Nghiên cứu chuyển đổi mô hình tổ chức và quản lý nhân sự tại công ty CP thép việt ý

Mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban chức năng chịu sự quản lý trực tiếp của lãnh đạo phòng Trưởng phòng - Chi nhánh Đà Năng và chi nhánh Tây Bắc: Báo cáo trực tiếp với TGĐ về tình hình hoạ

BÀI TẬP HẾT MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ

CHỨC

Đề bài: “Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm

làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài làm:

I.Tổng quan về Công ty CP thép Việt - Ý

Công ty CP Thép Việt-Ý được thành lập năm 2001, với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép xây dựng, xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ cho ngành thép, kinh doanh dịch vụ vận tải

Công ty Thép Việt - Ý chính thức đưa sản phẩm ra thị trường từ cuối năm 2002, đến nay, sản phẩm Thép Việt - Ý đã có mặt ở hầu hết các dự án trọng điểm quốc gia, từ các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông trong nước đến các công trình tại nước ngoài, đã và đang tạo dựng các mối quan hệ sâu rộng với các Nhà thầu, Tư vấn, Chủ đầu tư, Nhà phân phối, cửa hàng đại lý trong và ngoài nước

Tự hào tiếp thu kỹ thuật hiện đại, chuyển giao công nghệ từ Danieli - Italy, Châu Âu, cách thức quản lý tiên tiến, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, Công ty

CP Thép Việt - Ý với tổng số 410 cán bộ công nhân viên chức, trong đó trên 25 cán

bộ sau đại học, trên 176 kỹ sư, cử nhân, 209 cao đẳng chuyên nghiệp và công nhân

kỹ thuật lành nghề đã tạo thành thế mạnh về nguồn nhân lực trẻ, nhiệt huyết, năng động và sáng tạo trong cạnh tranh giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế

II.Phát triển tầm nhìn đổi mới: “Nghiên cứu chuyển đổi mô hình tổ chức và

quản lý nhân sự tại Công ty CP thép Việt – Ý”

Thực trạng mô hình tổ chức quản lý nhân sự tại Công ty CP Thép Việt Ý:

Tiếp nhận vị trí Trưởng Đại diện VP, Phó Tổng Giám dốc Công ty từ năm 2007 tới nay đã trải qua nhiều năm với những biến động của tình hình thị trường ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của Công ty CP thép Việt Ý Tôi nhận thấy một trong những vấn đề tác động trực tiếp đó là vấn đề tổ chức và quản lý nhân sự tại Công ty trong thời gian qua Mô hình tổ chức và quản lý nhân sự tại Công ty CP thép Việt Ý có cấu trúc theo phòng ban chức năng kết hợp với khu vực, có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ

- Phân cấp quản lý Trụ sở chính đặt tại Hưng Yên với các phòng ban chính: Ban Giám đốc gồm Tổng Giám đốc, Phó TGĐ phụ trách các mảng liên quan đến sản xuất Mỗi Phòng ban chức năng có nhiệm vụ riêng và báo cáo trực tiếp với TGĐ Mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban chức năng chịu sự quản lý trực tiếp của lãnh đạo phòng (Trưởng phòng)

- Chi nhánh Đà Năng và chi nhánh Tây Bắc: Báo cáo trực tiếp với TGĐ về tình hình hoạt động và các vấn đề liên quan đến hoạt động tại chi nhánh

- VPDD tại Hà Nội: Gồm hai phòng ban chức năng đó là Phòng Kinh doanh và Phòng quan hệ công chúng Mỗi nhân viên sẽ chịu sự quản lý trực tiếp của một người Lãnh đạo phòng, dưới sự giám sát của Trưởng đại diện, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Tuy nhiên mức độ tham gia công việc đối với từng thành viên đa số là không sâu, không chủ chốt và vị trí của họ có thể thay thế bởi bất cứ ai và bất cứ thời điểm nào Như vậy đã không phát huy được tối đa thế mạnh của mỗi nhân viên và mức độ rủi ro mất việc hay nói cách khác và độ

an toàn trong việc bảo đảm vị trí là không cao

Môi trường kinh doanh của chúng ta đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cao cấp ngoài kiến thức chuyên môn, tài lãnh đạo còn phải am hiểu môi trường văn hóa và tập tục kinh doanh Nhìn chung các doanh nghiệp có nguồn gốc từ công ty nhà nước vẫn mang nặng tính bao cấp trong quản lý – vấn đề lựa chọn và bổ nhiệm rất phức tạp và nhạy cảm và Công ty CP thép Việt Ý cũng không ngoại lệ

- Với số lượng nhân viên đông hơn 400 người, tuy nhiên quản lý cơ sở dữ liệu hồ

sơ hiện nay của doanh nghiệp tập trung ở phòng TCHC và do một người đảm nhận Công tác quản lý hồ sơ làm việc thủ công chưa có phần mềm hỗ trợ

- Công tác đào tạo: chưa có bộ phận chuyên trách, chủ yếu là phòng ban, bộ phận

có nhu cầu xin ý kiến Lãnh đạo và được phê duyệt thì lên kế hoạch phối hợp với Phòng TCHC mời giáo viên Do vậy, công tác đào tạo tại Công ty không mang tính liên tục và có kế hoạch dài hạn

- Mô hình quản lý nhân lực tại Công ty CP thép Việt Ý là mô hình áp dụng phù hợp với tình hình của Công ty trong điều kiện hiện nay Tuy nhiên trong thời gian tới khi mà thị trường đang phát triển của nhiều hãng thép khác, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sự bảo hộ của nhà nước đối với ngành không còn thì việc mỗi công ty tự bơi trong dòng soáy để tồn tại và phát triển thì phải có những giải pháp và tầm nhìn mới trong đổi mới nhân lực để có được sự chuyển biến về chất trong sự phát triển của doanh nghiệp

III. Các vấn đề:

Trong quá trình làm việc, tôi đã phát hiện ra một số vấn đề như sau:

Hiện nay các doanh nghiệp đang đứng trước những thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing, bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, Công ty phải dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là "nguồn nhân lực"

Cùng với việc sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển thì số lượng nhân viên ngày càng tăng, vì vậy việc quản lý nguồn nhân lực làm sao cho hiệu quả luôn được các nhà quản trị quan tâm hàng đầu

Đối với Công ty CP thép Việt ý cốt lõi của sự phát triển đó là con người Trong những vài năm trở lại đây, dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc hiện tại và Ban Lãnh đạo công ty thì yếu tố nhân lực luôn được quan tâm Tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề còn tồn tại do sự quan tâm chưa đồng đều, chưa tạo được tính tự hào Công ty, gắn kết lợi ích và nghĩa vụ của nhân viên với công ty

Cần phải tách biệt giữa việc quản lý và vai trò Lãnh đạo Với tư cách Lãnh đạo, ngoài việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, lãnh đạo cũng phải là người biết vận dụng mô hình tổ chức một cách hợp lý, biết phân chia công việc, hoạch định công

việc một cách có chiều sâu, kêu gọi và thu hút được nhiều khách hàng dựa trên uy tín và sự thành công của Công ty qua các năm Sự thành công này chỉ có được khi có

sự đóng góp tích cực của các nhân viên với động cơ mạnh mẽ và sự nhiệt huyết trong công việc Và điều đó chỉ có thể xảy ra khi các động cơ, kết quả và cơ hội của nhân viên được đáp ứng một cách ổn định và có khuynh hướng phát triển

Là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và các cơ hội

Văn hóa tổ chức có các yếu tố gồm:

- Người sáng lập – Nhà lãnh đạo: là người thiết lập văn hóa tổ chức

- Hệ thống thưởng phù hợp với văn hóa: hệ thống thưởng sẽ làm tăng sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp khi chúng phù hợp với các giá trị văn hóa

- Duy trì lực lượng lao động ổn định: vì văn hóa doanh nghiệp phải được khắc sâu vào tâm trí nhân viên Chính vì thế tổ chức phải phụ thuộc vào lực lượng lao động ổn định để truyền đạt và củng cố niềm tin và giá trị chi phối

- Quản lý mạng lưới văn hóa: văn hóa tổ chức khi đã được xây dựng phải dựa trên mạng lưới truyền đạt văn hóa để củng cố những giá trị, giải thiết và niềm tin cơ bản

Chọn lựa và xã hội hóa nhân viên: qua việc tuyển dụng nhân viên mới phù hợp với văn hóa doanh nghiệp - nghĩa là sự thích hợp giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ chức làm tăng sự hài lòng với công việc và sự trung thành với tổ chức

Khi thay đổi mô hình tổ chức của Công ty CP thép Việt Ý cần xem xét một số yếu tố chung và cơ bản mà hầu hết các đơn vị đều ít nhiều đều có và đều quan tâm đến, nhưng chưa được triệt để và thực hiện còn lỏng lẻo, nửa vời:

- Các yếu tố hữu hình: Chỉnh trang trụ sở, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên,… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa Nhân viên chưa mặc đồng phục đúng quy định, không đeo thẻ tên…Cơ sở vật chất đang dần được cải tiến và hoàn thiện Tuy nhiên cơ sở vật chất chưa được thiết kế cho phù hợp với chức năng của từng phòng ban, thiết kế phòng

làm việc của mỗi phòng ban là do mỗi phòng ban chức năng tự sắp xếp, không thể hiện tính đồng nhất Ví dụ: Phòng Bán hàng: là nơi tiếp đón khách hàng tới nhận hàng, tuy nhiên phòng chưa có chỗ để khách chờ đến lượt làm thủ tục, không có sự phân biệt giữa khách hàng và nhân viên xuất bán, chưa tạo được tính chuyên nghiệp trong từng công tác cũng như diện mạo của Công ty

- Các quy định về văn hóa: Công ty CP thép Việt Ý luôn thực hiện đầy đủ nghĩa

vụ đối với Nhà nước và tỉnh Hưng Yên nơi đặt trụ sở chính: như nộp thuế, đóng góp xã hội, tôn trọng thuần phong mỹ tục …Trong Công ty các quy đinh, điều

lệ, nội quy đều được ban hành bằng văn bản và phổ biến đến từng Phòng ban, nhân viên để thực thi

- Chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên: Phát huy và nâng cao phẩm chất tốt đẹp của lãnh đạo cũng như của nhân viên, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Công ty đề ra Chất lượng Ban lãnh đạo của Công ty và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động của Công ty nói chung và văn hóa nói riêng

- Niềm tin: Làm cho nhân viên có niềm tin vào Ban lãnh đạo ,niềm tin vào doanh nghiệp để nhân viên chấp nhận thách thức và xây dựng Công ty Ban lãnh đạo

và nhân viên phải có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì mới có sức mạnh trong hợp tác

- Thái độ ứng xử, hành vi giao tiếp: Có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ Công ty, giữa các phòng ban, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, quan hệ giữa nhân viên, với tất cả các bên liên quan bên ngoài Công ty Ứng xử trong Công ty là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức và công việc: nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có mâu thuẫn tiêu cực … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc hiệu qủa và hợp tác

- Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên: Tổng giám đốc, Ban lãnh đạo Công

ty, phải tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa, gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, để có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa Công ty

- Với đặc điểm riêng của Công ty CP thép Việt Ý địa bàn hoạt động trong cả nước, nhân viên phải đi đến các vùng miền khác nhau và thay đổi môi trường sống, môi trường làm việc trong khoảng thời gian tương đối dài, do đó phải được đào tạo để thích ứng với văn hóa địa phương, để người dân địa phương cảm nhận và thông cảm với văn hóa đơn vị và để từ đó tạo dựng được sự hợp tác lâu dài, đây cũng là vấn đề then chốt trong việc góp phần vào sự thành công chung cho hoạt động của Công ty

Đồng thời với những quan điểm mới về Lãnh đạo, quản lý, về xây dựng văn hóa doanh nghiệp, về quan điểm tạo động lực mới… người lao động sẽ cảm thấy hài lòng trong một môi trường thuận lợi, được quan tâm, được chia sẻ, được ghi nhận và được khuyến khích sáng tạo, bên cạnh động lực về thu nhập, về vật chất họ còn có động lực về tinh thần, động lực về sự phát triển cá nhân, động lực về sự phát triển của công ty và sự kiêu hãnh của thương hiệu công ty sẽ làm cho người lao động được khuyến khích hơn và từ đó tạo ra được sự phát triển vững chắc cho Công ty Xuất phát từ các vấn đề còn hạn chế tôi nhận thấy cần phải có những cải tiến trong mô hình tổ chức và quản lý nhân sự Tôi đã đề xuất với các cấp lãnh đạo Công

ty để triển khai 01 dự án nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP thép Việt Ý Đây là dự án đang được triển khai tại Việt Ý mà tôi và các đồng nghiệp cùng nhau thực hiện Tại thời điểm triển khai, bên cạnh những yêu cầu cấp thiết chúng tôi còn lên kế hoạch phát triển nhân sự trong tương lai Đứng trên góc độ môn học quản trị hành vi tổ chức tôi xin đưa ra một số vấn đề cần cải tiến để hoàn thiện mô hình tổ chức và quản lý nhân sự tại Công ty:

1 Thiết lập động lực:

- Thiết lập mục tiêu và các hệ thống thưởng khác nhau có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi Đặt mục tiêu là một yếu tố quyết định quan trọng của hành vi cá nhân do tác động mạnh mẽ của nó lên động lực của con người Hệ thống khen thưởng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến các hành vi làm việc, vì chúng có thể được thiết kế để đáp ứng nhu cầu cá nhân, trong khi khuyến khích và củng cố các hành vi đó góp phần vào hiệu quả và thành tích của tổ chức

- Hệ thống khen thưởng chưa phù hợp: Chưa có sự tương xứng với thành tích đem lại, sự đánh đồng những thành tích và cống hiến đã không khuyến khích được nhân viên lỗ lực hết mình, ngoài việc hoàn thành kế hoạch đề ra bằng cách thực hiện theo định hướng của Ban lãnh đạo đã cho thấy nhân viên thực hiện hết năng lực giới hạn của bản thân, mà không thấy được họ còn khả năng phát triển trên một góc độ khác để đạt hiệu quả công việc cao hơn

- Chưa duy trì lực lượng lao động ổn định: về mặt cơ học số lượng cán bộ công nhân viên tăng lên theo thời gian và sự phát triển sản xuất của Công ty, nhưng

về mặt chất lượng lại cho thấy, một số cán bộ sau một thời gian được tôi luyện tại Công ty nhưng do chế độ ưu đãi và lợi ích đạt được chưa tương xứng với kỳ vọng và cống hiến, lại thiếu môi trường phấn đấu toàn diện cạnh tranh đã chủ động tìm đến môi trường khác mà họ kỳ vọng Văn hóa tổ chức chỉ có thể được củng cố khi tổ chức đó duy trì nhân viên làm việc trong thời gian dài để có thể khắc sâu vào tâm trí nhân viên Khi nhân viên ra đi, đương nhiên những văn hóa đó sẽ bị lung lay và lại phải mất thời gian để tuyển dụng nhân sự mới, xây dựng lại giá trị và niềm tin cho các nhân viên mới này Đây cũng chính là lý do khiến cho văn hóa tổ chức tại Công ty CP thép Việt Ý thời gian qua chưa được tốt

2 Bồi dưỡng giao tiếp:

Giao tiếp trong Công ty gồm giao tiếp giữa cá nhân với cá nhân, giao tiếp giữa cấp dưới với cấp trên, và giao tiếp với các đối tác bên ngoài thông qua nhiều kênh với phương tiện truyển tải khác nhau thể hiện tính văn hoá Công ty

Trong mọi hoạt động giao tiếp luôn có những rào cản hay tác nhân gây ảnh hưởng làm nhiễu thông tin truyển tải Mỗi cá nhân phải hoàn thiện khả năng giao tiếp trong nội bộ công ty phải có quy chuẩn phải có bản lĩnh và tự tin, đối với đối tác kiện toàn hệ thống truyển tải thông tin như website Công ty, thư điện tử… phải tạo ra chuẩn mực nhất định phù hợp với từng đối tượng giao tiếp tạo ra hiệu ứng giao tiếp hiệu quả làm hài lòng các bên liên quan

IV. Giải pháp:

Áp dụng mô hình coi nhân viên là chủ thể hoạt động: Trong những doanh nghiệp mà vai trò của nhân viên được đề cao, nhân viên sẽ hoạt động tích cực, chủ động bởi những suy nghĩ sáng tạo của họ được khuyến khích và đón nhận, thành quả sáng tạo có đất dụng võ Sự đoàn kết trong doanh nghiệp được hình thành và củng cố nhờ mục tiêu chung, doanh nghiệp trở thành một cộng đồng thân thiện và hứa hẹn với nhân viên

Chỉ những doanh nghiệp có Người Lãnh đạo dân chủ, phóng khoáng cùng với việc có những mục tiêu dài hạn thúc đẩy được toàn thể nhân viên cố gắng mới duy trì phong cách lãnh đạo này

Một trong những nguyên tắc của việc lãnh đạo theo hình thức này là doanh nghiệp cũng phải có tính cạnh tranh cao, nhân viên luôn phải tìm cách học tập, cải tiến phương pháp nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc và nâng cao hiệu quả sản xuất

Kiện toàn hệ thống quản lý nhân sự bằng những phần mềm quản lý phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Xây dựng đội ngũ kế thừa dựa trên kế hoạch kinh doanh Lưu ý kế hoạch phát triển nhân sự kế thừa phải song song với phát hiện và bồi dưỡng nhân tài, việc tưởng thưởng xứng đáng để khích lệ giữ chân người tài cũng rất quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa Áp dụng quy trình: tuyển dụng đánh giá nội bộ Đào tạo -phát triển sự nghiệp cho đội ngũ kế thừa - thu nhập và lợi ích - xây dựng KH kế thừa

Xây dựng đội ngũ nhân viên có tài, tâm huyết để chèo lái con thuyền đặc biệt

là trong giai đoạn hội nhập như hiện nay

Cá nhân làm trung tâm nhưng theo hướng quản lý tập thể:

Trong mô hình quản lý này, nhân viên được coi là một chủ thể hoạt động dưới định hướng và sự quản lý, khích lệ của hạt nhân lãnh đạo Mối quan hệ giữa cấp trên

và cấp dưới khá gắn kết Đặc điểm:

- Quyền lợi của doanh nghiệp được phân phối xuống từng nhân viên, mọi chính sách đều xuất phát từ lợi ích chung

- Mọi nhân viên đều có quyền bày tỏ quan điểm, có tính dân chủ; các chính sách được hoạch định một cách khoa học và theo sự đồng thuận của số đông

- Nhân viên có chính kiến và thể hiện sự năng động qua việc tham gia tích cực vào các chính sách mở

- Cơ chế quản lý có sự phân cấp, luôn có những thay đổi phù hợp với điều kiện khách quan

- Nhìn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc chung nhất

- Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, chú trọng nhất đến hiệu quả công việc coi đó là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên Đây là mô hình quản lý phổ biến và phù hợp với xu thế phát triển chung hiện nay Mỗi cá nhân trong bộ máy đều có những vai trò riêng của mình, tự do phát triển khả năng trong một môi trường

V Kết luận:

Thành công của doanh nghiệp có thể xét trên 3 khía cạnh: thương hiệu mạnh, đổi mới và có hệ thống

Trong giới hạn của đề tài môn học, tôi đã đưa ra những vấn đề còn tồn đọng tại Công ty CP thép Việt Ý và thấy rằng mô hình quản lý mà Công ty đang áp dụng là hợp lý với tình hình Công ty trong giai đoạn hiện tại Điều tôi muốn đề cập đến chính là những điều chỉnh và cải tiến trong mô hình nhằm hoàn thiện và nâng tầm quản lý trong thời gian dài hạn Nhằm khai thác thế mạnh nội tại của Công ty, và định hướng giá trị cốt lõi của Công ty trong tương lại

Và tôi cũng rất mong mình có thể vận dụng tốt các lý thuyết đã học của môn học này để có thể góp phần xây dựng văn hóa tổ chức của đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu chung là phát triển doanh nghiệp vững mạnh, trong đó đồng thời cũng có

sự phát triển bên vững đối với nghề nghiệp mà cá nhân tôi đã lựa chọn

TRÍCH DẪN

(1) Sách: Tư duy chiến lược – Tác giả: Avinash K.Dixit

-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên

(2) Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs

TÀI LIỆU THAM KHẢO

(2) Sách: Tư duy chiến lược – Tác giả: Avinash K.Dixit

-Bary J.Nalebuff - Dịch giả: Nguyễn Tiến Dũng - Lê Ngọc Liên

(3) Giáo trình: Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu nội bộ Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh - ĐH Griggs