Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp bạn đang làm việc

Thời gian 5 năm trở về trước thì văn hóa của Agribank chưa được chú trọng đúng mức để đem lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của Ngân hàng và tạo niềm tin, động lực, phát huy sáng tạo c

BÀI TẬP CÁ NHÂN

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm

việc cho doanh nghiệp bạn đang làm việc

ĐỀ BÀI :

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong

doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

BÀI LÀM :

I XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ LIÊN QUAN :

1 Giới thiệu :

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự ra đời, phát triển lớn mạnh không ngừng của các tổ chức/ doanh nghiệp thì văn hóa tổ chức được coi là yếu tố chiến lược để hoàn thanh mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp và nó cũng được nhìn nhận như một công cụ quan trọng để khẳng định thương hiệu, vị thế của từng tổ chức/ doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung

Văn hóa tổ chức là mô hình cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên trong một tổ chức cụ thể đối với các vấn đề và các cơ hội, nó chỉ rõ điều gì quan trọng và không quan trọng, cái gì đúng, cái gì sai, tốt hay xấu trong thế giới Văn hóa tổ chức không được quan sát trực tiếp nhưng lại có tầm ảnh hưởng sâu rộng trong

tổ chức Giả thiết tượng trưng cho phần sâu nhất của văn hóa tổ chức bởi chúng không

có ý thức và được coi là hiển nhiên đúng, giả thiết là cách suy nghĩ chung, những quan điểm phổ biến rộng rãi và những học thuyết đang được sử dụng mà con người dựa vào

đó để định hướng cho nhận thức và hành vi của mình

Văn hóa tổ chức có ba chức năng chính, thứ nhất nó là một phần không thể thiếu và gắn kết chặt chẽ với hình thái kiểm soát xã hội, thứ hai nó là “chất keo dính xã hội” gắn kết mọi người trong tổ chức với nhau và khiến họ cảm thấy mình như một phần trong tổ chức, cuối cùng nó có chức năng giúp các nhân viên gắn bó với nơi làm việc Hiện tôi đang công tác tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ( viết tắt là Agribank) - là một trong những ngân hàng thuộc sở hữu Nhà nước lớn nhất Việt Nam, quy mô, mạng lưới hoạt động rộng lớn với hàng ngàn chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch từ thành thị đến nông thôn, từ biên cương đến hải đảo kể cả vùng sâu vùng xa mà điều kiện về giao thông, cơ sở hạ tầng còn rất khó khăn, thiếu thốn, song song với quy mô hoạt động đó thì vấn đề con người - lực lượng lao động với hàng vạn cán bộ, nhân viên luôn là một trong những vấn đề trọng tâm trong tổ chức của chúng tôi

Nhận thức rõ về quy mô, mạng lưới hoạt động cũng như lực lượng lao động dồi dào,

có trình độ là một lợi thế gần như tuyệt đối nhưng đồng thời cũng là rào cản không nhỏ

để xây dựng nên bản sắc văn hóa tổ chức/ doanh nghiệp riêng - văn hóa Agribank, tôi lựa chọn lĩnh vực cần có sự thay đổi là lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp

Thời gian 5 năm trở về trước thì văn hóa của Agribank chưa được chú trọng đúng mức

để đem lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của Ngân hàng và tạo niềm tin, động lực, phát huy sáng tạo của nhân viên, nên việc thay đổi, tạo dựng nên bản sắc văn hóa Agribank là yếu tố chiến lược để hoàn thanh mục tiêu của Agribank và nó cũng là một công cụ quan trọng để khẳng định tầm nhìn, thương hiệu và vị thế của Agribank Để thực hiện được sự thay đổi đó sẽ cần phát triển một dự án thí điểm mẫu, đó là : Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho Agribank trong lĩnh vực văn hóa doanh nghiêp

2 Mục đích nghiên cứu và tầm quan trọng của việc nghiên cứu:

Mục đích : Thông qua bài tập để hiểu và làm rõ thêm các vấn đề sau:

- Hiểu được tầm quan trọng của văn hóa tổ chức và sức mạnh của nó

- Hiểu được xung đột văn hóa tổ chức, rút ra bài học khi áp dụng và thực tiễn công việc nhằm tránh những sai lầm tương tự có thể xảy ra trong tương lai

- Bằng sự nhìn nhận, phân tích để nắm bắt được vấn đề, đưa ra những giải pháp hữu hiệu giải quyết xung đột văn hóa trong tổ chức

3 Phương pháp nghiên cứu :

Trong bài tập này, tôi lựa chọn phương pháp nghiên cứu, phân tích tổng hợp từ nguồn tài liệu có được trong giáo trình, sách, tạp chí, trên các website có liên quan đến chủ đề phân tích và kết hợp với kiến thức, kinh nghiệm từ thực tiễn cuộc sống

II PHÂN TÍCH.

1 Tóm tắt các lý thuyết liên quan đến vấn đề.

- Văn hóa và hoạt động của từng tổ chức và sức mạnh của nó : Văn hóa tổ chức là mô hình cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên trong một tổ chức cụ thể đối với các vấn đề và các cơ hội Mỗi chức năng của văn hóa

tổ chức đều cho thấy đó là văn hóa mạnh hay văn hóa yếu Những văn hóa mạnh thường tồn tại rất lâu, có giá trị chi phối khó thay đổi

- Nội dung của văn hóa tổ chức:

+ Các tiểu văn hóa trong tổ chức

+ Giải mã văn hóa tổ chức qua các hiện tượng

+ Nghi thức và các buổi lễ

+ Ngôn ngữ tổ chức

+ Bài trí trụ sở và các biểu tượng

+ Văn hóa và hoạt động của tổ chức

+ Sức mạnh và sự thích nghi văn hóa tổ chức

2 Phân tích vấn đề.

Các giả thiết, giá trị và niềm tin văn hóa tổ chức không thể nhìn thấy tận mắt Thay vào đó, văn hóa tổ chức được giải mã trực tiếp thông qua các hiện tượng Hiện tượng

là những biểu tượng và dấu hiệu có thể quan sát của một văn hóa tổ chức như cách đón tiếp khách hàng, cách bài trí trụ sở và cách thức thưởng phạt nhân viên

Để có cơ sở lập dự án một số vấn đề có liên quan đến lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp, trước hết ta đánh giá thực tế mô hình quản lý cũng như văn hóa của doanh nghiệp đang hiện hữu

Hầu hết mọi hoạt động của một ngân hàng thương mại đều liên quan đến việc tiếp xúc với khách hàng thường xuyên, người cán bộ phải nắm bắt được nhu cầu, gặp gỡ, trao đổi, tư vấn cho khách hàng để giới thiệu sản phẩm, hướng dẫn và thu hút khách hàng

sử dụng các sản phẩm, chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp các dịch vụ , nhưng tại nhiều chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch của Agribank thì việc đón tiếp, giao dịch, cách nói chuyện với khách hàng, đặc biệt là những khách hàng nhỏ, lẻ, tác phong giao tiếp giữa các nhân viên, cách thức làm việc theo nhóm cũng như các hình thức thưởng phạt nhân viên chưa được Agribank đào tạo một cách bài bản để nâng cao và phát triển, chưa tạo ra sự thống nhất trong hệ thống và chưa thực sự được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các mục tiêu của Agribank

Sau một số đợt thực hiện công tác kiểm tra nội bộ tại một số chi nhánh của Agribank – nơi tôi đang công tác, nhận thấy có một số thực tế đang còn tồn tại trong hệ thống như giờ giấc làm việc chưa nghiêm túc, những khách hàng nhỏ, lẻ đến giao dịch vào đầu giờ làm việc buổi sáng ( 7h30phút ) thường phải chờ đợi vì nhận được câu trả lời

“chưa đến giờ giao dịch”, đến khi lượng khách hàng, lượng giao dịch tại một điểm giao dịch “nóng” lên thì lời lẽ, cách cư xử của giao dịch viên cũng “nóng” lên theo, cách thức giao tiếp, phục vụ khách hàng của một số cán bộ thuộc một trong số các chi nhánh bị kiểm tra có tác phong giao tiếp, phục vụ khách hàng chưa được chu đáo, chuẩn mực, chưa quan tâm đến việc quảng bá các sản phẩm dịch vụ đã, đang và sẽ đươc triển khai trong toàn hệ thống, đặc biệt là đối với bà con nông dân tại thị trường nông nghiệp nông thôn - đối tượng khách hàng chủ yếu và lớn nhất trong hệ thống của chúng tôi

Một ví dụ cụ thể : Ngày 06/09/2010, anh Phạm Đình Lợi - Học viên lớp GaMBA01.M1009 - bạn học cùng lớp với tôi có nhờ tôi tìm giúp một chi nhánh trong

hệ thống Agribank có địa chỉ tại 77 Lạc Trung - Hà Nội để sử dụng một số dịch vụ ngân hàng Tôi đã thông tin cho anh Lợi biết : Đây là Chi nhánh NHNo&PTNT Hà Nội, một trong những chi nhánh ra đời đầu tiên và có quy mô hoạt động lớn nhất nhì trong hệ thống Agribank Thông tin phản hồi tôi nhận được từ anh Lợi là có một cô giao dịch viên của Chi nhánh NHNo&PTNT Quảng Ninh ( nơi anh Lợi sử dụng các dịch vụ ngân hàng một cách thường xuyên ) trả lời là “ chi nhánh đấy không có trong

hệ thống Agribank, không biết chi nhánh đấy, muốn biết đi tra danh bạ thì sẽ biết” Trong quan hệ với khách hàng, một số nhân viên của Agribank có thái độ phân biệt đối xử, đối với khách hàng có quan hệ truyền thống, lâu dài, các khách hàng có thể

mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng, được quan tâm chăm sóc chu đáo, thái độ phục

vụ nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi và chủ động giới thiệu, hướng dẫn sử dụng các sản phẩm, dịch vụ mới Điều này rất ít khi diễn ra với các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ, các khách hàng mới hay các khách hàng không được đánh giá là khách hàng tiềm năng Trong thực tế hoạt động, việc phân loại khách hàng là cần thiết trong công tác quản lý, phân đoạn sản phẩm dịch vụ theo phân khúc thị trường mà ngân hàng muốn nhắm tới, tuy nhiên, sự phân biệt đối xử quá lớn với từng loại khách hàng sẽ làm nảy sinh nguy cơ mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh, qua đó sẽ mất luôn thị phần của đối tượng là nhóm khách hàng này Do đó vấn đề cần giải quyết là sự quan tâm chăm sóc, thái độ phục vụ, ứng xử nên tạo sự bình đẳng đối với mọi đối tượng khách hàng và thực hiện thường xuyên mới có thể tạo thành thói quen và tạo nên sự khác biệt trong cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Những hiện tượng, sự kiện nêu trên chỉ là thiểu số trong hệ thống sâu rộng của Agribank, nó không tạo được ấn tượng, hình ảnh cho ngân hàng, do đó việc củng cố, xây dựng nên một văn hóa doanh nghiêp - văn hóa Agribank áp dụng trên toàn hệ thống và sử dụng nó như một công cụ quan trọng để khẳng định tầm nhìn, thương hiệu

và vị thế của Agribank, để tạo thành điểm nhấn, phong cách của riêng Agribank trong điều kiện như hiện nay là rất cần thiết và đòi hỏi tất cả nhân viên, người lao động của Agribank tham gia Đặc biệt trong bối cảnh sự ra đời ồ ạt của các ngân hàng thương mại cổ phần với quy mô về vốn nhỏ, địa bàn hoạt động hạn chế, họ không cạnh tranh với các ngân hàng lớn về địa bàn hoặc những khoản vay các dự án lớn mà họ có cách thức phục vụ khách hàng mềm mỏng, có các chiến lược thu hút sự quan tâm của nhiều đối tượng lẻ, nhỏ và vừa, khách hàng rời bỏ các ngân hàng thương mại lớn để đến với các ngân hàng nhỏ nhưng có chế độ ưu đãi tốt hơn

Bên cạnh đó việc bài trí trụ sở, nơi làm việc, giao dịch, đồng phục nơi công sở chưa được chú trọng đúng mức và cũng chưa được thống nhất trong toàn hệ thồng khiến cho Agribank chưa tạo được ấn tượng mạnh cũng như chưa thu hút được khách hàng trong giao dịch với ngân hàng

Ngoài ra ngay bản thân lãnh đạo ngân hàng cũng chưa có một chế độ thưởng phạt tương xứng đối với các nhân viên có đóng góp lớn cho ngân hàng và cũng như chưa có những biện pháp xử phạt đối với các nhân viên gây thiệt hại, có thái độ chưa đúng mức Vì vậy việc phát huy được sự tự giác của nhân viên, việc phát triển ngôn ngữ tổ chức trong văn hóa của doanh nghiệp chưa nhận được sự quan tâm đúng mức và chưa phát huy hiệu quả

 Từ thực tế đã phân tích ở trên đã phần nào cho thấy tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, tôi đã lựa chọn dự án đổi mới phong cách làm việc, tiếp xúc với

khách hàng đề xuất các giải pháp thực hiện, biện pháp thưởng phạt xứng đáng đối với các nhân viên để phát huy tối đa niềm tin, sự trung thành của các nhân viên cũng như củng cố, xây dựng nên bản sắc văn hóa tổ chức/ doanh nghiệp riêng - văn hóa Agribank Nội dung cơ bản :

Thứ nhất, việc đổi mới phương pháp làm việc, thái độ tiếp xúc, giao tiếp với khách hàng theo hướng nâng cao tính chủ động của nhân viên trong việc tiếp xúc, giới thiệu, tiếp thị sản phẩm với khách hàng, thay đổi phương thức bài trí trụ sở, biểu tượng, biển hiệu, đồng phục, phong cách phục vụ khách hàng của nhân viên và với mạng lưới hoạt động rộng lớn, phong cách thân thiện của Agribank sẽ nhanh chóng lan tỏa trên khắp

hệ thống và tạo được động lực mạnh mẽ cho các nhân viên, đồng thời hình thành được phong cách phục vụ riêng, mang bản sắc, nét văn hóa Agribank

Thứ hai, đưa ra các chế độ thưởng, phạt rõ ràng đối với nhân viên trong quan hệ với khách hàng sẽ thúc đẩy tính chủ động, thói quen cũng như phát huy được sự năng động, nhiệt tình của nhân viên qua đó tạo niềm tin và sự trung thành hơn của nhân viên đối với Ban lãnh đạo và bản thân Agribank

Thứ ba, vì Agribank là hệ thống ngân hàng thương mại có bề dày truyền thống và lực lượng lao động đông đảo thì chính sách con người luôn là một trong những trọng tâm,

là mối quan tâm lớn, sự kế tục của lớp lớp các thế hệ cán bộ cũng như chính sách việc làm đối với con em cán bộ có nhiều cồng hiến cũng được quan tâm, đi kèm theo đó sẽ không tránh khỏi sự xung đột giữa các thế hệ, do đó khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần có sự quân tâm tìm hiểu để giải quyết thấu đáo vấn đề xung đột giữa các thế hệ

III ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

1 Giải pháp đối với việc thay đổi trang phục, bố trí trụ sở, phương pháp làm việc, thái độ tiếp xúc, giao tiếp với khách hàng

 Về việc thay đổi trang phục và bố trí lại trụ sở

- Về vấn đề đồng phục, đây là một vấn đề lớn tốn rất nhiều công sức và chi phí Việc thay đổi trang phục, mặc đồng phục thống nhất trên toàn hệ thống và bố trí lại trụ sở làm việc theo phong cách mới sẽ được triển khai thí điểm đầu tiên tại Trụ sở chính, một số chi nhánh lớn trên địa bàn đô thị đông dân cư Đồng phục sử dụng phải là màu sắc, phong cách riêng có của Agribank nhưng vẫn đảm bảo tính truyền thống, sự trang trọng và lịch sự và thoải mái khi sử dụng

- Vấn đề bố trí lại trụ sở, không thay đổi toàn bộ hình thức trụ sở mà thay đổi theo hướng thống nhất về biển hiệu, về cách bài trí trụ sở , các bộ phận giao dịch với

khách hàng được sắp xếp theo cùng một phong cách giúp thuận tiện nhất cho khách hàng và để tạo ấn tượng cho khách hàng về sự đồng nhất trong phong cách của Agribank Việc này cũng được thực hiện thí điểm cùng với việc thay đổi trang phục tại Trụ sở chính, một số chi nhánh lớn trên địa bàn đô thị đông dân cư

 Đối với việc thay đổi phong cách làm việc, thái độ tiếp xúc, giao tiếp với khách

hàng:

Sự thay đổi này sẽ được bắt đầu bằng việc mở các lớp đào tạo về kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giảng viên của các lớp đào tạo sẽ thuê chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp giảng dạy Thành phần tham dự khóa học này bao gồm trưởng/phó bộ phận giao dịch, trưởng/phó các phòng chuyên môn nghiệp vụ của chi nhánh Sau khi tham gia khóa học, các cán bộ trong thành phần tham dự, với những kiến thức thu được sẽ

về Chi nhánh của mình trước hết đào tạo các nhân viên tại chi nhánh và áp dụng đối với các giao dịch của bản thân chi nhánh đó với khách hàng Sau đó, sẽ được triển khai tới các chi nhánh trực thuộc và phòng giao dịch

Sau khi áp dụng thí điểm tại một số chi nhánh đã lựa chọn, sẽ giao cho một bộ phận hoặc thuê chuyên gia tư vấn, nghiên cứu thị trường để tiếp cận, tìm hiểu phản ứng của khách hàng đối với sự thay đổi

Trường hợp nhận được tín hiệu phản hồi tích cực từ phản ứng của khách hàng, việc thay đổi sẽ được áp dụng đối với lần lượt toàn hệ thống theo chiến dịch vết dầu loang, đầu tiên là toàn bộ các chi nhánh loại 1, loại 2 trên địa bàn Hà Nội, TPHCM sau đó đến các khu vực khác để tạo sự thống nhất toàn hệ thống Sự thay đổi này nếu chỉ được áp dụng đơn lẻ đối với một vài chi nhánh, nó sẽ không tạo được nhiều tác động, tuy nhiên, nếu sự thay đổi được thực hiện đối với hàng ngàn chi nhánh, phòng giao dịch trong hệ thống Agribank nó sẽ tạo ra một hiệu ứng lan tỏa và sẽ gây được sự chú

ý, tạo được hình ảnh, sự khác biệt của Agribank đối với khách hàng và qua đó góp phần tạo dựng và hình thành nên văn hóa của Agribank Nếu ngược lại sẽ tiếp tục nghiên cứu để tìm ra mô hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu

2 Giải pháp về chế độ thưởng, phạt rõ ràng đối với nhân viên

Áp dụng đồng thời với các thay đổi ở trên, Agribank cũng đưa ra các chính sách thưởng phạt rõ ràng đối với các nhân viên trong hệ thống khi phát huy tốt được văn hóa của Agribank trong việc thu hút khách hàng, tạo nhiều lợi ích cho ngân hàng cũng như áp dụng các biện pháp phạt khi phát hiện các sai sót, thái độ không đúng mực của nhân viên đối với khách hàng

- Đối với các trường hợp nhân viên thu hút được nhiều khách hàng giao dịch với ngân hàng, đem lại nhiều lợi ích cho Chi nhánh, sẽ được xem xét thưởng theo nhiều hình

thức khác nhau, thưởng nóng, thưởng theo quý hoặc 6 tháng/ lần , ngoài ra có thể tổ chức hội nghị tổng kết và trao phần thưởng cho cá nhân xuất sắc trong lĩnh vực này để khuyến khích sự nhiệt tình, năng động và lòng trung thành của nhân viên Phần thưởng cho nhân viên có thể bằng hiện vật, có thể bằng một mức tiền thưởng nhất định, cũng

có thể được tính theo tỷ lệ % trên những lợi ích mà khách hàng mang lại cho ngân hàng Điều này sẽ được quy định một cách linh động để tạo sự chủ động, linh hoạt trong hoạt động của Chi nhánh

- Đối với trường hợp nhân viên có thái độ không đúng mực với khách hàng, chăm sóc, quản lý không tốt khách hàng cũng như không quan tâm, để mất khách hàng gây thiệt hại đến lợi ích của ngân hàng , có thể thực hiện theo từng quý hoặc trong một khoảng thời gian cụ thể hoặc ngay tại thời điểm nhân viên có thái độ không đúng mực đối với khách hàng Hình thức phạt cũng được quy định linh hoạt cho Chi nhánh áp dụng có thể phạt hành chính hoặc phạt tiền tùy theo mức độ vi phạm

Cùng với sự thay đổi trong trang phục, sự bài trí trụ sở, phong cách phục vụ, ứng xử, tiếp xúc với khách hàng, việc đưa ra các biện pháp thưởng, phạt rõ ràng góp phần thúc đẩy sự năng động, sáng tạo và nhiệt huyết của nhân viên từ đó góp phần hình thành văn hóa Agribank

3 Giải pháp đối với vấn đề giải quyết xung đột về văn hóa giữa các thế hệ cán bộ khi áp dụng thống nhất trên toàn hệ thống một văn hóa mới

Áp dụng văn hóa tổ chức mới vào một doanh nghiệp có bề dày truyền thống như Agribank chắc chắn sẽ vấp phải sự xung đột về hành vi, cách ứng xử, cách giải quyết công việc giữa các thế hệ cán bộ, nhân viên trong hệ thống Để áp được thống nhất một văn hóa tổ chức mới trong phạm vi toàn hệ thống, Agirbank cần tiến hành giải quyết sự xung đột này như sau :

- Chuẩn đoán mối liên hệ văn hóa giữa các thế hệ, xác định mức độ xung đột văn hóa có thể xảy ra, phân tích để tìm ra những khác biệt

- Lựa chọn chiến lược hợp nhất văn hóa tổ chức được coi là tối ưu nhất, ban lãnh đạo Agribank cần làm cho toàn bộ nhân viên trong hệ thống hiểu sự cần thiết phải thay đổi và củng cố văn hóa chi phối của tổ chức

- Xã hội hóa tổ chức, đây là quy trình các nhân viên của Agribank tiếp thu giá trị mới, các hành vi xử sự và những kiến thức xã hội cần thiết để đảm nhận tôt vai trò của mình trong tổ chức, đây cũng là quá trình mà nhân viên vừa tìm hiểu nội dung công việc của nhau, vừa điều chỉnh để thích nghi với môi trường văn hóa mới

IV KẾT LUẬN

Văn hóa tổ chức là mô hình cơ bản của các giả thiết, giá trị niềm tin chung chi phối hành vi bên trong của tổ chức cụ thể Những giả thiết là những hình thái trí tuệ hay các học thuyết mà con người dựa vào đó để định hướng cho những nhận thức và hành vi của mình Niềm tin tượng trưng cho những nhận thức của cá nhân về thực tế Giá trị là niềm tin ổn định và bền vững về điều gì được coi là quan trọng Nội dung văn hóa chỉ thứ tự tương ứng của niềm tin, giá trị và những giả thiết

Nhận thức được vai trò quan trọng của văn hóa tổ chức, đề tài tôi lựa chọn nhằm thay đổi, củng cố văn hóa tổ chức của Agribank nơi tôi đang công tác qua đó để tạo nên văn hóa Agribank xuyên suốt trên toàn hệ thống và tạo dựng niềm tin, ấn tượng và thu hút được khách hàng

Mặc dù văn hóa tổ chức là thức rất khó thay đổi, tuy nhiên vẫn có thể thay đổi nếu tạo

ra sự cần thiết phải thay đổi và thay thế những hiện tượng ủng hộ văn hóa cũ bằng những hiện tượng mới phù hợp hơn với văn hóa tương lai đang hướng tới

Xã hội hóa tổ chức là quy trình cá nhân tiếp thu các giá trị, các hành vi cư xử và những kiến thức xã hội cần thiết để đảm nhận tốt vai trò của mình trong tổ chức

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ

-http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quan-ly/Nang_cao_su_thoa_ma n_cho_nhan_vien/

http://www.hcm.edu.vn/softskill/index.php?

option=com_content&view=article&id=94:phn-3-phan-loi-giao-tip&catid=40:communication-skill&Itemid=59