Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty TNHH một thành viên đầu tư phát triển hạ tầng thanh hóa

Formatted: Font: Times New RomanBỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TRẦN NGỌC DŨNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

Trang 1

Formatted: Font: Times New Roman

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN NGỌC DŨNG

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẦU TƯ

PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG THANH HÓA

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC

Formatted: Font: (Default) Times New

Trang 2

HUẾ, 2015

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, được các

đồng tác giả cho phép sử dụng và chưa từng được công bố trong bất kỳ một công

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Kinh tế

Huế, Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa đã tạo

điều kiện cho tôi được tham gia và hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh

doanh niên khóa 2013-2015

Tôi xin chân thành cảm ơn Phòng NCKH - HTQT - ĐTSĐH - Đại học Kinh

tế Huế đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu khoa học tại

trường

Xin cảm ơn tất cả quý Thầy, Cô đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong quá

trình học tập, nghiên cứu và đặc biệt xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS TS

Nguyễn Tài Phúc, người Thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong

suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng, các đơn vị trực thuộc Công ty TNHH

một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo

điều kiện cho tôi trong quá trình thực tập nghiên cứu đề tài tại Công ty

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do năng lực và kinh nghiệm còn nhiều hạn

chế nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn này Mong nhận

được những đóng góp quý báu của quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp để luận văn

này có giá trị thực tiễn

Xin chân thành cảm ơn!

Thanh Hóa, tháng 01 năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Ngọc Dũng

Trang 5

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khóa: 2013 - 2015

Tên đề tài: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY

TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG THANH HÓA

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Nền kinh tế thị trường và xu thế toàn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho các doanh

nghiệp nhiều cơ hội phát triển Tuy nhiên, nó cũng tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng

gay gắt Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần có nhiều giải pháp Trong đó, nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực là giải pháp cấp thiết, giữ vai trò quyết định đến sự

“sống còn và phát triển bền vững” của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy

khắc nghiệt hiện nay

Xuất phát từ nhận thức trên, tôi nghiên cứu đề tài: “NÂNG CAO CHẤT

LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẦU TƯ

PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG THANH HÓA”

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn là: Phương pháp nghiên cứu tổng

quan lý luận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằng

phần mềm EXCEL và SPSS; Phương pháp thống kê mô tả; Phương pháp phân tích

dữ liệu chuỗi thời gian; Phương pháp so sánh; Phương pháp phân tổ thống kê

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Kết quả nghiên cứu thực trạng chất lượng nguồn nhân lực(NNL)của Công ty

cho thấy: Công tác nâng cao chất lượng(NNL) của Công ty còn những hạn chế như:

Lao động quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu công việc; Bố trí, sắp xếp và sử dụng

NNL tại Công ty còn bất cập; Công tác đào tạo, bồi dưỡng còn hạn chế; Chưa xây

dựng kế hoạch nâng cao chất lượng NNL Bên cạnh đó, chỉ ra một số yếu tố ảnh

Formatted: Font color: Auto, Afrikaans

Formatted: Afrikaans

Trang 6

CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm Y tế

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNV Công nhân viên

NNL

Các nước công nghiệp hóa mới

Nguồn nhân lực NLĐ

QTMĐ

Người lao động

Quốc tế Miền Đông

SXKD Sản xuất kinh doanh

TC-HC Tổ chức hành chính

UBND Ủy ban nhân dân

XDCB Xây Dựng cơ bản

WTO Tổ chức Thương mại thế giới

Trang 7

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty 46

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tóm tắt quy trình nghiên cứu 86

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty 42

Sơ đồ 2.2: Các bước của quá trình tuyển dụng lao động 59

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tóm tắt quy trình nghiên cứu 75

Formatted: Font: Not Bold

Field Code Changed

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: 13 pt Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: 13 pt Formatted: Font: 13 pt Formatted: Font: 13 pt Formatted: Font: 13 pt

Trang 8

Trang 9

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số hiệu

Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty qua các năm (2011 - 2013) 47

Bảng 2.2 Cơ cấu tài sản của Công ty qua các năm (2011 - 2013) 49

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, năm 2011-2013 51

Bảng 2.4 Tình hình lao động của Công ty phân theo giới tính, tính chất công việc và theo độ tuổi giai đoạn 2011 - 2013 55

Bảng 2.5 Tình hình lao động của công ty phân theo trình độ chuyên môn, cơ cấu ngành nghề giai đoạn 2011 – 2013 58

Bảng 2.6 Tình hình lao động của công ty phân theo cơ cấu trình độ kỹ thuật tay nghề, trình độ tin học, ngoại ngữ, giai đoạn 2011 – 2013 61

Bảng 2.7 Năng suất lao động của công ty theo doanh thu, năm 2011-2013 64

Bảng 2.8 Thu nhập bình quân của lao động công ty, năm 2011 - 2013 65

Bảng 2.9 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty qua kết quả và hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2011-2013 66

Bảng 2.10 Hoạch định nguồn nhân lực của công ty qua các năm 57

Bảng 2.11 Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty các năm (2011-2013) 71

Bảng 2.12 Bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty (tháng 10/2014) 75

Bảng 2.14 Đặc điểm cơ bản của cán bộ công nhân viên được điều tra 88

Bảng 2.15 Kiểm định độ tin cậy đối với các biến điều tra 90

Bảng 2.16 Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO and Bartlett's Test 92

Bảng 2.17 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 94

Bảng 2.18 Hệ số xác định phù hợp của mô hình 97

Bảng 2.19 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng chất lượng nguồn nhân lực của công ty 97

Bảng 1 Sự phát triển của giáo dục đại học ở Hàn Quốc (1970-1999) 30

Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty qua các năm (2011 - 2013) 43

Bảng 2.2 Cơ cấu tài sản của Công ty qua các năm (2011 - 2013) 45

Formatted Formatted: Justified, Line spacing: Multiple 1.4 li Field Code Changed Formatted [1]

Formatted [2]

Formatted [3]

Formatted [4]

Formatted [5]

Formatted [6]

Formatted [7]

Formatted [8]

Formatted [9]

Formatted: Font: Not Bold, Dutch (Netherlands), Do not check spelling or grammar Formatted: Left, Indent: First line: 0 cm, Tab stops: 15.4 cm, Right,Leader: … Formatted: Font: Not Bold, Dutch (Netherlands), Do not check spelling or grammar Formatted: Font: Not Bold Formatted: Justified, Line spacing: Multiple 1.4 li Formatted [10]

Formatted [11]

Formatted [12]

Formatted [13]

Formatted [14]

Formatted [15]

Formatted [16]

Formatted [17]

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Justified, Indent: Left: 0 cm, Hanging: 2.5 cm, Line spacing: Multiple 1.4 li Formatted [18]

Formatted [19]

Formatted [20]

Trang 10

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty,

năm 2011-2013 47

Bảng 2.4 Tình hình lao động của Công ty phân theo giới tính, tính chất công việc và theo độ tuổi giai đoạn 2011 - 2013 50

Bảng 2.5 Tình hình lao động của công ty phân theo trình độ chuyên môn, cơ cấu ngành nghề giai đoạn 2011 – 2013 53

Bảng 2.6 Tình hình lao động của công ty phân theo cơ cấu trình độ kỹ thuật tay nghề, trình độ tin học, ngoại ngữ, giai đoạn 2011 – 2013 56

Bảng 2.7 Năng suất lao động của công ty theo doanh thu, năm 2011-2013 58

Bảng 2.8 Thu nhập bình quân của lao động công ty, năm 2011 - 2013 59

Bảng 2.9 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty qua kết quả và hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2011-2013 60

Bảng 2.11 Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty các năm (2011-2013) 65

Bảng 2.12 Bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty (tháng 10/2014) 69 Bảng 2.13 Tình hình đào tạo, phát triển nhân lực công ty 71

Bảng 2.14 Đặc điểm cơ bản của cán bộ công nhân viên được điều tra 78

Bảng 2.15 Kiểm định độ tin cậy đối với các biến điều tra 80

Bảng 2.16 Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO and Bartlett's Test 82

Bảng 2.17 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 84

Bảng 2.18 Hệ số xác định phù hợp của mô hình 87

Bảng 2.19 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng chất lượng nguồn nhân lực của công ty 87

Bảng 1 Sự phát triển của giáo dục đại học ở Hàn Quốc (1970-1999) 30

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty qua các năm (2011 - 2013) 43

Bảng 2.2: Cơ cấu tài sản của Công ty qua các năm (2011 - 2013) 45

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, năm 2011-2013 47

Bảng 2.4 : Tình hình lao động của Công ty phân theo giới tính, tính chất công việc và theo độ tuổi giai đoạn 2011 - 2013 50

Formatted [21]

Formatted [22]

Formatted [23]

Formatted [24]

Formatted [25]

Formatted [26]

Formatted [27]

Formatted [28]

Formatted [29]

Formatted [30]

Formatted: Font: Times New Roman, 13 pt, Dutch (Netherlands) Formatted [31]

Formatted [32]

Formatted [33]

Formatted [34]

Formatted [35]

Formatted [36]

Formatted [37]

Formatted [38]

Formatted: Font: Times New Roman,

13 pt ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 11

Bảng 2.5 : Tình hình lao động của công ty phân theo trình độ chuyên môn, cơ cấu

ngành nghề giai đoạn 2011 – 2013 53

Bảng 2.6 : Tình hình lao động của công ty phân theo cơ cấu trình độ kỹ thuật tay nghề, trình độ tin học, ngoại ngữ, giai đoạn 2011 – 2013 56

Bảng 2.7: Năng suất lao động của công ty theo doanh thu, năm 2011 - 2013 Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của lao động công ty, năm 2011 - 2013 Bảng 2.9: Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty qua kết quả và hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 Bảng 2.10: Hoạch định nguồn nhân lực của Công ty qua các năm Bảng 2.117: Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty các năm (2011-2013) 62

Bảng 2.128: Bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của Công ty (tháng 10/2014) 66

Bảng 2.139: Tình hình đào tạo, phát triển nhân lực Công tyNăng suất lao động của công ty theo doanh thu, năm 2011-2013 72

Bảng 2.10: Thu nhập bình quân của lao động công ty, năm 2011 - 2013 73

Bảng 2.11: Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty qua kết quả và hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2011-2013 74

Bảng 2.142: Đặc điểm cơ bản của cán bộ công nhân viên được điều tra 77

Bảng 2.153: Kiểm định độ tin cậy đối với các biến điều tra 79

Bảng 2.164: Kiểm định số lượng mẫu thích hợp KMO and Bartlett's Test 81

Bảng 2.175 : Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 83

Bảng 2.186: Hệ số xác định phù hợp của mô hình 86

Bảng 2.197: Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng chất lượng nguồn nhân lực của công ty 86

Formatted Formatted: Font: Times New Roman,

13 pt

Formatted

Formatted: Font: 13 pt, Dutch

(Netherlands), Do not check spelling or grammar

13 pt, Dutch (Netherlands), Do not check spelling or grammar

13 pt

Formatted Formatted Formatted: Font: Times New Roman,

13 pt

Formatted Formatted: Font: Times New Roman,

13 pt

Formatted Formatted Formatted Formatted: Font: Times New Roman,

13 pt

Formatted Formatted Formatted: Font: Times New Roman,

13 pt

Formatted: Font: 13 pt

Trang 12

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

MỤC LỤC x

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC , NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Mục tiêu của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 7

1.1.3 Tầm quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 8

1.1.4 Chức năng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 9

1.2 Những nội dung chủ yếu của nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp 10 1.2.1 Đánh giá năng lực cán bộ và quá trình thực hiện công việc 12

1.2.2 Tuyển dụng cán bộ có trình độ cao, loại thải những cán bộ kém chất lượng 15 1.2.3 Đào tạo huấn luyện và nâng cao chất lượng lao động 15

Formatted [40]

Field Code Changed [41]

Formatted [42]

Formatted [43]

Formatted [44]

Formatted [45]

Formatted [46]

Formatted [47]

Formatted [48]

Formatted [49]

Formatted [50]

Formatted [51]

Formatted [52]

Formatted [53]

Formatted [54]

Formatted [55]

Formatted [56]

Formatted [57]

Formatted [58]

Formatted [59]

Formatted [60]

Formatted [61]

Formatted [62]

Formatted [63]

Formatted [64]

Formatted [65]

Formatted [66]

Formatted [67]

Formatted [68]

Formatted [69]

Formatted [70]

Formatted [71]

Formatted [72]

Formatted [73]

Formatted [74]

Formatted [75]

Formatted [76]

Formatted [77]

Formatted [78]

Formatted [79]

Formatted [80]

Formatted [81]

Formatted [82]

Formatted [83]

Formatted [84]

Formatted [85]

Formatted [86]

Formatted [87]

Formatted [88] Formatted

Trang 13

1.2.4 Bố trí cán bộ theo đúng chuyên môn nghiệp, năng lực và sở trường 19

1.2.5 Tiền lương và các chế độ phúc lợi 19

1.3 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 21

1.3.1 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua thể lực 21

1.3.2 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua trí lực 22

1.3.3 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua đạo đức và phẩm chất 23

1.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 24

1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty phát triển và khai thác hạ tầng các khu công nghiệp và những yêu cầu đặt ra đối với chất lượng nguồn nhân lực 27

1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở một số quốc gia trên thế giới và các doanh nghiệp ở Việt Nam .29

1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới 29

1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số Doanh nghiệp ở Việt Nam -trường hợp điển hình tại Bình Dương 35

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 39

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẦUTƯ 41

PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG THANH HÓA 41

2.1 Tình hình cơ bản của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 41

2.1.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 41

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 43

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 45

2.1.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty 47

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 51

Formatted [92]

Formatted [95]

Formatted [96]

Formatted [97]

Formatted [98]

Formatted [99]

Formatted [100]

Formatted [101]

Formatted [102]

Formatted [103]

Formatted: Font: Not Bold Formatted [104]

Formatted [105]

Formatted [106]

Formatted [107]

Formatted [108]

Formatted [109]

Formatted [110]

Formatted [111]

Formatted [112]

Formatted [113]

Formatted [114]

Formatted [115]

Formatted [116]

Formatted [117]

Formatted [118]

Formatted [119]

Formatted [120]

Formatted [121]

Formatted [122]

Formatted [123]

Formatted [124]

Formatted [125]

Formatted [126]

Formatted [127]

Formatted [128]

Formatted [129]

Trang 14

2.2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa52

2.2.1 Tổng quan về lao động của Công ty 52

2.2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 53

2.2.3 Thực trạng công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 60

2.3 Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty 85

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 85

2.3.2 Đặc điểm cơ bản của cán bộ công nhân viên được điều tra 88

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của các biến điều tra 89

2.3.4 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA 92

2.3.5 Phân tích hồi qui nhằm xác định vai trò của các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng về chất lượng nguồn nhân lực 96

3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp 99

3.1.1 Quan điểm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2015 - 2020 99

3.1.2 Một số quan điểm xây dựng giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 99

3.2 Môt số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 100

3.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 100

3.2.2 Hoàn thiện công tác tiền lương 102

3.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng cán bộ 105

3.2.4 Hoàn thiện các chính sách phúc lợi và văn hóa làm việc công ty 106

3.2.5 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 107

3.2.6 Hoàn thiện công tác vệ sinh, an toàn lao động 109

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 110

1 KẾT LUẬN 110

Formatted [130]

Formatted [131]

Formatted [132]

Formatted [133]

Formatted [134]

Formatted [135]

Formatted [136]

Formatted [137]

Formatted [138]

Formatted [139]

Formatted [140]

Formatted [141]

Formatted [142]

Formatted [143]

Formatted [144]

Formatted [145]

Formatted [146]

Formatted [147]

Formatted [148]

Formatted [149]

Formatted [150]

Formatted [151]

Formatted [152]

Formatted [153]

Formatted [154]

Formatted [155]

Formatted [156]

Formatted [157]

Formatted [158]

Formatted [159]

Formatted [160]

Formatted [161]

Formatted [162]

Formatted [163]

Formatted [164]

Formatted [165]

Formatted [166]

Formatted [167]

Formatted [168]

Formatted [169]

Formatted [170]

Formatted [171]

Trang 15

2 KIẾN NGHỊ 111

2.1 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa 111

2.2 Đối với Ban giám đốc Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa: 111

PHỤ LỤC 113

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

MỤC LỤC vii

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC , NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG 5

DOANH NGHIỆP 5

1.1 Nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Mục tiêu của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 7

1.1.3 Tầm quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 8

1.1.4 Chức năng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 9

1.2 Những nội dung chủ yếu của nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp 10 1.2.1 Đánh giá năng lực cán bộ và quá trình thực hiện công việc 12

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Times New Roman,

13 pt, Dutch (Netherlands)

Formatted: Font: Not Bold, French

(France)

Formatted: Font: Not Bold Formatted: Font: Times New Roman,

13 pt, French (France)

Formatted: French (France)

Trang 16

1.2.2 Tuyển dụng cán bộ có trình độ cao, loại thải những cán bộ kém chất lượng 15

1.2.3 Đào tạo huấn luyện và nâng cao chất lượng lao động 15

1.2.4 Bố trí cán bộ theo đúng chuyên môn nghiệp, năng lực và sở trường 19

1.2.5 Tiền lương và các chế độ phúc lợi 19

1.3 Các tiêu chí, chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 21

1.3.1 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua Thể lực 21

1.3.2 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua Trí lực 22

1.3.3 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua Đạo đức và phẩm chất 23

1.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 24

1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty phát triển và khai thác hạ tầng các khu công nghiệp và những yêu cầu đặt ra đối với chất lượng nguồn nhân lực 27

1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở một số quốc gia trên thế giới và các doanh nghiệp ở Việt Nam 29

1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới 29

1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số Doanh nghiệp ở Việt Nam - trường hợp điển hình tại Bình Dương 32

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẦU TƯ 37

PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG THANH HÓA 37

2.1 Tình hình cơ bản của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 37

2.1.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 41

2.1.4 Tình hình tài sảnvốn và nguồn vốn của công ty 43

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 47

Trang 17

2.2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa48

2.2.1 Tổng quan về lao động của Công ty 48

2.2.2.Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 2.2.2.1 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa qua thể lựcQui mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo giới tính, tính chất công việc và độ tuổi 49

2.2.2.23 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa qua trí lựcQui mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty theo trình độ 52

2.2.2.3 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa qua hiệu quả sản xuất và năng suất lao động 2.2.34 Thực trạng công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa 2.2.3.1 Công tác đánh giá hiện trạng và hoạch định nguồn nhân lực 57

2.2.3.25 Công tác tuyển dụng mới và sa thải cán bộ cũ 58

2.2.3.36 Công tác bố trí, sử dụng lao động 63

2.2.3.47 Công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 66

2.2.3.58 Công tác tiền lương và thưởng và các chế độ phúc lợi khác 68

2.2.9 Đánh giá chất lượng lao động của công ty qua hiệu quả sản xuất và năng suất lao động của Công ty 71

2.3 Đánh giá tác động của các nhân tố đến chất lượng nguồn nhân lực qua số liệu điều tra 74

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 74

2.3.2 Đặc điểm cơ bản của cán bộ công nhân viên được điều tra 77

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của các biến điều tra 78

2.3.4 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA 81

Formatted: Font: 13 pt, French

(France), Do not check spelling or grammar

Trang 18

2.3.5.Phân tích hồi qui nhằm xác định vai trò của các nhân tố ảnh hưởng đến mức

độ hài lòng 85

3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp 88

3.1.1 Quan điểm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2015 - 2020 88

3.1.2 Một số quan điểm xây dựng giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 88

3.2 Môt số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 89

3.2.1 Hoàn thiện công tác đào tạo 89

3.2.2 Hoàn thiện công tác chế độ tiền lương 90

3.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng cán bộ 93

3.2.4 Hoàn thiện các chính sách phúc lợi và văn hóa làm việc công ty 94

3.2.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 96

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

1 KẾT LUẬN 97

2 KIẾN NGHỊ 97

2.1 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa 97

2.2 Đối với Ban giám đốc Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa: 98

PHỤ LỤC 100

Nhận xét của Phản biện 1 112

Nhận xét của Phản biện 2 115

Biên bản của Hội đồng chấm luận vănNhận xét của Phản biện 1 Nhận xét của Phản biện 2 Bản giải trình nội dung chấm luận văn Xác nhận hoàn thiện luận văn 120

Quyết định thành lập Hội đồng 123

Formatted: Font color: Auto, French

(France)

Formatted: French (France) Formatted: Font: 13 pt, Not Bold Formatted: Font: 13 pt, Not Bold,

English (U.S.)

Formatted: Space Before: 0 pt Formatted: Normal, Line spacing:

single, Widow/Orphan control

Formatted: English (U.S.) Formatted: Font: 13 pt Formatted: Normal, Line spacing:

single, Widow/Orphan control

Formatted: Font: 14 pt, French

(France)

Formatted: Font: Not Bold, French

(France)

Formatted: Left Formatted: French (France)

Trang 19

Trang 20

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Chất lượng nguồn nhân lực (NNL) là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh

hưởng trục tiếp đến hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác, từ đó quyết định đến sự

thành công hay thất bại của bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào Đây cũng chính là

yếu tố có vai trò lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm,

dịch vụ, từ đó quyết định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự

phát triển của một doanh nghiệp

Xã hội càng phát triển, vai trò của nguồn nhân lực càng được nâng cao Nền

sản xuất phát triển thì quá trình ứng dụng công nghệ mới, các trang thiết bị máy móc

mới ngày càng cao Trong điều kiện đó, chất lượng nguồn nhân lực chính là chìa

khóa để tiếp thu và áp dụng tiến bộ mới của khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất

Vì thế, yếu tố nguồn nhân lực nói chung và chất lượng nguồn nhân lực nói riêng luôn

được các quốc gia, các đơn vị và các doanh nghiệp nhìn nhận như là một nhân tố chìa

khóa để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong quá trình phát triển của mình

Công ty TNHH MTV Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa, tiền thân là Công

ty Phát triển và khai thác hạ tầng các khu công nghiệp Thanh Hóa, được chuyển đổi

theo quyết định số 2285/QĐ-UBND ngày 29/6/2010 của UBND Tỉnh Thanh Hóa

Công ty là một trong những đơn vị sự nghiệp có thu hoạt động trên lĩnh vực dịch vụ

khu công nghiệp được Thủ tướng Chí phủ cho chuyển đổi mô hình từ đơn vị sự

nghiệp có thu sang mô hình Công ty TNHH hoạt động theo luật doanh nghiệp

Cùng với quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức sản xuất, công ty đã thực

hiện nhiều biện pháp khác nhau để nâng cao năng lực cạnh tranh và nâng cao hiệu

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhờ những đổi mới đó, hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp không ngừng được duy trì và mở rộng, doanh

thu của công ty không ngừng tăng trưởng, lợi nhuận hàng năm luôn đạt mức khá

Đây cũng là những kết quả có đóng góp quan trọng vào quá trình nâng cao phúc lợi

của người lao động, từ đó tạo ra sự phát triển bền vững đối với doanh nghiệp trong

thời gian tới

Trang 21

Tuy nhiên, quá trình đổi mới cơ chế quản lý, sự biến động của thị trường, sự

hình thành và phát triển các doanh nghiệp ở trong cùng lĩnh vực và yêu cầu ngày

càng cao của quá trình phát triển cơ sở hạ tầng ở các khu công nghiệp cũng đang đặt

doanh nghiệp trước những thách thức mới là làm thế nào để duy trì được tốc độ phát

triển, nâng cao hiệu quả SXKD và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong điều

kiện mới Trong điều kiện đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được xem như là

công cụ quan trọng để doanh nghiệp nâng cao lợi thế và thực hiện thành công chiến

lược kinh doanh của đơn vị

Xuất phát từ thực tế trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng

Thanh Hóa” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển

hạ tầng Thanh Hóa, luận văn Mục tiêu tổng quát của đề tài là nhằmxác lập hệ thống

các giải pháp khả thi để nâng cao chất lượng NNL của Công ty TNHH một thành

viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa trong giai đoạn 2015-2020, từ đó nâng

cao lợi thế cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty trong thời gian

tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về NNL và nâng cao chất lượng NNL

- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng NNL

của Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa trong thời

gian vừa qua, đặc biệt giai đoạn 2011-2013

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL của Công ty

TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa đến năm 2020

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là NNL và vấn đề nâng cao

Formatted: Line spacing: Multiple

Trang 22

Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Chất lượng lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất

dụng và phát triển NNL ở đơn vị

+ Phạm vi không gian: Luận văn được nghiên cứu tại Công ty TNHH một

thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa

+ Thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng giai đoạn 2011 đến

2013 và giải pháp đến 2020

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Nghiên cứu sử dụng hai nguồn số liệu cơ bản phục vụ cho quá trình phân

tích, đánh giá

+ Số liệu thứ cấp: Được thu thập và tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây, từ

các báo cáo của Công ty đã được công bố như các báo cáo tổng kết hàng năm của

Công ty, hồ sơ NNL của Công ty và các nguồn tạp chí khác

+ Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương phápphỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi

điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên có điều kiện Số liệu được thu thập trên cơ sở tiến

hành điều tra cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang làm việc tại Công ty, những

vấn đề về nâng cao chất lượng NNL hiện tại của Công ty liên quan đến mục đích và

nội dung nghiên cứu Nội dung điều tra là những vấn đề về: Tuyển dụng, bố trí lao

động, chất lượng công việc, lao động, quản lý, công tác đào tạo, mức lương hiện tại,

khen thưởng, kỷ luật, những mong muốn của người lao động và các vấn đề liên

quan

4.2 Phương pháp xử lý, tổng hợp và phân tích số liệu

Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích theo các phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu tổng quan lý luận, tổng hợp tài liệu: Đây là phương

Trang 23

pháp được sử dụng nhằm tổng hợp các lý thuyết, các nghiên cứu trước đây để hình

thành cơ cở lý luận cho quá trình phân tích thực tế của đề tài

- Phương pháp thống kê mô tả và thống kê so sánh: Đây là phường pháp được

sử dụng để mô tả và so sánh các chỉ tiêu về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân

lực giữa các đối tượng khác nhau, thời gian khác nhau Qua phân tích trên để làm rõ

những đặc điểm chung cũng như sự khác biệt về chất lượng nguồn nhân lực ở các đối

tượng khác nhau

- Phương pháp phân tích nhân tố: Nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến

chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị

-Phương pháp phân tích hồi quy: Nhằm để xác định vai trò(mức độ ảnh hưởng)

của các nhân tốđói đối với chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị

Tất cả các phân tích trên được hỗ trợ trên phần mềm SPSS phiên bản 16.0

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và kết luận và các phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung

chính của luận văn được chia thành 3 chương:

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

lượng nguồn nhân lựccủa Công ty TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng

Thanh Hóa

Chương 3: Giải pháp Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty

TNHH một thành viên Đầu tư phát triển hạ tầng Thanh Hóa

Trang 24

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC ,

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Có nhiều góc độ tiếp cận và đánh giá nguồn nhân lực(NNL), vì vậy khái

niệm về nguồn nhân lực cũng khá đa dạng Tuy nhiên, ở góc độ doanh nghiệp

nguồn nhân lực được định nghĩa như sau:

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm

việc trong tổ chức đó [6].

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai

trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi con

người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức Ở

doanh nghiệp, NNL là một nguồn tài nguyên quý giá và quan trọng nhất Bởi vì, các

nguồn lực vốn có dồi dào; máy móc thiết bị có tân tiến hiện đại đến mấy nhưng

không có sự tác động của bàn tay và trí óc của con người thì các nguồn lực đó cũng

không thể phát huy được tác dụng Thông thường, NNL cũng là một lợi thế cạnh

tranh mang tính quyết định

Mọi hoạt động SXKD của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào như:

Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình biến đổi, đầu

ra là hàng hóa, dịch vụ Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết định đến trình độ quản

lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu tố năng động nhất,

tích cực nhất của mọi quá trình SXKD Con người trở thành nguồn lực quan trọng

nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ…

Formatted: Vietnamese Formatted: Vietnamese Formatted: Font: Not Italic, Font

color: Auto, Vietnamese

Formatted: Font: Bold, Font color:

Auto, Vietnamese

Formatted: Vietnamese

Trang 25

Tóm lại: Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí

lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập,

chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của

con người, đó là kỹ năng, trình độ tay nghề, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin,

nhân cách v.v

1.1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực

- Khái niệm: Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn

nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của

nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực không những là chỉ tiêu phản ánh trình

độ phát triển kinh tế, mà còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống

xã hội, bởi lẽ chất lượng NNL cao sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn với tư cách

không chỉ là một nguồn lực của sự phát triển mà còn thể hiện mức độ văn minh của

một xã hội nhất định

Chất lượng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến năng

lực cạnh tranh của nền kinh tế đất nước Từ khi tham gia vào tổ chức Thương mại

Thế giới, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Nhà nước, ngành giáo dục, đào tạo, dạy

nghề và các doanh nghiệp đã có nhiều cố gắng phát triển nguồn nhân lực, đào tạo

chuyên gia, sử dụng các nguồn lực phát triển mạng lưới dạy nghề để tạo nguồn

nhân lực, nhân tài từng bước đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế, nâng dần năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp, của từng sản phẩm hàng hóa và năng lực cạnh

tranh của cả quốc gia

- Vai trò: Nhu cầu về lao động là nhu cầu dẫn xuất do nhu cầu sản xuất sản

phẩm nhất định Nhu cầu sản xuất lại xuất phát từ nhu cầu tiêu dùng của con người

Cùng với sự phát triển của nền sản xuất, nhu cầu của con người ngày càng đa dạng,

sản phầm sản xuất ra ngày càng nhiều và chất lượng cao hơn Điều đó chỉ có thể có

được do loại lao động có trình độ cao sản xuất ra, nên không thể không chăm lo đến

việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sự tác động qua lại giữa chất lượng

nguồn nhân lực với điều kiện phát triển kinh tế thúc đẩy kinh tế phát triển theo

chiều hướng có lợi cho xã hội, chất lượng lao động được đảm bảo nâng cao sẽ thúc

Auto, Vietnamese

Trang 26

đẩy khoa học kỹ thuật, nâng cao tay nghề chất lượng người lao động, thúc đẩy sản

xuất kinh doanh, dẫn đến mức sống được đảm bảo

Trong quá trình phát triển đất nước không tránh khỏi việc chuyển từ lao động

thủ thông sang lao động máy móc cơ khí, lao động trí tuệ Do đó vai trò của chất

lượng nguồn lao động phải được đảm bảo đáp ứng sự cần thiết đổi mới của xã hội

Chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao chứng tỏ sự quan tâm của xã hội cho

giáo dục và đào tạo, qua đó cho thấy kết quả của giáo dục và đào tạo

1.1.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nghiên cứu sâu về NNL, người ta có thể hiểu nâng cao chất lượng NNL là

việc tuyển chọn, duy trì, đào tạo, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện

nghi cho NNL thông qua tổ chức của nó

Trên thực tế, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nâng cao chất lượng NNL

Tuy nhiên với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì

nâng cao chất lượng NNL bao gồm việc tổ chức, hoạch định, chỉ huy và kiểm soát

các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, đào tạo nâng cao và phát triển nhân lực để có

thể đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức đó

Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì nâng cao chất lượng NNL vẫn là “tất cả các

hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn

và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về

mặt số lượng cũng như chất lượng, khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực, sở

trường của người lao động, nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh

nghiệp”[11].

1.1.2 Mục tiêu của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Mục tiêu kinh tế: Nâng cao chất lượng NNL nhằm mục đích sử dụng có

hiệu quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quả

kinh tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái

sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô,

nâng cao chất lượng NNL tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho

Nhà nước phát triển kinh tế xã hội

Auto, Vietnamese

Formatted: Font: Not Italic, Font

Trang 27

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Nâng cao chất lượng NNL là một

lĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử

dụng có hiệu quả nguồn nội lực, đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực

của bộ máy thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Mục tiêu xã hội: Nâng cao chất lượng NNL tạo công ăn việc làm, giáo dục,

động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi

trường xã hội

Phát triển nguồn vốn con người có vai trò quan trọng đối với sự tăng trưởng

và phát triển của các quốc gia Trong xu thế đó, Việt Nam cũng đang ngày càng chú

trọng hơn tới nguồn vốn này Nhân tố con người có thể được coi là điểm mạnh hoặc

điểm yếu của các doanh nghiệp Do đó, ngoài những kiến thức chuyên môn, người

lao động cần phải được trang bị thêm các kỹ năng mềm cũng như kỹ năng thực

hành nghề để đảm bảo có được việc làm và cơ hội thăng tiến trong tổ chức

1.1.3 Tầm quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Ngày nay, nâng cao chất lượng NNL có tầm quan trọng tăng lên vì:

- Sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt buộc các doanh

nghiệp phải không ngừng cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn

nhẹ, năng động, hiệu quả, trong đó yếu tố con người là quyết định Vì vậy, việc

tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các

doanh nghiệp

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở”

buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,

điều động NNL đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu nâng cao chất lượng NNL giúp cho các nhà quản trị biết cách

đặt câu hỏi, lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với

nhu cầu của nhân viên và biết cách đánh giá nhân viên tốt hơn Đồng thời, thông

qua đó biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong

tuyển dụng và sử dụng lao động, thu hút người tài nâng cao chất lượng công việc

mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.[6]

Trang 28

Tóm lại: Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu

công tác nâng cao chất lượng NNL, nâng cao chất lượng NNL gắn liền với tổ chức, với

việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo

cho quá trình hoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai

Nâng cao chất lượng NNL thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của một

tổ chức

1.1.4 Chức năng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Mọi hoạt động của Doanh nghiệp ngày càng đặt ra cho công tác nâng cao

chất lượng NNL nhiều vấn đề cần phải giải quyết Đó là, việc đối phó với những

thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao

động, những thay đổi của pháp luật lao động…

Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động của công tác

nâng cao chất lượng NNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu như sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến vấn đề

đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch

SXKD, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định công việc

nào cần tuyển thêm người Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết doanh

nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì Vì vậy, nhóm

chức năng thu hút NNL thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định NNL, phân

tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về

NNL của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Nhóm chức

năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên

trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công

việc được giao, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng

lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo nâng cao chất lượng thường thực hiện các hoạt

động: bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật

công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn

Trang 29

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nhóm này

gồm có 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân viên và quan hệ lao động trong

doanh nghiệp

+ Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng

say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

+ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn

thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc Việc giải quyết tốt

chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâm

lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn

với công việc và doanh nghiệp.[11]

1.2 Những nội dung chủ yếu của nâng cao chất lượng NNL trong doanh

nghiệp

Trước hết, Doanh nghiệp xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định

hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của Doanh nghiệp; chủ động thấy trước được

các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời,

hoạch định NNL giúp cho Doanh nghiệp thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của

nguồn tài sản nhân lực mà Doanh nghiệp hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng

trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định NNL không

thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến

lược của Công ty

Từ đó, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các

điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn

nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi

của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ

thống, vừa có tính chất quá trình

Sau đó, đề ra các chính sách, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh

nghiệp sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu NNL Nếu doanh nghiệp thừa NNL,

Trang 30

có nên giữ chính sách cũ hay sắp xếp lại Trong trường hợp thiếu NNL, doanh

nghiệp có chính sách và hành động như thế nào Cần phải cân nhắc cho phù hợp với

tình hình tài chính của doanh nghiệp:

- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc

- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ,

bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công

việc của mình và tổ chức đó

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và

nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương

trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với

các yêu cầu mới

Thực hiện các kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn

biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số

lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng

tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu ) ; kể cả khi có những công việc mới, công

việc có khả năng thay đổi Một trong những công cụ quan trọng thường được sử

dụng là “ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các

công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai) Trong trường hợp thiếu NNL, doanh

nghiệp cần thực hiện chương trình sắp xếp lại NNL theo quy trình: Thuyên chuyển,

thăng chức và tuyển chọn NNL từ bên ngoài

Trong trường thừa NNL, cần phải sử dụng biện pháp: Hạn chế tuyển dụng,

giảm giờ lao động, cho nghỉ hưu sớm, cho nghỉ việc tạm thời

Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn

lực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý

dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lý

thuyết) Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này Xây dựng chính

sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầu

tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trước

mắt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều

Trang 31

chỉnh cụ thể Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù

việc thực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan

nhà nước

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho

doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng

hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động;

tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chỉ tuyển

dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn của nâng cao chất

lượng NNL mà trong mỗi giai đoạn phải thường xuyên kiểm tra xem các kế hoạch

và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không để rút kinh nghiệm và có

những điều chỉnh kịp thời [6]

1.2.1 Đánh giá năng lực cán bộ và quá trình thực hiện công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động

quan trọng trong nâng cao chất lượng NNL Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để

hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển NNL Đánh giá đúng năng

lực của CBCNV quyết định lớn đến sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

- Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của CBCNV cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề tiền lương của

CBCNV

+ Giúp cho nhà quản lý và CBCNV có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất

liên quan đến công việc cần thiết phải có của một CBCNV Hầu hết CBCNV đều

mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người lãnh đạo về việc thực hiện

công việc của mình

color: Auto, Afrikaans

Trang 32

+ Giúp cho các nhà quản lý và CBCNV xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại

những sai sót trong việc thực hiện công việc của CBCNV

+ Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định

lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực

hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này

có thể suy ra từ bản mô tả công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khác

nhau, tuỳ theo hoạt động thực tế của mình, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp

đánh giá thích hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng

lực thực hiện công việc của nhân viên

- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo

luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện

đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luận

với nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách

đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công

việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong

năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng,

cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

+ Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc: Việc sử dụng các

phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tuỳ thuộc vào cấp

quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá Sau đây là một số

phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

- Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thang

điểm vẽ đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại

Trang 33

trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xác

định bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình phương pháp này được

áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

- Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất là phương pháp hay kỹ

thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc

tính hay yếu tố Phương pháp này được ứng dụng thành hai phương pháp: phương

pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những việc quan

trọng, những việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của

CBCNV Đối với những việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem CBCNV đó đã

khắc phục được chưa, giúp họ sửa chữa và tránh những sai lầm trong quá trình thực

hiện công việc

+ Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kế

phương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thời

tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung

của từng phương pháp cho phù hợp

- Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp

là người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhân

cũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác

nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sự

kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính

quyết định, các ý kiến khác tham khảo

- Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 tháng

hoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực

tiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

- Phỏng vấn đánh giá: Là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh

đạo nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân

viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan

Trang 34

hệ với các quyết định của người lao động, các tiềm năng trong tương lai của họ và

các biện pháp để hoàn thiện công việc của họ

1.2.2 Tuyển dụng cán bộ có trình độ cao, loại thải những cán bộ kém chất

lượng

Một trong những nội dung quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực cho đơn vị, doanh nghiệp đó chính là quá trình tuyển dụng, thu hút cán bộ có

trình độ cao vào doanh nghiệp Đây là cách thức thay đổi chất lượng nguồn nhân

lực nhanh và hiệu quả nhất Tuy nhiên, việc tuyển dụng và thut hút người lao động

đòi hỏi phải có sự phân tích công việc và yêu cầu công việc một cách chính xác

Cùng với đó là quá trình sa thải các cán bộ kém chất lượng

Công việc sa thải và loại bỏ cán bộ kém chất lượng là một công việc có thể

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhanh chóng Tuy nhiên, đây cũng là công việc

có tính nhạy cảm cao và ảnh hưởng đến tính ổn định của doanh nghiệp Vì vậy, đòi

hỏi công việc sa thải cán bộ cần công tâm, minh bạch và khéo léo

1.2.3 Đào tạo huấn luyện và nâng cao chất lượng lao động

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự

biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng

lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới

phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ ứng xử đối với cộng sự

Việc đào tạo nâng cao chất lượng NNL đóng vai trò sống còn trong việc thực

hiện kế hoạch SXKD và chiến lược của doanh nghiệp

Đào tạo nâng cao chất lượng NNL là những hoạt động nhằm trang bị và bổ

sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn

thành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho bản thân người

lao động và cho doanh nghiệp

Mục đích của đào tạo nâng cao chất lượng NNL bao gồm: Giúp cho CBCNV

thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những CBCNV mới; Cập nhật kỹ năng,

kiến thức mới cho CBCNV, giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi trong công

nghệ, kỹ thuật mới Tránh tình trạng: trì trệ, lỗi thời; Giải quyết các vấn đề về tổ

Trang 35

chức, thuyên chuyển công tác; Hướng dẫn công việc cho CBCNV mới; Chuẩn bị

đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý; Thoả mãn nhu cầu phát triển cho CBCNV Do

đó, nhà quản lý cần nắm vững những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển

NNL như sau:

+ Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên

không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác

nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

- Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào? Phân tích doanh nghiệp

cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế

cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các

tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng

mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… sẽ giúp cho các nhà quản trị xác định những

vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo Trong kế hoạch chuẩn

bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị

các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có dự kiến chương trình đào tạo

Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các

biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi Trong phân tích, cần đánh giá

tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi trường tổ chức

- Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc? Phân tích

tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện

tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo

nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

- Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loại phân tích này chú trọng

đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định xem ai là người được

đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hội trong quá trình đào tạo

+ Lựa chọn hình thức đào tạo: Có các hình thức đào tạo sau:

- Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc bao gồm các

phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học ở các trường, các bài

Formatted: Indent: First line: 1.25

cm, Line spacing: Multiple 1.53 liĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 36

giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự

trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình

hóa hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

- Đào tạo trong công việc, là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc

thông qua thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn

Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc;

Đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo; Luân chuyển và thuyên chuyển

công việc

+ Tổ chức đào tạo:

- Đào tạo trong công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ

năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công

việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người

dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước về cách thực

hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan sát, trao

đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của

người dạy

- Tổ chức đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình

đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến

làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực

hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của

nghề Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

- Tổ chức đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường

dùng để giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng,

kiến thức cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự

kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: Kèm

cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản

lý có kinh nghiệm hơn

Trang 37

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển

công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc

khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác

nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ

giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

+ Đào tạo ngoài công việc:

- Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp

hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng

được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các

lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương

pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý

thuyết được giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành thì

được tiến hành ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn Phương pháp

này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

- Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học

tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Áp dụng phương pháp này, người học sẽ

được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy

nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi giảng bài hay hội

nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức

riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Tại các buổi thảo luận, học

viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm

Qua đó, họ học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp đang sử

dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình được đào tạo được viết

sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn

của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà

không cần người dạy

Trang 38

- Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào

tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video,

cassette, phim Hình thức này không cần có giáo viên Tuy nhiên có nhược điểm là

thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc

hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề

- Mô hình hóa hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vỡ kịch

được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó

người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo

cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận

được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn

Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng

trong công việc hàng ngày.[10]

1.2.4 Bố trí cán bộ theo đúng chuyên môn nghiệp, năng lực và sở trường

Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện hiệu quả thực hiện công việc của người lao

động Bên cạnh năng lực, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của người lao động thì

làm thế nào để có thể sử dụng tốt những năng lực, chuyên môn và nghiệp vụ trên cũng

là một mặt của quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đây vừa quá trình sử

dụng nhưng cũng là quá trình bồi bỏ khai thác và phát triển chính kỹ năng của người

lao động Vì vậy, chất lượng nguồn nhân lực không những được nôi dưỡng, phát huy

và còn có thể nâng cao được hiệu quả công việc của người lao động

1.2.5 Tiền lương và các chế độ phúc lợi

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa

người sử dụng lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao

động trong nền kinh tế thị trường [7] Tiền lương của người lao động do hai bên

thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng

và hiệu quả công việc

+ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

Trang 39

* Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóa

doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về thị trường lao

động, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và pháp luật

+ Một số hình thức trả lương

* Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian

có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc, khi

trả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương

cho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào

bản thân người lao động Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chất

lượng làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thức

trả lương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên

một đơn vị thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị

sản phẩm lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Vì vậy chỉ nên

áp dụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hóa cao, bộ phận quản trị,

cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở

những nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà

nếu lao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí

nguyên vật liệu, cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấy

nhiêu Trong thực tế có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày Để nâng cao

hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ thống

theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp

giáo dục, thuyết phục

* Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà người

lao động đã hoàn thành Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ

cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trường

hợp trả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị

thời gian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Mặt khác, khi trả

1.45 liĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 40

lương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn

mức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh

nghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, doanh nghiệp thường quy định hệ số khuyến

khích trả lương sản phẩm

Việc xây dựng được một đội ngũ CBCNV có lòng nhiệt tình, cầu tiến, năng động

trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đem lại hiệu quả kinh doanh

cho doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng đối với mọi doanh nghiệp Những

khâu của quá trình của nâng cao chất lượng NNL tuy được đặt riêng biệt, nhưng trên

thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ và không thể tách rời Khâu sau là hệ quả của khâu

trước, kết quả thực hiện ở khâu sau phụ thuộc vào kết quả của khâu trước

1.3 Các tiêu chí, chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực không chỉ được xem xét dưới góc độ số lượng mà còn phải

xem xét ở góc độ chất lượng Chất lượng NNL là một khái niệm tổng hợp, bao gồm

những nét đặc trưng về trạng thái thể lực, trí lực, đạo đức và phẩm chất Nó thể hiện

trạng thái nhất định của NNL với tư cách vừa là một khách thể vật chất đặc biệt,

vừa là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế và các quan hệ xã hội Ngày 05 tháng 02

năm 2013, Thủ tướng Chính phủ ký quuyết định số: 291/QĐ-TTg, về việc ban hành

hệ thống chỉ tiêu đánh giá phát triển nhân lực phục vụ giám sát và đánh giá thực

hiện quy hoạch và chiến lược phát triển nhân lực thời kỳ 2011 - 2020 Theo quyết

định này có nhiều chỉ tiêu đánh giá chất lượng NNL Tuy nhiên, theo phạm vi đề tài

này chỉ xét đến các tiêu chí, chỉ tiêu đánh giá chất lượng NNL như sau:

1.3.1 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua thể lực

- Tiêu chí đánh giá:

Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sự chăm sóc

sức khỏe và rèn luyện của từng cá nhân cụ thể Một cơ thể khỏe mạnh, thích nghi

với môi trường sống thì năng lượng do nó sinh ra sẽ đáp ứng yêu cầu của một hoạt

động cụ thể nào đó Thể lực có ý nghĩa quan trọng quyết định năng lực hoạt động

của con người Phải có thể lực con người mới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ

của mình trong xã hội Trong một tổ chức hay một doanh nghiệp, phải có sức khỏe

con người mới đảm nhiệm được nhiệm vụ được giao Ngày nay, khoa học công

Formatted: Afrikaans, Condensed by

0.3 pt

Field Code Changed Formatted: Font color: Auto, Afrikaans

Formatted: Afrikaans Formatted: Font: Not Italic, Font

color: Auto

Formatted: Font color: Auto, Afrikaans

Định dạng
Số trang	201
Dung lượng	2,18 MB