Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty cổ phần trường sơn – thừa thiên huế

Các thông tin, số liệu liên quan dùngcho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tấc phát triển nguồn nhân lực tài công ty lấy trong khoản thời gian ba năm trở lại đây 2012-2014 để có c

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN HỒNG SƠN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN –

THỪA THIÊN HUẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS BÙI ĐỨC TÍNH

HUẾ, 2015

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sựhướng dẫn khoa học của Giáo viên hướng dẫn

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này hoàn toàntrung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn tốt nghiệp này

đã được cảm ơn, mọi thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Huế, tháng 10 năm 2015Tác giả

Phan Hồng Sơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn tốt nghiệp này, tôi đãnhận được sụ giúp đỡ rất nhiều từ các thầy cô giáo trong nhà trường, từ gia đình,bạn bè và các cán bộ nghiệp vụ của Công ty Cổ Phần Trường Sơn

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại Học Kinh

Tế Huế, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tậptại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Bùi Đức Tính đã dành nhiều

thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốtnghiệp này

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các bác, các cô chú các anh chị và ban lãnhđạo Công ty Cổ Phần Trường Sơn đã giúp đỡ, tạo điều kiện cũng như góp ý kiếncho luận văn được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã độngviên, giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn để hoàn thành tốt khóa học

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Phan Hồng Sơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: PHAN HỒNG SƠN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2013 – 2015

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI ĐỨC TÍNH

Tên đề tài: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN – THỪA THIÊN HUẾ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại

và phát triển của một doanh nghiệp, việc đầu tư vào nguồn nhân lực sẽ đem lại đội ngũlao động chất lượnug cao, góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp

Công ty CP Trường Sơn là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực khai thác, chế biến đá

và nuôi trồng thủy sản là một doanh nghiệp có quy mô lớn Công ty có đội ngũ cán bộcông nhân viên khá lớn công tác trong các bộ phận, phòng ban Trong những năm gầnđây, công tác quản trị NNL của công ty còn nhiều bất cập, bên cạnh đó Công ty cũngchưa có sự đầu tư thỏa đáng cho CBCNV nên tình trạng rời bỏ công ty tạo sự biến động

về đội ngũ nhân sự gây ra không ít khó khăn trong công tác quản lý NNL Xuất phát từ

những vấn đề nêu trên thì việc “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Trường Sơn – Thừa Thiên Huế” là rất cần thiết.

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện gồm phương pháp định tính và địnhlượng Phương pháp định tính bằng cách phỏng vấn cán bộ công nhân viên củacông ty Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng công cụ điều tra thống

kê, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Luận văn đã thừa kế, tiếp thu nhiều tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài,trên cơ sở đó có bổ sung, phát triển phù hợp với yêu cầu của đối tượng nghiên cứu.Luận văn có một số đóng góp chính như sau:

(1) Luận văn đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận và thực tiễn liênquan đến nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và giải pháp nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực

(2) Luận văn đã phân tích và đánh giá được thực trạng về nguồn nhân lực vàchất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Trường Sơn

(3) Luận văn đã đưa ra 4 nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phần Trường Sơn trong thời gian tới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI

CBCNV Cán bộ công nhân viên

SXKD Sản xuất kinh doanh

WTO Tổ chức thương mại thế giới

TCHC-LĐTL Tổ chức hành chính – Lao động tiền lương

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực 5

1.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 6

1.1.4 Mục tiêu của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 7

1.1.5 Tầm quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn hân lực 8

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.3 Công tác tuyển dụng lao động 17

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động 19

1.2.5 Đào tạo, huấn luyện và nâng cao chất lượng lao động 23

1.2.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 27

1.2.6.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc 27

1.2.6.2 Tiền lương 29

1.2.7 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 31

1.2.7.1 Năng suất lao động 31

1.2.8 Các tiêu chí, chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 33

1.2.8.1 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua Thể lực 33

1.2.8.2 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua Trí lực 34

1.2.8.3 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua Đạo đức và phẩm chất 34

1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 36

1.4 KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI 39

1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhật Bản 39

1.4.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Hàn Quốc 41

1.5 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN 44

2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN 44

2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Trường Sơn 44

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 46

2.1.2.1 Chức năng 46

2.1.2.2 Nhiệm vụ 46

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 46

2.1.4 Tình hình vốn và nguồn vốn của công ty 48

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 49

2.1.5.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 49

2.2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN 50

2.2.1 Phân tích quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo giới tính, tính chất công việc và độ tuổi 50

2.2.3 Đánh giá nội dung các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Trường Sơn 55

2.2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 55

2.2.3.2 Công tác tuyển dụng 56

2.2.3.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động 62

2.2.3.4 Công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 64

2.2.3.5 Công tác tiền lương và thưởng 65

2.2.3.6 Chế độ chính sách đối với người lao động 68

2.2.4 Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty 70

2.3 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ĐẾN CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUA SỐ LIỆU ĐIỀU TRA 71

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 71

2.3.1.1 Ngiên cứu sơ bộ: 72

2.3.1.2 Nghiên cứu chính thức 73

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của các biến điều tra 73

2.3.4 Đánh giá của cán bộ công nhân viên về các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty CP Trường Sơn 74

2.3.5 Phân tích nhân tố 81

2.3.5.1 Kiểm định số lượng mẫu thích hợp (Kiểm định KMO) 81

2.3.5.2 Các nhân tố của DN ảnh hưởng đến CLNNL 82

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.3.6 Ảnh hưởng của các yếu tố đến chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty CP

Trường Sơn 87

2.3.6.1 Phân tích hồi quy 87

2.3.7 Đánh giá chung về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Trường Sơn 90

2.3.7.1 Những kết quả đạt được trong thời gian qua 90

2.3.7.2 Những khó khăn còn tồn tại trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Trường Sơn 92

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN 93

3.1.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN, NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN GIAI ĐOẠN 2015-2018 93

3.1.1 Những cơ hội, thách thức và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Trường Sơn trong gia đoạn 2015-2018 93

3.1.2 Phương hướng, nhiệm vụ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Trường Sơn 95

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN 96

3.2.1 Các giải pháp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 96

3.2.2 Các giải pháp về Công tác tiền lương 99

3.2.3 Các giải pháp về chế độ, chính sách 101

3.2.4 Các giải pháp bố trí sử dụng lao động 104

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 108

I KẾT LUẬN 108

II KIẾN NGHỊ 109

2.1 Kiến nghị đối với ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế 109

2.2 Đối với Ban giám đốc Công ty CP Trường Sơn 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

PHỤ LỤC 114

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: cân đối kế toán của Công ty qua 3 năm (2012-2014) 48

Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Trường Sơn qua 3 năm 2012-2014 49

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty CP Trường Sơn theo giới tính và tính chất công việc 50

Bảng 2.4: Cơ cấu NNL của công ty CP Trường Sơn theo độ tuổi 52

Bảng 2.5: Cơ cấu NNL của công ty CP Trường Sơn theo trình độ lao động 53

Bảng 2.6: Năng suất lao động của công ty theo doanh thu, năm 2012-2014 70

Bảng 2.7: Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty qua kết quả và hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2012-2014 71

Bảng 2.8: Kiểm định độ tin cậy tổng thể của các biến điều tra 69

Bảng 2.9: Ý kiến đánh giá của CBCNV được điều tra đối với công tác Tuyển dụng lao động 75

Bảng 2.10: Ý kiến đánh giá của CBCNV được điều tra đối với công tác tổ chức sử dụng lao động 76

Bảng 2.11: Ý kiến đánh giá của CBCNV được điều tra về công tác tiền lương 77

Bảng 2.12: Ý kiến đánh giá của CBCNV được điều tra về chế độ, chính sách 79

Bảng 2.13: Ý kiến đánh giá của CBCNV về Đào tọa và bồi dưỡng 80

Bảng 2.14: Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO, KMO and Bartlett’s Test KMO and Bartlett's Test 82

Bảng 2.15: Phân tích nhân tố nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty CP Trường Sơn 84

Bảng 2.16: Hệ số xác định phù hợp của mô hình 87

Bảng 2.17: Kết quả phân tích hồi quy nhóm nhân tố tác động đến hiệu quả nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty CP Trường Sơn 89

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC HÌNH

Sơ đồ 1.1: Mô tả phân tích công việc 11

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty 47

Sơ đồ 2.2: Các bước của quá trình tuyển dụng lao động 56

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tóm tắt quy trình nghiên cứu 72

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tàichính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người trong đó con ngườiquản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại Chính vì vậy yếu tố con người làđiều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp Việt Nam đãbắt đầu tham gia vao thị trường rộng lớn nhiều cơ hội và thách thức, các doanh

nghiệp đều trăn trở với bài toán "tìm đâu tướng giỏi quân tinh" Sau khi cổ phần hóa

các doanh nghiệp ưu tiên đầu tư vào nguồn vốn, nhân lực Chính đội ngũ lao độngchất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận nhiều lần cho doanh nghiệp Chạyđua với doanh nghiệp nước ngoài, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã khởi động kếhoạch thu hút nhân tài Cuộc đua giành giật nguồn nhân lực càng tăng tốc sau khiViệt Nam gia nhập WTO

Công ty cổ phần Trường Sơn là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực khai thác,chế biến đá và nuôi trồng thủy sản là một doanh nghiệp có quy mô lớn ở ThừaThiên Huế Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên khá lớn công tác trong các bộphận, phòng ban, lĩnh vực khác nhau Thực tế trong những năm gần đây, công tácquản trị nguồn nhân lực trong công ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổinhanh chóng của cơ chế thị trường Bên cạnh đó, công ty cũng chưa có sự đầu tưthỏa đáng cho con người do đó đã xảy ra tình trạng nhiều CBCNV đã rời ở công ty,tạo sự biến động về đội ngũ nhân sự rất lớn, gây ra không ít khó khăn trong công tácquản lý nguồn nhân lực

Hi vọng sẽ góp phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông

qua yếu tố con người Với những lý do trên, tôi chọn đề tài "Nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Trường Sơn – Thừa Thiên Huế" nhằm

góp phần nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động kinhdoanh của công ty trong thời gian tới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công

ty cổ phần Trường Sơn trong thời gian tới

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng NNL của Công ty cổ phần Trường Sơn

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại văn phòngcông ty và các đơn vị trực thuộc của Công ty cổ phần Trường Sơn

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Thời gian: Tìm hiểu về thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty cổ phầnTrường Sơn từ năm 2012 đến 2015

- Không gian: Phạm vi nghiên cứu là, công tác phát triẻn nguồn nhân lực củaCông ty cổ phần Trường Sơn với các phòng, ban và các đơn vị trực thuộc của công

ty Với số liệu thực trạng và biến động nguồn nhân lực từ năm 2010 đến 2015

- Phạm vi nghiên cứu được tập trung vào các vấn đề: số lượng, cơ cấu, chấtlượng nguồn nhân lực và các chính sách liên quan đến nâng cao chất lượng nguồnnhân lực tại Công ty cổ phần Trường Sơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

a Số liệu thứ cấp:

Luận văn chủ yếu lấy số liệu đã được công bố như các báo cáo tổng kết hàngnăm của công ty, của ngành, hồ sơ nhân sự của công ty, mạng internet, giáo trình các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học trong và ngoài ngành đã được thựchiện từ trước đến nay để tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kếtluận cũng như đưa ra các giải pháp hoàn thiện Các thông tin, số liệu liên quan dùngcho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tấc phát triển nguồn nhân lực tài công

ty lấy trong khoản thời gian ba năm trở lại đây (2012-2014) để có cách nhìn tổngthể, một số số liệu lấy cả quá trình hoạt động của công ty về vấn đề quản trị nguồnnhân lực

b Số liệu sơ cấp:

Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏngvấn cán bộ quản lý và người lao động đang làm việc tại công ty và các đơn vị trựcthuộc về các vấn đề phát triền nguồn nhân lực hiện tại của công ty có liên quan đếnmục đích và nội dung nghiên cứu Nội dung điều tra được cụ thể hóa thành nhữngcâu hỏi và phương án trả lời trong phiếu khảo sát Đồng thời để làm cơ sở cho việclượng hóa các mức độ ảnh hưởng của từng vấn đề đến công tác phát triển nguồnnhân lực, các phương án trả lời được phân thành các cấp độ khác nhau và được mãhóa số liệu, nhập số liệu và phân tích số liệu

4.2 Phương pháp xử lý, tổng hợp và phân tích số liệu

Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích theo các phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu tổng quan lý luận, tổng hợp tài liệu

Tổng hợp tài liệu và nghiên cứu các tài liệu liên quan đến CLNNL và nângcao CLNNL từ đó đưa ra khung lý thuyết cho vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp toán kinh tế phân tích nhân tố, phân tích hồi quy

Phân tích nhân tố để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến CLNNL sau đó phântích hồi quy để thấy được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến CLNNL củacông ty

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Phương pháp thống kê mô tả

Dựa trên số liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được tác giả tập hợp và mô tảnhằm làm rõ NNL và CLNN tại Công ty CP Trường Sơn

- Phân tích trên máy vi tính dựa trên phần mềm ứng dụng Excel và SPSS

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm 3 phần chính:

Phần mở đầu: Trình bày một số vấn đề chung

Phần nội dung: Bố cục thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Trường Sơn Chương 3: Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần Trường Sơn

Phần kết luận và kiến nghị

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làmviệc trong tổ chức đó[13] Trong phạm vi tổ chức, NNL bao gồm tất cả mọi cá nhântham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Nó được coi lànguồn tài nguyên quý báu nhất của tổ chức Bởi vì, vốn có dồi dào, máy móc thiết

bị kỹ thuật tân tiến hiện đại đến mấy nhưng không có sự tác động của bàn tay và trí

óc của con người thì các nguồn lực đó cũng không thể phát huy được tác dụng.Trong quá trình hoạt động của mình mọi tổ chức đều biết tận dụng một cách tối đakhai thác tiềm năng của con người về thể lực và trí lực nhằm tạo một lợi thế cạnhtranh mang tính quyết định

1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực

“CLNNL được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa,

trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất” [1, 36] Như vậy, CLNNL là trạng thái

nhất định của NNL trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thànhnên bản chất bên trong của NNL Đó là:

+ Trạng thái sức khỏe của NNL: là trạng thái thoải mái về thể chất cũng nhưtinh thần của con người

+ Trình độ văn hóa của NNL: là chỉ tiêu được biểu hiện bằng trạng thái hiểubiết của NNL của tổ chức đối với kiến thức phổ thông về XH và tự nhiên (như sốlượng nhân lực biết chữ, tỷ lệ nhân lực qua các lớp học ) Trình độvăn hóa tạo rakhả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học côngnghệ vào các hoạt động trong tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của NNL: là trạng thái hiểu biết,khả năng thực hành về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó trong tổ chức, đượcthể hiện bằng cơ cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo; cơ cấu cấp bậc đào tạo(sơ cấp, trung cấp, cao cấp); cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn; cơcấu trình độ đào tạo Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh CLNNL của tổ chức,khả năng áp dụng tiến bộ khoa học hiện đại vào các hoạt động của tổ chức.

Như vậy, CLNNL là thuật ngữ thể hiện một tập hợp các đánh giá về năng lựclàm việc, kỹ năng xử lý công việc và thái độ trong công việc của NNL đang làmviệc tại DN Nhận định trên đã bao hàm trí lực, thể lực của NNL Để hiểu một cách

cụ thể hơn, các tiêu chí thể hiện được năng lực làm việc, kỹ năng xử lý công việcyêu cầu phải có trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng xử lý được đàotạo, trau dồi trước khi thực hiện công việc và trong suốt quá trình thực hiện côngviệc Đó chính là trí lực của NNL Tuy nhiên, có trí lực nhưng NNL không đủ sứckhỏe, thể chất yếu ớt thì trí lực đó gần như nằm nguyên trong thể xác con người đó,trí lực đó không có giá sử dụng Vì thế NNL cần có sức khỏe kết hợp với trí lực thìmới thành năng lực làm việc của NNL Thái độ trong công việc chính là thể hiệntâm lực của NNL Đó là tinh thần làm việc, khả năng tập trung trong công việc, khảnăng chịu áp lực, trạng thái cảm xúc của NNL trong khi làm việc được biểu hiệnthông qua hành vi Thái độ trong công việc còn thể hiện tình trạng sức khỏe cả thểchất và tinh thần của NNL

1.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cao CLNNL là việc thực hiện một hoặc một số hoạt động, giải phápnào đó dẫn đến sự thay đổi về CLNNL tăng lên so với CLNNL hiện có Đó lànhững biểu hiện tăng lên về trí lực, thể lực và tâm lực của cá nhân mỗi conngười Nâng cao CLNNL, một mặt tạo ra NNL có khả năng hơn trong việc đápứng nhu cầu sử dụng NNL chất lượng cao trong quá trình phát triển KTXH đangtrên đà hội nhập quốc tế; một mặt tạo ra NNL tự tin hơn trong quá trình làm việctạo ra của cải vật chất cho bản thân, cho tổ chức và tạo ra khả năng cạnh tranhbền vững nhất

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nâng cao CLNNL DN: là tổng thể các nội dung, cách thức, phương thức làmbiến đổi các yếu tố cấu thành CLNNL theo hướng phát triển một cách hợp lý về quy

mô (số lượng) và trình độ (chất lượng) nhằm đáp ứng yêu cầu về mục tiêu phát triển

của doanh nghiệp với hiệu quả ngày càng cao[20].

Nâng cao CLNNL là gia tăng giá trị con người, cả giá trị vật chất và tinhthần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người trởthành người lao động có những năng lực và phẩm chất mới cao hơn đáp ứng yêucầu ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế xã hội Từ góc độ này, có thể cho rằngnâng cao CLNNL chính là nâng cao năng lực làm việc, kỹ năng xử lý công việc vàthái độ trong công việc của nhân lực đang làm việc tại DN Đó là:

+ Nâng cao trí lực (gồm nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹnăng làm việc, kinh nghiệm làm việc…) Đây là yếu tố có tính quyết định căn bảnđến nâng cao năng lực làm việc chính là nâng cao CLNNL trong DN

+ Nâng cao thể lực (bao gồm việc nâng cao sức khỏe, thể chất của NNL).Không có sức khỏe thì bất cứ ai cũng khó có thể hoàn thành được công việc Sứckhỏe không chỉ biểu hiện CLNNL mà còn ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng côngviệc Sức khỏe này hàm chứa khỏe cả thể chất và tinh thần của NNL

+ Nâng cao tâm lực (gồm thái độ, tinh thần, khả năng chịu áp lực…) đánhgiá được thái độ trong công việc để biết NNL có nâng cao được tâm lực hay khôngthực sự rất khó NNL có tích cực làm việc hơn không? Có khả năng kiềm chế cảmxúc tốt hơn không? Hành vi có chuẩn mực hơn không? Điều này còn chịu sự tácđộng và ảnh hưởng của nhiều yếu tố, ảnh hưởng trước hết chính từ trí lực của NNLđến môi trường sống và làm việc của NNL

1.1.4 Mục tiêu của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

a Mục tiêu kinh tế: Nâng cao chất lượng NNL nhầm mục đích sử dụng cóhiệu quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quảkinh tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, táisản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô,nâng cao chất lượng NNL tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ choNhà nước phát triển kinh tế xã hội

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

b Mục tiêu xã hội: Nâng cao chất lượng NNL tạo công ăn việc làm, giáodục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạchmôi trường xã hội.

c Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Nâng cao chất lượng NNL là mộtlĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sửdụng có hiệu quả nguồn nội lực, đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lựccủa bộ máy thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.5 Tầm quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu côngtác nâng cao chất lượng NNL, nâng cao chất lượng NNL gắn liền với tổ chức, vớiviệc sắp xếp con ngươi vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảocho quá trình hoạt động có hiệu qụả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tươnglai Nâng cao chất lượng NNL thường là nguyên nhân của thành công hay thất bạicủa một tổ chức

Ngày nay, nâng cao chất lượng NNL có tầm quan trọng tăng lên vì:

- Sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt buộc các doanhnghiệp phải không ngừng cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ,năng động, hiệu quả, trong đó yếu tố con người là quyết định Vì vậy, việc tìm đúngngười phù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanhnghiệp

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế

“mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp,đào tạo, điều động NNL đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu nâng cao chất lượng NNL giúp cho các nhà quản trị biết cáchđặt câu hỏi, lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm vớinhu cầu của nhân viên và biết cách đánh giá nhân viên tốt hơn Đồng thời, thôngqua đó, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trongtuyển dụng và sử dụng lao động, thu hút người tài… nâng cao chất lượng công việc

mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.[13]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảmcho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [14, 43]

Hoạch định NNL thường được chia làm 4 bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo về NNL phải xét đến sản phẩm và dịch vụ

của doanh nghiệp Sau đó đến doanh thu; Sản lượng sản xuất và cuối cùng là lựclượng lao động cần thiết Để thực hiện bước này, cần tính đến các yếu tố: Kế hoạchSXKD của Công ty; Sự biến động về lao động (thuyên chuyển công tác, nghỉhưu, ); Số người thay thế dự kiến; Nguồn tài chính có sẵn; Chất lượng và nhâncách của NNL Trong quá trình dự báo nhu cầu về NNL, cần phải dự báo khả năng

có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài

Bước 2: Đề ra các chính sách: Sau khi phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và khả

năng của doanh nghiệp sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu NNL Nếu doanhnghiệp thừa NNL, có nên giữ chính sách cũ hay sắp xếp lại Trong trường hợp thiếuNNL, doanh nghiệp có chính sách và hành động như thế nào Cả hai trường hợp trêncần phải cân nhắc cho phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch:

Trong trường hợp thiếu NNL, doanh nghiệp cần thực hiện chương trình sắp xếplại NNL theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn NNL từ bên ngoài

Trong trường hợp thừa NNL, cần phải sử dụng biện pháp: Hạn chế tuyểndụng, giảm giờ lao động, cho nghỉ hưu sớm, cho nghỉ việc tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: Việc kiểm tra đánh giá không những là một

giai đoạn của nâng cao chất lượng NNL mà trong mỗi giai đoạn phải thường xuyênkiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay

không để rút kinh nghiệm và có những điều chỉnh kịp thời [13]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc Từ đó làm rõ ở từng công việc cụ thểngười lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt độngnày như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mốiquan hệ nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹnăng mà người lao động cần có để thực hiện công việc Nghĩa là, phân tích côngviệc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chấtcủa từng công việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liênquan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đâycũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu vềtrình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữliệu thu nhận được trong quá trình phân tích công việc

- Ý nghĩa của phân tích công việc:

Một là: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiệnnhư thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khithực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thựchiện công việc Đặc biệt phân tích công việc là công cụ rẩt hữu hiệu giúp các tổchức, doanh nghiệp mới thành lập hay đang cần cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổchức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả SXKD.ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.1: Mô tả phân tích công việc

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, trang 72 [12]

Hai là: Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào

tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân lực nhằm giúp họ có đủ khả năng đáp ứngyêu cầu nhiệm vụ được giao

Ba là: Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khoẻ,

tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng

có hại, cung cấp trang thỉết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

Bốn là: Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính

toán thù lao, hiệu quả, thành tích của người lao động khi tiến hành công việc.[12]

- Phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi sau:

Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc được hoàntất?Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên thực hiện công việc đó như thếnào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó phải hội tụ đủcác tiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ nào?

- Nội dung của phân tích công việc:

+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Phân tích công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

nhân viên

Đào tạo,huấn luyệnnhânviên

Đánh giá nănglực thực hiệncủa nhân viên

Đánh giácông việc

Trả công,khen thưởngnhân viên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việcsau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy

đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có tráchnhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây đựng bản mô tả tiêu chuẩn công việc.

+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc

Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập thông tin sau đây:

* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạtđộng của doanh nghiệp, chế độ, chính sách, tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, cácyếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh,

sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc

* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việcnhư các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cáchthức làm việc với khách hàng

* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần cónhư trình độ học vấn, kỉến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần cókhi thực hiện công việc

* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như sốlượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang thiết bị

kỹ thuật, cách thửc sử đụng, bảo quản tại nơi làm việc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Thông tin về các tiêu chuẩn trong thực hiện công việc đối với nhân viên, baogồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc.

+ Các phương pháp thu thập thông tin phần tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳthuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp Sau đây làmột số phương pháp phổ biến:

* Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thựchiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việchoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó.Phương pháp này được

sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩnmẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo

và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin

về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà cácphương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải

thích các yêu cầu và chức năng của công việc.[12, 74-75]

* Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất

để thu thập thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đãchuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời Tổngkết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơbản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp Khi cảm thấy thôngtin thu thập qua bảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lạivới các nhân viên thực hiện công việc Nhìn chung, bảng câu hỏi cung cấp các

thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn.[12, 75]

* Quan sát nới làm việc: Quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tíchchỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của cácnhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điềukiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làmviệc và hiệu quả thực hiện công việc Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cungcấp các thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình đang được

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quảkhác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh

rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện

công việc.[12, 76-77]

* Sử dụng nhật ký ngày làm việc: Nhật ký ngày làm việc do người thực hiệncông việc ghi chép về các nhiệm vụ được giao, và kết quả hoàn thành nhiệm vụ.Phân tích nhật ký ngày làm việc theo loại công việc thực hiện, hao phí thời gianthực hiện từng loại công việc, v.v sẽ biết được mức độ thường xuyên của các loạinhiệm vụ, thời gian trung bình cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ, lãng phí thờigian do khâu tổ chức chưa tốt như thiếu nguyên vật liệu, thiếu dụng cụ làm việc,thời gian chờ đợi, v.v Nhật ký ngày làm việc rất hữu dụng khi phân tích các côngviệc khó quan sát như các công việc do những kỹ sư, các nhà khoa học hay các nhàquản lý cấp cao thực hiện Phương pháp này có thể thu hút nhiều người tham giacung cấp thông tin nhanh chóng Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này làngười viết nhật ký ngày làm việc có thể ngại viết trung thực những lỗi sai do chủ

quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.[12, 77]

Do các phương pháp thu thập thông tin đều có những điểm mạnh, điểm yếukhác nhau nên trong thực tế thường sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để thuthập thông tin phân tích công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô

tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

+ Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ, tráchnhiệm, các điều kiện làm việc yà những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của côngviệc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất,

về trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng công ty,nên thường không có một biểu mẫu chung cho bản mô tả công việc trong công ty.Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quảntrị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả.

* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó

là gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của côngviệc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thựchiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu haonguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…

* Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện côngviệc (thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm )

+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cánhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêụ chuẩncông việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần tiêu chuẩn nhân viên như thế nào đểthực hiện công việc tốt nhất

Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và nhữngphẩm chất cần phải có đối với người lao động Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm nhữngyêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả nănggiải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầucủa công việc Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu công việccần loại nhân viên như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất.Tiêu chuẩn thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mứcđối với từng công việc sẽ được thực hiện Tiêu chuẩn thực hiện công việc là mộttrong những căn cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên

Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhânviên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tồ chính của bảng tiêu chuẩncông việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ vàcác kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính;hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc như

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tính trung thực, khả năng hoà đồng, nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khả năng lãnhđạo, tính cẩn thận,

+ Thiết kế công vỉệc: Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác địnhnội dung, cách thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, nănglực cũng như các yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quảtại một nơi làm việc xác định

Mục đích của thiết kế công việc

* Thiết kế công vỉệc phải nhằm trả lời các câu hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì?Các thao tác cụ thể là gì? cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc một cách

có hiệu quả?

* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nónhư: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyênmôn hóa cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc;trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động

+ Thiết kế lại công việc

Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêuchuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốthơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động

Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việccũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnhhưởng xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của ngựời lao động; xác định những bất cậpcủa công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi để thiết kế lạicông việc một cách hợp lý, khoa học Đây chính là điều kiện để không ngừng hoànthiện công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3 Công tác tuyển dụng lao động

- Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng gồm có:

Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâmđào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bècủa nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác…

Phương pháp tuyển dụng:

Ngày nay, với sự hỗ trợ của nhiều phương thức đa dạng, nhà tuyển dụng cónhiều lựa chọn cách thức tuyển dụng để lấp chỗ trống trong công ty Có hai cáchchính: tuyển dụng nội bộ hoặc tuyển dụng bên ngoài

* Tuyển dụng nội bộ: Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử viênchính là nhân viên có sẵn trong công ty hoặc dùng những người trong công ty đểlàm môi giới tuyển dụng Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển

người Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trong công ty để cungcấp cho họ thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu của nó

Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào mối quan

hệ của đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng

có thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với công việc Nhiều công ty lớnvẫn đang áp dụng quy trình tuyển dụng này Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi chonhững nhân viên đã có công giới thiệu nhân tài cho công ty, điều này không nhữngkhuyến khích nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tạicho công ty

Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục Hồ sơ nhân viên: Mỗi công ty

luôn lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần mềm quản lí của bộ phậnnhân sự Trong đó, có những thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng,trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trícần tuyển dụng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Tuyển dụng bên ngoài: Phương pháp tuyển dụng này chọn ra những ứng cửviên bên ngoài công ty Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

Đăng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: nhà tuyển dụng có thể

đăng việc qua kênh truyền hình, báo chí, tạp chí và đài phát thanh Hiện nay, với sựphát triển của công nghệ thông tin, phương pháp tiện dụng nhất chính là quaInternet Ở Việt Nam, có nhiều website hỗ trợ tuyển dụng lớn Nhà tuyển dụng chỉcần đăng thông tin tuyển dụng với mô tả và yêu cầu công việc rồi những ứng cửviên sẽ nộp sơ yếu lí lịch trực tuyến Hoặc nhà tuyển dụng có thể đăng thông tintrên website chính

Trung tâm giới thiệu việc làm: đối với những công ty không có bộ phận nhân

sự thì phương pháp này phổ biến nhất các trung tâm này thường là trường đại học,cao đẳng và chính quyền lao động địa phương

Hội chợ việc làm: đây cũng là nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi trực tiếp

với các ứng cử viên tiềm năng.[29]

- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng

Thiệt hại do sai lầm trong tuyển dụng có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện

1 công việc của nhân viên mới, phí tổn do tuyển dụng nhân viên mới, ảnh hưởngkhông tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luật lao động của nhân viên mới đối vởi nhânviên cũ trong doanh nghiệp

Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập nhữngthông tin sau đậy:

+ Chi phí cho hoạt động tuyển dụng Chi phí này bao gồm tất cả các khoảnliên quan đến tuyển dụng như dịch vụ tuyển, quảng cáo

+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển dụng

+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển

+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một mứclương nhất định

+ Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân mới tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi lần tuyến dụng khác nhau Mỗi lầntuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên vàcác chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúpdoanh nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả

của hoạt động tuyển đụng sau này.[27]

1.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động

Công tác bố trí, phân công lao động: Phân công lao động là sự phân công

thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặcđiểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng côngviệc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loạihình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công laođộng phải chú ý cac nhân tố trên để phân công cho hợp lý

Việc phân công lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạnglãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động Để phân công lao động hợp lý và

có hiệu quả, trên cơ sở ‘‘bản mô tả công việc”, những người làm công tác quản lýphải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người, đúng việc và đúng thối điểm cần thiết

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản lý, thể hiện

sự tinh tế trong cách dùng người, sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở trườngcủa người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng cao,nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bô trí sắpxếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt, đồng thời phảigiải quyết tốt bài toán lao động đó là dư thừa về số lượng nhưng thiếu về chấtlượng Để giải quyết được yêu cầu trên, ngoài việc bố trí đúng người, đúng việc,nhà quản lý còn phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộ phận, từng cá nhântrong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất

- Các hình thức bố trí, phân công lao động

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân công loại công việc theo tính

chất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theonghề, tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phân công lao động theo trình độ tay nghề: Là phân công lao động theo mức

độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn vàphức tạp (theo bậc thợ) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại côngnhân trong quá trình sản xuất

Phân công lao động theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi

CBCNV của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận Hìnhthức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạođiều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm côngviệc phụ

Công tác sử dụng lao động

- Định mức lao động

“Định mức lao động là xác định lượng lao động hao phí lớn nhất được quyđịnh để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩnchất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhấtđịnh ”.[13]

+ Có các loại định mức lao động sau

* Định mức sản lượng: Định mức sản lượng quy định số lượng sản phẩm tốithiểu phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian với các điều kiện tổ chức, kỹ thuật,kinh tế và tâm sinh lý nhất định

* Định mức thời gian: Quy định thời gian tối đa cần thiết để hoàn thành việcchế tạo một sản phẩm trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý

* Định mức phục vụ: Định mức phục vụ là quy mô tối thiểu của hoạt độngchính, cụ thể được quy định cho một hoặc một số lao động đảm nhận nhiệm vụphục vụ để hoạt động chính diễn ra bình thường

+ Ý nghĩa của việc xây dựng định mức lao động

Định mức lao động khoa học, sát thực tế hoạt động của từng bộ phận trongdoanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công tác tổ chức lao động nói riêng vàquản trị doanh nghiệp nói chung Vai trò quan trọng của định mức lao động thể hiện

ở các mặt sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Định mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗi

bộ phận và toàn doanh nghiệp Đây chính là một trong những cơ sở đế xác định nhucầu về lao động

- Định mức lao động là cơ sở để thực hiện hiệp tác lao động ở từng bộ phận

và trong phạm vi toàn doanh nghiệp

- Định mức lao động là cơ sở để xây dựng kế hoạch lao động cũng như các

bộ phận kế hoạch của doanh nghiệp

- Định mức lao động là cơ sở để đánh giá kết quả lao động, thực hiện khuyếnkhích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân, bộ phận vàtoàn doanh nghiệp

- Định mức lao động là cơ sở để kiểm tra hoạt động ở phạm vi từng bộ phận

và toàn doanh nghiệp

* Quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại lao động trong nội bộ doanhnghiệp để đưa đúng người vào đúng việc, nhằm đáp ứng yêu cầu SXKD và làm chocác nhu cầu trưởng thành, phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanhnghiệp Biên chế nội bộ gồm: Thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

+ Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sangcông việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác[13]

Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không

tự nguyện), cũng có thể từ phía người lao động (thuyên chuyển tự nguyện) Từ phíadoanh nghiệp, thuyên chuyển được thực hiện bởi nhũng lý do sau:

+ Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những

bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

+ Để lấp các vị trí công việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,chuyển đi, chết, về hưu, chấm đứt hợp đồng lao động

Xét về mặt thời gian: Thuyên chuyển có hai dạng

- Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điềuhòa lao động, tận dụng lao động tạm thời

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thởi gian dài để đáp ứngyêu cầu SXKD, sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lựccủa họ…

+ Sa thải lao động: Có thể sa thải không là mong muốn của nhà quản lý.Tuynhiên, các tổ chức, doanh nghiệp luôn luôn phải đối đầu với sự thay đổi của môitrường kinh doanh, buộc phải thích nghi nên sa thải là một phần việc quan trọng củacông tác nâng cao chất lượng NNL Có các hình thức sa thải: nghỉ việc tạm thời;cho thuê nhân viên; giảm bớt giờ làm; cho nghỉ hưu sớm

+ Các vấn đề về an toàn và sức khoẻ lao động

Người lao động luôn cần một môi trường làm việc an toàn, không nhàmchán, có cơ hội phát huy được năng lực của mình; một khung cảnh làm việc thíchhợp với cơ sở vật chất thích hợp; giờ iàm việc hợp lý Vì vậy, cần phải tổ chức nơilàm việc một cách hợp lý, quan tâm đến lợi ích của người lao động như an toàn laođộng, vệ sinh, y tế

- An toàn lao động: Mục đích của an toàn lao động là phòng ngừa, hạn chếtới mức tối đa tai nạn, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, bảo đảm tính mạng, sức khoẻcủa người lao động Nội dung của công tác này là: Tạo môi trường làm việc hợp lý

về không gian, không khí, ánh sáng trang thiết bị và bố trí nơi làm việc hợp lý;tăng cường hoạt động tuyên truyền bằng các phương tiện thông tin; tổ chức huấnluyện lý thuyết và thực hành về an toàn lao động cho người lao động; xây dựng cácvăn bản, nội quy, quy trình, quy phạm kỹ thuật và kỷ luật lao động; động viên tinhthần, vật chất và phạt bằng vật chất

- Công tác bảo hộ lao động: Là trang bị trước cho người lao động nhữngcông cụ cá nhân cần thiết phù hợp với việc chống lại những tác động của môitrường làm việc có ảnh hưởng tới tính mạng và sức khoẻ con người

- Công tác vệ sinh: Các vấn đề đảm bảo vệ sinh nơi làm việc: Chống nóng,thoát nước, thoát khói, bụi, xử lý chất thải, chống ồn…

- Công tác bảo hiểm y tế: Lợi ích này được thiết lập để cho người thuộc diệnbảo hiểm được hưởng các chế độ khi ốm đau, thương tật

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.5 Đào tạo, huấn luyện và nâng cao chất lượng lao động

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sựbiến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lựcthực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phươngpháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ ứng xử đối với cộng sự

Việc đào tạo nâng cao chất lượng NNL đóng vai trò sống còn trong việc thựchiện kế hoạch SXKD và chiến lược của doanh nghiệp

Đào tạo nâng cao chất lượng NNL là những hoạt động nhằm trang bị và bổsung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoànthành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho bản thân ngườilao động và cho doanh nghiệp

- Mục đích của đào tạo nâng cao chất lượng NNL bao gồm: Giúp choCBCNV thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những CBCNV mới; Cập nhật

kỹ năng, kiến thức mới cho CBCNV, giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổitrong công nghệ, kỹ thuật mới Tránh tình trạng: trì trệ, lỗi thời; Giải quyết các vấn

đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác; Hướng dẫn công việc cho CBCNV mới;Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý; Thỏa mãn nhu cầu phát triển choCBCNV Do đó, nhà quản lý cần nắm vững những nội dung chủ yếu của đào tạo

và phát triển NNL như sau:

+ Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viênkhông có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xácnhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

* Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả vềmặt tổ chức, kế hoạchchuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức baogồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chiphí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động sẽ giúp cho các nhàquản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đàotạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có

dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu

kỹ thị trượng lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi.Trong phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môitrường tổ chức

* Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốtcông việc? Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xácđịnh nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầuđối với nhân viên

* Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loạiphân tích này chú trọng đến nặng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xácđịnh xem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnhhội trong quá trình đào tạo

+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo có các hình thức đào tạo sau:

* Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạotrong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạongoài công việc bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đihọc ở các trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểuchương trình hóa với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo thèo kiểuphòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

* Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trựctiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cầnthiết cho công việc thông qua thực hiện công việc dưới sự giám sát của người laođộng lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theokiểu chỉ dẫn công việc; Đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo; Luânchuyển và thuyên chuyển công việc

+ Tổ chức đào tạo

Đào tạo trong công việc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng đểdạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả một

số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích củangười dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước về cáchthực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan sát,trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ củangười dạy

* Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạobắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việcdưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện cáccông việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

* Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý

và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho côngviệc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của nhữngngười quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trựctiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyểncông việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việckhác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khácnhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽgiúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc

* Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạphoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứngđược yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức cáclớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phươngpháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lýthuyết được giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thìđược tiến hành ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn Phương phápnày giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.

* Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đếnhọc tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Áp dụng phương pháp này, người học

sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuynhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi giảng bài hay hộinghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài; có thể tổ chứcriêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Tại các buổi thảo luận,họcviên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm.Qua đó, họ học được kiến thức và kinh nghiêm cần thiết

* Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Đây làphương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp đang sửdụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình được đào tạo được viếtsẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫncủa máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng màkhông cần người dạy

* Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đàotạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video,cassette, phim Hình thức này không cần có giáo viên Tuy nhiên có nhược điểm làthiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộchội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề

* Mô hình hóa hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vỡ kịchđược thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

* Đào tạo kỹ nặng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đóngười quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báocáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúngđắn.Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh

chóng trong công việc hàng ngày.[19]

1.2.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương

1.2.6.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống,

và trong đó cách thức thực hiện công việc ở những người lao động được đem đi sosánh với các tiêu chuẩn đã được công ty xây dựng trước đó Sau đó, sẽ được mọingười thảo luận để cho biết kết quả đánh giá năng lực của từng người lao độngtrong tổ chức

- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:

Đó là một trong những hoạt động rất quan trọng trong công tác quản lý nhân

sự Đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp co những nhân viên phát triển được khảnăng của họ, và khẳng định được vai trò trong công việc của từng nhân viên trong tổchức giúp công ty hoàn hảo hơn Nói tóm lại, mục tiêu của đánh giá thực hiện côngviệc là mô tả các quá trình thực hiện công việc của người lao động Từ các quá trìnhthực hiện công việc đó, sẽ được các nhà quản trị nhân sự của công ty (nhà lãnh đạo)thu thập và cho các kết quả đánh giá khả quan về nguồn nhân sự của công ty mình

- Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp:

+ Vai trò thứ nhất của đánh giá thực hiện công việc là định hướng các hoạtđộng về nguồn nhân lực, cũng như việc tuyển dụng và đề bạt, hay khen thưởng, sathải nhân viên mình Vai trò này tạo tâm lý căng thẳng và bất bình trong lòng ngườilao động hiện nay

+ Vai trò thứ hai của đánh giá thực hiện công việc là sẽ đánh giá công việccủa người lao động nếu hoạt động tốt thì sẽ được nhân những phần thưởng tích cực.Vai trò này tạo cho người lao động sự thoải mái hơn và họ sẽ cố gắng hoàn thànhtốt công việc của họ và tăng được năng suất lao động cho công ty

+ Vai trò thứ ba của đánh giá thực hiện công việc là cung cấp các thông tin

về sự phát triển trong công việc của nhân viên Vai trò này hầu hết giúp cho nhân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

viên biết họ đã thực hiện công việc đó như thế nào và họ có cần giúp đỡ gì thêmtrong công việc khác không.

+ Vai trò thứ tư của đánh giá thực hiện công việc là giúp cho các doanhnghiệp hay tổ chức, thấy được những cá nhân nào có biểu hiện suất sắc trong công

ty Ra sức đào tạo năng lực cho nhân viên, và hỗ trợ các kỹ năng cần thiết trong mỗicông việc cho cá nhân đó để tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty

- Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Việc sử dụng các phươngpháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tùy thuộc vào mỗi tổ chức mà

sẽ có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau Sau đây là một số phương pháp đánhgiá thực hiện công việc:

+ Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo thang đo đánh giá đồ họa:

Là nhà lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chuẩn về bậc thang đo được lập sẵn Và dựa vàocác ý kiến chủ quan của mình sẽ cho những phiếu đánh giá về thực hiện công việccủa các cá nhân trong công ty

+ Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo danh mục kiểm tra: Nhàlãnh đạo sẽ dựa vào các danh mục được lập sẵn với các câu hỏi mô tả về hành vi vàcác thái độ của nhân viên có thể xảy ra Và lại dựa theo các ý kiến cảm quan củanhà quản lý nhân sự để đánh giá mức độ phù hợp của nhân viên

+ Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng sự kiện quan trọng: Đây làphương án đánh giá nhân sự theo sự kiện quan trọng Theo đó người đánh giá sẽ ghi lạicác mô tả những hành vi xuất sắc, hoặc yếu kém trong công việc của người lao động,

+ Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo hành vi: Là phương ánđánh giá dựa theo các hành vi của người lao động Cũng có thể được tổng hợp từphương pháp đánh giá thực hiện công việc theo thang đo đánh giá đồ họa và theophương pháp đánh giá dựa theo sự kiện quan trọng

+ Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo bản tường thuật: Đây làcách các nhà tuyển dụng thường dùng Đây là cách nhà đánh giá sẽ dựa vào bảntường thuật của người lao động Chính đối tượng được đánh giá sẽ mô tả về quátrình thực hiện công việc của mình trong giai đoạn được đánh giá

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kếphương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thờitùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dungcủa từng phương pháp cho phù hợp

+ Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp

là người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhâncũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khácnhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá trong sựkết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tínhluyết định, các ý kiến khác tham khảo

+ Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức quy định là 06 thánghoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thựctiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

+ Phỏng vấn đánh giá: Là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnhđạo nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhânviên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan

hệ với các quyết định của người lao động, các tiềm năng trong tương lai của họ vàbác biện pháp để hoàn thiện công việc của họ

1.2.6.2 Tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữangười sử dụng lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao

động trong nền kinh tế thị trường[14] Tiền lương của người lao động do hai bên

thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng

và hiệu quả công việc

+ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

* Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóadoanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ