Phân tích và đánh giá các chiến lược dịch vụ cạnh tranh của tập đoàn viễn thông đối với dịch vụ viễn thông trong thời gian qua

Tập đoàn viễn thông là ví dụ điển hình cho sự thành công của việc sử dụng các chiến lược dịch vụ cạnh tranh, góp phần đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia đứng đầu thế giới về

LỜI MỞ ĐẦU

Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể thông qua quá trình đổi mới và sáng tạo liên tục nhằm đạt được mục tiêu xác định với hiệu quả cao và bền vững Cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ ảnh hưởng bởi 6 yếu tố: 1-Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; 2-Đối thủ hiện tại; 3-Dịch vụ thay thế; 4-Sức mặc cả của khách hàng; 6-Chính phủ với tư cách là một thế lực cạnh tranh trong ngành Để đối phó với các yếu

tố cạnh tranh trên, các doanh nghiệp cần xây dựng các chiến lược dịch vụ canh tranh như: 1-Chiến lược tổng chi phí thấp; 2-Chiến lược khác biệt hóa; 3-Chiến lược trọng tâm; 4-Chiến lược phản ứng nhanh; 5- Chiến lược toàn cầu hóa

Tập đoàn viễn thông là ví dụ điển hình cho sự thành công của việc sử dụng các chiến lược dịch vụ cạnh tranh, góp phần đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia đứng đầu thế giới về phổ cập Internet, viễn thông đến người dân Sau 16 năm chính thức gia nhập thị trường viễn thông, với chiến lược sản xuất, kinh doanh đúng đắn, với cách làm sáng tạo, khác biệt, Viễn thông đã có bước phát triển vượt bậc, trở thành doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới lớn nhất Việt Nam, một trong 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới Thương hiệu Viễn thông đã được khẳng định ở trong nước và quốc tế

Nhận thức được tính thời sự của đề tài, chúng em tập trung nghiên cứu, thảo

luận đề tài sau: “Phân tích và đánh giá các chiến lược dịch vụ cạnh tranh của

Tập đoàn viễn thông đối với dịch vụ viễn thông trong thời gian qua”, để từ đó đưa

ra những chiến lược, giải pháp nhằm phát triển dịch vụ này trong thời gian tới

Kết cấu bài thảo luận gồm 3 phần

Chương I: Cơ sở lý thuyết về các chiến lược dịch vụ cạnh tranh

Chương II: Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh của Tập đoàn viễn thông Việt Nam Viễn thông (1995-2016)

Chương III: Các giải pháp thúc đẩy chiến lược dịch vụ cạnh tranh tại Viễn thông trong thời gian tới

Vì thời gian có hạn nên bài thảo luận sẽ không tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thày giáo và các bạn trong lớp

Nhóm 3 – Lớp CH21B.TCNH xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Cô TS.Nguyễn Thị Tú - Giảng viên môn quản trị kinh doanh dịch vụ nâng cao đã giúp chúng em hoàn thành bài thảo luận này

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH

TRANH CƠ BẢN CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là công cụ giúp tổ chức xác định được mục tiêu tối ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (nói cách khác, là lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp)

Điểm khác biệt căn bản giữa chiến lược cạnh tranh và các chiến lược khác chính

là mục tiêu nhằm đạt được một vị thế cạnh tranh tốt

1.2 Vai trò của chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh đúng đắn giúp DN đạt được nhiều thành công, vượt qua được đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường:

•Giúp DN định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh

•Giúp DN nắm bắt được đầy đủ các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với phát triển nguồn lực của DN

•Là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN

1.3 Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh cơ bản

1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp

- Là chiến lược cạnh tranh dựa trên mức CF thấp so với đối thủ cạnh tranh trong ngành;

- Mục tiêu : tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với CF thấp nhất

- Đặc điểm :

• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

• Tối thiểu hóa CF trong R&D, quảng cáo…

• Thường phục vụ nhóm khách hàng trung bình

- Biện pháp :

• DN xây dựng những cơ sở DV có quy mô hiệu quả

• Cắt giảm tối đa CF bằng phát triển những kĩ năng trong SX linh hoạt và sử dụng kĩ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả như: Nhờ kinh nghiệm; kiểm soát CF; Tối thiểu hóa CF R&D; quảng bá (không xem nhẹ chất lượng DV và các yếu tố khác)

• Duy trì vị trí DN: Tái đầu tư và thiết bị hiện đại; mạnh tay bỏ tài sản cũ; nhanh nhạy với cải tiến công nghệ; tránh mở nhiều dòng DV (tạo ra SP phù hợp với phân khúc thị trường lớn, khác biệt hóa SP ở mức thấp)

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược mà DN tạo ra SP/DV có sự khác biệt mà đối thủ không có trong khi KH coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua

Đây là chiến lược bền vững để thu LN trên mức bình quân trong ngành, vì đã thiết lập một vị trí vững chắc đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh theo một cách khác với chiến lược CF thấp

Đặc điểm:

• Cho phép định giá cao

• Tập trung vào khác biệt hóa

• Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

• Chi phí không quan trọng

1.3.3 Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược tập trung vào thị trường (một nhóm KH, một phân đoạn DV, một thị trường địa lý cụ thể) mà DN có ưu thế vượt trội hơn so với đối thủ khác

Đặc điểm

• Có thể theo chiến lược CF thấp

• Có thể theo chiến lược khác biệt hóa SPDV

• Tập trung vào phục vụ phân khúc mục tiêu

Tổng CF thấp Đặc trưng hóa khác biệt Trọng tâm Lợi

4.Khả năng thương lượng

với nhà cung cấp mạnh(linh

hoạt đối phó với gia tăng

CF đầu vào)

4.Khả năng thương lượng mạnh với nhà cung cấp và KH

=>Thực hiện mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh

5.Giảm sự đe dọa của các

SP thay thế (Tạo lợi thế

kinh tế nhờ quy mô hoặc

5.Cạnh tranh tốt với các

DV thay thế 6.Tránh phải theo đuổi CF thấp

Hạn

chế

1.Vốn đầu tư ban đầu lớn

vào TB tiên tiến

1.Cản trở việc giành thị phần cao

1.Hạn chế về thị phần

2.Chịu thua lỗ ban đầu

nhằm có được thị phần

2.Tăng CF 2.Đòi hỏi sự đánh đổi về

lợi nhuận và doanh số Rủi

ro

1.Công nghệ đạt mức CF

thấp tốn kém, rủi ro

1.Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của SP

1.Sự khác biệt CF giữa đối thủ cạnh tranh phạm

vi rộng, xóa bỏ lợi thế 2.Dễ dàng bị bắt chước 2.Khả năng bắt chước của

các đối thủ 3.Có thể không chú ý đến

thị hiếu và nhu cầu KH

3.KH không đánh giá quá cao sự khác biệt

2.Sự khác biệt về DV mong muốn

4.Quá tập trung vào CF làm

giảm khả năng duy trì sự

khác biệt giá đủ lớn để bù

đắp thương hiệu, cách tiếp

cận đặc trưng hóa # đối thủ

4 Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu do giá bán quá cao, không xứng đáng với sự khác biệt

3.Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tượng chiến lược và tập trung trọng tâm hơn cả DN

mong muốn của KH

5.CF SX cao, thay đổi

CN hoặc thị hiếu KH

Bảng 1: So sánh các chiến lược DV cạnh tranh cơ bản 1.3.4 Các chiến lược khác

1.3.4.1 Chiến lược phản ứng nhanh

Ngày nay, nhiều DN đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:

• Phát triển SP mới

• Cá nhân hóa các SP

• Hoàn thiện các Sp hữu hiệu

• Phân phối các SP theo đơn đặt hàng

• Điều chỉnh các hoạt động Marketing

• Quan tâm tới yêu cầu của KH

1.3.4.2 Chiến lược dịch vụ toàn cầu

Là tổng hợp các quyết định và hành động hướng mục tiêu để năng lực và

nguồn lực của DN phát triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là một sự

mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra thị trường rộng lớn mang tính chất quốc tế

• Coi thị trường toàn cầu là 1 thị trường thống nhất, KH ít có sự khác biệt về thị hiếu và sở thích, cần SP chất lượng tương đối với mức giá thấp

• Sản xuất và cung ứng các SP được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau

• SX theo quy mô toàn cầu tại một số ít địa điểm hiệu quả cao

• Tiếp thị qua một số ít kênh phân phối tập trung, SD cùng 1 chiến lược Marketing

Các chiến lược DV toàn cầu:

• Mở rộng đa quốc gia

CHƯƠNG 2: CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG VIỆT NAM VIỄN THÔNG 2.1 Giới thiệu sơ lược và thực trạng cung cấp dịch vụ viễn thông của Viễn thông trong thời gian gần đây

2.1.1 Sơ lược về tập đoàn viễn thông Việt Nam Viễn thông

Tập đoàn Viễn thông Việt Nam (Viễn thông) là doanh nghiệp kinh tế quốc

phòng 100% vốn nhà nước,do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu Với một slogan "Hãy nói theo cách của bạn", Viễn thông luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian hoạt động Đây là một doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin:

• Cung cấp dịch vụ Bưu chính - Viễn thông

• Truyền dẫn, Truyền thông; In ấn

• Phân phối thiết bị đầu cuối

• Đầu tư tài chính; Bất động sản

• Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước ngoài

Bảng 2: Một số chỉ tiêu tài chính của Viễn thông (đvt: Tỷ đồng- Nguồn: Wikipedia)

Sơ đồ 1: Mô hình tổ chức hiện tại của Viễn thông

2.1.2 Thực trạng cung cấp dịch vụ viễn thông của Viễn thông

Viễn thông là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số

lượng thuê bao Hiện nay, Viễn thông đã đầu tư tại 7 quốc gia ở 3 Châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi, với tổng dân số hơn 190 triệu Năm 2012, Viễn thông đạt doanh thu 7 tỷ USD với hơn 60 triệu thuê bao trên toàn cầu

Hình 1: Các mạng di động đang hoạt động hiện nay

Hình 2: Số lượng thuê bao di động của các nhà mạng tại VN (đvt:triệu TB)

Có thể thấy lượng thuê bao của Viễn thông luôn vượt trội hơn Vina và Mobifone, nguyên nhân chủ yếu là do bộ phân không nhỏ phân khúc vùng nông thôn và người

có thu nhập thấp rất ưu chuộng sử dụng dịch vụ của Viễn thông Năm 2010-2014 có lượng thuê bao toàn ngành tăng cao là do lượng sim rác, gia nhập của một số mạng viễn thông mới như beeline, fpt…

Lợi nhuận cũng như tỷ suất lợi nhuận của VNPT nói chung và Vinaphone nói riêng đều khá thấp so với 2 doanh nghiệp còn lại từ năm 2015,Mức lợi nhuận mà Vinaphone đạt được (tính đầy đủ cả năm), chỉ tương đương với lợi nhuận 1 tuần của Viễn thông dù doanh thu chỉ gấp 7 lần.

VNPT-2.2 Các chiến lược DV cạnh tranh cơ bản đối với DV viễn thông của Viễn thông

2.2.1 Chiến lược tổng chi phí thấp (giai đoạn 1995-2010)

2.2.1.1 Xây dựng mạng lưới cơ sở hạ tầng đồng bộ, hiện đại hóa công nghệ và phương thức quản lý

Với quan điểm xuyên suốt “hạ tầng mạng lưới có trước, kinh doanh sau”, ngay

từ những ngày đầu, Tập đoàn đã hoạch định con đường gia nhập thị trường viễn thông đúng hướng, sáng tạo và táo bạo Viễn thông là doanh nghiệp thứ 4 tham gia thị trường di động tại Việt Nam, khi đã có 3 doanh nghiệp ra đời trước thống lĩnh thị trường (Vinaphone và Mobiphone nắm giữ 97% thị phần, Sphone nắm giữ 3% còn lại) Nhưng bằng triết lý nghĩ khác, làm khác, chấp nhận làm việc khó để tìm cơ hội trong thách thức, Viễn thông đã nhìn thấy một thị trường rộng lớn là: nông thôn, nhất là vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo đang là một tiềm năng bỏ ngỏ, khi các doanh nghiệp khác chỉ tập trung đầu tư vào thành thị và khu đông dân cư

Với tầm nhìn chiến lược và với khát khao biến thị trường viễn thông Việt Nam vốn bị coi là xa xỉ và đắt đỏ trở thành bình dân để mọi người đều có thể được hưởng tiện ích của dịch vụ này, lãnh đạo Tập đoàn đã đề ra quyết sách xây dựng hệ thống

hạ tầng mạng lưới rộng khắp cả nước, quang hóa đến 90% số xã, mỗi xã có 01 trạm thu phát sóng (BTS) Kết quả sau 03 năm, Tập đoàn đã xây dựng được số trạm BTS bằng các doanh nghiệp khác làm trong 13 năm Đặc biệt là, từ một doanh nghiệp khởi nghiệp gần như bằng hai bàn tay trắng, Viễn thông đã trỗi dậy, xây dựng mạng lưới lớn nhất Việt Nam với 200.000 km cáp quang, trên 56.000 trạm phát sóng cả 2G và 3G, góp phần tạo dựng hạ tầng viễn thông – công nghệ thông tin Việt Nam đạt mức cao nhất so với các nước đang phát triển, với tỷ lệ cáp quang trên đầu người cao gấp 10 lần trung bình thế giới; mật độ người dân sử dụng điện thoại cao hơn 40% trung bình thế giới; cung cấp Internet cho gần 40.000 trường học, đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia đứng đầu thế giới về phổ cập Internet đến người dân

Thường xuyên tăng cường đầu tư, nâng cấp và mở rộng dung lượng mạng lưới,

sử dụng các công nghệ hiện đại tiên tiến, đảm bảo chất lượng mạng lưới và thông tin được liên tục, thông suốt, rút ngắn thời gian phục vụ Giảm thiểu các lỗi thông tin như lỗi mạng và thời gian chờ cung cấp dịch vụ

2.2.1.2 Chính sách cước phí hấp dẫn ngay từ ngày đầu thâm nhập thị trường

Điều đầu tiên người dùng quan tâm là nhà mạng nào có chính sách cước phí hấp dẫn nhất và độ phủ sóng rộng nhất và các chương trình khuyến mãi cho mỗi dịp khách hàng có nhu cầu nạp tiền điện thoại cho thuê bao

Hơn 10 năm trước, khi Viễn thông tham gia thị trường dịch vụ di động, nhằm phá thế độc quyền của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông (VNPT) lúc đó và để phổ cập sử dụng điện thoại, hàng loạt cơ chế đã ra đời để Viễn thông có thể áp dụng cạnh tranh bằng giá cước thấp hơn Và chỉ vài năm sau, với chiến lược giá cước rẻ, Viễn thông đã giành được thị phần, ngồi ngang hàng với VinaPhone và MobiFone của VNPT Cho đến thời điểm 3G đi vào cuộc sống, Viễn thông đã chiếm ngôi đầu bảng, đẩy VinaPhone và MobiFone tụt lại phía sau Hiện tại, trong 5 nhà mạng đang hoạt động thì có 3 ông lớn là Viễn thông, Mobifone và Vinaphone chiếm phần lớn thị phần so với Vietnamobile và Gmobile Trong đó Vinaphone và Viễn thông là 2 đối thủ mạnh nhất trên thị trường thuê bao di động của Việt Nam, với tổng lượng thuê bao của 2 nhà mạng chiếm gần 70% tổng thuê bao của thị trường, và giữa 2 nhà mạng luôn thực hiện những chiến lượng nhằm thu hút khách hàng về phía mình và

Bảng so sánh cước phí của Viễn thông và Vinaphone (đvt:Đ/phút)

Đến năm 2010, khi nhận ra phần lớn “miếng bánh” đã bị Viễn thông giành mất, VNPT đã đề xuất giảm giá cước 10 - 15%

Đến nay, so sánh về giá cước trả trước và trả sau, VinaPhone là nhà mạng có giá cước rẻ nhất, nhưng trong tâm niệm của nhiều người, slogan “rẻ như Viễn thông” vẫn còn giá trị

Như vậy, về mức cước phí các nhà mạng không chênh nhau bao nhiêu, đặc biệt nội mạng thì mạng nào cũng hấp dẫn Do vậy, thật khó để phân định mạng nào

rẻ nhất Tuy nhiên, người dùng nên quan tâm xem xét đến bạn bè, nơi làm việc, các mối quan hệ xung quanh của mình phần lớn dùng mạng nào thì nên dùng mạng đó

để được hưởng chính sách ưu đãi nội mạng Rõ ràng với số lượng thuê bao lớn, Viễn thông đang chiếm ưu thế trong chính sách ưu đãi cước nội mạng

2.2.1.3 Chính sách bán hàng qua hệ thống kênh phân phối

+ Phối hợp tốt giữa các ĐVTV về các mặt như: kịp thời triển khai cung cấp dịch vụ, huấn luyện đội ngũ giao dịch viên về các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ VT Điều chỉnh kịp thời quan hệ hợp tác kinh doanh, phân phối dịch vụ giữa các ĐVTV với nhau để giải quyết mâu thuẫn giữa kênh đại lý của các công ty dọc với kênh đại

lý của các BĐTT

+ Hỗ trợ tốt cho các đại lý, các điểm bán lẻ như đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn phẩm, cung cấp bảng giá cước, hướng dẫn về các tính năng đặc biệt của sản phẩm, cung cấp các thông tin tư vấn cho khách hàng Thực hiện chế độ khoán mức hoa hồng phù hợp cho các đại lý và các điểm bán lẻ, tạo động lực trong kinh doanh

2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

2.2.2.1 Khẳng định thương hiệu: “Rẻ như Viễn thông”

Theo số liệu thống kê về mức cước phí được công khai trên các website của các nhà mạng (ở đây so sánh 3 nhà mạng lớn) cho thấy:

- Cước của 2 mạng thuộc VNPT thường bằng nhau và rẻ hơn cước của Viễn thông (thường 10đồng/1 phút); Giờ thấp điểm của VNPT cũng dài hơn của Viễn thông (23 đến 6h so với 24h đến 6h) nhưng cước giờ thấp điểm của viễn thông

thường rẻ hơn (trừ thuê bao trả sau)

Đặc biệt, gói cước dành cho đối tượng đặc thù là ngư dân có sự chênh lệch khá lớn Trong khi VinaPhone (gói Biển đảo), MobiFone (gói Biển Đông) có giá cước đều là 880 đồng/phút (nội mạng) và 1.280 đồng/phút (ngoại mạng), thì Viễn thông (gói SEA+) có giá cước nội mạng là 1.590 đồng/phút và ngoại mạng tới 1.790 đồng/phút

Thời hạn hiệu lực đến 31/12 năm cuối SV đến 31/12 năm cuối SV đến 31/12 năm cuối SV

Tên gói VINAPHONE VIỄN THÔNG MOBIFONE

Giá gói Data 600MB Gói MAX , giá 25k/ tháng , DK MAX gửi 888 tháng , MIMAX gửi 191Gói MIMAX, giá 70k / Gói MIU 50k / tháng , DK MIU gửi 999Giảm trừ cước nhóm nhóm (220đ – 352đ / ngày )Giảm 30% – 70% gói cước Giảm 50% cước nhóm Giảm30%–70% gói cước nhóm(220đ–352đ /ngày )

KM dịch vụ GTGT giảm 100% trong 2 tháng đầu , 50% từ tháng thứ 3 không giảm không giảm

Thời hạn sử dụng 60 ngày kể từ khi ps dịch vụ 60 ngày từ khi ps DV 60 ngày từ khi ps DV

Bảng 4: So sánh gói cước sim SV của 3 nhà mạng thời điểm Tháng 8/2016

Nhìn chung, “soi” giá cước thoại của 3 nhà mạng Viễn thông, VinaPhone, MobiFone ở thời điểm hiện tại thì rõ ràng, slogan “rẻ như Viễn thông” không còn đúng Phần lớn khách hàng vẫn nghĩ rằng, cước của Viễn thông là rẻ, cho dù sự thực không phải là như vậy Đây cũng là một thành công về tạo ấn tượng cho khách hàng của Viễn thông

Trong giai đoạn mới cạnh tranh, các công ty hầu như chưa có nhiều hình ảnh, danh tiếng và giá trị thương hiệu như VIỄN THÔNG Vì thế, họ cạnh tranh chủ yếu thông qua công cụ giá cước Do vậy, VIỄN THÔNG cần phải không ngừng củng cố hình ảnh và uy tín của mình trong con mắt khách hàng mà công cụ quan trọng nhất là nâng cao chất lượng, thái độ phục vụ khách hàng Bên cạnh đó, việc nâng cao hình ảnh và uy tín còn có thể đạt được thông qua việc chủ động đề xướng

và phục vụ tốt các hoạt động công ích, hoạt động từ thiện Nói chung các doanh nghiệp của Việt Nam chưa đầu tư thích đáng cho việc xây dựng và củng cố thương hiệu Tuy chưa có số liệu chính thức về mức đầu tư cho xây dựng thương hiệu các sản phẩm/dịch vụ của VIỄN THÔNG, nhưng theo khảo sát của Bộ Kế hoạch và Đầu

tư, con số này thường dưới 0,2% tổng doanh thu

2.2.2.2 Chiến lược nhân sự và chăm sóc khách hàng

Nhận thức rõ tầm quan trọng của nhân tố con người trong quá trình phát triển, cùng với việc tạo ra tiềm lực vật chất, Tập đoàn chủ trương đột phá trong công tác tổ chức, tuyển chọn, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố

nền tảng, then chốt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững.

Bằng các chính sách hấp dẫn, Viễn thông đã thu hút nguồn nhân lực có chất lượng ở các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp khác hoặc được đào tạo tại các trường nổi tiếng ở nước ngoài về làm việc tại Tập đoàn; tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học về tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức thực tiễn và khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học tập, nghiên cứu; đồng thời, coi trọng chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần Trong vòng ba năm (2010 - 2012), Tập đoàn

đã thu hút hơn 100 nhân sự có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ; trong đó, nhiều người đã từng làm việc tại các vị trí quan trọng của các tập đoàn lớn trên thế giới Hiện tại, Viễn thông có quy mô trên 25.000 lao động, trên 4.000 kỹ sư (trong đó có hơn 100 kiến trúc sư trưởng, kỹ sư đầu ngành), 60% cán bộ, nhân viên có trình độ đại học và trên đại học, có khả năng khai thác, nghiên cứu, làm chủ thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin và bước đầu sản xuất một số thiết bị quân sự Đây là nguồn lực rất quý, quyết định sự phát triển hiện tại và lâu dài của Viễn thông, đồng thời là nguồn dự bị nhân lực cao cho Việt Nam, sẵn sàng phục vụ khi đất nước có yêu cầu

Hình 5: So sánh về cơ cấu lao động viễn thông của Viễn thông, VNPT thời điểm

12/2015

Ngoài đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên có phẩm chất chính trị vững vàng, đạo đức trong sáng; có trình độ chuyên môn kiến thức, năng lực thực tiễn giỏi, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; có khả năng dẫn dắt trong quá trình xây dựng doanh nghiệp từ cơ sở, Viễn thông còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được

sự tin cậy trong người tiêu dùng Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các cách chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số, quà tặng sinh nhật, ứng dụng học Tiếng Anh, kể chuyện cho trẻ em, ứng dụng tin nhắn Eplus, nhạc chờ thật sự đã góp phần làm cho Viễn thông thành công hơn

VIỄN THÔNG tích cực đẩy mạnh công tác NCTT trong đó chú trọng nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh là một công cụ góp phần đảm bảo khả năng kinh doanh có hiệu quả đáp ứng nhu cầu khách hàng, chiếm lĩnh thị trường; coi nhu cầu thị trường để định hướng phát triển đầu tư mạng lưới, triển khai dịch vụ Hơn nữa, VIỄN THÔNG nhanh chóng xây dựng hệ thống phần mềm,dữ liệu từ khâu tiếp nhận nhu cầu, đáp ứng nhu cầu, hỗ trợ khách hàng, thông tin về quá trình sử dụng của khách hàng để quản lý thống nhất từ quá trình cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng, quản lý khách hàng trong toàn VIỄN THÔNG, đến việc cung cấp thông tin trong việc đưa ra các quyết định quản lý, hoạch định chính sách Ngoài ra, công tác tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại theo hướng tăng cường nhân lực trong lĩnh vực giao dịch, phục vụ khách hàng Xây dựng chuẩn mực phục vụ khách hàng, chương trình đào tạo phong cách phục vụ cho những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng; nghiên cứu, thiết kế các trung tâm giao dịch, đại lý vừa đảm bảo thống nhất thương hiệu, thuận tiện, văn minh phục vụ khách hàng thuận lợi.

Chủ động hợp tác các nhà cung cấp dịch vụ khác như Internet, ngân hàng, các nhà cung cấp dữ liệu, các nhà cung cấp hàng hoá để đưa ra các dịch vụ mới như thương mại điện tử, các dịch vụ Internet, ngân hàng di động Tăng cường hoạt động hợp tác đa phương, chủ động tham gia triển khai các hoạt động kinh tế, kỹ thuật, đào tạo trong các tổ chức quốc tế, các hiệp hội khai thác, dịch vụ quốc tế, các diễn đàn,

và các tổ chức R&D Bên cạnh đó, việc hợp tác cho phép VIỄN THÔNG nâng cao chất lượng, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, mở rộng phạm vi sử dụng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, cho phép cung cấp các dịch vụ mới như: truyền

số liệu, truy nhập Internet từ máy di động, dịch vụ giải trí với truyền hình, dịch vụ ngân hàng di động (Mobile Banking)

2.2.2.3 Khả năng làm chủ hạ tầng mạng lưới, đầu tư chiến lược cho R&D

Viễn thông đã tự làm chủ toàn bộ quá trình từ quy hoạch, thiết kế, xây dựng, đến vận hành khai thác hạ tầng mạng lưới, trở thành doanh nghiệp duy nhất ở Việt Nam tự xây dựng và khai thác mạng lưới mà không bị phụ thuộc vào đối tác nước ngoài; đồng thời, là doanh nghiệp đầu tiên trên thế giới áp dụng thành công lý thuyết

về cự ly phát sóng của các trạm BTS sử dụng công nghệ GSM2 Viễn thông còn thực hiện việc tích hợp các thiết bị của nhiều nhà cung cấp khác nhau trong một trạm để không phụ thuộc vào thiết bị của bất kỳ nhà cung cấp nào Việc làm chủ về xây dựng

và khai thác mạng lưới cũng đã giúp Viễn thông tự chủ hoàn toàn trong việc thiết kế, lắp đặt hệ thống mạng lưới viễn thông tại Đông Timor trên cơ sở tái sử dụng hạ tầng của EVN Telecom

Chính khả năng làm chủ hạ tầng mạng lưới đã tạo ra cho Viễn thông một lợi thế khác biệt, giúp Viễn thông có thể sáng tạo ra nhiều sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng, góp phần làm bùng nổ thị trường viễn thông Việt Nam; đồng thời, cũng là một trong những lợi thế khác biệt để Viễn thông chủ động hội nhập

quốc tế với chiến lược “đầu tư quy mô lớn, tốc độ nhanh, lấy di động và băng rộng, mạng lưới rộng khắp và dịch vụ phổ cập là chiến lược thâm nhập thị trường”.

Đối với hoạt động R&D:

Tổ chức xây dựng và triển khai tốt các chương trình KHCN trọng điểm mang tính chiến lược, định hướng đồng thời bảo đảm thích nghi với những biến động về tổ chức, mô hình quản lý, điều hành và SXKD;

Đầu tư thích đáng cho nghiên cứu đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả của hoạt động SXKD, tiến tới làm chủ các công nghệ then chốt để đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao theo định hướng xuất khẩu;

Hỗ trợ, khuyến khích nhập khẩu công nghệ tiên tiến, giải mã, làm chủ và bản địa hóa công nghệ nhập, liên kết hợp tác giữa doanh nghiệp, viện nghiên cứu, trường đại học trong đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm;

Tăng cường đầu tư phát triển tiềm lực KHCN, thể chế hóa các nội dung liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng, đãi ngộ, tạo đột phá

2.2.3 Chiến lược tập trung

2.2.3.1 Tập trung thị trường có thu nhập thấp và trung bình

Viễn thông là doanh nghiệp thứ 4 tham gia thị trường di động tại Việt Nam, khi

đã có 3 doanh nghiệp ra đời trước thống lĩnh thị trường (Vinaphone và Mobiphone nắm giữ 97% thị phần, Sphone nắm giữ 3% còn lại) Nhưng bằng triết lý nghĩ khác, làm khác, chấp nhận làm việc khó để tìm cơ hội trong thách thức, Viễn thông đã nhìn thấy một thị trường rộng lớn là: nông thôn, nhất là vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo đang là một tiềm năng bỏ ngỏ, khi các doanh nghiệp khác chỉ tập trung đầu

tư vào thành thị và khu đông dân cư

Với tầm nhìn chiến lược và với khát khao biến thị trường viễn thông Việt Nam vốn bị coi là xa xỉ và đắt đỏ trở thành bình dân để mọi người đều có thể được hưởng tiện ích của dịch vụ này

Bên cạnh việc tăng cường cạnh tranh VIỄN THÔNG vẫn tích cực hợp tác với các doanh nghiệp viễn thông trong nước nhất là trong việc chia sẻ, dùng chung cơ sở

hạ tầng tại các vùng sâu, vùng xa, vùng khó phát triển mạng lưới để nâng cao hiệu quả đầu tư và sử dụng cơ sở hạ tầng, hạ giá thành dịch vụ để cùng cạnh tranh với các đối tác nước ngoài khi tham gia vào thị trường viễn thông Việt Nam

Song song với lộ trình giảm cước, VIỄN THÔNG liên tục thực hiện đa dạng hoá các gói cước để cho khách hàng lựa chọn nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của

họ, thể hiện tư duy hướng các dịch vụ về phía khách hàng VIỄN THÔNG ban hành nhiều gói cước, mức cước và phương thức thanh toán để khách hàng lựa chọn, đáp ứng các nhu cầu đa dạng để tránh việc so sánh trực tiếp về mức cước với các mạng khác Thực tế cho thấy, cũng có sự học tập lẫn nhau này như Forever của S-Fone với Tomato của Viễn thông

2.2.3.2 Cung cấp mạng CNTT trong lĩnh vực quân sự

Với sự năng động trong kinh doanh Viễn thông nhanh chóng có những đóng góp cho quân sự quốc gia Năm 1997, đóng góp đầu tiên của Viễn thông đối với hạ tầng quân sự quốc gia là tập trung khảo sát, thiết kế, xây dựng tuyến cáp quang Bắc-Nam 1A với gần 2000km Với đường trục này, Viễn thông đã nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới SDH ghép bước sóng trên một sợi quang, tốc độ 5GB/s, qua đó nâng

dung lượng lên gấp 2 lần (từ 2 sợi lên tương đương 4 sợi), đã làm thay đổi một bước quan trọng về chất mạng thông tin quân sự.

Đến nay, Viễn thông đã xây dựng được 4 tuyến đường trục cáp quang, tạo thành “xa lộ” thông tin với công nghệ tiên tiến, là mạng truyền dẫn lớn nhất Việt Nam cả về dung lượng, số trạm nhiều nhất; vùng phủ sóng lớn nhất, tới cấp xã trong

cả nước, kể cả vùng sâu, vùng xa, biên giới, biển đảo

Mạng Viễn thông đã cung cấp cho mạng thông tin quân sự hàng ngàn ki-lô-mét sợi quang, hàng trăm luồng truyền dẫn đến những nơi mà mạng thông tin quân sự chưa vươn tới Mạng lưới của Viễn thông đã trở thành hạ tầng thứ hai của mạng thông tin quân sự quốc gia, thực hiện vu hồi trong thời bình và sẵn sàng phục vụ nhiệm vụ quốc phòng-an ninh trong mọi tình huống, nếu chỉ vì lợi ích kinh tế, sóng của Viễn thông đã không ra biển khơi, đến với quần đảo Trường Sa và vùng khai thác dầu khí, phục vụ trực tiếp cho nhiệm vụ quốc phòng-an ninh tại địa bàn chiến lược này

2.2.4 Các chiến lược khác

2.2.4.1 Chiến lược phản ứng nhanh

Đánh giá về sự sai lầm trong marketing của các đối thủ của Viễn thông, theo chúng tôi, có ba nguyên nhân và điều này đã tạo lợi thế cho Viễn thông khi biết tận dụng thời cơ Đó là sự chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh (thiếu linh hoạt) và xử

lý rủi ro chậm (ví dụ vụ nghẽn mạng Vinaphone đầu năm 2005); chăm sóc quyền lợi khách hàng chưa đúng mức; cuối cùng là có sai lầm trong xây dựng hình ảnh Chính

vì vậy việc “đánh bóng” hình ảnh của mình nhân sự lơi lỏng về chiến lược marketing của đối thủ đã là một giải pháp làm nên thành công của Viễn thông Viễn thông còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau” đã tạo được sự tin cậy trong người tiêu dùng

Trong năm 2011, Viện Nghiên cứu và Phát triển Viễn thông đã hoàn thành việc nghiên cứu thiết kế và cho ra đời 16 mẫu sản phẩm, trong đó có nhiều sản phẩm trong lĩnh vực quân sự được Bộ Quốc phòng đánh giá cao và 7 sản phẩm trong lĩnh vực dân sự phục vụ nhu cầu quản lý nhà nước, hoạt động sản xuất kinh doanh như thiết bị cảnh báo sóng thần, cảnh báo hồ chứa, thiết bị giám sát nhà trạm, tủ nguồn, USB 3G, điện thoại 3G

Trước xu hướng phát triển của các sản phẩm thay thế, Viễn thông là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên tại Việt Nam nhận diện ra các sự chuyển dịch tất yếu để cạnh tranh và phát triển trên thị trường trong giai đoạn kế tiếp Viễn thông đã đưa ra khái niệm: Viễn thông không còn là viễn thông nữa Viễn thông bắt buộc phải chuyển sang các lĩnh vực khác Khái niệm “Nhà mạng” hiện nay phải chuyển thành

“Nhà cung cấp dịch vụ” Viễn thông gần đây cũng có sự chuyển dịch rất quan trọng, đầu tư mạnh mẽ cho lực lượng làm trong lĩnh vực R&D, công nghệ thông tin, phát triển ứng dụng mới lên đến vài nghìn người

Khả năng chủ động thay đổi ở đây được hiểu là sự vận động, ứng biến nhanh của toàn bộ hệ thống trong doanh nghiệp trước tác động trực tiếp của thị trường, hay việc thay đổi của chiến lược cũng như việc xuất hiện một tầm nhìn mới của người