố này Cónhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Baogồm các yếu tố môi trường vĩ mô và các yếu tố môi trường vi mô:

- Yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm 6 loại môi trường

chính: Môi trường chính trị, môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

công nghệ, môi trường văn hóa – xã hội và môi trường nhân khẩu Tất cả những yếu

tố đó có tác động đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà bảnthân doanh nghiệp không thể kiểm soát, thay đổi được các yếu tố của môi trường vĩ

mô, do vậy doanh nghiệp phải tìm cách thích ứng để có thể tồn tại và phát triển

- Yếu tố môi trường vi mô: Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành:bao gồm các yếu tố có liên quan trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Khác với môi trường vĩ mô, ở môi trường vi mô các doanh nghiệp có thể tác động thôngqua các chính sách và chiến lược kinh doanh của mình Để phân tích môi trường vi mô,thường dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter gồm: (1) Cường độcạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủtiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thươnglượng của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng Sức mạnh tổnghợp của 5 yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức độcạnh tranh trong ngành (xem Hình 1.1)

Những đối thủ mới tiềm năng

Nhà cung

cấp

Năng lựcđàm pháncủa nhàcung cấp

Nguy cơ từnhững đốithủ mới

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nguy cơ của

SP, DV thaythế

Năng lựcđàm pháncủa ngườimua

Người mua

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu

Sản phẩm thay thế

Hình 1.1 Năm nguồn lực cạnh tranh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, bản thân doanhnghiệp cần phải biết được đâu là lợi thế cạnh tranh của mình Lợi thế cạnh tranh lànhững gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt và chiếm ưu thế so với đối thủcạnh tranh Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc khai thác tốt hơn, hiệuquả hơn đối thủ cạnh tranh Việc xây dựng và duy trì các lợi thế cạnh tranh đóng vaitrò rất lớn trong thành công của doanh nghiệp

Theo quan điểm của Michael E Porter cho rằng: Nếu một công ty chỉ tập trungvào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo

sự thành công lâu dài của công ty Theo ông điều quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổchức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnhtranh bền vững có nghĩa là công ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặcbiệt mà không đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được[6]

1.2.4 Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E.Porter

Theo Michael E Porter để đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh, có 3 cách tiếpcận chiến lược có triển vọng thành công nhằm giúp các doanh nghiệp vượt qua cácđối thủ khác trong ngành, đó là: chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược đặc trưnghóa khác biệt và chiến lược trọng tâm [12]

Mục tiêu chiến lược

Lợi thế chiến lược

Tính độc nhất do kháchhàng cảm nhận

Chi phí thấp

chi phí thấp

Chỉ một phân đoạn cụ thể Chiến lược trọng tâm

Bảng 1.1 Ba chiến lược phổ quát

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter – NXB trẻ TP.HCM)

* Chiến lược tổng chi phí thấp: Đây là chiến lược phổ biến vào những năm

1970, chiến lược này nhấn mạnh đến việc doanh nghiệp phấn đấu để sản xuất ra sản

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

phẩm với chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách Để

có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệuquả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chẽ chi phí và tốithiểu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng,quảng cáo…

- Ưu điểm:

+ Theo đuổi chiếm lược này, doanh nghiệp sẽ có tỷ suất lợi nhuận cao hơnmức bình quân ngành Khi có chi phí thấp nhất trong ngành, doanh nghiệp có thểbán sản phẩm với giá thấp nhất mà vẫn thu được lợi nhuận

+ Giúp doanh nghiệp tự vệ trước sự cạnh tranh của đối thủ, lợi thế chi phí làmột trong những rào cản ngăn chặn của các đối thủ thâm nhập vào ngành

+ Chi phí thấp giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnhbởi vì khách chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất cóthể chịu được

+ Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanhnghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng của chi phí đầu vào

* Chiến lược khác biệt hóa: Đây là chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp

cung cấp, tạo ra các thuộc tính khác biệt của sản phẩm so với các sản phẩm của cácdoanh nghiệp khác trong cùng ngành

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Ưu điểm:

+ Là chiến lược bền vững nhằm giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận trênmức bình quân trong ngành do nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với nămlực lượng cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược chi phí thấp

+ Tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu củakhách hàng và do đó giảm bớt sự nhạy cảm về giá

+ Với việc tạo ra lợi nhuận cao hơn do đặc trưng hóa sản phẩm mang lại mà

có thể đối phó với sực mạnh của nhà cung cấp và làm giảm sức mạnh của kháchhàng do khách hàng thích những sản phẩm thay thế tương đương

+ Do sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và việc đối thủ cần phảivượt tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra rào cản gia nhập ngành

- Nhược điểm:

+ Sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh làm thu hẹp sự khác biệt của sản phẩm,thường xảy ra ở những ngành trưởng thành và bão hòa

+ Tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ rất khó giữ được Nhu cầu của khách hàng

về những yếu tố đặc trưng khác biệt do người mua trở nên ngày càng tinh vi hơn

+ Khi khách hàng trở nên nhạy cảm về giá thì sự khác biệt của sản phẩm trởnên ít quan trọng hơn

* Chiến lược trọng tâm: Tức là doanh nghiệp tập trung vào một nhóm

khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một phân khúc thị trường cụ thể

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tượngchiến lược của doanh nghiệp và tập trung trọng tâm hơn cả doanh nghiệp [12].

1.2.5 Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạocho mình khả năng đối phó với các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả Nhất làtrong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa thì nền kinh tế thếgiới với những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệthông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bạicủa doanh nghiệp càng rõ nét Vì vậy mà các doanh nghiệp phải không ngừng tìmtòi các biện pháp, giải pháp phù hợp và liên tục cập nhật, đổi mới để nâng cao nănglực cạnh tranh, vươn lên chiếm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể pháttriển bền vững được

Ngoài ra, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn gópphần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Từ đó, tạo ra các sản phẩm,dịch vụ ngày càng tốt hơn, chất lượng hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế pháttriển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao, đời sống của nhân dân đượccải thiện và tốt đẹp hơn Do đó, bên cạnh việc nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranhcủa mỗi doanh nghiệp trên tầm vĩ mô, nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộhoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinhdoanh thông thoáng, công bằng, cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp Đồngthời thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thươngmại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa [10]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3 Những đặc thù trong cạnh tranh của ngành viễn thông

1.3.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông

1.3.1.1 Một số khái niệm

- Dịch vụ là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên

kia, chủ yếu là không sờ thấy được và không dẫn đến chiếm đoạt một cái gì đó.Việc thực hiện dịch vụ có thể có hoặc có thể không liên quan đến hàng hóa dướidạng vật chất của nó

- Khái niệm dịch vụ viễn thông được định nghĩa cụ thể và thống nhất trong Pháp

lệnh Pháp lệnh Bưu chính - Viễn thông số 43/2002/ PL – UBTVQH10 và trong LuậtViễn thông được Quốc hội khóa XII thông qua này 23/11/2009 Dịch vụ viễn thông làdịch vụ gửi, truyền, nhận ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc cácdạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông

- Phân loại dịch vụ viễn thông: Theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông, dịch vụ

viễn thông bao gồm: Dịch vụ viễn thông cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kếtnối Internet; dịch vụ truy nhập Internet; dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính,viễn thông Trong đó, dịch vụ viễn thông di động thuộc loại dịch vụ viễn thông cơ bản.Theo Luật Viễn thông mới được Quốc hội thông qua phân loại dịch vụ viễn thông baogồm dịch vụ viễn thông cơ bản và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng

+ Dịch vụ viễn thông cơ bản:

(1) Dịch vụ điện thoại là dịch vụ dùng thiết bị điện thoại để truyền đưa cácthông tin dưới dạng âm thanh hoặc âm thanh cùng hình ảnh trong băng thoại tiêuchuẩn qua mạng điện thoại công cộng mà không làm thay đổi loại hình hoặc nộidung thông tin

(2) Dịch vụ thông tin di động là dịch vụ thông tin vô tuyến điện, được thiếtlập nhằm đảm bảo liên lạc giữa các máy đầu cuối di động với nhau, giữa các máyđầu cuối di động với các máy cố định và ngược lại

(3) Dịch vụ truyền số liệu trong băng thoại tiêu chuẩn là dịch vụ dùngModem quay số tốc độ thấp (tốc độ <64 bit/s) để truyền đưa các thông tin dưới dạng

số liệu trong băng thoại tiêu chuẩn qua mạng điện thoại công cộng mà không làmthay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

(4) Dịch vụ Fax là dịch vụ dùng thiết bị Fax để truyền đưa thông tin có sẵndưới dạng văn bản, biểu mẫu, bút tích, thư từ sơ đồ, hình ảnh, bản vẽ (gọi chung làbức Fax) trong băng thoại tiêu chuẩn qua mạng điện thoại công cộng mà không làmthay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin.

- Dịch vụ kết nối Internet là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanhnghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế

- Dịch vụ truy nhập Internet là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năngtruy nhập Internet

- Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính viễn thông là dịch vụ sử dụngInternet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng [2]

- Dịch vụ giá trị gia tăng là dịch vụ làm tăng thêm giá trị thông tin của người sửdụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình, nội dung thông tin hoặc cung cấp khả nănglưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng viễn thông hoặc Internet

- Dịch vụ cộng thêm là dịch vụ được cung cấp thêm đồng thời cùng với dịch

vụ cơ bản, làm phong phú và hoàn thiện thêm dịch vụ cơ bản, trên cơ sở các tínhnăng kỹ thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông.Doanh nghiệp viễn thông qui định hoặc công bố các dịch vụ cộng thêm do mìnhcung cấp

* Khái niệm doanh nghiệp viễn thông: Cho đến nay, tại các văn bản pháp

quy của nước ta chưa có định nghĩa thống nhất về doanh nghiệp viễn thông, songnếu xét theo khái niệm của doanh nghiệp trong Luật Doanh nghiệp năm 2005

“doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định,được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện cáchoạt động kinh doanh” thì có thể hiểu doanh nghiệp viễn thông là doanh nghiệpđược thành lập và hoạt động theo quy định của pháp luật trong các lĩnh vực cungcấp các dịch vụ viễn thông

* Phân loại doanh nghiệp viễn thông: Theo Luật Viễn thông tại điều 12, 13

đưa ra phân loại 2 loại hình doanh nghiệp viễn thông, đó là doanh nghiệp khai thácmạng viễn thông và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông

Do dịch vụ điện thoại trên mạng Viễn thông di động mặt đất là loại dịch vụ

vô hình nên bản thân nó có những đặc điểm riêng biệt với các loại hàng hoá khác

- Đặc điểm kỹ thuật: Hệ thống thông tin di động toàn cầu (GSM - Global

System for Mobile communication) là hệ thống mạng tế bào sử dụng kỹ thuậtTDMA, ra đời từ năm 1982 tại Châu Âu Dịch vụ GSM được sử dụng bởi hơn 2 tỷngười trên 204 quốc gia và vùng lãnh thổ Nhờ vậy nó có nhiều tính năng ưu việtnhư: Chuyển vùng quốc tế (Roaming - dựa trên các tiêu chuẩn quốc tế, có thể thựchiện cuộc gọi ở bất kỳ nước nào có mạng GSM); tính bảo mật cao (các cuộc gọi sửdụng kỹ thuật tương tự rất dễ bị nghe lén nếu người nào đó có bộ thu cùng tần sốvới hai người liên lạc Với kỹ thuật số, làm được việc này rất khó); chất lượng cuộcgọi tốt hơn (kỹ thuật số làm giảm nhiễu, tránh rớt cuộc gọi khi người dùng chuyển

từ ô này sang ô khác, có thể sửa lỗi và tái tạo thông tin bị mất); hiệu suất cao chophép nhiều người sử dụng hơn hệ thống tương tự

GSM có hai phần cơ bản: Hệ thống chuyển mạch và hệ thống thu phátchuyển tiếp Thế giới đang tập trung nỗ lực hướng tới công nghệ truyền thôngkhông dây thế hệ thứ năm 5-G mặc dù hiện nay mạng 3G được cho là phổ biến nhấtkhi đã có sự xuất hiện của 4G, nhưng không phải tất cả các nước trên thế giới đềudùng được 4G, khi mà nó vẫn đang ì ạch được triển khai tại các nước thì lại có thêm

sự xuất hiện của 5G Hiện tại vẫn chưa có chuẩn mực nào cho công nghệ mạng 5G,một số công ty cũng đã sớm đưa ra thử nghiệm của mình đối với mạng 5G – thế hệ

kế tiếp của 4G LTE, chẳng hạn Ericssion đã cho thấy tốc độ của mạng 5G với5GB/giây tại phòng nghiên cứu ở Kista, Thụy Điển trước sự chứng kiến của đạidiện công ty NTT DOCOMO và SK Telecom Theo các nhà chuyên môn thì mạng5G sẽ được triển khai và phát triển rộng vào năm 2020 hoặc 2021, hứa hẹn sẽ khiếnngười tiêu dùng không còn khái niệm về giới hạn của tốc độ, khi có thể tốc độ lênđến 1,056 Gpbs ở tần số 28GHz, thậm chí có thể tải bộ phim chất lượng cao (dunglượng khoảng 800MB) chỉ trong vòng 1 giây

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CDMA được xây dựng từ những năm 1950 và áp dụng vào thông tin quân sựnăm 1960, từ 1980 CDMA được thương mại hoá từ phương pháp thu định vị vệ tinhGPS (xác định toạ độ bằng nhiều đài phát) và cũng được áp dụng trong mạng tế bàoGMS Hiện tại CDMA sử dụng hai tần số 800 MHz và 1900 MHz Có giải thuật mãhoá riêng cho từng cuộc thoại, chính vì thế mà tính bảo mật của cuộc thoại cao hơn.Công nghệ theo chuẩn CDMA có nhiều ưu việt hơn chuẩn GSM: khả năng kết nốinhanh hơn, dung lượng thoại có thể tăng 6 -10 lần, tránh được nghẽn mạch Tuynhiên, CDMA cũng có những chỗ yếu như vùng phủ sóng CDMA trên thế giới cònhẹp nên khả năng chuyển vùng quốc tế giữa các hệ thống CDMA còn hạn chế, sốlượng nhà sản xuất các thiết bị điện thoại CDMA không nhiều, kém phong phú hơnchuẩn GSM Hiện tại có ít nhất 4 nhà sản xuất ĐTDĐ hệ CDMA có mặt tại ViệtNam gồm: Nokia, Motorola, Samsung, Sony - Ericsson.

Tính đến tháng 12/2012, Việt Nam có 06 nhà cung cấp dịch vụ thông tin diđộng, trong đó có 1 nhà cung cấp sử dụng mạng CDMA (Sfone), 5 nhà cung cấp sửdụng mạng GSM (Vinaphone, Mobifone, Viettel, VN Mobile, Gtel)

Mạng sử dụng chuẩn GSM đang chiếm gần 50% số người dùng ĐTDĐ trêntoàn cầu TDMA ngoài chuẩn GSM còn có một chuẩn khác nữa, hiện được sử dụngchủ yếu ở Mỹ latinh, Canada, Đông Á, Đông Âu Còn công nghệ CDMA đang được

sử dụng nhiều ở Mỹ, Hàn Quốc Công nghệ đa truy nhập phân chia theo thời gianTDMA là công nghệ truyền sóng kỹ thuật số, cho phép một số người dùng truynhập vào cùng một kênh tần số mà không bị kẹt bằng cách định vị những rãnh thờigian duy nhất cho mỗi người dùng trong mỗi kênh Công nghệ này đòi hỏi vốn đầu

tư ban đầu ít tốn kém hơn CDMA Còn công nghệ đa truy nhập phân chia theo mãCDMA là công nghệ trải phổ cho phép nhiều tần số được sử dụng đồng thời; mãhóa từng gói tín hiệu số bằng một mã khóa duy nhất và gửi đi Bộ nhận CDMA chỉbiết nhận và giải mã Công nghệ này có tính bảo mật tín hiệu cao hơn TDMA nhờ

hệ thống kích hoạt thoại, hiệu suất tái sử dụng tần số trải phổ cao và điều khiểnnăng lượng, nên nó cho phép quản lý số lượng TB cao gấp 5-20 lần so với côngnghệ GSM Áp dụng kỹ thuật mã hóa thoại mới, CDMA nâng chất lượng thoại lên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ngang bằng với hệ thống điện thoại hữu tuyến Với CDMA, ở vùng chuyển giao,

TB có thể liên lạc với 2 hay 3 trạm thu phát một lúc, do đó cuộc gọi không bị ngắtquãng, giảm đáng kể xác suất rớt cuộc gọi

Một ưu điểm khác nữa của CDMA là nhờ sử dụng các thuật toán điều khiểnnhanh và chính xác, TB chỉ phát ở mức công suất vừa đủ để đảm bảo chất lượng tínhiệu, giúp tăng tuổi thọ của pin, thời gian chờ và đàm thoại Máy ĐTDĐ CDMA cóthể sử dụng pin nhỏ hơn, trọng lượng máy nhẹ, kích thước gọn và dễ sử dụng

Để sử dụng mạng ĐTDĐ CDMA, người dùng phải trang bị thiết bị đầu cuốiphù hợp với công nghệ của mạng Với tốc độ truyền nhanh hơn các công nghệ hiện

có, nhà cung cấp dịch vụ còn có thể triển khai nhiều tùy chọn dịch vụ như thoại,thoại và dữ liệu, fax, Internet…

Không chỉ ứng dụng trong hệ thống thông tin di động, CDMA còn thích hợp

sử dụng trong việc cung cấp dịch vụ điện thoại vô tuyến cố định với chất lượngngang bằng với hệ thống hữu tuyến, nhờ áp dụng kỹ thuật mã hóa mới Đặc biệt các

hệ thống này có thể triển khai, mở rộng nhanh và chi phí hiện thấp hơn hầu hết cácmạng hữu tuyến khác, vì đòi hỏi ít trạm thu phát Tuy nhiên, hầu hết những máyĐTDĐ đang sử dụng chuẩn GSM hiện nay không thể sử dụng chuẩn CDMA Nếutiếp tục phát triển GSM, hệ thống thông tin di động này sẽ phải phát triển lênWTDMA mới đáp ứng được nhu cầu truy cập di động các loại thông tin từ mạngInternet với tốc độ cao, thay vì với tốc độ 9.600 bit/giây như hiện nay, và so với144.000 bit/giây của CDMA

- Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ: Dịch vụ thông tin di động là sản phẩm

truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi những đặc điểm kinh tế chung của sảnphẩm Bưu điện như sau:

+ Là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội

+ Là loại sản phẩm tiêu dùng một lần

+ Sản phẩm bưu điện ít chịu sự cạnh tranh của các loại sản phẩm khác, nó cótính độc quyền tự nhiên (đặc biệt là trong Viễn thông)

+ Giá thành của một đơn vị giá trị sử dụng của sản phẩm bưu điện ở những

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

địa phương khác nhau là rất khác nhau, được tạo ra ở đâu thì được bán tại đó, khôngthể tính đến việc sản xuất ở nơi có chi phí thấp để bán ở nơi có doanh thu cao.

+ Sản phẩm dịch vụ bưu điện được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, nênviệc đảm bảo chất lượng khai thác, chất lượng sản phẩm bưu điện có yêu cầu rất cao

+ Thông tin di động là sản phẩm vô hình không nhìn thấy được

Để có được dịch vụ ĐTDĐ cung cấp cho KH phải qua các công việc sau đây:+ Đầu tư, xây dựng các tổng đài hay còn gọi là các trung tâm chuyển mạch.+ Đầu tư xây dựng mạng lưới các trạm thu phát thông tin di động trong phạm

vi muốn cung cấp dịch vụ (các trạm BTS)

+ Tiến hành kết nối các trạm thu phát với tổng đài chuyển mạch để tạo thànhmột mạng lưới thông tin di động hoàn chỉnh thông qua các thiết bị truyền dẫn đặcchủng (Viba, cáp quang…) Cần phải vận hành khai thác và bảo dưỡng mạng thôngtin di động mới có khả năng cung cấp dịch vụ Đây chính là công việc quan trọng vàrất vất vả, đòi hỏi phải có trình độ khai thác quản lý hệ thống rất cao trong khâuđảm bảo cung cấp dịch vụ thông tin an toàn, không gián đoạn và chất lượng cao

Ngoài những đặc điểm trên, sản phẩm dịch vụ thông tin di động còn cónhững đặc điểm riêng, phân biệt với các dịch vụ Viễn thông khác:

+ Dịch vụ thông tin di động mang lại hiệu quả thông tin liên lạc tới mọi nơi,mọi lúc, có khả năng chuyển vùng quốc tế

+ Dịch vụ thông tin di động GSM hay CDMA đều có tính bảo mật rất cao vìthông tin trong lúc truyền đi đã được mã hoá Điều này đáp ứng được những yêucầu cao về thông tin nhất là đối với KH là những DN cạnh tranh, những người nắmtrọng trách quan trọng của Nhà nước, Quân đội…

+ Giá cả dịch vụ thông tin di động cao hơn giá dịch vụ điện thoại cố định (làsản phẩm thay thế chủ yếu) Nguyên nhân cơ bản là do chi phí đầu tư xây dựngmạng lưới lớn và khả năng phục vụ của dịch vụ thông tin di động là rất cao

- Đặc điểm về khách hàng và thị trường: Tại thời điểm mới cung cấp dịch

vụ thông tin di động thì dịch vụ này chủ yếu phục vụ cho một số doanh nhân, người

có thu nhập cao, KH nước ngoài do ban đầu giá thành sử dụng dịch vụ còn cao Thịtrường tập trung vào các thành phố lớn nơi có đông dân cư, có nhiều các nhà đầu tư

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hay tại các vùng mang tính chiến lược quốc gia trong quá trình phát triển thông tinliên lạc tới các vùng sâu, vùng xa như đồng bằng sông Cửu Long - nơi mà việc lắpđặt các máy điện thoại cố định rất khó khăn Đến nay, do khoa học công nghệ pháttriển, giá thành của thiết bị thu phát sóng giảm, ổn định và hợp lý hơn cùng với sựtăng cao về nhu cầu sử dụng ĐTDĐ cũng như sự cải thiện thu nhập của người dânthì việc sử dụng ĐTDĐ ngày nay đã trở thành nhu cầu thiết yếu của mọi thành phầntrong xã hội Xuất phát từ nhu cầu đó đòi hỏi các DN kinh doanh thông tin di độngphải đầu tư mở rộng mạng lưới ở khắp mọi nơi mới đáp ứng được nhu cầu của KH

và mới có khả năng thắng lợi trong kinh doanh có tính cạnh tranh quyết liệt như ởlĩnh vực thông tin di động hiện nay tại thị trường Việt Nam

1.3.2 Năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ viễn thông

1.3.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Theo World Economis Forum (WEF) định nghĩa trong Báo cáo về năng lực

cạnh tranh năm 1995: Năng lực cạnh tranh quốc tế là năng lực của một công ty, một nước trong việc sản xuất ra của cải trên thị trường thế giới nhiều hơn đối thủ cạnh tranh của nó.

Theo UNCTAD định nghĩa: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được khảo sát dưới các góc độ sau: Có thể là năng lực của một doanh nghiệp trong việc giữ vững hoặc tăng thị phần của mình một cách vững chắc, hoặc nó cũng có thể được định nghiã là năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản phẩm bền, đẹp, rẻ của doanh nghiệp; hoặc nó còn được định nghĩa như định nghĩa thông thường là năng lực cạnh tranh bắt nguồn từ tỷ suất lợi nhuận.

Tại diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp (HLFIC) của OECD định

nghĩa về NLCT như sau: “Là khả năng của các DN, các ngành, các quốc gia hoặc khu vực tạo ra thu nhập tương đối cao hơn và mức độ sử dụng lao động cao hơn, trong khi vẫn đối mặt với cạnh tranh quốc tế”.

Theo từ điển Đại từ điển Tiếng Việt định nghĩa “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hoá cùng loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ” Một ngành có năng lực cạnh tranh khi ngành đó có

năng lực duy trì được lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.2.2 Các cấp độ năng lực cạnh tranh

- Năng lực cạnh tranh quốc gia: được hiểu là năng lực của một nền kinh tế

đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xãhội, nâng cao đời sống của người dân;

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ngành: Năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận củadoanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước Năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so vớiđối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thulợi ngày càng cao hơn

- Năng lực cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ: Năng lực cạnh tranh của

hàng hóa và dịch vụ là cơ sở tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành vàtổng thể của nó tạo nên sức cạnh tranh của một quốc gia và thể hiện tập trung ở 4yếu tố là giá cả, chất lượng, tổ chức tiêu thụ và uy tín của doanh nghiệp

1.3.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông

Thực tế hiện nay chưa có thống nhất chuẩn bộ tiêu chí đánh giá năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông, vì vậy trong phạm vi nghiên cứu của luậnvăn, tác giả xin đề cập một số tiêu chí đánh giá NLCT ngành dịch vụ viễn thôngtrên cơ sở các quy định của nhà nước nói chung, của ngành dịch vụ viễn thông nóiriêng như sau:

- Nhóm tiêu chí thuộc về doanh nghiệp: (1) Sản phẩm dịch vụ; (2) Giá cước;(3) Năng lực mạng lưới và cơ sở hạ tầng; (4) Hệ thống phân phối; (5) Chăm sóckhách hàng;

- Nhóm tiêu chí thuộc về thị trường: (1) Thị phần ; (2) Doanh thu và lợi nhuận

1.4 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

1.4.1 Phương pháp đánh giá lợi thế cạnh tranh (Phương pháp chuyên gia)

Phương pháp định tính được sử dụng trong đề tài để đánh giá lợi thế cạnhtranh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh là phươngpháp chuyên gia

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phương pháp chuyên gia là phương pháp nghiên cứu dựa trên các đánh giá củacác chuyên gia rất cần thiết cho việc nghiên cứu sự tiến triển của tương lai Các chuyêngia không làm việc trực tiếp với nhau mà chỉ trao đổi thông tin qua bộ phận trung gian,

bộ phận này có trách nhiệm đảm bảo tính khách quan tối đa của thông tin [13] Việcđánh giá lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh sẽ do những chuyên giatrong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông thực hiện dựa trên bảng câu hỏi điềutra phỏng vấn được thiết kế sẵn

1.4.2 Các mô hình đánh giá

a Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh năng lực cạnhtranh dịch vụ viễn thông của VMS Thanh Hoá với các đối thủ cạnh tranh chủ yếutrong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnhtranh Điều này sẽ giúp nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếucủa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh và những điểmyếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thựchiện qua 05 bước [17]:

- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 20 yếu tố chính có ảnh hưởng quantrọng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độảnh hưởng của yếu tố đến năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của công ty trongngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4điểm là mạnh, 3 điểm là trung bình, 2 điểm là yếu, 1 điểm là rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xácđịnh điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranhchủ yếu trong ngành để đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông.

b Ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và raquyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,định hướng năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông SWOT phù hợp với làm việc vàphân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiếnlược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ [1]

Bảng 1.2 Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức)

Mặt mạnh (S)

Weaknesses Mặt yếu (W)

Threats

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, TS Nguyễn Hữu Hải,

Quản trị chiến lược) [7]

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắpxếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Cácmẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thóiquen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một matrận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, andThreats Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triểnvọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:

- Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy );

- Sản phẩm hay nhãn hiệu;

- Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh;

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Phương pháp;

- Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới );

- Cơ hội sát nhập hay mua lại;

- Đối tác tiềm năng;

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp;

- Thuê ngoài hay gia công một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực;

- Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác cóthể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ýcủa kết quả phân tích

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

1 SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công

ty để tận dụng các cơ hội thị trường

2 WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt quacác yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

3 ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty đểtránh các nguy cơ của thị trường

4 WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặchạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

1 Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

2 Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Ngườikhác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnhtranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặtvới sự thật

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ