Thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị tại Công ty cổ phần xà phòng Hà Nội

Hoạt động quản trị ở các doanh nghiệp nhà nước sau khi sắp xếp, đổi mới hầu như không thay đổi là bao so với trước khi đổi mới, sắp xếp lại, vẫn giữ nguyên mô hình tổ chức quản trị kiểu

MỞ ĐẦU

Để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước, Đảng và Nhà nước ta đã có chủ trương sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước, đây là chủ trương đúng đắn, có ý nghĩa lớn, nhưng chủ trương này mới chỉ làm thay đổi về hình thức pháp lý của các doanh nghiệp nhà nước mà hầu như chưa tác động đến các vấn đề mang tính bản chất, nguyên nhân của hoạt động kém hiệu quả là hoạt động quản trị ở các doanh nghiệp Hoạt động quản trị ở các doanh nghiệp nhà nước sau khi sắp xếp, đổi mới hầu như không thay đổi là bao so với trước khi đổi mới, sắp xếp lại, vẫn giữ nguyên mô hình tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng, một mô hình quản trị dựa trên tư tưởng chuyên môn hoá, đã bộc lộ nhiều điểm hạn chế trong môi trường kinh doanh đầy biến động ngày nay Khoa học quản trị

đã chỉ ra rằng bên cạnh mô hình trực tuyến – chức năng còn nhiều mô hình quản trị khác, thích hợp hơn với môi trường kinh doanh biến động, các mô hình đó dựa trên tư tưởng quản trị theo quá trình Như vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhà nước thì cần phải gắn việc thay đổi mô hình tổ chức quản trị (tái lập doanh nghiệp nhà nước) với việc sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước

Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội là một doanh nghiệp được hình thành theo chủ trương

cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, nhưng mô hình tổ chức quản trị của Công ty vẫn giữ nguyên so với trước khi cổ phần hóa, vì thế hiệu quả hoạt động của Công ty tuy có tăng lên nhưng cũng không được như mong đợi Để thực sự nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của mình, Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội cần phải thay đổi mô hình tổ chức quản trị

Đó là lý do để luận văn thạc sỹ này có đề tài là: “Thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị tại Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội”

Mục đích nghiên cứu là thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội và đề xuất một số giải pháp để triển khai mô hình tổ chức mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, năng lực cạnh tranh của Công ty này nhờ vào việc nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh biến động

Phạm vi của đề tài chỉ là thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị dựa trên phương thức quản trị theo quá trình - một trong những phương thức quản trị hiện đại mà hiện nay các doanh nghiệp trên thế giới đang tiếp cận Thiết kế và triển khai mô hình tổ chức chỉ là một nội dung

quan trọng để chuyển đổi phương thức quản trị từ phương thức quản trị truyền thống sang phương thức quản trị theo quá trình

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là các phương pháp phân tích, tổng hợp kết hợp với so sánh, đối chiếu, bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng phương pháp sơ đồ hóa để làm rõ các bước, trình tự thực hiện công việc, hỗ trợ việc phân tích và thiết kế mô hình tổ chức quản trị mới

Đóng góp của đề tài là sự tổng hợp lý luận về phương thức quản trị theo quá trình và mô hình tổ chức quản trị của phương thức quản trị này Trên cơ sở nghiên cứu tổng quát lý luận về quản trị theo quá trình và mô hình tổ chức quản trị của phương thức quản trị theo quá trình, luận văn đã thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội dựa trên tư tưởng của phương thức quản trị theo quá trình

Luận văn này có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Thiết kế mô hình tổ chức – một nội dung quan trọng để quản trị theo quá trình Chương 2: Thực trạng mô hình tổ chức quản trị của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội Chương 3: Thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị ở Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội

CHƯƠNG 1: THIẾT KẾ MÔ HÌNH TỔ CHỨC – MỘT NỘI DUNG QUAN TRỌNG

ĐỂ QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH

1.1 Mô hình tổ chức

Quản trị doanh nghiệp là toàn bộ hoạt động kế hoạch hoá, tổ chức và kiểm tra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách có hiệu quả nhất nhằm xác định và thực hiện mục tiêu cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ

phải phân công, sắp xếp những con người trong doanh nghiệp vào những bộ phận khác nhau với những vai trò, nhiệm vụ xác định, sự sắp xếp đó phải theo một mô hình tổ chức nhất định

Mô hình tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức Một mô hình tổ chức được thiết kế hợp lý sẽ là điều kiện cho tổ chức đó đạt được hiệu quả tốt nhất Đã có nhiều mô hình tổ chức được thiết kế và

áp dụng có hiệu quả vào hoạt động của các doanh nghiệp, trong đó các bộ phận được phân chia trong các mô hình tổ chức đó có hai dạng cơ bản:

- Dạng thứ nhất là tổ chức được phân chia thành các bộ phận mà mỗi bộ phận thực hiện một chức năng riêng biệt

- Dạng thứ hai là tổ chức được phân chia thành nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, quá trình hoạt động hoặc không gian

Mỗi mô hình tổ chức đều có những ưu điểm, nhược điểm và những giới hạn áp dụng nhất định, thích hợp với những nhiệm vụ, điều kiện, hoàn cảnh nhất định Ở Việt Nam hiện nay, hầu hết những nhà quản trị, đặc biệt là những nhà quản trị tại các doanh nghiệp nhà nước (bao gồm doanh nghiệp nhà nước đã chuyển đổi) mới chỉ biết đến mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng và vẫn cho rằng đó là mô hình đúng đắn và ưu việt

1.2 Mô hình tổ chức trong quản trị theo quá trình

1.2.1 Sơ lược về các phương thức quản trị

Ngày nay, các nhà quản trị trên thế giới đang tiếp cận công việc quản trị theo một số hướng như: quản trị tuyệt hảo, quản trị sáng tạo và quản trị theo quá trình Các phương thức quản trị này được xây dựng và phát triển từ những năm 80 của thế kỷ XX Có thể gọi đây là một số phương thức quản trị hiện đại

Các phương thức quản trị hiện đại này được phát triển nhằm khắc phục những điểm hạn chế của kiểu tổ chức truyền thống, dựa trên tư tưởng chuyên môn hoá đó Đặc điểm nổi bật chung của các phương thức này là các bộ phận của tổ chức hoạt động rất linh hoạt, tổ chức rất coi trọng và chú ý phát huy năng lực của từng cá nhân trong tổ chức, hoạt động của tổ chức là hướng tới và đáp ứng nhu cầu của các khách hàng

1.2.2 Đặc trưng của phương thức quản trị theo quá trình

- Đề cao tính tổng thể của các quá trình kinh doanh, nghĩa là coi trọng sự toàn vẹn của công việc, không thực hiện việc chia tách một công việc thành nhiều công việc nhỏ;

- Tôn trọng thứ tự tự nhiên của các bước thực hiện công việc;

- Công việc được thực hiện tại nơi thích hợp nhất;

- Trao quyền cho nhân viên tự ra quyết định để giải quyết công việc của mình;

- Mỗi quá trình có một người là đầu mối để gắn kết quá trình với khách hàng;

- Giảm tối đa hoạt động kiểm tra, kiểm soát đối với việc thực hiện công việc

- Công việc hiệu chỉnh được giảm đến mức tối thiểu;

- Mô hình tổ chức ít cấp bậc và bằng phẳng;

- Kết hợp tập trung hoá và phi tập trung hoá trong hoạt động quản trị

1.2.3 Mô hình tổ chức của phương thức quản trị theo quá trình

Các bộ phận trong mô hình tổ chức của phương thức quản trị theo quá trình không được phân chia theo chức năng như mô hình tổ chức quản trị truyền thống Các công việc trước đây được chia nhỏ do giao cho nhiều bộ phận thực hiện, thì nay được liên kết lại và được thực hiện

ở một bộ phận, mỗi bộ phận này là một đội công tác quá trình

Đội công tác quá trình là một nhóm người mà mỗi người có chức năng khác nhau cùng làm việc với nhau tại một nơi để thực hiện một công việc hoàn chỉnh Đội công tác quá trình

được tổ chức dưới dạng nhóm làm việc Nhóm làm việc là một tập hợp những cá nhân có các

kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung

Các đội công tác quá trình có thể được tổ chức dưới dạng nhóm làm việc ổn định (hay là đội chuyên vụ) hoặc là nhóm làm việc tạm thời (đội công tác đột xuất) Có trường hợp, đội công tác quá trình chỉ gồm một người duy nhất

1.3 Lý do phải chuyển từ quản trị truyền thống sang quản trị theo quá trình

1.3.1 Sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi so với những năm sau chiến tranh thế giới thứ hai Môi trường kinh doanh ngày nay có đặc điểm sau: Khách hàng là người quyết định; Cạnh tranh quyết liệt hơn; Sự thay đổi là điều chắc chắn Như vậy, môi trường kinh doanh ngày nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi để có thể thành công

1.3.2 Những hạn chế của các phương thức quản trị truyền thống

Các phương thức quản trị truyền thống là phương thức quản trị dựa trên lý luận quản lý

cổ điển trong đó coi trọng chuyên môn hoá, nghĩa là mỗi người chỉ làm một phần việc nhất định, có tính chất đơn giản và chỉ thực hiện lặp đi lặp lại một việc đó

Bên cạnh những ưu điểm là người lao động không cần phải có trình độ cao, mất ít thời gian và công sức để đào tạo người lao động, dễ xác định mức lương tương ứng với công việc,

dễ áp dụng cơ khí hoá và tự động hoá vào công việc, thì việc thực hiện công việc theo cách chuyên môn hoá cũng gây ra những hạn chế không nhỏ như: sự chậm trễ và sai sót do công

việc bị chia nhỏ thành nhiều việc, không có ai chịu trách nhiệm với công việc chung Ngoài ra,

mô hình tổ chức dạng hình tháp của phương thức quản trị truyền thống mang tính quan liêu (cấp bậc) và công kềnh với nhiều vị trí công việc kiểm tra, kiểm soát không tạo ra giá trị làm tăng chi phí hoạt động và gây nên sự xa rời giữa lãnh đạo công ty và người tiêu dùng, ảnh hưởng đến việc ra quyết định kinh doanh

Những hạn chế của các mô hình tổ chức quản trị truyền thống không thể khắc phục bằng cách đôn đốc, kiểm tra, cải tiến hay hoàn thiện hoạt động ở từng khâu, nếu làm vậy thì chỉ kéo dài thêm tình trạng hoạt động kém hiệu của các doanh nghiệp vì những hạn chế đó xuất phát từ

bản chất của việc chuyên môn hoá

1.3.3 Những ưu điểm của phương thức quản trị theo quá trình

Phương thức quản trị theo quá trình không chia tách quá trình, mà lại tiến hành liên kết các thao tác, hoạt động riêng rẽ để thoả mãn tối đa nhu cầu của từng khách hàng cụ thể

Do tiến hành liên kết quá trình nên đã xóa bỏ nguyên nhân của sự sai sót, chậm trễ và làm lại, giảm bớt chi phí hoạt động, giải quyết các đơn đặt hàng một cách nhanh nhất, chính xác, đáp ứng yêu cầu khách hàng tốt hơn Hơn nữa, trong các quá trình được liên kết có một người chịu trách nhiệm cho công việc chung Những ưu điểm này là lý do để các doanh nghiệp nhà nước nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung nên lựa chọn phương thức quản trị theo quá trình để thay thế cho các phương thức quản trị truyền thống nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp

1.3.4 Điều kiện để chuyển từ phương thức quản trị truyền thống sang phương thức quản trị theo quá trình

Điều kiện để các tổ chức chuyển từ phương thức quản trị truyền thống sang phương thức quản trị theo quá trình là: sự nhận thức của các thành viên trong tổ chức về những cơ hội lớn

mà phương thức quản trị theo quá trình có thể đem lại và quyết tâm, nỗ lực thực hiện sự thay đổi phương thức quản trị của những người quản lý cấp cao cũng như các thành viên khác trong

tổ chức

1.4 Mô hình tổ chức khi chuyển đổi sang phương thức quản trị theo quá trình

1.4.1 Nguyên tắc của việc thiết kế mô hình tổ chức trong quản trị theo quá trình

1.4.1.1 Một số nguyên tắc chung

Đây là các nguyên tắc mà việc thiết kế mô hình tổ chức quản trị nào cũng cần, bao gồm:

nguyên tắc đảm bảo tính minh bạch của tổ chức; xác lập tính quyền lực của tổ chức; quyền

hạn phải đi đôi với trách nhiệm; mỗi tổ chức chỉ nên có một “ông chủ”, một người có thẩm quyền ra quyết định cuối cùng; nguyên tắc có ít tầng cấp nhất

1.4.1.2 Một số nguyên tắc đặc trưng

Ngoài các nguyên tắc chung, việc thiết kế mô hình quản trị của phương thức quản trị theo quá trình còn phải tuân thủ các nguyên tắc: không chia cắt quá trình; nguyên tắc “uỷ quyền” và “huấn luyện”; nguyên tắc giao quyền tự quyết định, tự kiểm tra lại và tự chịu trách nhiệm đối với việc thực hiện công việc cho mỗi nhân viên

1.4.2 Các bước của công việc thiết kế lại mô hình tổ chức

Thiết kế mô hình tổ chức bao gồm việc phân định các tầng cấp quản lý, xác lập các bộ phận theo tính chất công việc và xác định quyền hạn, trách nhiệm của các bộ phận đó Việc thiết kế lại và triển khai mô hình tổ chức của phương thức quản trị theo quá trình được thực hiện theo 4 bước:

- Bước 1: xác định các mục tiêu chiến lược và các quá trình kinh doanh hiện tại;

- Bước 2: thiết kế lại quá trình kinh doanh

- Bước 3: xác định mô hình tổ chức mới;

- Bước 4: triển khai mô hình tổ chức mới và những điều chỉnh cần thiết

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN XÀ PHÒNG HÀ NỘI 2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội

Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội hiện nay là doanh nghiệp được hình thành từ việc cổ phần hoá Nhà máy Xà phòng Hà Nội Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước, do Nhà nước nắm giữ 80% vốn điều lệ Công ty có tư cách pháp nhân kể từ ngày 27/01/2005 Vốn điều lệ của Công ty hiện nay là 58.477.000.000 đ (đồng), được chia thành 584.770 cổ phần, 100% là cổ phần phổ thông, Nhà nước nắm giữa 80% vốn điều lệ

Hiện nay, các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm: Kinh doanh xuất nhập khẩu hoá chất, vật tư hoá chất và chất tẩy rửa tổng hợp; sản xuất gia công nước rửa chén Sunlight, nước xả vải Comfort, xà phòng thơm cho Công ty Unilever Ngoài ra, Công ty còn tiến hành sản xuất bao bì nhựa để cung cấp bao bì cho chính các sản phẩm nước tẩy rửa mà Công ty thực hiện gia công Hoạt động kinh doanh khác có các hoạt động: Cho thuê văn phòng

và kho tàng

2.2 Thực trạng mô hình tổ chức quản trị của Công ty

Sau cổ phần hoá, công ty đã có sự chuyển đổi về hình thức pháp lý tuy nhiên về cách thức tổ chức quản trị nội bộ của Công ty lại không có gì thay đổi so với trước khi cổ phần hoá, vẫn là mô hình trực tuyến – chức năng

2.2.1 Mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng tại Công ty

Mô hình tổ chức quản trị của Công ty được thể hiện trong hình vẽ dưới đây:

Mô hình tổ chức quản trị của Công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị

và Ban Kiểm soát, đây là cơ quan của chủ sở hữu công ty và cơ quan lãnh đạo cao nhất của công ty, và bộ máy quản trị của Công ty hiện nay vẫn được tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng dựa trên các quan điểm quản trị truyền thống là: Giám đốc và phó giám đốc Công ty; Phòng Tổ chức – Hành chính; Phòng Tài chính – Kế toán; Phòng Kế hoạch – Thị trường; Phòng Kỹ thuật – Dự án; Phân xưởng cơ điện; Phân xưởng chất tẩy rửa; Phân xưởng xà phòng thơm; Phân xưởng bao bì nhựa

Như vậy, mô hình tổ chức của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội thể hiện rất rõ đặc trưng của kiểu mô hình trực tuyến – chức năng Mối quan hệ trực tuyến trong mô hình tổ chức của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội thể hiện ở đường thẳng quản trị từ trên xuống dưới Mỗi phòng ban của Công ty thực hiện một số chức năng nhất định, các phân xưởng sản xuất sẽ phải chịu sự kiểm soát và giám sát về chuyên môn của các phòng ban chức năng, các phòng ban này còn đóng vai trò tư vấn chuyên môn cho Giám đốc trong việc điều hành hoạt động sản

xuất, kinh doanh của Công ty

2.2.2 Quá trình ra quyết định của mô hình tổ chức tại Công ty

Trong phần này luận văn sẽ giới thiệu quá trình ra quyết định tại Công ty cổ phần xà phòng Hà Nội để giải quyết một đơn đặt hàng Quá trình giải quyết một đơn đặt hàng được

phân chia thành nhiều công việc nhỏ như: việc tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, xem xét năng lực sản xuất, đáp ứng của Công ty; lập hợp đồng và ký kết hợp đồng, lập kế hoạch sản xuất, giao kế hoạch sản xuất đến các bộ phận có liên quan, mua sắm vật tư và cung ứng cho sản xuất, tiến hành sản xuất tại phân xưởng, chuyển thành phẩm đến kho, giao hàng cho khách

và thanh lý hợp đồng Mỗi công việc nhỏ này được thực hiện bởi nhiều người, thực hiện tuần

tự, xong công việc này mới chuyển sang thực hiện công việc khác

2.3 Những hạn chế của mô hình tổ chức quản trị hiện nay của Công ty

Mô hình tổ chức quản trị hiện nay ở Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội là mô hình tổ chức kiểu trực tuyến – chức năng dựa trên lý thuyết quản trị truyền thống, coi trọng chuyên môn hoá, dù nó đã được hoàn thiện nhiều lần theo hướng tinh giảm và gọn nhẹ, nhưng nó vẫn không thể tránh khỏi những hạn chế vốn có của việc phân chia nhỏ công việc

Mô hình tổ chức quản trị của Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội là dạng hình tháp, nên

bộ máy quản trị khá cồng kềnh, coi trọng việc kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện công việc làm chậm lại quá trình thực hiện công việc, đồng thời Công ty còn phải bỏ ra nhiều chi phí cho hoạt động quản trị, không gắn được trách nhiệm với việc thực hiện nhiệm vụ, không

có ai trông coi và chịu trách nhiệm chung cho việc thực hiện một đơn đặt hàng của khách hàng Hầu hết các quyết định công việc đều được thực hiện thông qua các cuộc họp của Giám đốc và các trưởng bộ phận Sự chuyên môn hóa các chức năng làm cho có những công việc cùng được thực hiện bởi nhiều người, nhiều bộ phận, trong đó mỗi người, mỗi bộ phận chỉ thực hiện chức năng chuyên môn của mình, với những mục tiêu khác nhau, do đó dẫn đến tình trạng công việc của người này lại hạn chế, cản trở công việc của người khác

Muốn phát triển và cạnh tranh được với các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại trên thị trường thì Công ty phải rút ngắn thời gian hoàn thành quá trình kinh doanh, giảm được chi phí hoạt động… và điều đó chỉ có thể thực hiện được bằng cách thay đổi phương thức quản trị Công ty cổ phần Xà phòng Hà Nội có thể thay đổi cách thức tổ chức quản lý bằng cách chuyển sang phương thức quản trị theo quá trình, khi đó, Công ty cần phải thiết kế lại mô hình tổ chức theo phương thức quản trị theo quá trình

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ LẠI MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ Ở CÔNG TY CỔ

PHẦN XÀ PHÒNG HÀ NỘI

3.1 Thiết kế lại quá trình kinh doanh và mô hình tổ chức của Công ty

Để thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị gắn với phương thức quản trị theo quá trình, cần phải tiến hành thiết kế lại quá trình kinh doanh của Công ty

3.1.1 Thiết kế lại quá trình kinh doanh của Công ty

Việc đáp ứng nhu cầu của một khách hàng cụ thể được coi là một quá trình kinh doanh hoàn chỉnh, quá trình đó bắt đầu từ khi tiếp nhận yêu cầu của khách hàng và kết thúc khi chuyển giao hàng hóa cho khách hàng một cách nhanh chóng, đem lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng Có thể gọi quá trình kinh doanh này là “quá trình tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, sản xuất và cung ứng sản phẩm theo yêu cầu”, quá trình này đều gồm các quá trình phụ sau: quá trình gửi báo giá đến khách hàng có yêu cầu, quá trình soạn thảo và ký kết hợp đồng, quá trình lập kế hoạch sản xuất, quá trình mua vật tư, nguyên liệu cho sản xuất, quá trình sản xuất tại các phân xưởng, quá trình chuyển thành phẩm từ phân xưởng đến kho thành phẩm, quá trình chuyển giao hàng hoá cho khách hàng và quá trình thanh toán

Việc tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, lập báo giá và soạn thảo hợp đồng mua bán hàng hóa với khách hàng đó được giao cho một nhân viên - gọi là “nhân viên tiếp nhận và giải quyết yêu cầu của khách hàng” thực hiện và chịu trách nhiệm Do đặc điểm bao gồm cả việc sản xuất hàng hóa nên quá trình kinh doanh này không thể chỉ do một người thực hiện được, nó cần được chia thành một số phần việc nhất định, giao cho các bộ phận khác thực hiện, tuy nhiên nhân viên tiếp nhận và giải quyết yêu cầu của khách hàng vẫn là người có trách nhiệm “trông coi” toàn bộ quá trình kinh doanh này, chịu trách nhiệm trả lời các thắc mắc khách hàng đó, đóng vai trò người gắn kết giữa quá trình kinh doanh và khách hàng Việc lập kế hoạch sản xuất cho quá trình kinh doanh đó phải cân đối với kế hoạch sản xuất chung, nên phải giao cho một nhân viên kế hoạch sản xuất, việc lập kế hoạch sản xuất lô hàng này có thể được thực hiện đồng thời với quá trình soạn thảo hợp đồng, thực hiện ngay sau khi khách hàng chấp nhận mua hàng, có loại hàng, số lượng, thời hạn giao hàng theo báo giá được chấp nhận Căn cứ trên kế hoạch sản xuất, các phân xưởng sản xuất, bộ phận kho nguyên vật liệu và kho thành phẩm sẽ thực hiện các công việc sản xuất, mua sắm nguyên vật liệu, vật tư cần cho sản xuất, kiểm tra