Đổi mới mô hình quản lý thông qua hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại agribank trên cơ sở lý thuyết OB về động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Tuy nhiên, với bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng hiện nay, vấn đề duy trì vị thế là một vấn đề được các nhà quản trị hết sức lưu tâm, và được nhận định là

BÀI TẬP CÁ NHÂN Môn: Quản trị hành vi tổ chức

Đề tài:

Đổi mới mô hình quản lý thông qua hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại Agribank trên cơ sở lý thuyết OB về

động viên khuyến khích nhân viên làm việc.

Học viên: Trịnh Văn Đồng

Ngày sinh: 22 – 04 – 1962

I Thông tin chung về doanh nghiệp và tầm quan trọng của việc đổi mới mô hình quản lý khuyến khích nhân viên làm việc

1.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) được thành lập ngày 26/03/1988, là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông dân và nông thôn

Agribank là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ nhân viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng Tính đến tháng 12/2009,

vị thế dẫn đầu của Agribank vẫn được khẳng định trên nhiều phương diện:

- Tổng nguồn vốn: 434.331 tỷ đồng

- Vốn tự có: 22.176 tỷ đồng

- Tổng tài sản: 470.000 tỷ đồng

- Tổng dư nợ: 354.112 tỷ đồng

- Mạng lưới hoạt động: 2300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc

- Nhân sự: 35.135 cán bộ

Đồng thời, Agribank có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt Nam với 1,034 ngân hàng dại lý tại 95 quốc gia và vùng lãnh thổ

Agribank hoạt động với đầy đủ các chức năng của một ngân hàng thương mại, một số lĩnh vực kinh doanh chính gồm có:

- Huy động vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ với nhiều hình thức phong phú;

- Đầu tư vốn tín dụng bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các thành phần kinh tế;

- Làm đại lý dịch vụ ủy thác cho các tổ chức tài chính, tín dụng và cá nhân trong và ngoài nước;

- Thực hiện thanh toán bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ;

- Chi trả kiều hối, mua bán ngoại tệ, chiết khấu cho vay cầm cố các chứng từ

có giá;

- Các dịch vụ khác

Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, Agribank đã, đang không ngừng nỗ lực hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp

to lớn vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển kinh tế của đất nước

1.2 Tầm quan trọng của việc đổi mới mô hình quản lý khuyến khích nhân viên làm việc

Cho đến nay, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) vẫn giữ vai trò tiên phong và là ngân hàng lớn nhất trong hệ thống các ngân hàng Việt Nam Tuy nhiên, với bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng hiện nay, vấn đề duy trì vị thế là một vấn đề được các nhà quản trị hết sức lưu tâm, và được nhận định là một thử thách lớn, đòi hỏi ngân hàng phải quy tụ được những người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với Agribank thì mới có thể thực hiện được mục tiêu này Vì vậy, việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất cấp thiết đối với Agribank Do đó, yếu

tố then chốt hiện nay là Agribank cần thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản

lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng chú trọng động viên khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên làm việc

Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng nên khả năng cạnh tranh về giá và về sản phẩm là rất khó, nhất là khi tốc độ phát triển công nghệ giữa các ngân hàng khá nhanh và đồng đều, giá cả lại không thể giảm được và các sản

phẩm cung cấp đều tương tự nhau Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh, củng cố vị thế trên thị trường dựa trên các chiến lược giá và sản phẩm dường như không phải là yếu tố quyết định, mà yếu tố then chốt là ở dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc chặt chẽ, nhanh gọn, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ hiện đại mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của đội ngũ nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ Hơn nữa, chất lượng dịch vụ để được khẳng định thì đòi hỏi cả một quá trình không ngừng nghỉ chứ không thể được thị trường ghi nhận thành công ngay lập tức Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ, các yếu tố về quy trình, công nghệ,

cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng yếu tố con người thì không thể đơn giản như vậy, mà cần có những cơ chế khuyến khích, động viên liên tục mới có thể duy trì được động lực

Tại Agribank, do thế mạnh vốn có cả về nội lực cũng như tuổi đời, nên dường như ngân hàng tỏ ra kém năng động và ít thay đổi hơn so với các ngân hàng cổ phần mới và các ngân hàng nước ngoài Để thay đổi được quan điểm của khách hàng về ngân hàng, trước hết cần thay đổi hình ảnh và ấn tượng về đội ngũ nhân viên, vì thế, việc thiết lập một cơ chế động viên, khuyến khích hợp lý đối với nhân viên là việc làm tất yếu Ở đây, bài nghiên cứu sẽ dựa trên lý thuyết OB để thiết lập hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại Agribank như

là một trong những giải pháp chiến lược thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Hệ thống này được kỳ vọng sẽ đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Agribank

II Phân tích cơ sở xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại Agribank.

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của

tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng tạo nên động lực

Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công

ty và thỏa mãn các nhu cầu các nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc tốt hơn người không được kích thích Động lực được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân, tuy nhiên, các cá nhân luôn phải hoạt động trong những tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đó đạt được mục tiêu Nói cách khác, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực), đó chính là quá trình thúc đẩy động lực, thể hiện qua sơ đồ sau:

Các thành phần cơ bản của động lực bao gồm: sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân

Nhu cầu

không

được thỏa

mãn

Sự tước

đoạt

Tăng ức chế

Ức chế chức năng

và ức chế không chức năng

Cố gắng

để đạt được

Hành vi bên ngoài

Nhu cầu đươc thỏa mãn

Đạt được mục tiêu

Giảm ức chế

Trạng thái cân bằng

Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của

sự thiếu thốn, là những gì cá nhân muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là ức chế chức năng và không chức năng Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc

Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý, làm giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng, họ có thể đạt được hiệu quả cao Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên Do

đó, công việc của nhân viên phải được mô tả rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn toàn diện để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Khi thực hiện công việc, nhân viên luôn hướng đến việc hoàn thành công việc, công việc được hoàn thành dẫn đến mục tiêu của ngân hàng cũng sẽ đạt được Do đó, ngân hàng phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện chi tiết và khả thi, đồng thời đảm bảo nhân viên hiểu rõ về chúng Qua đó nhân viên biết rõ công việc của mình, hiểu rõ những gì ngân hàng mong đợi ở họ và cách thức để đạt được mục tiêu trong công việc

Khi mục tiêu công việc được hoàn thành, nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với thành tích và đóng góp của họ Để việc khen thưởng đạt được tính công bằng và hiệu quả, cần có hệ thống đánh giá kết quả làm việc trung thực, khách quan, ghi nhận đúng đóng góp nỗ lực của mỗi nhân viên

Việc khen thưởng này sẽ tạo nên sự thỏa mãn cho nhân viên Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn của mỗi cá nhân khác nhau trong khi Agribank thường chỉ có một chế

độ khen thưởng chung Do vậy, việc dung hòa được chính sách khen thưởng của ngân hàng với mức độ thỏa mãn của các nhân viên cũng là một vấn đề đáng lưu ý

Sự thỏa mãn của nhân viên ở giai đoạn này thực chất chính là sự đáp ứng những nhu cầu ở giai đoạn đầu Để có thể xây dựng một mô hình quản trị phù hợp, có thể áp dụng lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow, thể hiện trong sơ đồ sau:

Có thể thấy, dựa trên mặt bằng chung của ngành ngân hàng và của Agribank, đội ngũ nhân viên ngân hàng là những người có tri thức, lao động trí tuệ cao và có mức thu nhập khá Vì thế, để việc khen thưởng đạt được hiệu quả, cần xem xét thang nhu cầu của Maslow và phân tích cho phù hợp với thực trạng của nhân viên Bởi lẽ, với mặt bằng chung như vậy, việc khen thưởng bằng tiền đôi khi chưa phải là hình thức khen thưởng đem lại hiệu quả cao nhất, hơn nữa lại khiến ngân hàng phải bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ Đôi khi những nhân viên có trình độ cao, cũng chính là những người tài mà ngân hàng cần giữ chân,

lại là những người quan tâm nhiều đến mong muốn được chứng tỏ bản thân mình hơn là mong muốn về thu nhập, và thực tế, đó là thang nhu cầu cao nhất của con người trong xã hội hiện đại

Như vậy, có thể thấy, Agribank có thể đổi mới mô hình quản lý của mình nhằm động viên khuyến khích nhân viên bằng cách tác động lên rất nhiều giai đoạn, nhiều khía cạnh cũng như áp dụng các chính sách linh hoạt hơn thông qua nhận thức mới mẻ và hiện đại hơn về khái niệm động lực làm việc và việc tạo ra động lực Nói cách khác, hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc dựa trên lý thuyết OB sẽ giúp cụ thể hóa và tăng tính công bằng cũng như tính hiệu quả trong việc động viên khuyến khích nhân viên của Agribank

III Một số đề xuất đổi mới và kế hoạch xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả công việc tại Agribank.

3.1 Một số đề xuất đổi mới

- Tuyển dụng: Các tiêu chí tuyển dụng nhân viên nên được đối chiếu chặt chẽ

và xây dựng dựa trên hệ thống mô tả công việc của Agribank để chắc chắn tuyển dụng được những nhân viên phù hợp với nhu cầu công việc, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của Agribank Nếu nhân viên được lựa chọn không phù hợp thì dù

có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc gặp phải những vấn đề xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc Trên thực tế, chưa có một hệ thống mô tả công việc chính thức tại Agribank nên những năm vừa qua chưa có các tiêu chuẩn chính xác và cụ thể cho việc tuyển dụng ở mỗi vị trí, điều này dẫn đến việc có một bộ phận nhân viên được tuyển dụng vào những vị trí chưa thật sự phù hợp với chuyên môn hoặc năng lực, làm giảm hiệu suất công việc và lãng phí nguồn tài chính cũng như tài lực của ngân hàng

- Xác định năng lực và nhu cầu của nhân viên: Đây là một trong những yếu

tố quan trọng giúp tăng hiệu quả công việc và tận dụng tối đa nguồn lực bằng cách

bố trí những công việc phù hợp và sử dụng những biện pháp khích lệ phù hợp với nhu cầu, tối đa hóa mức độ thỏa mãn của mỗi cá nhân Việc bố trí người không đúng việc, không phù hợp năng lực sẽ dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, hoặc đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả hai trường hợp này đều có thể gây ra những ức chế không chức năng, dẫn đến mất động lực làm việc

- Thiết lập mục tiêu cụ thể: Căn cứ vào hệ thống mô tả công việc, có thể lập

ra kế hoạch cụ thể và mục tiêu rõ ràng cho mỗi công việc ở mỗi vị trí trong từng khoảng thời gian Những mục tiêu này phải là những mục tiêu có thể đạt được, nhưng vẫn phải đáp ứng được tính thử thách nhằm tạo nên những ức chế chức năng khiến nhân viên cố gắng hết sức để hoàn thành Để đạt được hiệu quả cao thì một kế hoạch chi tiết và những hướng dẫn cụ thể đóng vai trò vô cùng quan trọng

- Khen thưởng: Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa

các nhân viên trong ngân hàng hoặc giữa các nhân viên từ các bộ phận khác nhau cho phù hợp với nhu cầu Điều này, như đã đề cập ở trên, là cách hiệu quả nhất để tối đa hóa mức độ thỏa mãn của nhân viên Ví dụ: đối với những người có trình độ cao, cần phân công hoặc ủy quyền nhiều hơn, giao cho họ những trách nhiệm quan trọng hơn và những thử thách khó khăn hơn để họ có cơ hội khẳng định bản thân; đối với những người muốn thăng tiến thì phần thưởng lớn nhất là bổ nhiệm

họ vào những vị trí quan trọng hơn, đối với những nhân viên có nhu cầu về tiền thì việc tăng lương hay thưởng tiền mặt là thiết thực nhất

Để việc khen thưởng được thực hiện một cách công bằng, hệ thống đánh giá kết quả làm việc cần được xây dựng trên cơ sở khoa học kết hợp với nghiên cứu kỹ lưỡng tình hình thực tế tại Agribank và có thời gian thử nghiệm mô hình

để thấy được tính phù hợp với thực tiễn của hệ thống và lắng nghe các ý kiến phản hồi từ chính những nhân viên được đánh giá để có thể điều chỉnh cho hợp lý và kịp thời

3.2 Kế hoạch chi tiết cho dự án xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả công việc tại Agribank

3.2.1 Hệ thống mô tả công việc

Việc xây dựng hệ thống mô tả công việc cần được thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Xác định chính sách của Agribank, mục đích của việc mô tả công việc để

xác định các phương pháp và hình thức thu thập thông tin hợp lý

Bước 2: Đề xuất và thông qua nội dung các thông tin cơ bản cần thu thập.

Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công

việc Để tăng tính chính xác và chi tiết của các thông tin cần thu thập, có thể kết hợp cả ba phương pháp: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại độ chính xác và đầy đủ của

thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc

Bước 5: Hoàn thiện bản mô tả cuối cùng.

3.2.2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Trên thực tế, có rất nhiều mô hình đánh giá kết quả công việc đã được áp dụng tại các công ty trên nhiều quốc gia như:

- Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm;

- Phương pháp xếp hạng;

- Phương pháp ghi chép lưu trữ;

- Phương pháp đánh giá quan sát hành vi;

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu;

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc…

Việc lựa chọn một trong các mô hình trên hoặc thậm chí xây dựng hệ thống đánh giá riêng cần được nghiên cứu kỹ lưỡng với các trọng số phù hợp để phản ánh đúng năng lực của nhân viên phù hợp với mỗi vị trí công tác, làm căn cứ cho các chính sách quản trị nhân lực khác như mức lương, khen thưởng, đề bạt, thuyên chuyển công tác,…

3.3.3 Lộ trình thực hiện dự án

Tiến độ thực hiện dự án (dự kiến) được trình bày trong bảng sau:

Nội dung công việc Thời gian thực hiện Người tham gia Cách thức tham gia

Nghiên cứu, xây

dựng mô hình

04 – 07/2011 Cố vấn, chuyên

gia và đội dự án

Khảo sát và nghiên cứu theo nhóm