Nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH một thành viên Bê tông TRANSMECO giai đoạn 2009-2015

Lý do chọn đề tài Trong hoạt động quản trị nhân lực thì vấn đề năng lực của người quản lý là một đặc điểm hết sức quan trọng và có một vai trò hết sức to lớn trong việc nâng cao hiệu qu

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong hoạt động quản trị nhân lực thì vấn đề năng lực của người quản lý là một đặc điểm hết sức quan trọng và có một vai trò hết sức to lớn trong việc nâng cao hiệu quả điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

Hiện nay các Doanh nghiệp vẫn chưa thực sự quan tâm đến năng lực của cán

bộ quản lý và đặc biệt là việc nâng cao năng lực của họ trong vấn đề quản lý doanh nghiệp, chưa thấy được hiệu quả của việc nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý Năng lực cán bộ quản lý và việc đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại công ty hiện nay chưa có một hệ thống hoàn chỉnh

Trình độ của cán bộ quản lý không đồng đều, năng lực của đa số cán bộ quản

lý đặc biệt là cán bộ quản lý liên quan trực tiếp đến sản xuất chưa đáp ứng được yêu cầu công việc hay việc quản lý kém hiệu quả

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài : “Nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco giai đoạn 2009 - 2015” Thông qua việc nghiên cứu đưa ra năng lực tiêu chuẩn và đánh giá năng lực

quản lý của nhóm đối tượng này tác giả đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cán bộ quản lý

2 Mục đích nghiên cứu

a Phân tích thực trạng công tác đánh giá năng lực hiện nay cán bộ quản lý (Trưởng phòng, Trạm trưởng và Tổ trưởng sản xuất) của Công ty

a Xây dựng năng lực tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý các cấp nhằm đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh

c Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý của Công

ty đến năm 2015 để đáp ứng được các mục tiêu phát triển của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Cán bộ quản lý trong Công ty gồm Trưởng, phó phòng, Trạm trưởng, Trạm phó và Tổ trưởng Tổ sản xuất

Phạm vi nghiên cứu : Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu trong phạm vi Công

ty TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco

Dữ liệu thu thập chủ yếu từ năm 2004 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa vào các tài liệu đã có sẵn thông qua bản phân công công việc, mô tả công việc của các vị trí nghiên cứu:

- Trưởng phòng Tổng hợp

- Trạm trưởng Trạm Bê tông xi măng

- Tổ trưởng sản xuất

Lập bảng hỏi điều tra, phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý các cấp

- Đối tượng phỏng vấn: CBQL của Công ty

- Số người được phỏng vấn: 10 người

Nội dung phỏng vấn:

- Kiến thức cơ bản cần có đối với CBQL

- Các kỹ năng cần có đối với CBQL

Thu thập số liệu, sử dụng cơ sở lý luận thống kê, tổng hợp, phân tích để đánh giá số liệu thu được

5 Ý nghĩa thực tiễn

Nhằm phát triển năng lực của nhóm cán bộ quản lý đảm bảo phát huy hết khả năng của họ phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty

Ngoài ra nâng cao năng lực cán bộ quản lý tạo ra đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc cao, giúp Công ty tăng quy mô, mở rộng sản xuất trong tương lai

6 Bố cục của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được chia làm 3 chương như sau:

Chương 1 : Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cán bộ quản lý trong Doanh

nghiệp

Chương 2 : Phân tích thực trạng năng lực cán bộ quản lý tại Công ty TNHH

Một thành viên Bê tông Transmeco

Chương 3 : Các giải pháp nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty

TNHH Một thành viên Bê tông Transmeco giai đoạn 2009 - 2015

Chương 1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN

LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về năng lực:

1.1.1 Khái niệm năng lực, khả năng

Phần này trình bày khái niệm “năng lực” và “khả năng”, so sánh hai khái niệm trên và các yếu tố cấu thành năng lực

a) Khái niệm năng lực:

“Năng lực được hiểu là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi của con người nhằm thực hiện tốt công việc được giao”

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ + Hành vi

b) Khái niệm khả năng:

“Khả năng là cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để thực hiện được việc gì đó” hay “khả năng là sức để thực hiện một việc gì đó”

Theo tác giả thì khái niệm “năng lực” và “khả năng” được hiểu là như nhau

1.1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực: (gồm 4 yếu tố)

- Kiến thức: là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi”

- Kỹ năng: là việc vận dụng tri thức khoa học kỹ thuật vào công việc thực tiễn

Kỹ năng thực hiện công việc là quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu quả công việc

- Thái độ: là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc của con người

- Hành vi con người: là toàn bộ những phản ứng, cách cư xử, biểu hiện ra bên ngoài của một con người trong một hoàn cảnh thời gian nhất định

1.2 Năng lực Cán bộ quản lý

1.2.1 Cán bộ quản lý và phân loại CBQL

a) Khái niệm Cán bộ quản lý

“Năng lực của CBQL là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi của người được giao nhiệm vụ quản lý trong doanh nghiệp nhằm thực hiện tốt công việc được Doanh nghiệp giao”

b) Phân loại CBQL

Trong doanh nghiệp có nhiều cách phân loại CBQL, song có thể phân loại CBQL theo các cách chủ yếu sau:

- Căn cứ vào mức độ quản lý công việc :

+ Cán bộ quản lý cao cấp :

+ Cán bộ quản lý cấp trung:

+ Cán bộ quản lý cơ sở:

- Căn cứ vào tính chất công việc:

+ CBQL nghiệp vụ:

+ CBQL sản xuất:

1.2.2 Biểu hiện năng lực của cán bộ quản lý

Phần này trình bày quan điểm của Henry Minzberg về biểu hiện năng lực CBQL thông qua các vai trò quản lý khác nhau

1.3 Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá năng lực CBQL:

1.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực CBQL

Để đánh giá CBQL có thể dựa trên một số chỉ tiêu như sau:

- Kiến thức :

- Kỹ năng chuyên môn:

- Kỹ năng quản lý:

1.3.2 Phương pháp đánh giá năng lực CBQL

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý, trong phạm vi liên quan đến công tác đánh giá ở chương 2 tác giả đưa ra 2 phương pháp chủ yếu như sau:

- Đánh giá bằng phương pháp thang điểm: là phương pháp đơn giản và phổ

biến nhất để đánh giá năng lực CBQL Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc

- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Quản lý bằng mục tiêu góp phần quan

trọng trong việc tạo động lực cho người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực CBQL

Phần này phân tích 5 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của CBQL

- Trình độ học vấn: là nền tảng kiến thức được đào tạo của người lao động trong các học viện, trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề,

- Tính chất công việc: đối với mỗi nghề, mỗi công việc lại có đặc điểm khác nhau do đó tính chất công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của người lao động

- Kinh nghiệm: phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà người lao động đã trải qua, đã từng thực hiện hay tiếp xúc Đây là một cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi người lao động làm việc với công việc có tính chất tương tự công việc đã thực hiện

- Chính trị, kinh tế, xã hội: Hiện nay, tình hình chính trị trong nước và quốc tế không những ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của con người

- Văn hóa: là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người

1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực CBQL

- Con người là yếu tố quyết định trong sản xuất kinh doanh, năng lực của CBQL quyết định cơ bản đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

- Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì cần phải trang bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho những người lao động nói chung và người quản lý nói riêng nhằm thích ứng được với môi trường khoa học tiến bộ của xã hội

- Xu hướng toàn cầu hóa hiện nay đã diễn ra trên toàn thế giới, nước ta cũng

đã dần dần tứng bước hội nhập nền kinh tế thế giới, gia nhập ASEAN,

- Các Công ty Nhà nước hoặc cổ phần hóa từ doanh nghiệp Nhà nước hiện nay bao gồm một bộ phận lớn CBQL đã tồn tại từ trước, những kiến thức, kỹ năng chuyên môn của họ không còn thích nghi được với sự phát triển

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN BÊ TÔNG TRANSMECO

Nội dung chủ yếu của chương này là đi vào phân tích thực trạng công tác đánh giá hiện nay tại Công ty Transmeco Trong đó có chỉ rõ các yếu tố, đặc điểm CBQL

có ảnh hưởng đến năng lực của họ Nội dung sơ bộ như sau:

2.1 Tổng quan về Công ty

Giới thiệu sơ bộ về công ty TNHH một thành viên Bê tông Transmeco:

- Thời gian thành lập và quá trình phát triển

- Lĩnh vực hoạt động sản xuất theo đăng ký kinh doanh

- Sơ đồ tổ chức bộ máy

- Đặc điểm Công ty:

+ Về công nghệ và thiết bị:

+ Về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân sự:

Bảng 2.1 - Tổng hợp một số chỉ tiêu phát triển của Công ty

TT Năm Doanh thu

(tỷ đồng)

Sản lượng (nghìn m 3 )

Tổng số lao động (Người)

CBQL (Người)

(Nguồn: Số liệu thống kê năm 2008, Phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco)

2.2 Đặc điểm CBQL của Công ty Transmeco

Cán bộ quản lý (CBQL) của Công ty gồm :

- Cán bộ quản lý cấp trung : Trưởng, phó phòng nghiệp vụ thuộc Công ty

- Cán bộ quản lý sản xuất : Trạm trưởng, Phó trạm trưởng các trạm BTXM

- Cán bộ quản lý cơ sở : Tổ trưởng tổ sản xuất trực thuộc Trạm

2.2.1 Trình độ học vấn CBQL:

Trình độ học vấn CBQL của Công ty năm 2008 là không đồng đều, trong số

28 CBQL thì số lượng CBQL cấp trung và CBQL sản xuất có 13 người đều tốt nghiệp đại học, số CBQL còn lại bao gồm cả CNKT

2.2.2 Cơ cấu theo độ tuổi CBQL:

Toàn Công ty có 56 người dưới 30 tuổi, chiếm 43%, có 52 người từ 30 đến 45, chiếm 40% và chỉ có 22 người có độ tuổi trên 45 Số liệu cụ thể cơ cấu theo độ tuổi của CBQL và toàn bộ CBCNV Công ty năm 2008 như bảng tổng hợp sau:

Nếu xem xét trong cùng độ tuổi giữa CBQL với CBCNV toàn Công ty dễ nhận thấy : Ở độ tuổi dưới 30 chỉ có 10,7% là CBQL, ở độ tuổi từ 30 đến dưới 45

có 23,1% là CBQL và ở độ tuổi trên 45 tuổi, tỉ lệ CBQL chiếm đến 45,5%

2.2.3 Cơ cấu theo giới tính CBQL

Do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty nên CBCNV toàn Công ty chủ yếu là nam, trong số 130 CBCNV chỉ có 18 người là nữ chiếm tỉ lệ 14%

Qua số liệu cho thấy số CBQL là nữ có 4 người, cũng chiếm 14% tổng số CBQL toàn Công ty Trong đó chỉ có 1 người thuộc Trạm sản xuất, 3 người thuộc văn phòng Công ty

2.2.4 Cơ cấu CBQL theo thâm niên công tác tại Công ty

Về cơ bản, CBQL của công ty đều có thời gian công tác tại công ty tương đối lâu, tính từ ngày thành lập năm 2000, số lượng CBQL có mặt từ những ngày đầu khá đông, tính số CBQL có thâm niên từ 4 năm trở lên chiếm 60% tổng số CBQL Điều này cũng cho thấy tính ổn định tương đối của Công ty vì đã giữ được đội ngũ quản lý lãnh đạo có thời gian công tác gắn bó

2.3 Phân tích thực trạng NL CBQL tại công ty Transmeco

2.3.1 Mục tiêu của việc đánh giá năng lực CBQL

- Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc CBQL có thực hiện nhiệm vụ theo đúng các yêu cầu đề ra hay không

- Dựa trên sự đánh giá của cấp trên, CBQL có thể đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao năng suất lao động và thăng tiến trong công việc Đó cũng là dịp để các CBQL kiểm điểm bản thân và tối ưu hóa quy trình hoạt động của mình để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn

- Đánh giá hiệu quả làm việc của CBQL trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai Qua đó, xác định và xây dựng những nội dung công việc

cụ thể mà từng CBQL phải thực hiện nhằm đạt được chỉ tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc

2.3.2 Trình tự, nội dung và phương pháp đánh giá CBQL

a) Trình tự đánh giá

- Đối với CBQL là các Tổ trưởng:

- Đối với CBQL là Trưởng, phó các phòng, Trưởng, phó các Trạm sản xuất b) Nội dung đánh giá

Nội dung đánh giá được căn cứ chủ yếu vào mức độ hoàn thành công việc của người lao động và tùy từng đối tượng, vị trí công việc khác nhau mà có các nội dung đánh giá khác nhau

c) Phương pháp đánh giá

Công ty Transmeco sử dụng phối hợp hai phương pháp đánh giá:

- Phương pháp đánh giá bằng mục tiêu: áp dụng đối với truởng phó phòng bằng cách đặt ra các mục tiêu cụ thể

- Phương pháp đánh giá sử dụng thang đo: Tuy nhiên, để đánh giá các cá nhân

cụ thể, Công ty cũng áp dụng cả phương pháp thang đo Tức là lập các tiêu chí cơ bản, đánh giá qua thang điểm

2.3.3 Hệ thống đánh giá năng lực CBQL của Công ty

a) Hệ thống Đánh giá năng lực CBQL hàng tháng:

- Người có trách nhiệm đánh giá: cấp trên quản lý trực tiếp

- Đối tượng đánh giá: CBQL của Công ty

- Thời gian đánh giá: vào cuối hàng tháng, cấp trên trực tiếp đánh giá vào phiếu đánh giá và tập hợp thành bảng, gửi về phòng Tổng hợp Công ty

Mẫu phiếu đánh giá của công ty có hình thức như sau:

Bảng 2.8: PHIẾU ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA CBQL HÀNG THÁNG

Tháng:………… Năm………

Bộ phận:………

TT

Họ

và

tên

Ý thức trách

nhiệm với công việc được giao (điểm)

Giờ công (điểm)

Chấp hành nội quy kỷ luật, quy định (điểm)

Kết quả làm việc so với mục tiêu đặt ra (điểm)

Tổng điểm

Xếp hạng

Nguyên nhân chưa hoàn thành công việc

1 ……

2

b) Hệ thống đánh giá năng lực CBQL định kỳ 6 tháng, cuối năm

Ngoài việc đánh giá CBQL hàng tháng, Công ty còn đánh giá CBQL theo định

kỳ một năm 2 lần để xét khen thưởng, nâng lương hay quy hoạch bổ nhiệm cán bộ Đối với việc đánh giá định kỳ, Công ty sử dụng 2 loại phiếu đánh giá:

- Một mẫu phiếu dành cho Trưởng phó phòng, Trạm trưởng, phó (mẫu 1)

- Một mẫu phiếu dành cho Tổ trưởng tổ sản xuất (mẫu 2)

(Đối với Trưởng, phó phòng, Trạm trưởng, phó)

Người được đánh giá: Cấp trên đánh giá: Chức vụ: Chức vụ:

Thời gian đánh giá : từ / /200 đến / /200

1 Trình độ nghiệp vụ chuyên môn trên

cương vị được giao

2 Kiến thức về các nghiệp vụ quản lý :

(tài chính, tổ chức nhân sự)

3

Ghi chú: Hãy chọn mức điểm hợp lý nhất

5: Rất tốt 4: Tốt 3: Khá 2: Trung bình 1: Kém

(Nguồn : Số liệu phòng Tổng hợp, Công ty Transmeco)

Đối với mỗi phiếu đánh giá được tính điểm như sau:

 Điểm TB tự đánh giá = điểm TB của các tiêu chí do người đó tự đánh giá

 Điểm TB cấp trên = điểm TB của các tiêu chí do cấp trên đánh giá

Kết quả cuối cùng được xác định theo công thức sau:

Điểm Trung

Điểm TB

tự đánh giá x 1 +

Điểm TB cấp trên đánh giá x 2

3

2.3.4 Những khó khăn trong quá trình đánh giá năng lực CBQL

a) Sự phản kháng của CBQL cấp dưới

- Họ sợ người đánh giá thiếu khách quan và công bằng trong đánh giá

- Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật

- Họ sợ thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật

- Họ e ngại việc thừa nhận sai sót và khuyết điểm sẽ khó nhận được sự tăng lương và thưởng

b) Phản ứng tiêu cực của người đánh giá

- CBQL cấp trên lo ngại kết quả đánh giá không tốt có thể làm ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ của họ với CBQL cấp dưới

- CBQL cấp trên e ngại CBQL cấp dưới có thể so sánh với nhau và gây mất đoàn kết nội bộ

- CBQL cấp trên không thích là người phán xử và đưa ra kết luận

c) Do hạn chế của hệ thống đánh giá

- Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng

- Chuẩn mực đánh giá không tin cậy

- Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến đến tất cả các CBQL

2.4 Những hạn chế của đánh giá NL CBQL Tại Công ty Transmeco hiện nay

- Hệ thống đánh giá chưa đồng bộ, thống nhất

- Số lượng tiêu chí đánh giá còn chưa đầy đủ

- Tiêu chí đánh giá còn định tính

- Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ ràng

Như vậy để có thể đánh giá năng lực CBQL một cách chính xác, đáp ứng được

sự phát triển của Công ty, tác giả nhận thấy cần phải có một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực CBQL Một trong các giải pháp đó là xây dựng năng lực tiêu chuẩn cho từng chức danh CBQL