Chảy máu lao động tại khách sạn habourview dưới góc độ hành vi tổ chức

3- Vấn đề của tổ chức : “ chảy máu lao động” Bản thân tôi là người đã là người làm việc tại khách sạn Habour View Hải Phòng giữ vị trí là trợ lí giám đốc nhân sự và hiện nay khách sạn cũ

Đề tài: “Chảy máu lao động”tại khách sạn Habourview

- thực trạng và giải pháp

-o0o -I, GIỚI THIỆU

1- Bối cảnh

Hiện nay, du lịch hiện đang là một trong những hoạt động sôi nổi nhất của nền kinh tế quốc tế Đây là ngành công nghiệp hàng đầu ở nhiều quốc gia và cũng là lĩnh vực kinh tế tăng trưởng nhanh nhất ở khía cạnh tạo việc làm trên toàn thế giới Nó đã góp phần vào sự phát triển kinh tế của nhiều quốc gia (UNWTO, 2006) và là một ngành công nghiệp mang lại khoản thu nhập hàng năm là 3000 tỷ USD(UNESCO, 2007) Đối với Việt Nam, ngành du lịch đã thể hiện sức mạnh kinh tế của mình kể từ một thập kỷ qua Các nhà nghiên cứu địa phương và quốc tế, các nhà kinh tế và lãnh đạo kinh doanh trong ngành du lịch đã khẳng định Việt Nam có tiềm năng lớn mạnh

để trở thành một trong những điểm du lịch hấp dẫn nhất ở châu Á

Hải Phòng là thành phố lớn thứ ba của Việt Nam sau Thủ đô Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh Đây là một thành phố công nghiệp cảng biển phát triển lâu đời với truyền thống văn hóa độc đáo đa dạng của địa phương và di tích lịch sử nổi tiếng Thành phố Hải Phòng được thiên nhiên ưu đãi dành tặng nhiều danh lam thắng cảnh

có vị trí đắc địa gần trung tâm thành phố như bãi biển Đồ Sơn, Núi Voi, quần đảo Cát Bà –nơi được UNESCO công nhận là khu dự trữ sinh quyển quốc gia Hàng năm, Hải Phòng đón hàng triệu khách du lịch từ các nơi trên thế giới đến tham quan tận hưởng phong cảnh và lễ hội văn hóa truyền thống địa phương Do đó, kinh doanh khách sạn cũng là một ngành khá phát triển của thành phố với hệ thống khách sạn đa dạng từ hai sao đến năm sao mang tiêu chuẩn quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu của số lượng lớn khách du lịch và doanh nhân

2- Giới thiệu tổ chức: Khách sạn Habourview

Khách sạn Harbour View Hải Phòng- một trong những khách sạn bốn sao đạt tiêu chuẩn quốc tế tại thành phố Hải Phòng, Việt Nam, được xây dựng vào năm 1994

và đi vào hoạt động từ năm 1997, có thể đáp ứng nhu cầu về tiêu chuẩn của khách hàng mỗi khi họ đến với thành phố Hải Phòng Được thiết kế theo lối kiến trúc cổ điển Pháp thời thuộc địa, khách sạn này có 128 phòng nằm ở trung tâm thành phố Habour View được tổ chức theo cơ cấu gồm 8 bộ phận với 80 nhân viên:

1 Bộ phận quản lý nhân sự

2 Bộ phận bán hàng và marketing

3 Bộ phận tài chính kế toán

4 Bộ phận lễ tân

5 Bộ phận thực phẩm và đồ uống

6 Bộ phận buồng phòng

7 Bộ phận kỹ thuật

8 Bộ phận an ninh

Đây là một trong số ít khách sạn thu hút khách ở thành phố Hải Phòng bởi hệ thống cở sở vật chất và dịch vụ hoàn hảo đạt tiêu chuẩn quốc Khách sạn còn cung cấp dịch vụ tổ chức sự kiện khác như hội nghị, đám cưới, du lịch ( http://www.harbourviewvietnam.com ) Có thể đánh giá rằng, khách sạn Harbourview thành công ở hầu hết các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình.

3- Vấn đề của tổ chức : “ chảy máu lao động”

Bản thân tôi là người đã là người làm việc tại khách sạn Habour View Hải Phòng giữ vị trí là trợ lí giám đốc nhân sự và hiện nay khách sạn cũng là một trong các đối tác của tôi trong công việc hiện tại, điều đó chính là cơ hội nắm bắt được sâu sắc vấn đề quản lý tổ chức và văn hóa của khách sạn Trong

đó, tôi nhận biết một điều rằng có rất nhiều nhân viên đến và rời khỏi khách sạn Có thể nói rằng, một vấn đề nổi bật tồn tại ở khách sạn là tỷ lệ luân chuyển cao về nhân sự, hay còn gọi là vấn đề “ chảy máu lao động” Mặc dù, khách sạn cung cấp dịch vụ ở phạm vi lớn với 128 phòng cho tới các dịch vụ khác bao gồm hội nghị, tiệc cưới, tiệc lớn, phục vụ ăn uống ngoài trời, cũng như tổ chức các tour du lịch, nhưng tất cả chỉ có 80 nhân viên Điều này dẫn đến sự thiếu hụt đội ngũ nhân viên, họ luôn luôn phải làm việc rất chăm chỉ và làm thêm giờ, nhưng, việc làm thêm giờ lại không được trả tiền Thêm vào đó, đội ngũ nhân viên luôn phải làm việc trong áp lực công việc rất cao Đôi khi, khách sạn

sử dụng học viên ( nhân viên thực tập) thay vì nhân viên thường trực, điều này

là tốt vì họ chỉ là công nhân bán thời gian nhưng bất lợi là các nhân viên không

có đủ kinh nghiệm và kỹ năng làm việc.Đó là những lý do tại sao nhiều nhân viên rời khỏi khách sạn sau khi vài tháng làm việc Trong một số trường hợp,

họ vẫn làm việc ở đó nhưng không thể thực hiện theo được cường độ làm việc của khách sạn và chính điều này đã tạo ra một số cản trở cho hoạt động của khách sạn như không thể được chủ động trong việc kiểm soát số lượng nhân viên của mình để có thể sắp xếp phân công công việc và thời gian phù hợp Hơn nữa, điều này không đảm bảo ổn định số lượng của đội ngũ nhân viên tại nơi làm việc trong các khách sạn cũng như việc tiết kiệm thời gian và nguồn lực đào tạo nhân viên mới Có vẻ như khách sạn gặp vấn đề trong việc tạo môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ để giữ nhân viên,mà yếu tố quyết định ở đây được xác định và vai trò lãnh đạo của ông tổng giám đốc-ông Pius Liuchenger.

4- Mục đích nghiên cứu đề tài

Bài viết này sẽ đi vào việc phân tích vấn đề của khách sạn và đề xuất các giải pháp bằng việc vận dụng lý thuyết Quản trị hành vi tổ chức,trong đó nhấn

mạnh sử dụng các thuyết về động cơ và tạo động lực, lãnh đạo và văn hóa tổ chức.

5-Phương pháp

Phương pháp chính của việc thu thập thông tin cho bài viết này là tiến hành phỏng vấn Tổng Giám đốc của khách sạn - ông Pius Liuchenger, giám đốc nhân lực -bà Laura Lê Phi và đội ngũ nhân viên của khách sạn Ngoài ra, việc thu nhập thông tin từ website chính thức và các báo cáo hàng năm của khách sạn cũng được thực hiện.

Tài liệu tham khảo:

Mullins L J (2002): Quản trị và hành vi tổ chức – Tái bản lần ( Management and Organisational Behaviour 6th edition) FT Prentice Hall, London; Lawler (1995): Employee empowerment…

II- PHÂN TÍCH

Thật hiển nhiên là mọi người đều thích làm việc và họ làm việc để sống – đó chính là động lực để con người làm việc Như Adam Smith nói: “ Chúng tôi có động lực hoàn toàn vì lợi ích cá nhân” Nhân viên thực hiện “ tốt như thế nào phụ thuộc vào trình độ khả năng và động lực của chính họ” ( Mullin,2002) Đối với trường hợp của khách sạn Habourview Hải Phòng, những lý thuyết này giúp chúng tôi nghiên cứu động lực của nhân viên để hiểu được lý do tại sao họ bỏ việc sau một thời gian ngắn

1- Động lực làm việc

Theo Mullins, động lực làm việc được phân loại như sau:

* Lợi ích kinh tế

Đây được coi là “ định hướng công cụ” để làm việc Không chỉ riêng nhân viên khách sạn mà con người nói chung, bất kỳ ai cũng phần phải làm việc để sinh sống, và nhờ đó họ được trả thù lao Thu nhập của họ phải đáp ứng được tất cả các chi phí của gia đình để tồn tại và phát triển Đây là mục tiêu chính và là động lực để

họ làm việc

* Sự thỏa mãn nội tại

Đây được coi là “ định hướng cá nhân” để làm việc Rất nhiều người, đặc biệt

là sinh viên mới tốt nghiệp ra trường rất thích làm việc ở khách sạn này, bởi họ có thể làm việc trong môi trường quốc tế và chuyên nghiệp, có thể được học hỏi các kỹ năng làm việc hiện đại và tiến bộ.Những điều đó giúp họ trong tương lai có thể tìm một công việc khác dễ dàng hơn nhờ lá thư giới thiệu có uy tín từ khách sạn

* Quan hệ xã hội

Đây được coi là “ định hướng quan hệ” để làm việc Được làm việc tại khách sạn Habourview là một cơ hội tuyệt vời để rèn luyện tiếng Anh- thứ ngôn ngữ quốc tế

và là tiêu chuẩn hàng đầu để tuyển dụng nhân viên ở Việt Nam ngày nay Khác với ở thành phố Hà Nội hay thành phố Hồ Chí Minh nơi có rất nhiều người nước ngoài là

cơ hội tốt để rèn luyện ngoại ngữ, Hải Phòng hạn chế cơ hội này Làm việc tại khách sạn, hàng ngày họ được giao tiếp với rất nhiều người nước ngoài mà nhờ đó khả năng tiếng Anh tiến bộ nhanh chóng Hơn nữa, họ có cơ hội gặp gỡ nhiều nền văn hóa trên khắp thế giới, giúp họ lĩnh hội được kiến thức sâu rộng, tự tin hơn trong giao tiếp và

 Trong trường hợp của khách sạn Habour View, không có sự cân bằng trong ba loại động cơ được nêu ở trên Điều này có thể là yếu tố dẫn đến vấn đề “ chảy máu lao động” Nhân viên của khách sạn có thể có sự “ thỏa mãn nội tại” và “ quan hệ xã hội”, nhưng về lâu dài, họ không thể thỏa mãn về “ lợi ích kinh tế”, vì họ luôn phải làm việc quá giờ mà không được trả thù lao Theo như cuộc phỏng vấn được tiến

hành đối với nhân viên khách sạn, hầu hết nhân viên đều tỏ thái độ giận dữ nói rằng: “

Chúng tôi không hài lòng với cách họ trả lương cho chúng tôi, chúng tôi phải làm việc ngoài giờ rất nhiều hàng tháng mà không được trả đồng nào Nếu như tính tổng

số giờ chúng tôi đã làm thêm, họ sẽ phải trả lương gấp đôi Chúng tôi không cần họ đền bù bằng việc cho nghỉ vài ngày mà cần tiền để nuôi con cái.” Sự bất mãn cứ thế

phát triển lớn hơn cho tới khi họ tìm được công việc khác tốt hơn với mức lương có thể khiến họ thỏa mãn, họ sẽ ra đi Ngoài động cơ cá nhân, sự hài lòng về công việc cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc cải tiến hiệu suất làm việc và giảm tỉ lệ

bỏ việc Mullins (2002) cho rằng: “ có mối quan hệ mật thiết giữa động lực, sự hài

lòng và hiệu suất làm việc Sự hài lòng công việc bị ảnh hưởng bởi các biến số khác nhau liên quan tới cá nhân, xã hội,văn hóa, tổ chức và môi trường”

2- Sự hài lòng về công việc

Như được trình bày ở trên, có ba yếu tố ảnh hưởng đặc biệt tới sự hài lòng về công việc của nhân viên khách sạn:

 Văn hóa và phong cách quản lý

Theo Mullins ( 2002), “hành vi lãnh đạo sâu sát và thân ái khiến nhân viên

hài lòng hơn” Ở khách sạn, hầu hết nhân viên và thậm chí cả trưởng các bộ phận đều

cho rằng tổng giám đốc thể hiện vai trò lãnh đạo của mình không được tốt, tạo ra một khoảng cách lớn giữa họ và tổng giám đốc.Tổng giám đốc hầu như không quan tâm tới điều kiện làm việc của nhân viên hoặc giao tiếp với họ Vì vậy, các nhân viên không tham gia nhiều trong công việc và không có một cảm giác mình thuộc tổ chức

và công nhận hay tự tôn trọng vai trò của mình Kết quả, hầu hết các nhân viên không

có động lực làm việc để đóng góp cho sự phát triển của khách sạn Một số nhân viên

nói: "Chúng tôi đã làm việc ở đây gần 2 năm nhưng tổng giám đốc đã không tổ chức

bất kỳ một sự kiện nào cho tất cả mọi người trong khách sạn trong những dịp đặc biệt như Giáng sinh, Năm Mới, như ở các tổ chức khác chúng tôi biết.Thậm chí còn chẳng nhận được một lời chúc Giáng sinh hay năm mới nào cả, ông ta chỉ chăm

chăm bắt chúng tôi làm việc Chúng tôi làm việc không chỉ vì lương bổng mà còn để được công nhận và nhận được sự động viên mỗi giờ cao điểm.”

 Vai trò của người lao động và vấn đề trao quyền

Tổ chức sẽ phát triển khi và chỉ khi mỗi nhân viên của họ cam kết và cống hiến vì mục tiêu của công ty (Mullins, 2002) Ngài Brian Wolfson- Chủ tịch hội các nhà đầu tư nhân dân Vương quốc Anh, trích dẫn bởi Mullins (2002), cho rằng vấn đề

“ chảy máu lao động” bắt nguồn từ thái độ tham gia hoạt động chưa cao và các nhân viên thì luôn nghĩ rằng dường như ý kiến của họ không bao giờ được lắng nghe Sự tham gia của mỗi nhân viên thành công còn bởi họ được đào tạo và phát triển hành vi

cá nhân Về cơ bản, tổng giám đốc có quyền hợp pháp, nghĩa là ông có quyền quyết định các chính sách để phát triển khách sạn Tuy nhiên, để đưa ra một quyết định tốt,

tổng giám đốccần phải thu thập thông tin Theo Kakabse và cộng sự (2004), "Việc sử

dụng hợp pháp quyền lực đòi phải phải có thông tin tương ứng nhằm giúp đưa ra quyết định Một người quản lý cần phải hiểu bức tranh tổng thể và có thể trao đổi thông tin liên quan đến nhóm mình để trao quyền cho họ " Redman và cộng sự (2006)

cũng chỉ ra rằng khi nhân viên được tự do hơn để quyết định công việc của họ, điều

đó có nghĩa sự hài lòng công việc sẽ cao hơn và mang lại " kịch bản chiến thắng dành cho mọi người" dành cho cả người sử dụng lao động và người lao động Nhưng tại khách sạn, trưởng bộ phận hầu như không có cơ hội để chia sẻ ý kiến của mình hoặc quyết định bất cứ điều gì bởi vì tổng giám đốc là người đưa ra tất cả các quyết định Tổng giám đốc không xây dựng một mạng chia sẻ thông tin Thật bất thường khi tổng giám đốc yêu cầu trưởng bộ phận hoặc nhân viên ý kiến về vấn đề nào đó Do đó, các nhân viên không được tham gia thật sự vào việc vận hành hoạt động của khách sạn Kết quả là hầu hết các nhân viên không có nhiều động lực để làm việc bằng tất cả nỗ lực của họ dành cho khách sạn Trong email trả lời tôi, Tổng Giám đốc khách sạn nói

"Tôi đặt tất cả trách nhiệm của mình cho hoạt động cũng như sự phát triển của khách

sạn, vì vậy, tôi quyết định tất cả mọi vấn đề, đối với các ý kiến như việc tư vấn thì

trưởng bộ phận có thể giỏi về lĩnh vực của họ nhưng họ không có cái nhìn tổng quan như tôi ".

 Làm việc quá giờ

Mỗi khi tại khách có việc khẩn cấp hoặc trong giai đoạn cao điểm, tất cả cán

bộ quản lý và nhân viên thường phải làm việc rất vất vả và phải làm thêm nhiều giờ.Khi đó, có thể họ về nhà lúc 10:00 , thay vì 06:00, thậm chí vào ngày Chủ nhật, nhưng lại không được trả thù lao Điều này gây ra tâm lý bức xúc cho họ Nói tóm lại, có nhiều lý do khác nhau cho nhân viên rời khỏi khách sạn sau một thời gian ngắn làm việc Đó là trường hợp tương tự như các nghiên cứu của Fischer và Schaffer (trích dẫn bởi Sargeant, 2005) Fischer và Schaffer cho rằng các nhân viên bắt đầu

công việc của họ trong một giai đoạn "trạng thái ngây ngất trong giai đoạn trăng

mật", nhưng quay trở lại "trạng thái thất vọng hậu trăng mật" sau khi đạt được một

số kinh nghiệm

III- ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Như các vấn đề đã đuợc phân tích ở trên, bằng cách áp dụng những kiến thức của lý thuyết Quản trị hành vi tổ chức, có thể đề xuất một số giải pháp cho vấn đề nhân sự tại khách sạn như sau:

1- Quản trị bằng khen thưởng

Tiền không phải là yếu tố quan trọng nhất để các nhân viên làm việc, nhưng có thể là động lực động để nhân viên làm việc nỗ lực hơn " Mặc dù vấn đề này đang được tranh cãi liệu tiền có đóng vai trò quan trọng không hay là động lực trong công việc , nhưng không thể phủ nhận rằng hầu hết mọi người lao động đều làm việc để có thù lao trang trải cho cuộc sống của chính họ và gia đình – không ai có thể sống được

mà không có tiền Chiến lược khen thưởng của một tổ chức bao gồm ba yếu tố: giá

trị phần thưởng cốt lõi, các vấn đề cấu trúc, và các tính năng xử lý (Lawler, 1995).

Trong trường hợp của Harbour View Hải Phòng , có thể đề xuất là họ cần phải có phần thưởng có giá trị cốt lõi riêng cho nhân viên của họ dựa vào cống hiến thực sự

của họ bằng những phần thưởng kinh tế Những giá trị này là những triết lý của chiến lược khen thưởng của tổ chức Hơn nữa, những vấn đề cơ cấu và quá trình của chiến lược khen thưởng đã được đưa ra bởi Redman và Wilkinson (2001) có thể được áp dụng trong trường hợp cuả khách sạn, như sau:

*Việc chi trả thù lao tương ứng với thẩm quyền

Việc chi trả thù lao phụ thuộc vào mức độ thẩm quyền hoặc nhân viên như thế nào cho hiệu suất hoạt động của họ Đương nhiên, những nhân viên làm việc tốt sẽ được trả thù lao cao hơn Điều này có thể tạo ra bầu không khí cạnh tranh tích cực trong tổ chức và khuyến khích các nhân viên khác làm việc tốt hơn,dẫn đến năng suất kinh tế cao và hiệu quả Thật không công bằng nếu mỗi nhân viên được trả cùng một mức lương khi mức độ và hiệu quả làm việc khác nhau

*Thù lao tương ứng với họat động cá nhân

Đây chính là việc khen thưởng dưới hình tăng lương và nó được xác định bởi

"đánh giá thường xuyên và có hệ thống mức độ thực hiện công việc" Nó có nghĩa là một nhân viên làm việc vất vả hơn và có trách nhiệm cao hơn một nhân viên khác, họ

sẽ dành được phần thưởng cao hơn Nhân viên của khách sạn có thể bắt đầu công việc của họ ở mức độ khác nhau tùy năng lực, bởi vì họ là được đào tạo chuyên ngành khác nhau, tuy nhiên, dựa trên các đánh giá họ cố gắng nỗ lực thế nào trong việc thúc đẩy công việc của họ, họ sẽ nhận được phần thưởng thích hợp

* Sự kết hợp phần thưởng mang tính vật chất và phi vật chất

Bên cạnh những lợi ích kinh tế có thể kết hợp phần thưởng phi vật chất Phần thưởng phi vật chất đôi khi có thể là một động lực đặc biệt quan trọng đối với một số nhân viên, tùy thuộc vào cách họ đánh giá tầm quan trọng của "thành tích, công nhận, ảnh hưởng, trách nhiệm, và phát triển cá nhân" Harbour View Hải Phòng có thể phát triển các gợi ý sau đây:

- Tổng giám đốc chỉ cần nói đơn giản "cảm ơn bạn đã " cho bất cứ ai sẽ làm

2006) Một phương pháp khác có thể thực hiện với các nhân viên tốt nhất trong một tuần hay bất cứ dịp nào, tổng giám đốc có thể có bữa ăn sáng với họ hoặc ngay cả với gia đình nhỏ bé của họ vào ngày chủ nhật, nói chuyện với họ trong khi có một tách cà phê với nhau,

- Các chương trình nhận biết: Ngoài thông tin chung, nên đưa những hình ảnh và ý kiến tích tực về nhân viên từ khách hàng,giám đốc hoặc sự cống hiến của các nhân viên xuất sắc lên bảng tin của khách sạn Đội ngũ nhân viên cũng cần được khuyến khích đưa ra các đề xuất cho họat động của khách sạn liên quan tới công việc, chuyên môn của họ

2- Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cho nhân viên hàng năm là những họat động rất quan trọng, giúp nhân viên lĩnh hội và hoàn thiện các kỹ năng tốt và đảm bảo tiêu chuẩn chuyên nghiệp Đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao kiến thức của nhân viên, giúp họ tham gia đáng kể trong công việc của họ, mà còn cung cấp cho họ cơ

hội để hướng tới “ công việc được khen thưởng cao hơn” Hơn nữa, các nhân viên

được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển có xu hướng ở lại lâu hơn với người sử dụng lao của họ (Heyes và Stuart, 1996, trích dẫn bởi Redman và Wilkinson, 2006) Vấn đề này đã trở nên rất quan trọng vì nó là "vũ khí chính có sẵn cho các nhà quản lý để tạo ra thành công" (Rana, 2000, trích dẫn bởi Bearwell và Holden, 2001) Vì vậy, ngoài việc cung cấp một hệ thống khen thưởng tốt, khách sạn cũng cần đưa ra các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự

*Bài giảng

Có một số cách trong chương trình đào tạo và phát triển nhân sự Trong đó,bài giảng là phương pháp trình bày truyền thống nhất Họ có thể tổ chức một số nhóm như nhóm nhà hàng, nhóm nhân viên tiếp tân, hoặc nhóm học tiếng Anh và sau đó cũng thuê các chuyên gia có tay nghề từ các trường đào tạo nghề khách sạn chuyên