Cơ chế vận hành hoạt động quản trị của Tổng công ty Máy và Thiết bị Công nghiệp nhẹ - MIE

Sau đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị là đưa doanh nghiệp đó vào hoạt động.. Vì vậy, để có thể đứng vững và lớn mạnh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và đầy biến động MIE ph

MỞ ĐẦU

Tổ chức hoạt động doanh nghiệp bao gồm hai nội dung cơ bản là tổ chức xây dựng và tổ chức quá trình Trước hết, các nhà quản trị phải hình thành một doanh nghiệp bao gồm các bộ phận thích hợp cấu thành chúng Sau đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị là đưa doanh nghiệp đó vào hoạt động

Để một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả cần tạo ra cơ chế vận hành thích hợp Có nhiều quan điểm khác nhau khi bàn về cơ chế vận hành doanh nghiệp Tuy nhiên, sau khi đã tạo lập được các bộ phận phù hợp rồi thì tạo ra

cơ chế vận hành doanh nghiệp chính là xác lập phương thức phối hợp giữa các bộ phận và cá nhân theo mục tiêu đã xác định Phương thức phối hợp này thể hiện chủ yếu thông qua điều chỉnh chung và điều chỉnh cá biệt Các công

cụ, phương tiện tạo ra cơ chế vận hành như qui chế hoạt động, lập kế hoạch,

ra các quyết định chỉ huy hàng ngày,… đã được thể hiện thông qua hai loại điều chỉnh trên

MIE là một trong những Tổng công ty đóng vai trò chủ đạo trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp, một trong những ngành không phải là thế mạnh của Việt Nam, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO thì những thách thức đối với MIE lại càng lớn hơn Vì vậy, để có thể đứng vững và lớn mạnh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và đầy biến động MIE phải có cơ cấu tổ chức linh hoạt trong đó các bộ phận quản trị hoạt động có hiệu quả, cơ chế vận hành minh bạch, các cấp quản trị phải được tự chủ hơn trong quá trình ra

quyết định,… Do đó, tôi lựa chọn đề tài: “Cơ chế vận hành hoạt động quản

trị của Tổng Công ty Máy và thiết bị công nghiệp - MIE" làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình Tuy nhiên, do phạm vi vận hành hoạt động quản trị của TCT là rất rộng và phức tạp, với thời gian nghiên cứu

có hạn nên tôi xin giới hạn đề tài ở cơ chế vận hành hoạt động của TCT Máy

và thiết bị công nghiệp qua việc thực hiện các dự án đầu tư

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ SỞ VỀ CƠ CHẾ VẬN HÀNH HOẠT

ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở tổ chức các hoạt động quản trị

1.1.1 Định nghĩa về quản trị

Có khá nhiều định nghĩa về quản trị, nhưng theo Nguyễn Hải Sản thì

“quản trị là quá trình xây dựng mục tiêu, làm việc với và thông qua những người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động” (Nguồn: Nguyễn Hải Sản, Quản trị học, Nxb Thống Kê 1998,

trang 8)

Trọng tâm của quá trình này là sự cân bằng giữa kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn tài nguyên hạn chế

1.1.2 Nền tảng tổ chức hoạt động quản trị

1.1.2.1 Cơ sở tổ chức quản trị truyền thống

Quản trị truyền thống dựa trên cơ sở tuyệt đối hóa ưu điểm chuyên môn hóa Quản trị xuất hiện cùng với lao động sản xuất tập thể của con người, nhưng

nó thực sự trở thành một khoa học bắt đầu từ khi F.W Taylor công bố tác phẩm “Những nguyên lý của quản lý một cách khoa học” Sau đó hàng loạt các học giả, các nhà lý luận quản lý đã cho ra đời các công trình nghiên cứu, các tổng kết về quản lý đặt nền móng cho việc hình thành các lý thuyết quản trị Tất cả những công trình đó dù ít hay nhiều đều chịu sự ảnh hưởng của tư tưởng quản trị của F.W Taylor

Người đặt nền móng cho tư tưởng chuyên môn hoá là A.Smith Chuyên môn hoá là phạm trù phản ánh tính chất cùng loại của công việc Xuyên suốt

tư tưởng của các nhà quản trị truyền thống chính là việc tuyệt đối hóa ưu điểm chuyên môn hóa

Cơ sở tổ chức các hoạt động của quản trị hiện đại

Với việc tuyệt đối hóa tư tưởng chuyên môn hóa các nhà quản trị đã phải thiết kế những nhiệm vụ rất đơn giản cho nhân viên của họ làm Đến đây lại nảy sinh vấn đề là khi mọi việc đều ở quy mô nhỏ bé, rời rạc và phân mảnh thì các nhà quản trị cần rất nhiều chi phí để nối kết chúng lại với nhau

Các nhà quản trị theo trường phái quản trị cổ điển không chú ý đến vấn

đề càng chia nhỏ những nhiệm vụ thì quá trình càng bị chia cắt, và khi quá trình càng bị chia cắt thì công việc càng bị phân mảnh, rời rạc và bị cô lập Khi quá trình bị chia cắt thì việc kiểm soát xem công việc đang được làm ở khâu nào sẽ là việc làm hết sức khó khăn và mất nhiều chi phí

1.2 Cơ chế vận hành hoạt động quản trị doanh nghiệp

1.2.1 Tổ chức - Một trong các chức năng của quản trị

“Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ giữa các thành

viên trong tổ chức, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức” (Nguồn: Nguyễn Hải Sản, Quản trị

học, Nxb Thống kê 1998, trang 14)

Mục đích của chức năng tổ chức là đảm bảo sự phối hợp các nỗ lực thông qua việc thiết kế một cơ cấu nhiệm vụ và các mối quan hệ quyền lực Ở đây thiết kế có nghĩa là những nhà quản trị cố gắng một cách có ý thức nhằm xác định trước cách thức các nhân viên sẽ thực hiện các công việc của mình; còn cơ cấu chỉ những mối quan hệ tương đối ổn định

- Hệ thống trực tuyến - chức năng

- Hệ thống trực tuyến - tư vấn

- Hệ thống tổ chức quản lý theo nhóm

- Hệ thống tổ chức quản lý kiểu ma trận

- Mô hình tổ chức mạng lưới

Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình

- Quan điểm, cơ sở quản trị

- Tính phù hợp với môi trường

1.2.2 Cơ chế vận hành - Nội dung cơ bản của công tác tổ chức

“Cơ chế được hiểu là phương thức liên hệ giữa các bộ phận, các yếu tố cấu thành hệ thống và nguyên tắc vận hành của hệ thống đó trong quá trình

đi tới một mục tiêu nhất định” (Nguồn: PTS Trần Ngọc Đường, Đổi mới và

hoàn thiện cơ chế quản lý Nhà nước thông qua hoạt động thanh tra - Nxb Chính trị quốc gia 2006, trang 12)

Như vậy có thể hiểu cơ chế vận hành hoạt động quản trị doanh nghiệp là toàn bộ những hình thức và phương pháp điều tiết hoạt động quản trị doanh nghiệp

1.2.2.1 Giải quyết mối quan hệ hợp lý giữa điều chỉnh chung và điều chỉnh cá biệt

Để vận hành hoạt động quản trị trong “bộ máy” đã tạo ra, người ta phải điều chỉnh

Hoạt động điều chỉnh được hiểu là mệnh lệnh của quản trị nhằm tạo ra hoạt động theo các mục tiêu đã xác định Có hai loại điều chỉnh là điều chỉnh chung và điều chỉnh cá biệt

1.2.2.2 Giải quyết mối quan hệ hợp lý giữa nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm

Quyền hạn

Quyền lực

1.3 Cơ chế vận hành dự án đầu tư

1.3.1 Định nghĩa dự án

Theo từ điển bách khoa toàn thư thì “dự án là một tập hợp có tổ chức

các hoạt động và các quy trình đã được tạo ra để thực hiện các mục tiêu riêng biệt trong các giới hạn về nguồn lực, ngân sách và các kỳ hạn đã được xác định trước”

“Dự án là một tổng thể các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất trong khoảng thời gian xác định với sự ràng buộc về nguồn lực trong bối cảnh không chắc chắn” (Nguồn: GS.TS Bùi

Xuân Phong, Quản lý dự án đầu tư, Nxb Bưu điện 2006, trang 8)

1.3.2 Cơ chế vận hành dự án đầu tư

Khi xem xét cơ chế vận hành dự án trong một doanh nghiệp cụ thể, cũng chính là xem xét những vẫn đề trên của cơ chế vận hành nhưng giới hạn ở phạm vi là thực hiện các dự án Tức là sẽ phân tích hoạt động điều chỉnh chung, điều chỉnh riêng trong việc thực hiện các dự án; phân cấp, phân quyền các cấp quản trị liên quan đến dự án; nhiệm vụ, quyền hạn của các cấp, các bộ phận trong việc thực hiện các dự án,… Những vấn đề cơ sở lý luận “cơ chế vận hành hoạt động quản trị doanh nghiệp” cũng chính là cơ sở lý luận của

“cơ chế vận hành dự án”

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH DỰ ÁN ĐẦU

TƯ CỦA MIE 2.1 Giới thiệu MIE

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty Máy và Thiết bị công nghiệp có tên giao dịch quốc tế là Machines and Industrial Equipment Corporation (MIE) được thành lập theo Quyết định số 155/HĐBT ngày 12/05/1990 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là

Chính Phủ) và được thành lập lại theo Quyết định số 1117/QĐ - TCCB ngày 25/10/1995 của Bộ Công nghiệp

Tổng công ty Máy và Thiết bị công nghiệp là Tổng công ty trực thuộc

Bộ công nghiệp, chuyên sản xuất - kinh doanh trong lĩnh vực Cơ khí chế tạo máy và Xây dựng các công trình công nghiệp

Trụ sở chính của Tổng công ty: Số 2 phố Triệu Quốc Đạt, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội

Điện thoại: 84 - 4 - 8252498 Fax:84 - 4 - 8261129

Sau hơn 15 năm hoạt động, đến nay, toàn Tổng công ty đã phát triển với

19 đơn vị thành viên, vốn tăng gấp 5 lần, doanh thu tăng hơn 7 lần so với thời

kỳ đầu mới thành lập (chưa kể các đơn vị liên doanh) Các sản phẩm chủ lực của Tổng công ty gồm các loại máy công cụ, bơm, van, quạt công nghiệp, hộp giảm tốc và các sản phẩm thuộc nhóm dụng cụ, phụ tùng như bu lông, đai ốc, vòng đệm,… Những năm gần đây, Tổng công ty còn tham gia vào chế tạo các thiết bị toàn bộ cung cấp cho các ngành công nghiệp trọng điểm của đất nước

2.1.2 Các thành tựu MIE đã đạt được

- Thiết bị toàn bộ

- Nhóm sản phẩm máy công cụ

2.2 Mô hình tổ chức của MIE

Mô hình tổ chức của MIE đang áp dụng hiện nay là mô hình tổ chức kiểu trực tuyến - chức năng Đây là mô hình hiện đang được hầu hết các TCT sử dụng để vận hành hoạt động kinh doanh của mình Mặc dù mô hình này vẫn còn bộc lộ khá nhiều khuyết điểm như đường ra quyết định dài, hao phí lao động lớn, tốc độ ra quyết định và xử lý công việc còn chậm… Nhưng đối với các TCT nói chung và MIE nói riêng thì để quản lý được rất nhiều các đơn vị thành viên khác thì mô hình trực tuyến - chức năng là phù hợp nhất, đảm bảo

tính thống nhất trong hoạt động quản trị, xóa bỏ việc một cấp (bộ phận) quản trị phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị khác nhau

2.3 Thực trạng điều chỉnh chung của MIE trong việc thực hiện các dự án

2.3.1 Nội quy, quy chế làm việc

2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng

2.3.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Kế hoạch - Đầu tư

2.3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Quản lý và hợp tác khoa học công nghệ

2.3.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Tài chính Kế toán

2.3.2.4 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Xuất nhập khẩu và hợp tác 2.3.3 Phân cấp, phân quyền quản lý dự án

BGĐ của TCT gồm một chủ tịch HĐQT, một TGĐ và ba PTGĐ giúp việc cho TGĐ Theo phân công nhiệm vụ của TCT, mỗi PTGĐ chịu trách nhiệm trực tiếp một Phòng thiết bị và công trình - là đơn vị trực tiếp đảm nhiệm các gói thầu của TCT Các PTGĐ được quyền quyết định toàn bộ công việc liên quan đến phòng của mình và phải chịu trách nhiệm trước TGĐ Theo phân công làm việc của HĐQT và TGĐ, ba PTGĐ đốc sẽ chịu trách nhiệm điều hành trực tiếp các dự án, số dự án mà mỗi một PTGĐ điều hành tùy thuộc vào năng lực và từng thời kỳ, PTGĐ có trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho TGĐ

2.3.4 Thực trạng điều chỉnh chung trong một số dự án cụ thể

- Dự án thủy điện Sơn La

- Dự án thủy điện Buônkuôp - Pleikrong

- Dự án thủy điện Avương

- Dự án thủy điện Bản Chát

- Dự án thủy điện Srepok 3

- Dự án thủy điện Phương Độ

- Dự án thủy điện Nho Quế 3

- Dự án thủy điện Bắc Bình

- Dự án Nhà máy lọc dầu Dung Quất

- Dự án thủy điện Khe Bố

- Dự án thủy điện Sêsan 4A

- Dự án thủy điện Kanak - AnKhê

2.4 Thực trạng điều chỉnh cá biệt

Để thấy được thực trạng của hoạt động điều chỉnh các biệt đối với các dự

án, tôi xem xét các cuộc họp của TCT để qua đó thấy được thực tế điều hành của Ban Giám đốc liên quan đến điều chỉnh riêng được thực hiện như thế nào

ở MIE đối với các dự án

Trong năm 2008 TCT đã tiến hành hơn 80 cuộc họp chưa kể họp giao ban đầu tuần của TCT

- Đối với dự án thủy điện Sơn La

- Dự án thủy điện Buônkuốp + Pleikrong

- Dự án thủy điện Avương

- Dự án thủy điện Bản Chát

- Dự án nhà máy thủy điện Srepok 3

- Dự án nhà máy thủy điện Phương Độ

- Dự án Nhà máy thủy điện Nho Quế 3

- Dự án Nhà máy thủy điện Bắc Bình

- Dự án Nhà máy lọc dầu Dung Quất

- Dự án Nhà máy thuỷ điện Khe Bố

- Dự án Nhà máy thuỷ điện Sêsan 4A

- Dự án Nhà máy thuỷ điện Kanak – AnKhê

- Dự án Nhà máy thuỷ điện Bản Vẽ

- TCT đã tiến hành họp về việc thẩm tra kết quả đấu thầu các gói thầu

TB 01, TB 02 và TB 04 của Công ty TNHH NN một thành viên Caric đấu thầu

2.5 Đánh giá cơ chế vận hành hoạt động quản trị của MIE

2.5.1 Yếu tố thành công chủ yếu

Mặc dù mô hình cơ cấu tổ chức vẫn tuân thủ theo mô hình truyền thống với quan hệ cấp trên - cấp dưới là mối quan hệ trực tuyến chức năng Tuy nhiên trong quá trình làm việc, Ban lãnh đạo đã có những tư duy mới, linh hoạt, thể hiện ở việc đã có sự chuyển biến từ tư duy quản trị theo kiểu chuyên môn hoá dần sang tư duy quản trị theo quá trình mặc dù đang rất sơ khai, đó

là đã hình thành các đội dự án mà trong đó tất cả các khâu của quá trình từ tìm kiếm đơn hàng, tham gia đấu thầu, mua sắm trang thiết bị đội dự án đều có khả năng thực hiện tốt

Nội quy, quy chế của Công ty quy định khá rõ ràng, chức năng nhiệm vụ của các Phòng được xác định cụ thể

Điều chỉnh cá biệt trong việc thực hiện các dự án tại MIE khá chi tiết, cụ thể, giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh khá linh hoạt và mềm dẻo

Phân cấp, phân quyền hợp lý đã tạo được sự chủ động cho các vị trí quản

lý trong TCT

2.5.2 Các hạn chế chủ yếu

Qua thực trạng điều chỉnh chung đối với việc thực hiện các dự án như đã chỉ ra ở trên, cở bản các dự án được thực hiện theo đúng quy chế của Công ty, quy định của TCT, phân công nhiệm vụ của các PTGD và chức năng nhiệm

vụ của các Phòng Tuy nhiên, qua thực tế trên cũng cho thấy một số bất cập trong quá trình điều chỉnh chung ở các dự án như sau:

- Một số dự án cần có sự tham mưu của phòng liên quan nhưng lại không

có sự tham gia của phòng đó, có sự chồng chéo lẫn nhau về chức năng giữa các phòng, cụ thể:

- Điều chỉnh chung chưa thực sự phân định rõ ràng chức năng nhiệm vụ

cụ thể của các PTGĐ, nhiệm vụ của các phòng liên quan đến việc thực hiện các dự án

- Mô hình cơ cấu tổ chức không phù hợp

- Vấn đề về trách nhiệm, nhiệm vụ và quyền hạn tại MIE

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CƠ CHẾ VẬN HÀNH DỰ ÁN ĐẦU

TƯ TẠI MIE 3.1 Định hướng phát triển của Tổng Công ty

MIE ưu tiên thực hiện các dự án theo định hướng phát triển như sau:

- Tập trung đẩy mạnh đầu tư, nâng cao năng lực sản xuất thiết bị toàn bộ cung cấp cho các ngành điện, sản xuất vật liệu xây dựng, giấy và ngành công nghiệp chế biến

- Duy trì và phát triển các sản phẩm truyền thống đang và sẽ có thế mạnh trên thị trường và phát triển thêm các sản phẩm cơ khí mới phục vụ cho các ngành công nghiệp mới phát triển ở Việt Nam như: chế tạo ôtô, đóng tàu

- Nhóm sản phẩm máy công cụ:

- Nhóm sản phẩm thiết bị toàn bộ:

3.2 Giải pháp hoàn thiện cơ chế vận dự án đầu tư của MIE

3.2.1 Điều chỉnh mô hình tổ chức của Tổng Công ty

Nếu theo cơ cấu tổ chức mà TCT đang vận hành ta thấy có nhiều điều bất hợp lý như:

TCT chủ yếu thực hiện các dự án và theo kiểu các PTGĐ sẽ trực tiếp điều hành các dự án đó, nhưng trên sơ đồ chưa thể hiện được mối quan hệ