Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án y tế của văn phòng đại diện công ty ODELGA MED GES m b h tại việt nam

Bên cạnh những thành công trong việc thực hiện nhiều dự án y tế lớn tại Việt Nam bằng nguồn vốn ODA của Áo thì Văn phòng đại diện công ty Odelga Med Ges.M.B.H còn gặp rất nhiều khó khăn

Lời mở đầu

1. Tính cấp thiết của đề tài :

Cùng với đà phát triển của đất nước, điều kiện sinh hoạt của người dân Việt Nam từng bước được nâng cao, qua đó yêu cầu về chất lượng cuộc sống cũng cao hơn trước, đặc biệt là các dịch vụ y tế, chăm sóc sức khỏe cộng đồng hiện nay đã trở thành một trong những mối quan tâm hàng đầu của toàn xã hội Vì thế, Nhà nước luôn chủ trương đầu tư các dự án y tế để phục vụ cho đời sống nhân dân được tốt hơn từ nhiều nguồn đầu

tư trong và ngoài nước

Công ty Odelga Med Ges.M.B.H hoạt động từ cách đây 140 năm, là công ty trực thuộc Áo, hoạt động về lĩnh vực cung cấp các trang thiết bị hiện đại với công nghệ tiên tiến của thế giới trong lĩnh vực y tế trên toàn cầu Từ năm 2010, công ty chính thức đặt một văn phòng đại diện tại Hà Nội, Việt Nam để thực hiện những dự án y tế ở Việt Nam theo nguồn viện trợ ODA trực tiếp của Áo dành cho Việt Nam về lĩnh vực an sinh xã hội Văn phòng đại diện này chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi vấn đề và công việc liên quan đến công ty tại Việt Nam, bao gồm những công việc giao dịch, đàm phán, làm mọi thủ tục pháp lý và quản lý, thực hiện những dự án y tế mà công ty ký hợp đồng trên lãnh thổ nước Việt Nam Ngoài chức năng làm cầu nối cho công ty bên Áo với các đối tác Việt Nam thì văn phòng đại diện còn chịu trách nhiệm thi công và quản lý tất cả các dự án trên lãnh thổ Việt Nam Cụ thể là nhận thầu, nhận và vận chuyển hàng chuyển về từ nước ngoài bao gồm máy móc, trang thiết bị y tế cho bệnh viện theo list lên sẵn khi bắt đầu dự

án, tới tận bệnh viện;Lắp đặt và hướng dẫn sử dụng cho các y bác sĩ trong bệnh viện để

sử dụng thuần thục các thiết bị trên Sau khi dự án hoàn thành thì chịu trách nhiệm sửa chữa và bảo hành các thiết bị nếu có hỏng hóc cũng như gặp sự cố trong khi vận hành

Bên cạnh những thành công trong việc thực hiện nhiều dự án y tế lớn tại Việt Nam bằng nguồn vốn ODA của Áo thì Văn phòng đại diện công ty Odelga Med Ges.M.B.H còn gặp rất nhiều khó khăn trong công tác quản lý các dự án như là do điều kiện múi giờ khác nhau nên sự bàn bạc với công ty ở bên Áo luôn chậm hơn so với trong nước; Các dự

án thường ở nhiều nơi nên rất khó khăn trong việc đi lại để quản lý, sát sao các dự án, tốn kém chi phí đi lại và vẫn tồn tại vấn đề ở chỗ người Việt Nam vẵn còn thái độ lề mề với công việc, chưa chuyên nghiệp và công nghiệp, trình độ tiếp cận với các thiết bị hiện đại của nước ngoài còn hạn chế nên nhiều dự án bị chậm tiến độ dẫn đến công việc còn chưa

đạt yêu cầu về thời gian và cả chất lượng công việc Vì thế nếu các dự án diễn ra cùng một lúc sẽ vô cùng vất vả trong công tác giám sát và quản lý

Sau một thời gian làm việc và tìm hiểu kỹ về Văn phòng đại diện công ty Odelga Med Ges.M.B.H, tôi quyết định chọn chủ đề ““Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý

các dự án y tế của văn phòng đại diện công ty ODELGA MED GES.M.B.H tại Việt Nam ” làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập tốt nghiệm của mình.

2. Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu.

2.1. Mục tiêu nghiên cứu.

Đề tài đã chọn nhằm phân tích và đánh giá thực trạng về công tác quản lý các

dự án đã và đang, sắp thực hiện mà công ty Odelga được chỉ định thầu Vì vậy, mục tiêu nghiên cứu bao gồm :

 Hệ thống hóa các lý luận về quản lý dự án y tế

 Đánh giá thực trang quản lý các dự án y tế đã và đang được thực hiện dựa trên quy trình và nội dung của quản lý dự án Trên cơ sở đó chỉ ra những thành công, hạn chế và những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án

 Đề xuất phương hướng giải quyết các tồn tại trong cách quản lý dự án hiện nay của Văn phòng góp phần thực hiện thành công các dự án y tế trong thời gian tới

2.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2.2.1.Về đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu công tác quản lý các dự án y tế của Văn phòng đại diện công ty Odelga tại Việt Nam trong thời gian vừa qua

3. Phương pháp nghiên cứu.

 Nghiên cứu và đánh giá công tác quản lý của Văn phòng đại diện công ty Odelga tại Việt Nam qua các số liệu thứ cấp thu thập thông tin các báo cáo hàng năm, báo cáo bàn giao dự án giữa công ty với các đối tác ở Việt Nam Sau đó chuyên đề sẽ

sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh

4. Kết cấu nghiên cứu

Ngoài phân mở đầu và các danh mục bảng biểu thì đề tài gồm có 3 chương như sau:

Chương 1 : Sự cần thiết hoàn thiện công tác quản lý các dự án y tế

Chương 2 : Thực trạng công tác quản lý dự án của Văn phòng đại diện công ty Odelga Med Ges.M.B.H tại Việt Nam

Chương 3 : Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án y tế của Văn phòng đại diện công ty Odelga Med Ges.M.B.H tại Việt Nam

Chương 1 : Sự cần thiết hoàn thiện công tác quản lý các dự án y tế

dự án cùng các đặc điểm quan trọng của nó trong từng hoàn cảnh cụ thể

Nếu xét về hình thức, dự án là một tập hồ sơ tài liệu trình bày một cách chi tiết

và có hệ thống một dự kiến đầu tư trong tương lai

Nếu xét về góc độ nội dung,dự án lại được hiểu là một ý đồ tiến hành một công

việc cụ thể nào đó nhằm đạt mục tiêu xác định trong khuôn khổ nguồn lực nhất định

và khoảng thời gian nhất định

Nếu xét về góc độ kế hoạch, dự án được hiểu là một kế hoạch chi tiết về đầu tư

phát triển, là đơn vị kế hoạch độc lập nhỏ nhất trong hệ thống kế hoạch hóa, làm cơ sở cho việc ra quyết định về đầu tư phát triển

Nếu xét về giác độ quan sát các hoạt động cần thiết cho một dự án, lúc này dự

án lại được hiểu là hàng loạt các hoạt động cần thiết nhằm xác định mục tiêu, tiến hành các nghiên cứu khả thi, dự đoán chi phí, hoàn thiện các thủ tục và thiết kế cuối cùng, cũng như việc lắp đặt và hoàn thiện các điều kiện làm việc Một dự án nhất định

sẽ bị giới hạn về thời gian, về con người cùng các nguồn lực khác để hoàn thành mục tiêu đã được xác định

Như vậy, xét trên nhiều góc độ thì rút ra được :

Dự án là tổng thể các hoạt động ( quyết định và công việc ) phụ thuộc lẫn nhau nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất trong khoảng thời gian xác định với sự ràng buộc về nguồn lực trong bối cảnh không chắc chắn.

Từ các định nghĩa khái quát về dự án như trên, đến nay dự án đã được dùng rất rộng rãi và phổ biến cho tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội Với mỗi một lĩnh vực, dự án sẽ được cụ thể hóa một cách chi tiết hơn cho phù hợp với đặc điểm riêng

có của lĩnh vực đó Tuy nhiên những tính chất chung vốn có của dự án thì vẵn tồn tại

và được thể hiện rất rõ nét ở tất cả các lĩnh vực

1.1.1.2 Đặc điểm của dự án

 Dự án có tính thống nhất : Dự án là một thực thể độc lập trong một môi trường

xác định với các giới hạn nhất định vè quyền hạn và trách nhiệm

 Dự án có tính xác định : Dự án được xác định rõ ràng về mục tiêu phải đạt được,

thời hạn bắt đầu và thời hạn kết thúc cũng như nguồn lực cần có với một số lượng,

cơ cấu, chất lượng và thời điểm giao nhận

 Dự án có tính logic : Tính logic của dự án được thể hiện ở mối quan hệ biện

chứng giữa các bộ phận cấu thành dự án Một dự án thường có 4 bộ phận sau :

• Mục tiêu của dự án : Một dự án thường có 2 cấp mục tiêu

- Mục tiêu phát triển : Là mục tiêu mà dự án góp phần thực hiện Mục tiêu phát triển được xác định trong kế hoạch, chương trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước, của vùng.

- Mục tiêu trực tiếp : Là mục tiêu cụ thể mà dự án phải đạt được trong khuôn khổ nguồn lực nhất định và trong khoảng thời gian nhất định

• Kết quả của dự án : Là những đầu ra cụ thể của dự án được tạo ra từ

các hoạt động của dự án Kết quả là điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu trực tiếp của dự án

• Các hoạt động của dự án : Là những công việc do dự án tiến hành

nhằm chuyển hóa các nguồn lực thành các kết quả của dự án Mỗi hoạt động của dự án đều đem lại kết quả tương ứng.

• Nguồn lực cho dự án : Là các đầu vào về vật chất, tài chính, sức lao

động cần thiết để tiến hành các hoạt động của dự án Nguồn lực là tiền

đề tạo nên các hoạt động của dự án.

Bốn bộ phận trên của dự án có quan hệ logic, chặt chẽ với nhau : Nguồn lực của dự án được sử dụng tạo nên các hoạt động của dự án Các hoạt động tạo nên các kết quả Các kết quả là điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu trực tiếp của dự án Đạt được mục tiêu trực tiếp là tiền đề góp phần đạt được mục tiêu phát triển

dự án phải trải qua : đó là giai đoạn chuẩn bị đầu tư, giai đoạn thực hiện đầu tư

và giai đoạn vận hành kết quả đầu tư

Nếu tiếp cận từ góc độ các công việc mà một dự án phải trải qua thì chu

kỳ dự án bao gồm các công việc sau :

a. Giai đoạn chuẩn bị dự án

Chuẩn bị dự án là quá trình tìm hiểu các cơ hội đầu tư nhiều hứa hẹn, mà các cơ hội đó được hướng tới để giải quyết được các vấn đề cản trở việc đạt các mục tiêu phát triển mong muốn, hoặc hướng tới việc khai thác một tiềm năng phát triển đang có Công việc này cần được tiến hành trong khuôn khổ chung về phân tích lĩnh vực và phân tích không gian.

b. Giai đoạn xây dựng dự án

Xây dựng dự án là một giai đoạn trong chu kỳ dự án Đối với các dự án lớn, xây dựng dự án được tiến hành theo 2 bước :

• Nghiên cứu tiền khả thi : Giúp cho chủ đầu tư thấy rõ các điều kiện

cơ bản của đầu tư để quyết định hoặc là tiếp tục nghiên cứu dự án, hoặc là từ bỏ dự án hoặc là đặt vấn đề xác định lại dự án Nghiên

cứu tiền khả thi phải giải quyết được các vấn đề : Cầu của thị trường trong tương lai và sự thiếu hụt của nó ; Xác định được khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào ; Dự án lựa chọn địa điểm bố trí dự án ; Sơ bộ hình dung được toàn bộ hoạt động của dự án ;

Dự tính chi phí và lợi ích của dự án

• Nghiên cứu khả thi : Là giai đoạn mà trong đó dự án được nghiên

cứu toàn diện, đầy đủ, sâu sắc trên tất cả các khía cạnh thị trường, công nghệ, tài chính, kinh tế, môi trường, quản trị…với nhiều phương án khách nhau.

c. Thẩm định và ra quyết định đầu tư

Thẩm định dự án là giai đoạn đánh giá và lựa chọn dự án có khả thi sinh lời cao nhất cho chủ đầu tư, đồng thời trước hết phải xác định được ảnh hưởng của dự án đến nền kinh tế quốc dân nhằm góp phần đạt được mục tiêu của kế hoạch định hướng vĩ mô Thẩm định dự án ảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định đầu tư.

 Nếu dự án được chấp nhận , cơ quan thẩm định sẽ gửi dự án lên cơ

quan nhà nước có thẩm quyền ra quyết định đầu tư và cấp giấy phép hoạt động.

 Nếu dự án được phê duyệt, thì công việc tiếp theo là vạch ra các kế

hoạch tài trợ Trong điều kiện hiện nay, kế hoạch tài trợ sẽ hướng tới khai thác các nguồn tài chính sao cho phù hợp nhất với dự án.

d. Triển khai thực hiện dự án

Giai đoạn này chiếm phần lớn thời gian của vòng đời dự án Giai đoạn này thực hiện 2 công việc chính :

- Thực hiện đầu tư

- Đưa dự án vào khai thác và kinh doanh

Chất lượng và tiến độ thực hiện đầu tư phụ thuộc rất nhiều vào giai đoạn xây dựng dự án Vì vậy, nâng cao chất lượng dự án là tiền đề triển khai thực hiện đầu tư Đến lượt mình, việc thực hiện đầu tư đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng sẽ là tiền đề khai thác có hiệu quả dự án nhằm đạt được mục tiêu của dự

án đề ra.

e. Đánh giá kết thúc dự án

Khi kết thúc thời gian hoạt động dự án, cần phải tiến hành đánh giá dự án trên các nét cơ bản sau :

• Dự án có đạt được mục tiêu trực tiếp đề ra hay không?

• Dự án có góp phần vào tăng trưởng và phát triển nền kinh tế quốc dân hay không? Mức đóng góp là bao nhiêu?

• Hiệu quả của việc đạt được mục tiêu đó ra sao

• Những bài học cần rút ra khi thực hiện dự án

1.1.2 Dự án y tế

1.1.2.1 Khái niệm về dự án y tế

Dự án y tế là tổng thể các hoạt động ( quyết định và công việc ) phụ thuộc lẫn nhau nhằm tạo ra những sản phẩm về y tế, chăm sóc sức khỏe con người hay những cơ sở vật chất và thiết bị hiện đại phục vụ trong công tác chữa trị bệnh cho người dân

“Dự án y tế” còn là thuật ngữ chuyên ngành dùng để chỉ bản báo cáo khả thi trong các dự án xây dựng và lắp đặt các thiết bị y tế cho các cơ sở chăm sóc sức khỏe con người Theo nghĩa này thì dự án y tế được hiểu theo hướng là tổng thể các đề xuất có liên quan đến lĩnh vực y tế, những đề xuất này nhằm mục đích phát triển, duy trì và nâng cao chất lượng cuộc sống của con người

1.1.2.2 Đặc điểm của dự án y tế

Dự án y tế bản chất cũng là một dự án nên nó mang toàn bộ đặc điểm của một dự án và thêm vào đó là sự đặc thù của ngành y tế

 Tính mục tiêu

Mục tiêu của các dự án y tế luôn hướng đến nhu cầu chăm sóc sức khỏe của con người như là chủ động phòng chống một số bệnh xã hội, các dịch bệnh nguy hiểm có tính lây lan trong cộng đồng Phát hiện dịch bệnh sớm và có phương phán dập tắt các mầm bệnh kịp thời, không để dịch lớn xảy ra Giảm tỷ

lệ mặc và tử vong do một số bệnh xã hội, góp phần thực hiện công bằng xã hội trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe con người, nâng cao chất lượng cuộc sống Hình thành hệ thống chăm sóc sức khỏe của nhân dân, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và tiến bộ xã hội trong giai đoạn phát triển của Đất nước

 Tính chi phí thực hiện dự án y tế

Chi phí để thực hiện dự án y tế được tính vào chi phí bắt buộc của Nhà nước mỗi năm nhằm đảm bảo cho hầu hết người dân ở mọi miền đất nước có điều kiện thuận lợi nhất được khám và chữa bệnh, được tư vấn và chăm sóc sức khỏe cần thiết để đảm bảo chất lượng cuộc sống Ngoài ra, Nhà nước còn nhận được rất nhiều những khoản viện trợ về lĩnh vực an sinh xã hội từ các nước mạnh và phát triển trên thế giới như là nguồn vốn ODA, FDI,.v.v…

 Tính thời gian và địa điểm thực hiện dự án y tế

Nhà nước ưu tiên đầu tư vào các dự án y tế ở vùng sâu vùng xa, nơi đồng bào đang khó khăn tạo điều kiện cho mọi người có cơ hội được sống tốt hơn Thời gian thực hiện những dự án y tế phụ thuộc vào quy mô dự án như là nếu mở trung tâm y tế thì thời gian sẽ ngắn hơn là mở một bệnh viên đa khoa cho mỗi tỉnh phục vụ sự kịp thời cho người dân khi chưa chuyển được lên tuyết TW

1.1.2.2 Vai trò của các dự án y tế

Cùng với đà phát triển của đất nước, điều kiện sinh hoạt của người dân Việt Nam từng bước được nâng cao, qua đó yêu cầu về chất lượng cuộc sống cũng cao hơn trước, đặc biệt là các dịch vụ y tế, chăm sóc sức khỏe cộng đồng hiện nay đã trở thành một trong những mối quan tâm hàng đầu của toàn xã hội

Vì thế, Nhà nước luôn chủ trương đầu tư các dự án y tế để phục vụ cho đời sống nhân dân được tốt hơn từ nhiều nguồn đầu tư trong và ngoài nước

1.2 Quản lý dự án

1.2.1 Khái niệm quản lý dự án

Quản lý dự án được bắt đầu từ khi ý tưởng dự án được hình thành đến khi dự án kết thúc Một trong những phần quan trọng và cần huy động nhiều nguồn lực trong quá trình quản lý dự án đó là quản lý quá trình thực hiện dựa án Quản lý quá trình thực hiện dự án bắt đầu từ khi dự án đã được phê duyệt và đi vào thực hiện đến khi dự án được hoàn thành và bàn giao dự án Trong quá trình quản lý dự án các nhà quản lý cần phải tiến hành quản lý quá trình đầu thầu dự án, quản lý công việc thi công dự án và quản lý quá trình bàn giao dự án và giải tán dự án.

Nói cách cụ thể, Quản lý dự án là nghệ thuật phối hợp và sử dụng các nguồn lực của dự án để đạt được mục tiêu của dự án trong một thời hạn nhất định Các nguồn lực chủ yếu của dự án là con người, tiền vốn, và thời hạn của dự án Một nhà quản lý dự án thành đạt là người biết cách phối hợp và

sử dụng các nguồn lực này một cách có hiệu quả nhất.

Tùy thuộc theo các loại dự án khác nhau thì việc thực hiện dự án được

tổ chức một cách rất khác nhau Dựa trên giác độ tổ chức của dự án người ta

có thể xác định 3 bước chung nhất để thực hiện một dự án là :

o Tổ chức các hoạt động và huy động nguồn lực cho dự án

o Giám sát và theo dõi, điều hành các hoạt động của dự án

o Giải tán/ bàn giao kết quả dự án

1.2.2 Vai trò của quản lý dự án

Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay, các tổ chức thường xuyên phải thay đổi, cải tổ, sát nhập, thay đổi cấu trúc, đổi mới sản phẩm Tuy nhiên, các quá trình triển khai ấy thường gặp phải các khó khăn do thiếu phương pháp quản lý có hệ thống, dẫn đến sự thay đổi đột ngột, phát sinh các rủi ro không lường trước và tạo hiệu ứng ngược lại, kéo tổ chức tụt hậu so với trước đó, thậm chí có tổ chức còn bị phá sản chính vì sự thay đổi không phù hợp này Vậy làm thế nào để có một giải pháp đối phó với tình huống như vậy? Chúng tôi đề xuất một góc nhìn về “vai trò của quản lý dự án ” giúp các tổ chức hệ thống hóa lại các phương pháp quản lý, đưa ra các bước triển khai chiến lược trong thực tế, giải quyết được phần nào các

bế tắc thường gặp trong việc quản lý tổ chức

Vì thế, quản lý dự án là một phần không thể thiếu trong quản lý chiến lược toàn diện Bất kỳ tổ chức nào cũng cần trang bị cho ban lãnh đạo, đội ngũ điều hành trong tổ chức những công cụ, phương pháp về quản lý dự án nhằm thực hiện các mục tiêu, sự cải tiến, và sự thay đổi trong tổ chức Bất kỳ một mục tiêu, thay

đổi, cải tiến lớn nào trong tổ chức đều khó có thể hiện thực thành công nếu thiếu vai trò của quản lý dự án.

1.2.3 Nội dung của quản lý dự án

Quản lý dự án được tiến hành ở tất cả các giai đoạn của chu trình dự án Tùy theo chủ thể quản lý dự án mà quản lý dự án phân thành : quản lý vĩ mô dự án

và quản lý vi mô dự án

o Đối với quản lý vĩ mô dự án

Quản lý vĩ mô hay là quản lý Nhà nước đối với dự án bao gồm tổng thể các biện pháp vĩ mô tác động đến các yêu tố của quá trình hình, thực hiện và kết thúc

dự án

Trong quá trình triển khai dự án, Nhà nước mà đại diện là các cơ quan quản

lý Nhà nước về kinh tế luôn theo dõi chặt chẽ, định hướng và chi phối hoạt động của dự án nhằm đảm bảo cho dự án có đóng góp tích cực vào việc phát triển kinh

tế - xã hội Những công cụ quản lý vĩ mô chính của Nhà nước để quản lý dự án bao gồm các chính sách, kế hoạch, quy hoạch như chính sách về tài chính , tiền tê,

tỷ giá, lãi suất, chính sách đầu tư, chính sách thuế, hệ thống luật pháp, những quy định về chế độ kế toán, bảo hiểm, tiền lương

o Đối với quản lý vi mô dự án

Quản lý dự án ở tầm vi mô là quản lý các hoạt động cụ thể của dự án Nó bao gồm nhiều khâu công việc như lập kế hoạch, điều phối, kiểm soát,… các hoạt động dự án Quản lý dự án bao gồm hàng loạt vấn đề như quản lý thời gian, chi phí, nguồn vốn đầu tư, rủi ro,quản lý hoạt động mua sắm,… Quá trình quản lý được thực hiện trong suốt các giai đoạn từ chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn vận hành các kết quả của dự án Trong từng giai đoạn, tuy đối tượng quản lý cụ thể có khác nhau nhưng đều phải gắn với ba mục tiêu cơ bản của hoạt động quản lý dự án là : thời gian, chi phí và kết quả hoàn thành

1.2.3.1 Quy trình quản lý dự án

1.2.3.1.1 Khái niệm về quy trình quản lý dự án :

Quy trình thực hiện dự án được bắt đầu từ khi y tưởng dự án được hình

thành đến khi dự án kết thúc Nói cách tổng quát, Quy trình quản lý dự án là trình

tự ( thứ tự, cách thức) thực hiện quản lý dự án đã được quy định, mang tính chất bắt buộc, đáp ứng những mục đích cụ thể của việc quản lý dự án

1.2.3.1.2 Quy trình quản lý dự án

Quy trình quản lý một dự án như định nghĩa là bao gồm quản lý từng quá trình trong giai đoạn bắt đầu dự án cho đến khi kết thúc dự án và bàn giao Vì thế, quy trình quản lý dự án trải qua 5 giai đoạn khác nhau :

 Giai đoạn khởi động dự án

o Huy động nguồn lực cho dự án

Công việc đầu tiên trong quá trình quản lý thực hiện dự án là việc huy động các nguồn lực cho dự án Các nguồn lực của dự án cần được huy động là nhân lực, kinh phí, máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu

Bước đầu để huy động nguồn nhân lực cho dự án là xác định các thành viên tham gia dự án ( nhóm dự án ) và tổ chức phân công trách nhiệm trong nhóm dự

án Nhóm dự án thường bao gồm các thành viên như giám đốc dự án, nhân viên văn phòng dự án, đội cộng tác dự án, và các nhà tư vấn dự án

o Huy động các nguồn lực khác

Kinh phí là nguồn lực đầu tiên phải chuẩn bị sẵn sang để chi trả ngay từ khi bắt đầu các công việc của dự án Khi xây dựng dự án, chủ dự án đã có bản kế hoạch tài chính ước tính các khoản chi cần thiết cho những nhiệm vụ cần thực hiện của dự án

Máy móc thiết bị và vật tư nguyên liệu được huy động bằng cách xác định nguồn cung cấp, đánh giá những điều khoản có lợi nhất nếu mua sắm chúng Sau

đó, giám đốc dự án tiến hành ký kết các hợp đồng với nhà cung ứng

o Tổ chức văn phòng quản lý dự án

Cùng với việc huy động các nguồn nhân lực, các nhà quản lý dự án cần phải tiến hành tổ chức văn phòng dự án và sắp đặt các văn phòng tại hiện trường, xây dựng mối quan hệ với cộng đồng sở tại và đảm bảo có đầy đủ mọi giấy phép cần thiết của chính quyền, giải phòng mặt bằng và các hoạt động chuẩn bị khác

- Thành lập văn phòng quản lý dự án : cần có đủ diện thích và địa điểm

thích hợp để đảm bảo giám đóc dự án và nhân viên dự án đều có thẻ đến được văn phòng Văn phòng cần có diện tích đủ để đáp ứng nhu cầu của các nhân viên dự án sẽ làm việc tại đó

- Xây dựng mối quan hệ và cộng tác với cộng đồng sở tại : Một nhiệm vụ

quan tròn của việc bố trí địa điểm dự án là việc hình thành các mối quan

hệ cộng tác với cộng đồng sở tại Các nhân viên văn phòng dự án phải

có những cuộc đàm thoại với lãnh đạo của cộng đồng Đây là những người không những cần được thông báo về việc bắt đầu các hoạt động của dự án, mà còn là những người có thể giúp văn phòng dự án giải quyết vô số những vướng mắc trong quá trình điều hành dự án Các nhân viên văn phòng dự án nên tìm cách xây dựng sự hiểu biết lẫn nhau

với cộng đồng sở tại càng sớm càng tốt để tránh sự hiểu lầm và thậm chí còn khai thác tốt sự ủng hộ của cộng đồng.

- Đảm bảo tất cả mọi giấy phéo cần thiết của chính quyền : Trong các

giấy phép chủ yếu của dự án, như giấy phép đầu tư và chứng nhận về môi trườn, và những giấy phép khác cần được cấp sau khi quyết định triển khai thực hiện dự án đã được đưa ra

- Giải phóng mặt bằng và các hoạt động chuẩn bị khác : Các hoạt động

nhằm huy động lực lượng bao gồm cả việc chuẩn bị khu vực làm việc trong địa điểm dự án để tiến hành các hoạt động điều hành chính của dự

án Đường xá đi lại phải được dọn dẹp, và việc dựng hàng rào bao quanh để đảm bảo an ninh cho dự án

- Ban hành các tài liệu hướng dẫn các hệ thống và thủ tục : Thiết lập và

ban hành hệ thống các thủ tục hành chính, thủ tục văn phòng trong quản

lý dự án, đặc biệt là những thủ tục liên quan đến hạch toán tài chính, quản lý nguồn cung ứng nguyên vật liệu và quản lý nhân sự Những tài liệu hướng dẫn hệ thống và thủ tục này chính là một trong các công cụ quan trọng đối với công tác quản lý dự án

 Giai đoạn lên kế hoạch :

o Kế hoạch tài chính : Chủ đầu tư phải có bản kế hoạch tài chính, ước

tính các khoản chi cần thiết cho những nhiệm vụ cần thực hiện của

dự án

o Kế hoạch huy động máy móc, thiết bị và vật tư nguyên liệu : trong

kế hoạch công tác, giám đốc dự án cần phải nắm rõ là nên mua nguyên vật liệu ở đâu thì hợp lý để bảo đảm chất lượng dự án trong giới hạn nhất định của ngân quỹ Đối với các thiết bị nặng thường được mua ở những nơi xa địa điểm của dự án cần phải có kế hoạch

di chuyển các loại máy móc này đến địa điểm thực hiện dự án Điều kiện thời tiết cũng là một yếu tố quan trọng liên quan đến thời hạn dành cho sự di chuyển này, nhất là khi địa điểm dự kiến không phải lúc nào cũng đi lại được quanh năm

o Kế hoạch nhân sự : Phụ thuộc vào từng tính chất của dự án khác

nhau nên không phải quá trình huy động nguồn nhân lực đều tuân theo một bộ khung nhất định Nhưng quan trọng nhất trong dự án là vai trò của giám đốc dự án Vì thế, kế hoạch để tuyển chọn một giám đốc dự án là rất quan trọng Khi tuyển chọn giám đốc dự án, người ta cần căn cứ vào một số tiêu thức nhất định Kéo theo sau đó

là tùy thuộc vào tính chất của dự án để tuyền chọn những phó giám

đốc dự án hay là giám đốc chuyên môn, và các nhân viên phục vụ

dự án v.v…

o Kế hoạch giải tán và kết thục dự án : Kế hoạch giải tán cần được

chuẩn bị chu đáo, nhất là đối với những dự án có tác động mạnh mà

có thể gây tổn hại cho cộng đồng sở tại Kế hoạch bàn giao cũng cần phải được lập để đảm bảo việc chuyển giao trôi chảy và tính phát triển bền vững của dự án

 Giai đoạn thực hiện dự án

Trong giai đoạn thực hiện dự án, đội ngũ nhân sự có những trách nhiệm khác nhau mà phải thực hiện thật tốt mới mong đem lại những kết quả tốt cho một dự án Tùy thuộc vào từng dự án để tuyển chọn những vị trí thích hợp nhất

Các chức năng của từng vị trí điều hành dự án :

- Giám đốc dự án : Là người chịu trách nhiệm toàn bộ về việc quản lý và kết quả

hoạt động chuyên môn của dự án

- Phó giám đốc dự án : Là người sẽ đảm nhiệm chức năng của giám đốc dự án, khi

giám đốc dự án vắng mặt Tùy theo kiến thức và trình độ kiểm soát các hoạt động của những giám đốc bộ phận đã được chỉ định

- Giám đốc chuyên môn dự án : Là người trực tiếp chịu trách nhiệm trước giám đốc

dự án về chất lượng của hoạt động kỹ thuật trong toàn bộ dự án Giám đốc chuyên môn sẽ theo dõi việc kiểm tra chất lượng và giám sát hoạt động của giám đốc kỹ thuật và giám đốc xây dựng Giám đốc chuyên môn cũng có quyền được kiểm tra chất lượng tất cả các chi tiết chuyên ngành trong mọi tài liệu bỏ thầu cung cấp hàng hóa và dịch vụ

- Giám đốc kỹ thuật dự án : Có trách nhiệm quản lý và đảm bảo chất lượng công tác

thi công xây dựng và lắp đặt thiết bị vận hành tại hiện trường Giám đốc xây dựng chịu trách nhiệm chuẩn bị và điều hành việc đưa dự án vào vận hành và chuyển giao dự án cho những người sử dụng, đồng thời, phối hợp chặt chẽ với giám đốc

kỹ thuật dự án để thực hiện hoạt động chuyển giao dự án

- Tổng kiểm soát dự án : Là người chịu trách nhiệm trước giám đốc dự án về các

chức năng kinh doanh và kiểm soát công tác quản lý dự án Những chức năng bao gồm việc phân tích chi phí của dự án; kiểm soát và đo lường kết quả hoạt động mua sắm các trang thiết bị, vật tư cho các hoạt động của dự án; hạch toán chi phí

dự án và thực hiện chức năng hành chính của dự án

Không phải dự án nào cũng có đầy đủ các vị trí cho cán bộ quản lý dự án như trên Trong một số dự án các chức năng quản lý trên được tập trung vào một hoặc hai cán bộ quản lý dự án Do đó, một số ví trí sẽ bị bỏ qua Chính vì thế bao giờ vai trò của giám đốc dự án là vô cùng quan trọng

 Kiểm tra tiến độ dự án

Mỗi một dự án đều phải có thời hạn thực hiện nhất định Để tiến hành theo dõi

và kiểm soát tiến độ của dự án các nhà quản lý thường dùng lịch trình dự án và xây dựng bản kế hoạch thực hiện dự án Bản kế hoạch này không phải là một văn bản mang tính chất cố định và cứng nhắc mà nó cần được thường xuyên giám sát và cập nhật Đối với các giai đoạn chính của quá trình thực hiện dự án, lịch trình dự án là tài liệu quan trọng nhất giúp cho giám đốc dự án giám sát và chỉ đạo các hoạt động hàng ngày của toàn bộ dự án một cách hiệu quả nhất Lịch trình giúp cho các giám đốc dự

án theo dõi việc chấp hành các dự án của toàn bộ nhân viên dự án, phân tích quá trình hoàn thành các phần việc của dự án Hơn nữa, lịch trình này là căn cứ vững chắc để đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết trong từng giai đoạn thực hiện dự án Lịch trình dự án cũng chính là công cụ quan trọng để truyền đạt ý tưởng của kế hoạch

dự án và là cơ chế để thể hiện sự phân bổ thời gian và nguồn lực cho các công việc của dự án Lịch trình dự án thường bao gồm các yếu tố như danh mục các nhiệm vụ

cơ bản cần hoàn thành, thời gian của dự án phân bổ cho các nhiệm vụ đó cũng như mối quan hệ giữa các nhiệm vụ

Việc giám sát tiến độ dự án được thể hiện trong chu kỳ vận hành dự án Chu kỳ vận hành dự án bao gồm các bước như phổ biến kế hoạch vận hành cho các đội công tác có liên quan, thu thập số liệu từ báo cáo công việc, so sánh tiến độ thực tế với tiến

độ dự kiến, phân tích sai lệch về tiến độ, báo cáo kết quả phân tích cho giám đốc dự

án để xin chỉ thị, hoặc cập nhật kế hoạch vận hành dự án

 Hoàn thành và kết thúc dự án

Các hoạt động trong giai đoạn này bao gồm việc thu hẹp dần việc thực hiện dự

án, sao cho tất cả các trách nhiệm của dự án đều được hoàn thành, kể cả việc làm sạch môi trường Đầu ra đã hoàn tất của dự án và các tài sản dự án khác phải được bàn giao chính xác sang cho chủ dự án và/hoặc cơ quản vận hành dự án Ở giai đoạn này, mức

độ huy động nguồn lực và cường độ các hoạt động của dự án sẽ giảm dần Mục tiêu của giai đoạn này là chấm dứt việc tổ chức các công việc theo dự án Trong quá trình chuyển tiếp từ việc thực hiện dự án sang vận hành dự án cần có những chú ý sau :

- Công tác chuẩn bị cho việc chuyển tiếp trôi chảy sang giai đoạn vận hành nên được bắt đầu ngay từ trong quá trình thiết kế dự án

- Luôn luôn giữ giai đoạn”vận hành” và các mục tiêu trong tầm chú ý của những người quản lý ngay trong những hoạt động ban đầu của dự án Đảm bảo rằng, ngay từ khi lập kế hoạch dự án các nhà quản lý đã nhận thức được tất cả các hoạt động của quá trình vận hành dự án, và khoảng thời gian chậm nhất phải bắt đầu của các hoạt động này nhất là việc hỗ trợ kỹ thuật , đào tạo, triển khai công tác hành chính và tổ chức của cơ quan điều hành, để đảm bảo tính thực tế của dự án

- Kiểm tra các giả định ban đầu của dự án liên quan đến các hoạt động vận hành dự án và cần có những sự điều chỉnh khi môi trường hoặc thiết kế của

dự án thay đổi

- Không nên trì hoãn quá lâu việc triển khai các hoạt động đào tạo và vận hành dự án thậm chí khi giai đoạn thi công dự án đã bị trì hoãn Chi phí kinh tế của việc để các cơ sở vật chất trống rỗng thường lớn hơn rất nhiều

so với việc phải trả thêm vài tháng lương cho người điều hành và duy trì tính bền vững của dự án Cần chú ý để lại một tỉ lệ dự phòng đáng kể trong ngân sách cho hoạt động vận hành dự án

- Tạo điều kiện để các cán bộ vận hành dự án trong tương lai tiếp xúc được với các hoạt động thiết kế xây dựng và thi công dự án để giúp họ làm quen

và thông hiểu hơn các cơ sở vật chất mà họ sẽ làm việc tại đó Cố gắng giữ lại một số cán bộ văn phòng dự án để tham gia vào các hoạt động điều hành

dự án sau này Rà soát lại việc lập kế hoạch ngân sách của dự án để làm rõ

cơ chế phân bổ và quản lý chi phí, tạo lập và sử dụng các quỹ vận hành và bảo dưỡng dự án nếu có

- Tài liệu hướng dẫn vận hành và các thủ tục vận hành máy móc thiết bị phải được hoàn tất và chuyển giao cho những người sử dụng và vận hành dự án Phải xây dựng cơ chế mua sắm, dự trữ và sử dụng trong tương lai đối với máy móc thiết bị,hàng tiêu dùng…

1.2.3.2 Hình thức quản lý dự án

a. Hình thức Văn phòng đại diện trực tiếp quản lý dự án

Theo hình thức này, Văn phòng đại diện được xem là chủ đầu tư trực tiếp đảm nhiệm các công việc tuyển chọn, ký hợp đồng với nhà tư vấn, nhà thầu Công tác giám sát và quản lý quá trình thực hiện hợp đồng đảm bảo đúng tiến độ do tổ chức tư vấn đã được lựa chọn đảm nhiệm Cơ cấu tổ chức này có dạng như sau :

Sơ đồ 1.1 Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

b. Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án

Chủ đầu tưCác chủ thầu

Gói thầu 3Gói thầu 1 Gói thầu 2

Hình thức này chủ đầu tư thành lập một bộ phận thực hiện quản lý dự

án Cơ quan này là chủ nhiệm điều hành dự án Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân có năng lực và có đăng ký về đầu tư xây dựng , được giao đầy

đủ quyền hạn và chịu trách nhiệm về kết quả của dự án Chủ đầu tư không trực tiếp kí hợp đồng , giám sát các nhà thầu mà các công việc đó được giao cho chủ dự án đảm nhiệm Cơ cấu tổ chức có dạng như sơ đồ sau

Sơ đồ 1.2 Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án

c. Hình thức quản lý dự án chìa khóa trao tay

Theo hình thức này, chủ đầu tư tổ chức đấu thầu để chọn ra một tổng thầu để điều hành dự án

Sơ đồ 1.3 Hình thức quản lý dự án chìa khóa trao tay

Chủ đầu tư

Chủ nhiệm điều hành dự ánCác chủ thầu

Gói thầu 2

…Gói thầu phụ 1 Gói thầu phụ 2

Thầu phụTổng thầuChủ đầu tư

1.2.3.3 Phương pháp quản lý dự án

1.2.3.3.1 Quản lý thời gian dự án

 Quản lý thời gian theo phương pháp GANTT : Sử dụng biểu đồ GANTT là cách

thể hiện bằng hình học về lịch trình dự án những thông tin tương tự dựa trên những tỉ lệ thích hợp của thời gian Biểu đồ GANTT sẽ thực sự là một công cụ cho các nhà quản lý và điều hành dự án vì nó được dùng để xây dựng lịch trình dự

án ngay từ khi dự án được đề xướng Trong quá trình quản lý thực hiện dự án, các nhà quản lý chỉ việc so sánh lịch trình thực tế và lịch trình dự kiến để quản lý tiến

độ thực hiện dự án Để thể hiện lịch trình dự án theo biểu đồ GANTT chúng ta tiến hành các bước sau :

- Bước 1: Liệt kê các công việc của dự án một cách rõ ràng.

- Bước 2 : Sắp xếp trình tự các công việc một cách hợp lý theo đúng quy

trình công nghệ

- Bước 3 : Xác định thời gian thực hiện của từng công việc một cách thích

hợp

- Bước 4 : Quyết định thời gian bắt đầu và kết thúc cho một công việc

- Bước 5 : Xây dựng bảng phân tích công việc bằng chữ cái Latinh theo mẫu Bảng 1.1 Bảng phân tích công việc theo phương pháp GANTT

gian( tháng) Thời điểm bắt đầu

- Bước 6 : Vẽ sơ đồ GANTT với trục tung thể hiện trình tự các công việc

của dự án Trục hoành thể hiện thời gian, có thể là ngày, tháng, quý, năm … thực hiện từng công việc Độ dài thời gian để thực hiện từng công việc thể hiện bằng các đường nằm ngang Thời điểm bắt đầu hoặc kết thúc công việc thường thể hiện bằng dấu mũi tên

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ GANTT biểu diễn các công việc 1,2,3… ở bảng 1.1

Sau khi thực hiện biểu đồ các nhà quản lý dự án sẽ dễ dàng nhận ra các nhiệm

vụ có thể được tiến hành đồng thời nhau để có kế hoạch phối hợp nguồn lực về con người và nguyên vật liệu để đảm bảo tiến trình dự án Khi theo dõi tiến độ dự án, các nhà quản lý có thể dùng các ký hiệu khác nhau để thể hiện thời gian tiến hành các nhiệm vụ dã thực hiện trên thực tế và các nhiệm vụ chưa thực hiện Việc thể hiện tiên

độ dự án trên sơ đồ Gantt sẽ giúp cho các nhà quản lý dễ dàng phát hiện được những

sự trì hoãn dự án diễn ra ở đâu và có các biện pháp giải quyết kịp thời Ngoài ra, biểu này cũng có những mặt hạn chế nhất định như chỉ phù hợp với các dự án đơn giản, không chỉ ra các mối quan hệ và sự tác động qua lại giữa các công việc cũng như thời điểm căng thẳng nhất của dự án, do đó nếu chỉ dùng sơ đồ này trong quản lý thì vẵn

có những hạn chế nhất định trong việc phối hợp các nguồn lực và xác định mức độ hoàn thành công việc

 Quản lý thời gian theo phương pháp PERT : Biểu đồ Pert là một mạng hoạt động

rút ra từ việc xây dựng các mối quan hệ theo trình tự bắt đầu và kết thúc rẩ cả các hoạt động của dự án theo một logic nhất định Bên cạnh việc ký hiệu các hoạt động để tiện nhận dạng, biểu đồ này còn cho biết số ngày cần hoàn thànhhoạt động lên sơ đồ.Vì thế, biểu đồ Pert cho phép xác định được quãng thời gian tối thiểu cần hoàn thành dự án Trình tự này của các hoạt động dự án được gọi là đường găng Hay nói cách khác đường găng chính là quãng thời gian tổng thể ngắn nhất cần thiết để hoàn thành dự án Bất kỳ sự trì hoãn nào diễn ra trên đường găng này đều sẽ dẫn đến sự chậm trễ trong tiến độ chung của cả dự án Trong việc xây dựng sơ đồ Pert cần tuân thủ theo các nguyên tắc sau :

- Quy tắc 1 : Sơ đồ phải lập từ trái sang phải

- Quy tắc 2 : Các công việc sau bắt đầu khi công việc đó kết thúc.

- Quy tắc 3 : Chiều dài của mũi tên không cần theo đúng chiều thời gian của

công việc

- Quy tắc 4 : Số thứ tự các sự kiện không được trùng lặp và theo một trật tự

tương đối hợp lý từ trái sang phải

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ Pert quản lý thời gian xây dựng một nhà máy

Tuy nhiên việc sử dụng phương pháp này cũng có những nhược điểm nhất định Thứ nhất là việc xây dựng biểu đồ này mất nhiều thời gian và sức lực hơn là việc xây dựng biểu đổ Gantt Hai là việc sử dụng nó phức tạp hơn nếu muốn nắm vững chúng như là một công cụ để đưa ra các chỉ thị về tiến độ cho các thành viên Hạn chế thứ ba là có thể tạo ra những cảm nhận sai lầm về việc kiểm soát hoạt động quản lý và những kỳ vọng phi thực tế và có thể làm mất ý thức trách nhiệm và sáng tạo của cấp quản lý dự án bên dưới hoặc của những hoạt động không nằm trên đường găng

5 3

6

4 2

1

 Quản lý thời gian theo cấu trúc phân chia công việc: Đây là một công cụ xác định

một dư án và hợp nhóm các yếu tố công việc rời rạc của dự án theo cách giúp cho việc tổ chức và xác định tổng quát phạm vi công việc của dự án.Thành phần cấu trúc phân chia công việc có thể là sản phẩm, gói dữ liệu, gói dịch vụ , gói công việc hay một tổ hợp bất kì nào đó Cơ cấu phân chia công việc cũng cung cấp khuôn khổ cần thiết cho việc lập dự toán chi tiết và kiểm soát chi phí cùng với việc cung cấp hướng dẫn cho việc phát triển và kiểm soát tiến độ Cấu trúc phân chia công việc là một bản phân cấp dự án thành các phân đoạn, hạng mục, gói dịch vụ, gói công việc Nó là một cấu trúc dạng cây, mà mỗi nhánh của nó thể hiện những nỗ lực cần thiết để đạt được từng mục tiêu cụ thể Mỗi cấp độ thấp dần của cơ cấu phân chia công việc đại diện cho một mức độ gia tăng tính xác định chi tiết của công việc dự án Cấu trúc phân chia công việc giống như một bản Mục lục của một cuốn sách, nhằm tạo điều kiện quản lý dự án dễ dàng như việc tra cứu tìm đọc các chương mục bài vở của mỗi cuốn sách.Đặc trưng chính của cấu trúc phân chia công việc có khuynh hướng trên xuống Người quản lý dự án bắt đầu với sản phẩm cuối cùng và chia nó ra thành nhiều yếu tố nhỏ hơn, các công việc trung gian hay là các công việc con

Sơ đồ 1.5 Cấu trúc phân chia công việc của dự án

1.2.3.3.2 Quản lý chất lượng dự án

Trong các dự án phát triển, chất lượng của dự án được nhìn nhận rất nhiều khía cạnh khác nhau như khả năng duy trì thiết bị và cơ sở vật chất, chất lượng của các mối quan hệ xã hội, đặc điểm của các hoạt động giao tiếp xã hội, tinh thần làm việc của nhân viên dự án…

Ta có thể hình dung mô hình quản lý chất lượng tổng thể như sau :

Công việc của dự

Sơ đồ 1.6 Sơ đồ về mô hình quản lý chất lượng dự án

Đào tạo

a Kế hoạch hóa chất lượng : Là quá trình của việc xác định các yêu cầu về chất lượng và tiêu chuẩn cho dự án và các tài liệu hướng dẫn làm thế nào để dự án thực hiện phù hợp Đây là một bộ phận rất quan trọng của quá trình lập kế hoạch dự án,

sẽ được thực hiện thường xuyên và song hành với nhiều loại kế hoạch khác Lập

kế hoạch chất lượng cho phép định hướng phát triển chất lượng chung trong doanh nghiệp, khai thác, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, giảm chi phí liên quan… Tuy nhiên, trong một số trường hợp, quản lý chất lượng chặt chẽ có thể phát sinh tăng chi phí hoặc điều chỉnh lại kế hoạch tiến độ thời gian.Để lập kế hoạch chất lượng

dự án cần những yếu tố đầu vào sau:

•Chính sách chất lượng của doanh nghiệp

• Xây dựng chương trình, chiến lược, chính sách và kế hoạch hóa chất lượng

• Xác định những yêu cầu chất lượng phải đạt tới trong từng thời kỳ, từng giai đoạn của quá trình thực hiện dự án

• Phân tích tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dự án, chỉ ra phương hướng kế hoạch cụ thể, xây dựng các biện pháp để thực hiện thành công kế hoạch chất lượng

Giải quyết vấn đề

b Kiểm soát chất lượng : Là việc giám sát các kết quả cụ thể của dự án để xác định

xem chúng đã tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng hay chưa và tìm các biện pháp để loại bỏ những nguyên nhân không hoàn thiện Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng là rất cần thiết vì nó tạo ra một hệ thống chính thức trong cơ cấu dự án để đảm bảo đáp ứng liên tục nhu cầu của khách hành Đối với nhà thầu, xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng sẽ giúp tránh được những rủi ro kiện tụng, khiếu nại về

sơ suất chuyên môn, trên cơ sở đó có thể khẳng định mình đã đảm bảo đúng tiến

độ thực hiện các biện pháp quản lý chất lượng theo yêu cầu Đối với một số dự án đòi hỏi kỹ thuật phức tạp thì hệ thống kiểm soát chất lượng là một yêu cầu tiên quyết để có thể hoạt động trong những lĩnh vực này

c Đảm bảo chất lượng : Đảm bảo chất lượng dự án là tất cả các hoạt động có kế

hoạch và hệ thống được thực hiện trong phạm vi hệ thống chất lượng nhằm đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các tiêu chuẩn chất lượng tương ứng Đảm bảo chất lượng

là việc đánh giá thường xuyên tình hình hoàn thiện để đảm bảo dự án sẽ thỏa mãn các tiêu chuẩn chất lượng đã định Đảm bảo chất lượng dự án đòi hỏi dự án phải được xây dựng theo những hướng dẫn quy định, tiến hành theo các quy trình được duyệt, trên cơ sở những tính toán khoa học, theo lịch trình, tiến độ kế hoạch,…

d Cải tiến chất lượng :

-Sự hài lòng của khách hàng : sự hiểu biết, đánh giá, xác định, kỳ vọng về

sản phẩm là những thứ khách hàng cần

-Giảm thiểu sự kiểm tra : phòng bệnh hơn chữa bệnh Chi phí ngăn ngừa

những sai lầm thường ít hơn nhiều so với chi phí sửa chữa sai sót khi chúng được tìm thấy qua sự kiểm tra

-Cải tiến liên tục : theo vòng tròn cải tiến của Deming, TQM, Six Sigma,…

sẽ cải thiện chất lượng quản lý dự án

-Trách nhiệm quản lý : thành công của dự án đòi hỏi sự tham gia của tất cả

các thành viên trong nhóm dự án , nhưng vẵn đòi hỏi trách nhiệm của việc quản lý để cung cấp các nguồn lực cần thiết cho thành công

1.2.3.3.3 Quản lý kinh phí dự án

Trong giai đoạn đầu của quá trình dự án , quản lý kinh phí là xác định số lượng

và nguồn kinh phí để thực hiện dự án Giai đoạn này nguồn kinh phí sử dụng chiếm tỷ

lệ nhỏ so với hai giai đoạn sau nhưng tính chất của các hoạt động lại rất quan trọng nên không cần phải quá hạn chế nguồn kinh phí trong giai đoạn này làm ảnh hưởng đến chất lượng các hoạt động

Trong giai đoạn thực hiện dự án, kinh phí được rót ra là rất lớn , chia làm nhiều khâu, nhiều hạng mục Quản lý kinh phí trong giai đoạn này cần đảm bảo sử dụng vốn

có hiệu quả , tránh thất thoát, tránh lãng phí, tránh tiêu cực chiếm dụng vốn Bên cạnh

đó, quản lý chi phí trong giai đoạn này cũng cần đảm bảo giải ngân đúng tiến độ tránh làm ảnh hưởng đến chất lượng tiến độ dự án

Giai đoạn khai thác và vận hành các kết quả của dự án Kinh phí chủ yếu thể hiện dưới dạng kinh phí vận hành dự án Tùy từng ngành mà tỷ lệ khác nhau Đối với ngành sản xuất kinh doanh, quản lý kinh phí trong giai đoạn này là đảm bảo vốn lưu động cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp

a. Phương pháp dự toán ngân sách từ cao xuống thấp : Trên cơ sở chiến lược dài

hạn, đồng thời dựa vào kinh nghiệm yêu cầu nhiệm vụ và nguồn số liệu quá khứ liên quan đến dự án tương tự, các nhà quản lý cấp cao của tổ chức hoạch định việc

sử dụng ngân sách chung cho đơn vị Họ ước tính toàn bộ chi phí cũng như chi phí cho các nhóm công việc lớn của từng dự án Sau đó các thông số này được chuyển xuống cho các nhà quản lý cấp thấp hơn Các nhà quản lý cấp thấp hơn tiếp tục tính toán chi phí cho từng công việc cụ thể liên quan Quá trình dự tính chi phí được tiếp tục cho đến cấp quản lý thấp nhất Quá trình lập ngân sách từ trên xuống được tóm tắt trong bảng 1.1 sau :

Bảng 1.1 Quá trình dự toán ngân sách từ trên xuống

b. Phương pháp lập ngân sách từ dưới lên trên : Ngân sách được dự toán từ thấp đến

cao, từ các bộ phận theo các nhiệm vụ và kế hoạch tiến độ Sử dụng dữ liệu chi tiết sẵn có ở từng cấp quản lý, trước tiên tính toán ngân sách cho từng nhiệm vụ, từng công việc trên cơ sở định mức sử dụng các khoản mục và đơn giá được duyệt Nếu

có sự khác biệt ý kiến thì thảo luận bàn bạc thống nhất trong nhóm dự toán, giữa

các nhà QLDA với quản lý chức năng Tổng hợp kinh phí dự tính cho từng nhiệm

vụ và công việc tạo thành ngân sách chung toàn bộ dự án Quá trình lập ngân sách

từ dưới lên được trình bày trong bảng 1.2 dưới đây

Bảng 1.2 Quá trình lập ngân sách từ dưới lên

công việc dự án gồm cả chi phí nhân công, nguyên nhiên vật liệu,…

3 Các nhà quản lý cấp

cao Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân sách dài hạn

c. Ước tính tương tự : sử dụng các chi phí thực từ dự án tương tự trước đó làm cơ sở

cho việc ước tính chi phí của dự án hiện tại Ước tính tương tự thường sử dụng để ước tính tổn chi phí của dự án khi thông tin chi tiết về dự án khá hạn chế Phương pháp này ít tốn kém, nhưng lại không chính xác Nó chỉ thực sự đáng tin cậy khi các dự án trước đó thực sự tương tự, các cá nhân hay nhóm ước tính có chuyên môn khá tốt

d. Ước tính tham số : Kỹ thuật này ưu tiên cho các dự án công nghệ thông tin chưa

từng được thực hiện trước đây và các dự án công nghệ thông tin không có dữ liệu lịch sử Còn các dự án công nghệ thông tin tương tự như các dự án khác hoặc là sự kết hợp của các dự án khác nhau không có dữ liệu lịch sử đúng ở mức độ nhiệm

vụ thì sao? Khi các tình huống chính xác có thể không phải đối mặt thì một ước tính đúng vẵn có thể được xây dựng sử dụng kỹ thuật ước lượng theo tham số Ước lượng theo tham số lấy kiến thức thu được từ các dự án tương tự nhưng

không chính xác, đồng thời sử dụng các tham số như chi phí trên đơn vị để ước tính thông tin lịch trình và chi phí.Ước tính tham số có thể được sử dụng cho các

dự án lớn bằng cách phân công chúng thành các đơn vị công việc nhỏ và đưa vào một mô hình toán học Phương pháp này đạt hiệu quả nhất khi dữ liệu lịch sử đúng

có sẵn ở mức độ nhiệm vụ thậm chí nếu sự sắp xếp thứ tự và sự kết hợp cụ thể các nhiệm vụ chưa từng được nỗ lực trước đây Ước lượng theo giai đoạn đòi hỏi phải

có 3 nguồn vào then chốt :

- Thông tin lịch sử bằng đơn vị công việc được sử dụng làm cơ sở tính toán

- Tập hợp các đặc tính, yêu cầu và kế hoạch chi tiết

- Mô hình toán học được xây dựng cẩn thận được gọi là công thức theo tham

số trình bày mối quan hệ công việc liên quan

e. Ước tính bình quân : Phương pháp ước tính số liệu thống kê trong hai tháng cuối

của kỳ báo cáo thống kê sáu tháng và báo cáo năm lần một được xác định theo công thức như sau:

Số liệu ước tính trong kỳ báo cáo

=

Tổng số của số liệu thống kê thực tế trong kỳ

Số tháng lấy số liệu của thống kê thực tếx

Số tháng ước tính

Số liệu thống kê là yếu tố động, gắn với thực tiễn nên không thể đơn thuần xác định bằng các công thức toán học mà còn phải dựa vào yếu tố thực tiễn đặc thù quản lý nhà nước trong lĩnh vực thống kê được ước tính Do đó, đơn vị báo cáo có thể vận dụng phương pháp bình quân số học giản đơn để tính toán số liệu thống kê ước tính để đảm bảo sát với thực tiễn

1.2.3.3.4 Quản lý nguồn nhân lực

a. Khái niệm của quản lý nguồn nhân lực :

Quản trị nhân lực liên quan đến 2 vấn đề cơ bản “ quản trị” và “nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hình thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị được phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản :

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên , tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích và động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Từ đó, rút ra “Quản trị nguồn nhân lực” là tất cả các hoạt động , chính sách và các quyết định quản lý liên quan, có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa

doanh nghiệp và cán bộ công viên của nó Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty.

b. Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực :

Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh Các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn

đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với xác nhà quản lý nói chung và với các nhân viên chuyên môn nhân lực nói riêng

Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của các nhà quản lý tổ chức :

 Yếu tố vật chất và môi trường kinh tế : việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài

nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống

và công ăn việc làm cho người lao động

 Yếu tố môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin : kỹ thuật hiện đại và công nghệ

sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải

có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển

và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức

 Yếu tố môi trường chính trị : các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động

mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế

 Yếu tố môi trường văn hóa – xã hội : xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền

lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như

là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như lợi nhuận,…

c. Phương pháp quản trị nguồn nhân lực

 Phương pháp hành chính mệnh lệnh :

- Cấp trên ra lệnh , cấp dưới thi hành

- Ít dân chủ , bàn bạc giữa cấp trên và cấp dưới

- Hạn chế các khuyến nại, thắc mắc của nhân viên

- Nếu có tranh chấp nảy sinh , rất dễ xử lý

- Điều kiện : Nhà quản lý cần am hiểu luật để đề ra các quyết định hợp lý Nhân viên cần có sự tự giác cao vì mô hình này ít giảm sát, chỉ kiểm tra đối chiếu

 Phương pháp nhân văn :

- Vận dụng nhiều kiến thức Tâm lý vào quản lý

- Trong phân công công việc

- Trong bố trí nhóm nhân viên

- Có sự giao thoa với mô hình nhân văn

 Phương pháp quản trị theo mục tiêu :

- Giao việc trên cơ sở bàn bạc, thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới

- Chia thành từng giai đoạn và có kiểm tra giám sát từng giai đoạn

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện quản lý dự án y tế

1.3.1 Đối với nhà quản lý :

• Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án

• Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên lạc thường xuyên, gắn bó giữa nhóm quản lý dự án với khách hành và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án

• Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia vào dự án

• Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn, vướng mắc nảy sinh

và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiên không dự đoán được Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng

• Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn

1.3.2 Đối với cá nhân các dự án :

• Đảm bảo cho tiến độ các dự án được diễn ra đúng với kế hoạch của

• Thiết lập một đường cơ sở cho việc chỉ đạo và báo cáo tiến trình dự án

• Đáp ứng những yêu cầu của chủ đầu tư, của những người hưởng lợi

1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng từ phía công ty

1.4.1.1 Về mặt cơ sở vật chất : Cơ sở vật chất mới và đạt các tiêu

chuẩn để tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc Với trang thiết bị hiện tại, đầy đủ tiện nghi từ văn phòng cho đến các công cụ phục vụ nhân viên làm việc cho dự

án Tuy nhiên, các dự án lại được phân bổ xa văn phòng công ty nên cơ sở vật chất tại dự án không được đáp ứng

đủ điều kiện cho nhân viên thực hiện dự án làm việc Các nhân viên thường chia nhau công việc ngay tại nơi thi công để làm việc

1.4.1.2 Về mặt công tác tổ chức : Văn phòng công ty chủ trường

tinh giảm số lượng nhân lực, tăng cường các hợp đồng ký kết với các đối tác để cùng thực hiện dự án trong nhiều lĩnh vực tùy thuộc vào từng dự án Vì thế công tác quản lý nhân sự gặp khá nhiều khó khăn trong việc thống nhất vấn

đề nhưng khi mọi công việc được thông qua thì lại được thực hiện khá tốt đúng như bản hợp đồng ký kết với mỗi bên ban đầu

1.4.1.3 Về mặt năng lực làm việc của nhân viên: Các nhân viên

tại Văn phòng công ty phần đa có năng lực tốt, ngoại ngữ

và khả năng chịu áp lực, hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao Tuy nhiên, do khối lượng công việc rất lớn mà số lượng nhân sự ít dẫn đến khối lượng công việc của từng thành phần là vô cùng nặng nề và một lúc phải kiêm nhiệm nhiều công việc một lúc khiến cho nhân viên không còn thời gian học tập và nâng cao, tiến bộ từng ngày vì thế việc áp dụng đòi hỏi mới cũng sẽ mất thêm thời gian

1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng từ phía ngoài công ty

1.4.2.1 Về mặt năng lực của chủ đầu tư : Vấn đề trong việc năng

lực của chủ đầu tư một dự án là quá trình lựa chọn các nhà

thầu và việc phân chia dự án thành các gói thầu để tổ chức đấu thầu trước khi bắt đầu dự án Nếu năng lực của chủ đầu tư bao gồm kỹ năng đàm phán tốt, cân bằng được lợi ích của cá nhân và đối tác, từ đó đạt được lợi ích tốt nhất cho dự án Thành công ở đây là sau khi kết thúc quá trình đấu thầu chọn được một đối tác tốt nhất để thực hiện dự

án với chi phí phù hợp nhất, chất lượng cao nhất có thể được, dự án thành công đúng thời điểm với độ an toàn cao,ít rủi ro và thỏa mãn các mục tiêu khác của dự án,

1.4.2.2 Về sự biến động giá cả các trang bị y tế : Yếu tố giá cả

luôn là vấn đề vô cùng đau đầu cho các nhà quản lý dự án Giá cả biến đổi có thể theo ngày, theo tháng trong quá trình làm dự án Vì thế, nhà quản lý dự án cần có sự tỉnh táo, nắm bắt thời cuộc để đưa ra những bản chi phí đạt hiệu quả nhất, có đảm bảo có phần chênh lệch để tránh rủi

ro cho việc tăng giá các trang thiết bị

1.4.2.3 Về mặt trang thiết bị y tế : Thị trường hiện tại có rất nhiều

công ty và nhà sản xuất phân phối các thiết bị y tế phục vụ cho các dự án y tế Chính vì thế, nhà quản lý cần có đội ngũ tư vấn tốt nhất để đưa ra những sự lựa chọn vừa tốt nhất và đảm bảo giá cả hợp lý cho dự án Ngoài ra, nhà quản lý cũng cần làm tốt trong công việc hợp đồng với các công ty phân phối trang thiết bị y tế để đảm bảo máy móc, thiết bị đúng yêu cầu về chất lượng cũng như thời gian giao nhận hàng Đồng thời , cần chú ý đến công tác sau dự

án đó là bảo trì và bảo hành

1.4.2.4 Về mặt hợp tác song phương của Việt Nam với nước việc

trợ ODA : Chính phủ các nước ngoài cung cấp các khoản

tài trợ song phương cho Việt Nam thông qua các cơ quản phát triển của chính phủ Việt Nam đã khai thông quan hệ ngoại giao với tất cả các nước OECD, song mới chỉ có quan hệ ODA với hơn nửa số nước hội viện Những năm qua, ODA từ các nước này chủ yếu là viện trợ không hoàn lại, nhưng xu hướng phần vay ưu đãi sẽ ngày càng chiếm

tỉ trọng cao hơn

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN ODELGA MED GES.M.B.H TẠI VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về văn phòng đại diện công ty Odelga Med Ges.M.B.H tại Việt Nam

ODELGA là công ty trực thuộc Áo và đã hoạt động trên 130 năm về lĩnh vực sáng chế ra những thiết bị công nghệ cao y tế và dịch vụ phục vụ cho ngành sức khỏe con người Trong suốt quãng thời gian phát triển 130 năm của mình thì công ty không ngừng lớn mạnh và hoàn thiện, là một địa chỉ tin cậy trong việc cung cấp các trang thiết bị công nghệ cao cho các dự án bệnh viện , các cơ sở chăm sóc sức khỏe uy tín trên toàn cầu

Công ty Odelga Med được thành lập tại Vienna năm 1875 Trong nhiều năm qua Công ty đã dành được nhiều uy tín với vai trò là nhà hoạch định và nhà cung cấp trang thiết bị y tế tại thị trường Áo và thị trường quốc tế Hoạt động chính của Odelga Med bao gồm chăm sóc sức khỏe, công nghệ, quản lý dự án, hơp đồng và cung ứng thiết bị y

tế

Phạm vi hoạt động:

• Tài trợ dự án

• Các dự án bệnh viện chìa khóa trao tay

• Cung cấp và bảo trì các thiết bị y tế cho một loạt các lĩnh vực chuyên môn (chỉnh hình, phụ khoa … )

• Gói Thiết bị y tế

• Mời thầu

• Sản xuất xe đẩy chức năng và đồ nội thất cho các ứng dụng y tế

• Xây dựng luận chứng khả thi

• Thiết kế, lập kế hoạch và thực hiện các cơ sở y tế chìa khóa trao tay

Để thúc đẩy, đôn đốc việc thực hiện các hợp đồng đã được ký kết với các đối tác tại Việt Nam hoặc đến thị trường Việt Nam của Odelga Med Ges M.B.H đã thành lập

Văn phòng Đại diện tại Hà Nội.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của văn phòng đại diện công ty Odelga tại Việt Nam

Tổ chức vận chuyển hàng hóa, khảo sát địa điểm lắp đặt, tổ chức lắp đặt và đào tạo cho người sử dụng

2.1.3.1 Giới thiệu về thành phần đội ngũ nhân sự tại Việt Nam

 Người đứng đầu văn phòng đại diện :

Họ và tên : Lê Hồng Phong Giới tính : Nam

Chức vụ : Trưởng văn phòng đại diện ODELGA tại Hà Nội

 Lao động nước ngoài làm việc tại văn phòng đại diện :

Họ và tên : Hubert August Hoffmamn Giới tính : Nam

Chức danh : Giám đốc khu vực châu Á

 Lao động Việt Nam làm việc tại công ty mẹ :

Họ và tên : Nguyễn Minh Hà Giới tính : Nữ

Chức danh : Kỹ sư kỹ thuật dự án – Văn phòng tại Áo

 Lao động Việt Nam làm việc tại Văn phòng đại diện

Họ và tên : Hà Thanh Hằng Giới tính : Nữ

Chức danh : Điều phối viên dự án / hành chính nhân sự

 Lao động Việt Nam làm việc tại Văn phòng đại diện

Họ và tên : Nguyễn Thế Hoàng Giới tính : Nam

Chức danh : kỹ sư dự án / hành chính

2.1.3.2 Giới thiệu về chức năng và nhiệm vụ của từng thành phần nhân sự tại Việt Nam

Bảng 2.1 Vai trò của đội ngũ nhân sự tại Văn phòng

1 Ông Lê Hồng Phong Trưởng Văn phòng Chịu trách nhiệm quản lý, điều

đại diện công ty ODELGA tại Việt

Nam

hành và phát triển tất cả những

dự án mà công ty mẹ ở Áo ký tại Việt Nam

Quản lý, điều hành nhân viên trực thuộc, chọn lọc, huấn luyện và đào tạo nhân viên Xây dựng môi trường linh hoạt,khuyến khích nhân viên làm việc tích cực để đạt hiệu quả cao trong công việc

Lập các báo cáo báo cáo và tài liệu thuyết trình cho các dự án; theo dõi hồ sơ, kiểm tra giám sát và triển khai các dự án của Văn phòng địa diện và chuẩn bị các công việc theo yêu cầu của Tổng Giám đốc

Hoffmamn

Giám đốc khu vực châu Á

Quản lý hệ thống công ty ở Châu Á

Chịu trách nhiệm với công ty

mẹ về chất lượng các dự án với công ty mẹ

Lập kế hoạch và phát triển công

ty tại khu vực châu Á

3 Bà Nguyễn Minh Hà Kỹ sư kỹ thuật tại

ty mẹ ở Áo

Điều phối viên dự án/ Hành chính nhân sự

Chịu trách nhiệm về giấy tờ và các công văn, hợp đồng của dự án

Hỗ trợ ban Giám đốc trong công tác quản lý các nguồn lực của

dự án như là chi phí, nguồn lựcTham mưu cho ban giám đốc về

2.2 Thực trạng về các dự án y tế của công ty Odelga Med Ges.M.B.H

2.2.1.1 Về số lượng :

Từ thời điểm thành lập Văn phòng đại diện của công ty Odelga Med Ges.M.B.H tại Việt Nam để đôn đốc và quản lý thực hiện các dự án của công ty Các dự án đã, đang

và dự kiến thực hiện của công ty đều là các dự án cung cấp trang thiết bị y tế để nâng cấp

và xây dựng các bệnh viên đa khoa ở các tỉnh thành trên đất nước Việt Nam

Bảng 2.2 Số lượng các dự án đã, đang và dự kiến thực hiện của công ty từ năm 2012 đến 2018

Số lượng dự

án

Dự án cung cấp đang thiết

bị cho bệnh viên đa khoa Ninh Bình

Dự án xây dựng trang thiết bị y tế cho bệnh viên

đa khoa Đăk Lăk

Dự án xây dựng trang thiết bị y tế cho bệnh viện

đa khoa Quảng Trị

Dự án cung cấp trang thiết

bị y tế cho bệnh viện đa khoa Cần Thơ

Trạng thái dự

án

Đã hoàn thành năm 2013

Đã hoàn thành năm 2015

Đang thực hiện

Đang dự kiến

Nguồn : Tự tổng hợp 2.2.1.2 Quy mô dự án :

Các dự án y tế của công ty thường là các dự án ở quy mô lớn, với nguồn kinh phí cho mỗi dự án tầm vài triệu đến chục triệu Euro Tầm ảnh hưởng của các dự án cũng rất lớn, ảnh hưởng đến cả một lĩnh vực y tế của các tỉnh thành phố lớn và nhỏ của Việt Nam Quy mô của dự án y tế công ty đã và đang thực hiện từ năm 2012-2016 được thể hiện ở bảng dưới đây

Bảng 2.3 Quy mô dự án y tế mà công ty Odelga Med Ges.M.B.H thực hiện từ năm 2012-2016

Quy mô

dự án

Thực hiện 1 dự án ở bệnh viện đa khoa Ninh Bình

Thực hiện 1 dự án ở bệnh viện đa khoa Đăk Lăk

Thực hiện 1 dự án ở bệnh viện đa khoa Quảng Trị

Theo bảng 2.3 ở trên ta thấy, theo thời gian từ năm 2012-2016 quy mô các dự án y

tế của công ty Odelga đã và đang thực hiện tăng lên Trung bình quy mô tăng lên 30% theo từng dự án

Odelga luôn cam kết thực hiện đúng tiến độ hoàn thành các dự án đúng với lịch biểu đối với mỗi dự án mà công ty thực hiện Các dự án thường có những công việc tương đồng nên công ty luôn đề ra chất lượng tiến độ công việc trong một khoàng thời gian là như nhau Những công việc đó được thực hiện một cách khoa học và được hoàn thành trong một phạm vi thời gian cho phép Trong phạm vi cho phép đó thì công ty cũng

đã tính đến khoảng thời gian phát sinh của mỗi công việc Qua bảng 2.4 dưới đây về tiến

độ cam kết hoàn thiện dự án bệnh viên đa khoa Đăk Lăk năm 2014-2015, ta sẽ thấy rõ điều đó

Bảng 2.4 Bảng cam kết thực hiện hợp đồng theo tiến độ dự án hoàn thiện bệnh viện

đa khoa Đăk Lăk năm 2014-2015

TT Chi tiết Thời gian

2 Họp, trao đổi chi tiết cấu hình thiết bị với

Bệnh viện, các khoa phòng liên quan

10/2014

3 Xem xét khảo sát các cơ sở được lựa

chọn lắp đặt thiết bị tại bệnh viện

Tuần 1, 11/2014

4 Cập nhật các thiết bị, cấu hình cần cho danh

sách mời thầu

Tuần 2, 11/2014

5 Xây dựng danh sách cấu hình thiết bị chi

tiết trình chủ đầu tư phê duyệt – lần 1

Tuần 3,11/ 2014

6 Lấy ý kiến đóng góp của các bác sỹ liên

quan hoàn thiện danh sách cấu hình thiết

bị trình chủ đầu tư phê duyệt – Lần 1

Tuần 4, 11/2014

7 Xây dựng danh sách cấu hình thiết bị

trình chủ đầu tư trên cơ sở các ý kiến

đóng góp – Lần 2

Tuần 1, 12/2014

8 Trình danh sách cấu hình thiết bị đã

được điều chỉnh trình chủ đầu tư – Lần 3

Tuần 2, 12/2014

9 Hoàn thiện danh sách cấu hình thiết bị

lên chủ đầu tư – lần cuối

Tuần 3, 12/2014

10 Làm việc với Bộ Kế hoạch đầu tư, Bộ tài

chính và các bên liên quan để hoàn thiện

hồ sơ pháp lý theo quy định của Hiệp

định và Quyết định của Thủ tướng

12 Thực hiện đặt hàng với các nhà cung cấp

thiết bị theo hợp đồng và lắp đặt thiết bị

Qua bảng 2.4 thể hiện tiến độ hoàn thiện công việc dự án tại bệnh viện đa khoa Đăk Lăk, ta thấy trong quá trình thực hiện dự án từ khâu chuẩn bị dự án cho đến khâu thực hiện và hoàn thành dự án thì thời gian thực hiện đặt hàng với các nhà cung cấp và lắp đặt thiết bị tại bệnh viện chiếm thời gian nhiều nhất trong quá trình thực hiện dự án ( 4 tháng ) Điều này cũng dễ hiểu vì đây là giai đoạn chính của một dự án, trong khoảng thời gian này công ty sẽ tiến hành lên bộ khung trang thiết bị cụ thể, tìm kiếm cũng như đặt hàng các thiết bị với những nhà cung cấp có uy tín nhất trong và ngoài nước Vận chuyển trang thiết bị từ nhà cung cấp về đến nơi lắp đặt Khâu này sẽ mất rất nhiều thời gian vì có nhiều khoảng thời gian phát sinh trong quá trình tìm kiếm nhà cung cấp, thời gian vận chuyển về còn phải phụ thuộc vào hải quan cũng như là nhân lực cần thiết để vận chuyển cũng như lắp đặt vào bệnh viện.

2.2.3 Về chất lượng của từng dự án:

Tất các dự án của công ty Odelga đều là dự án y tế Vì thế, chất lượng của từng dự

án đều đạt được hiệu quả cao đúng với nhu cầu khám chữa bệnh của đại đa số người dân Góp phần nâng cao chất lượng và dịch vụ y tế Qua đó góp phần nâng cao tay nghề của đội ngũ y bác sĩ ở các bệnh viện, hỗ trợ và tạo cơ hội cho đội ngũ các bác sĩ được tiếp cận, làm việc với các thiết bị hiện đại và tiên tiến nhất trên thế giới

Mỗi dự án y tế mà công ty thực hiện đều đem lại sự yên tâm cho người dân của từng địa phương khi không có điều kiện chăm sóc sức khỏe và điều trị bệnh tật ở tuyến trên Từ đó làm tăng thêm hiểu biết và trách nhiệm đối với sức khỏe của mỗi người dân, nâng cao đời sống an sinh xã hội

Ngoài ra, những dự án y tế của công ty góp phần giảm tải số lượng bệnh nhân và công việc của các y bác sĩ ở tuyến trên Các trường hợp xấu nhất có thể được giải quyết

một cách kịp thời và tận nơi

Dịch vụ và chất lượng mà các thiết bị y tế mang lại là vô cùng lớn, hiện đại và đáp ứng mọi nhu cầu về khám, chữa bệnh của các y bác sĩ cũng như người dân có nhu cầu về sức khỏe

Trong quá trình thực hiện xong dự án, công ty sẽ tiến hành đào tạo cho các y bác sĩ làm quen và sử dụng thành thạo, tận dụng hết tất cả các tiện ích cũng như sự hiện đại của những thiết bị y tế hàng đầu thế giới

Tất cả các dự án y tế mà công ty Odelga thực hiện tại Việt Nam đều đảm bảo đúng với thời gian dự kiến trong hợp đồng ký kết ban đầu, điều này góp phần giảm tải các chi phí phát sinh thêm Đồng thời đáp ứng kịp thời trong việc khám, chữa bệnh của người dân.

2.2.4 Hình thức quản lý các dự án

2.2.4.1 Hình thức Văn phòng đại diện công ty Odelga trực tiếp quản lý các dự án

Mô hình này là hình thức tổ chức quản lý mà Văn phòng đại diện công ty Odelga

tự thực hiện dự án

Văn phòng đại diện đóng vai trò là chủ đầu tư của dự án Có nhiệm vụ đứng ra tuyển chọn và ký kết các hợp đồng với các nhà thầu là những đối tác thực hiện các công việc của dự án y tế của công ty Cơ cấu tổ chức của hình thức này được thể hiện ở sơ đồ sau :

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ về cơ cấu tổ chức VPDD trực tiếp quản lý dự án

Văn phòng đại diện Odelga Med Ges M.B.H tại Việt Nam

Công ty tư vấn lập kế hoạch dự án

Công ty ủy thác xuất nhập khẩu

Công ty giám định về thiết bị y tế Công ty giám sát và lắp đặt thiết bị Gói thầu vận chuyển máy móc thiết bị đến nơi dự án Gói thầu về tư vấn lập kế hoạch dự án Gói thầu về giám sát và lắp đặt thiết bị Công ty vận chuyển lắp đặt

Gói thầu về giám định thiết bị y tế

Gói thầu về vận chuyển và lắp đặt thiết bị