Tạo động lực cho người lao động tại bệnh viện Trường đại học Tây Nguyên

3.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Trường Đại học Tây Nguyên .... Hiện nay, đã có rất nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên cứu về

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN i

LỜI MỞ ĐẦU Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG I:TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

ĐẾN ĐỀ TÀI Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC Error! Bookmark not defined

2.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực cho người lao độngError! Bookmark not defined.

2.1.1 Khái niệm động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao độngError! Bookmark not defined.

2.1.2 Các yếu tố tạo động lực cho lao động Error! Bookmark not defined

2.1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao độngError! Bookmark not defined

2.1.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức Error! Bookmark not defined

2.1.3 Các học thuyết tạo động lực cho người lao độngError! Bookmark not defined

2.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Error! Bookmark not defined

2.1.3.2 Học thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg Error! Bookmark not defined

2.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao độngError! Bookmark not defined

2.2.1 Khuyến khích vật chất Error! Bookmark not defined

2.2.1.1 Sử dụng tiền lương Error! Bookmark not defined

2.2.1.2 Sử dụng tiền thưởng Error! Bookmark not defined

2.2.1.3 Sử dụng các loại phúc lợi, dịch vụ và phụ cấpError! Bookmark not defined

2.2.2 Khuyến khích tinh thần Error! Bookmark not defined

2.2.2.1 Mối quan hệ giữa những người trong tổ chứcError! Bookmark not defined

2.2.2.2 Các chính sách đối với người lao động Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊNError! Bookmark not defined.

3.1 Tổng quan về Bệnh viện Trường Đại học Tây NguyênError! Bookmark not defined.

3.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Bệnh viện Trường Đại

học Tây Nguyên Error! Bookmark not defined

3.1.2 Đặc điểm công tác tổ chức quản lý của Bệnh viện trường Đại học Tây

Nguyên Error! Bookmark not defined

3.1.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý Error! Bookmark not defined

3.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận Error! Bookmark not defined

3.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Trường

Đại học Tây Nguyên Error! Bookmark not defined

3.2.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lươngError! Bookmark not defined.

3.2.1.1 Tình hình sử dụng quỹ tiền lương Error! Bookmark not defined

3.2.1.2 Phân phối tiền lương cho lao động Error! Bookmark not defined

3.2.1.3 Các khoản phụ cấp và tiền công Error! Bookmark not defined

3.2.1.4 Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách tiền lươngError! Bookmark not defined.

3.2.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua khen thưởngError! Bookmark not defined.

3.2.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ và phụ cấpError! Bookmark not defined.

3.2.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và thăng tiếnError! Bookmark not defined.

3.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại

Bệnh viện Trường Đại học Tây Nguyên Error! Bookmark not defined

3.3.1 Ưu điểm Error! Bookmark not defined

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân Error! Bookmark not defined

CHƯƠNG IV: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY

NGUYÊN Error! Bookmark not defined

4.1 Định hướng phát triển của Bệnh viện Trường Đại học Tây NguyênError! Bookmark not defined 4.2 Một số giải pháp nhằm tăng cường tạo động lực cho người lao

động tại Bệnh viện Trường Đại học Tây NguyênError! Bookmark not defined

4.2.1 Xây dựng quy chế lương công bằng hợp lý dựa trên kết quả thực hiện công

việc Error! Bookmark not defined

4.2.2 Xây dựng các chính sách khen thưởng khuyến khích người lao động Error!

Bookmark not defined

4.2.3 Đa dạng hoá các loại hình phúc lợi, dịch vụ cho người lao động Error!

Bookmark not defined

4.2.4 Nâng cao tính hiệu quả của chương trình đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến

cho người lao động Error! Bookmark not defined

4.2.5 Xây dựng văn hoá tổ chức Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC

CHƯƠNG I TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề mấu chốt của mọi tổ chức Tư tưởng “Lấy con người làm trung tâm”, tạo thành mối liên hệ hữu cơ giữa phát triển của con người và sự phát triển của tổ chức Do đó, thời đại quản lý nguồn nhân lực được gọi là thời đại khôi phục sự quan tâm đối với con người Đây được xem là triết lý mang thắng lợi vinh quang cho rất nhiều tổ chức Hiện nay, đã có rất nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động điển hình như các học thuyết về nội dung (của Maslow, Herzberg, Alderfer, McClelland) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của người lao động; và nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp cho nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để học phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc

Trong khi đó, tại Việt Nam cũng có không ít những nghiên cứu hướng tới nội dung tạo động lực này, điển hình như: Đề án tạo động lực làm việc của Tiến sĩ Phan Quốc Việt thuộc Tâm Việt Group Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập tới các biện pháp tăng động lực làm việc của người lao động Đề án cũng đã đề cập và chỉ

ra được các biện pháp tạo động lực cho người lao động

Theo Vũ Thị Uyên, Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Luận án tiến sỹ, 2008, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà

Nội Thứ nhất, luận án hệ thống hoá những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai, luận án phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động lực cho người lao động quản lý theo tầm quan trọng của chúng, mức độ thỏa mãn nhu cầu của lao động quản lý thông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới., tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động lực lao động của quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội Thứ ba, luận án đề xuất những quan điểm và giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ đổi mới

Còn Đỗ Thị Thu, Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow), Luận văn thạc sĩ, 2008, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Phần một, luận văn hệ thống hóa lại lý thuyết tạo động lực lao động trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp Phần hai, luận văn phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động

ở công ty (Eurowindow) Phần ba, luận văn đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện được tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Đối với Phạm Quốc Thái, Phân tích và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và xây lắp ký thuật hạ tầng - PIDI, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, 2010, Đại học Bách khoa Hà Nội Luận văn trình bày cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực nói chung và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

Còn Trần Thị Thùy Linh, Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty hàng không Việt Nam, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh,

2008, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Luận văn nghiên cứu xu hướng biến động nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty hàng không trong những năm gần đây Luận văn tập trung nghiên cứu các học thuyết tạo động lực làm cơ sở phân tích, đánh giá thực tế các phương pháp tạo động lực của Tổng công ty hàng không Việt Nam

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

Trong chương này tác giả đã đề cập đến những cơ sở lý luận về tạo lực cho người lao động trong Bệnh viện Trường Đại học Tây Nguyên các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động trong Bệnh viện và các học thuyết tạo động lực cho người lao động

Theo Maier và Lawler, động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Tạo động lực là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trog công việc, thúc đẩy họ cống hiến và mong muốn cống hiến cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức Những yếu

tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động trong tổ chức mà chúng ta nghiên cứu đó là: Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như là hệ thống nhu cầu, đặc điểm cá nhân, khả năng hay năng lực của cá nhân, các giá trị của cá nhân, thái độ của cá nhân

Tạo động lực cho người lao động là vấn đề rất quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện Đã có nhiều học thuyết đề cập đến phương pháp tạo động lực cho người lao động Tác giả đã nghiên cứu, tìm hiểu một số học thuyết điển hình để làm cơ sở cho quá trình triển khai đề tài Một trong những học thuyết đó là:

Hệ thống nhu cầu của Maslow với năm thứ bậc nhu cầu là: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Với năm thứ bậc nhu cầu đó thì học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm cho họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Vì vậy, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào các nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm

cho họ hăng hái, chăm chỉ và tận tụy hơn với công việc được giao Để tạo động lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu của và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc đó Như vậy, nhà lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của người lao động nhằm có biện pháp hữu hiệu đáp ứng và khuyến khích, động viên họ

Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thoả mãn bên ngoài và yếu

tố thúc đẩy - thoả mãn bản chất bên trong

Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển Những yếu tố này qui định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc Khi thiếu vắng những yếu tố thúc đẩy, người nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây

ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đó sản xuất bị giảm sút

Theo ông, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà lãnh đạo nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

Đó là hai học thuyết mà tác giả đã nghiên cứu và ứng dụng vào trong việc xác định các nhu cầu của người lao động để từ đó tìm hiểu thực trạng về tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên và tìm hiểu những nguyên nhân dẫn đến việc tồn tại những hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động để từ

đó đưa ra được những giải pháp hợp lý phù hợp với bối cảnh hiện tại của Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên

CHƯƠNG III

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN

Với những cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở Chương II, tác giả đã hiểu được những thực trạng hiện tại về công tác tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên điển hình là đi nghiên cứu các công cụ tạo động lực cho người lao động tại bệnh viện như: Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, phụ cấp và thông qua đào tạo thăng tiến Để từ đó đưa ra được những đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại bệnh viện

Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên là một đơn vị của trường Đại học Tây Nguyên nên về cơ bản chính sách tiền lương của bệnh viện cũng bắt buộc phải tuân theo Nghị định 43 và Thông tư 71 được cụ thể hóa trong "Quy chế chi tiêu nội bộ" của trường Đại học Tây Nguyên Ngoài ra Thông tư liên tịch số 02/2008/TTLT-BYT-BNV ngày 23 tháng 01 năm 2008 của Bộ Y tế và Bộ Nội vụ điều chỉnh một số điều của Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25 tháng 04 năm 2006 của Chính phủ đối với đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế, Thông tư liên tịch số 07/2009/TTLT-BGDĐT-BNV ngày 15 tháng 04 năm 2009 của Bộ Giáo dục và Đào tạo và Bộ nội vụ hướng dẫn thực hiện quyền

tự chủ đối với đơn vị sự nghiệp công lập giáo dục và đào tạo cũng là cơ sở để tính tiền lương cho người lao động tại Bệnh viện Tính đến cuối năm 2011 Bệnh viện có 15 khoa khám và chữa bệnh, 05 phòng với gần 79 nhân viên Trong đó nữ luôn chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động theo giới tính của Bệnh viện và số lao động có độ tuổi đưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất Vì vậy mà công tác tạo động lực cho người lao động trong bệnh viện có nhiều nét đặc trưng với các công cụ tạo động lực như là: Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, phụ cấp và thông qua đào tạo tăhng tiến Quan việc nghiên cứu các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên tác giả đưa ra một số nhận xét sau:

Ưu điểm

Bệnh viện Trường Đại học Tây Nguyên từ khi thành lập đến nay những chính sách tạo động lực cho người đã được chú trọng và quan tâm hơn, cơ bản kích thích được tinh thần làm việc của nhân viên Các công cụ tạo động lực cho người lao động đa dạng và đang dần được hoàn thiện, công tác tạo động lực có nhiều ưu điểm như sau:

Thứ nhất, hệ thống lương, thưởng được quy định rõ ràng và được áp dụng chung theo quy định của Nhà nước, những khuyến khích về vật chất và tinh thần được đánh giá

là rõ ràng theo luật thi đua khen thưởng dựa vào đánh giá của tập thể về kết quả cũng như năng lực bản thân người lao động

Thứ hai, Ban lãnh đạo và cán bộ trong toàn viện đã thực hiện được việc gần gũi, hòa đồng với người lao động Trong Bệnh viện mọi người chân thành và gần gũi với nhau

Thứ ba, lãnh đạo bệnh viện có quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động tại bệnh viện Đào tạo và phát triển được coi là một trong những trọng tâm trong chính sách nhân sự của Bệnh viện

Thứ tư, Bệnh viện cũng đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, cởi mở, phát huy tính tự chủ sáng tạo của người lao động, tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động Bệnh viện cũng đã xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội dung quản lý bằng nội quy, quy chế Các nội quy, quy chế này vừa là công cụ giám sát hoạt động của các cá nhân và khoa, phòng

Thứ năm, phong trào thi đua ngày càng được chú trọng và thu hút được sự tham gia của nhiều nhân viên Những lời khen ngợi, động viên, những phần thưởng kịp thời đúng lúc đã góp phần rất lớn đối với quá trình tạo động lực của nhân viên Bệnh viện

Thứ sáu, các chế độ phúc lợi, dịch vụ, phụ cấp cũng đã được Bệnh viện chú trọng

và quan tâm Bệnh viện cũng đã xây dựng chế độ phụ cấp, chế độ làm việc, nghỉ ngơi tại Bệnh viện rất cụ thể và rõ ràng, qua đây các nhân viên có nhiều cơ hội giao lưu, gặp gỡ, tạo sự thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng Điều này chứng tỏ công tác tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ và phụ cấp tại Bệnh viện là tương đối tốt có những tác động tích cực đến tinh thần làm việc của người lao động tại Bệnh viện

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

 Hạn chế

Bên cạnh một số mặt tích cực, công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện trường Đại học Tây Nguyên có nhiều hạn chế cần tháo gỡ kịp thời để từng bước hoàn thiện hơn nữa, mục tiêu cuối cùng là làm cho người lao động yên tâm công tác, nỗ lực hơn nữa và gắn bó lâu dài với Bệnh viện

Một là, hệ thống thực hiện việc chi trả lương đánh giá cho người lao động còn thấp và còn mang tính chung chung, chưa được xây dựng cụ thể, rõ ràng và chính xác, còn mang nặng tính định tính

Hai là, ngoài những kích thích về vật chất, lãnh đạo bệnh viện nên quan tâm nhiều hơn nữa đến các kích thích về tinh thần cho nhân viên Bệnh viện chưa đa dạng được các hình thức thưởng, mức thưởng còn chưa thực sự dựa trên kết quả thực hiện công việc, thiếu công bằng trong một số bộ phận Chậm đổi mới, mức đãi ngộ thấp là một trong những điểm tồn tại lớn của chính sách đãi ngộ tại Bệnh viện

Ba là, mặc dù mối quan hệ giữa các cấp lãnh đạo với người lao động trong Bệnh viện hòa đồng nhưng vẫn chưa tạo mọi điều kiện cho người lao động trình bày ý kiến của mình

Bốn là, chính sách đào tạo được đầu tư song chưa được đầu tư một cách bài bản và chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu của nhân viên và chưa mang lại hiệu quả trong công việc Năng lực cán bộ còn thấp, mới chỉ có kiến thức chuyên môn, chưa có kỹ năng đào tạo nên kết quả đào tạo chưa cao do thiếu kinh phí cũng như thời gian và sự phụ thuộc vào chính sách của trường Đại học Tây Nguyên

Năm là, môi trường làm việc còn xảy ra nhiều mâu thuẩn nội bộ, hiện tượng bè phái khiến cho tinh thần hăng say, nhiệt tình với công việc trong chính đội ngũ nhân viên bị đánh mất Việc phân công công việc còn chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các khoa phòng, còn xảy ra tình trạng chồng chéo

Sáu là, văn hóa tổ chức Bệnh viện đã được tạo dựng nhưng vẫn chưa đủ mạnh Bệnh viện chưa xây dựng được văn hóa tổ chức cho riêng mình do sự thay đổi lãnh đạo theo nhiệm kỳ