Luận văn thạc sĩ vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong đánh giá thành quả tại trường cao đẳng sư phạm đắk lắk

Những thước ño truyền thống sử dụng trong ñánh giá thành quả hoạt ñộng của một tổ chức – chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - ñã trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, khô

NGUYỄN NGỌC BÍCH THỦY

VẬN DỤNG THẺ đIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD (BSC) TRONG đÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI TRƯỜNG CAO đẲNG SƯ PHẠM đĂKLĂK

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

đà Nẵng Ờ Năm 2016

NGUYỄN NGỌC BÍCH THỦY

VẬN DỤNG THẺ ðIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD (BSC) TRONG ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI TRƯỜNG CAO ðẲNG SƯ PHẠM ðĂKLĂK

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn Nguyễn Ngọc Bích Thủy

MỤC LỤC

MỞ ðẦU 1

1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài 3

6 Kết cấu luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ðIỂM CÂN BẰNG TRONG ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC 7

1.1 NHỮNG VẤN ðỀ CHUNG VỀ THẺ ðIỂM CÂN BẰNG 7

1.1.1 Khái niệm về thành quả hoạt ñộng và chỉ tiêu ño lường thành quả hoạt ñộng của tổ chức 7

1.1.2 Khái niệm thẻ ñiểm cân bằng (BSC) 8

1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng thẻ ñiểm cân bằng trong ñánh giá thành quả hoạt ñộng 10

1.1.4 Vai trò của thẻ ñiểm cân bằng trong việc ñánh giá thành quả hoạt ñộng trong tổ chức 13

1.2 NỘI DUNG CỦA THẺ ðIỂM CÂN BẰNG TRONG ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG CƠ SỞ GIÁO DỤC 14

1.2.1 Phương diện tài chính 14

1.2.2 Phương diện người học 18

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt ñộng nội bộ (Internal – business – process Perspective) 23

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth

Perpective) 26

1.3 LIÊN KẾT NHỮNG THƯỚC ðO TRONG BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC 29

1.3.1 ðịnh hướng hoạt ñộng 30

1.3.2 Mối quan hệ nhân quả 30

1.3.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 31

Kết luận Chương 1 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ðỘNG CỦA TRƯỜNG CðSP ðĂKLĂK 34

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG CðSP ðĂKLĂK 34

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Trường CðSP ðăkLăk 34

2.1.2 ðặc ñiểm tình hình chung của nhà trường 37

2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ðỘNG TẠI TRƯỜNG CðSP ðĂKLĂK 39

2.2.1 Về mặt tài chính 39

2.2.2 Về mặt sinh viên 46

2.2.3 Về mặt quy trình hoạt ñộng nội bộ 50

2.2.4 Về mặt học hỏi và phát triển 54

Kết luận Chương 2 58

CHƯƠNG 3 VẬN DỤNG THẺ ðIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ðỘNG TẠI TRƯỜNG CðSP ðĂKLĂK 59

3.1 CƠ SỞ ðỂ VẬN DỤNG BSC TRONG ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ðỘNG TẠI TRƯỜNG CðSP ðĂKLĂK 59

3.1.1 Các yếu tố tác ñộng ñến sự hình thành BSC trong ñánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường CðSP ðăkLăk 59

3.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của Trường CðSP ðăkLăk 60

3.2 VẬN DỤNG BSC TRONG ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ðỘNG

TẠI TRƯỜNG CðSP ðĂKLĂK 61

3.2.1 Về phương diện tài chính 61

3.2.2 Về phương diện người học 67

3.2.3 Về phương diện quy trình hoạt ñộng nội bộ 73

3.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 80

3.3 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ðỂ ðO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ðỘNG TRONG NHÀ TRƯỜNG 84

Kết luận Chương 3 86

KẾT LUẬN 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ðỊNH GIAO ðỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Việt

BSC : Balanced Scorecard (Thẻ ñiểm cân bằng)

ROI : Returns On Investment (Lợi nhuận trên vốn ñầu tư)

2.3 Chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ 25

2.4 Mối quan hệ các thước ño trong phương diện học hỏi

2.5 Quan hệ nhân quả giữa các thước ño trong BSC 31

2.1 Các nguồn KP của Nhà trường từ năm 2012 -> 2015 41

2.2 Mức thu nhập tăng thêm của Nhà trường từ 2012

3.1 Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường về

3.2 Bảng triển khai chiến lược của nhà trường về

3.3 Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường về

phương diện qui trình hoạt ñộng nội bộ 78 3.4 Bảng triển khai chiến lược của nhà trường về

MỞ ðẦU

1 Tính cấp thiết của ñề tài

Bất cứ một tổ chức nào khi bắt ñầu hoạt ñộng của mình ñều phải xác ñịnh cho mình một chiến lược cụ thể Tuy nhiên, có một chiến lược hoạt ñộng ñúng ñắn cũng chưa chắc ñã dẫn ñến thành công Do vậy, các nhà quản lý cần một hệ thống ño lường hiệu quả ñể ñánh giá thành quả hoạt ñộng cũng như kiểm soát ñược việc thực hiện chiến lược của tổ chức Những thước ño truyền thống sử dụng trong ñánh giá thành quả hoạt ñộng của một tổ chức – chủ yếu

là các thông tin tài chính trong quá khứ - ñã trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt ñộng tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC), là một công

cụ có thể thay thế các thước ño truyền thống, ñáp ứng yêu cầu của nhà quản

lý Ra ñời vào khoảng năm 1990, ñược 2 tác giả Robert S Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu, thẻ ñiểm cân bằng giúp các tổ chức có thể kiểm soát ñược các chiến lược, các kế hoạch hoạt ñộng của mình luôn hướng tới kế hoạch ñề ra bằng cách cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu, thước

ño cụ thể trong bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt ñộng nội bộ và học hỏi – phát triển ñể ño lường thành quả hoạt ñộng của tổ chức

Trường CðSP ðaklak là một ñơn vị hành chính sự nghiệp hoạt ñộng trong lĩnh vực ñào tạo, bồi dưỡng ñội ngũ cán bộ quản lý, giáo viên các cấp Mầm non, Tiểu học, Trung học cơ sở , ñược thành lập từ năm 1976 Ngoài ra, trong những năm gần ñây, trường còn mở rộng ñào tạo thêm các khối ngành ngoài sư phạm Mặc dù ñã có ñược một vị trí nhất ñịnh, nhưng trước sự ñổi mới của hệ thống ñào tạo, cùng sự phát triển lớn mạnh của các cơ sở ñào tạo cùng ngành cùng hệ khác, ñể khẳng ñịnh và nâng cao vai trò, vị trí của mình

thì ñòi hỏi trường phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng, ñưa vào một hệ thống ño lường kết quả phù hợp, thay thế cho phương pháp ño lường cũ chủ yếu vẫn sử dụng các thước ño tài chính và chưa ñạt ñược hiệu quả cao

ðể làm ñược ñiều ñó, từ thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng là một sự lựa chọn ñúng ñắn và hợp lý Phương pháp thẻ ñiểm cân bằng sẽ giúp nhà trường chuyển ñược tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước ño cụ thể, từ ñó việc ñánh giá thành quả hoạt ñộng của nhà trường sẽ ñược thực hiện tốt hơn Có như vậy, tình trạng ñánh giá chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt ñộng của từng

bộ phận mới ñược nâng cao Bên cạnh ñó, sự ño lường thành quả hoạt ñộng hợp lý, công bằng không chỉ khuyến khích các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả những cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức ñóng góp ñể hoàn thành mục tiêu chung của nhà trường

Từ những lý do trên, tác giả quyết ñịnh chọn ñề tài “Vận dụng thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong ñánh giá thành quả tại trường Cao ñẳng

Sư phạm ðăkLăk” ñể làm Luận văn Thạc Sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận về thẻ ñiểm cân bằng trong ñơn vị sự nghiệp Giới thiệu thẻ ñiểm cân bằng như một hệ thống ño lường thành quả hoạt ñộng của một tổ chức ñể ñịnh hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn

- Phân tích thực trạng ñánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường CðSP ðăkLăk hiện nay từ ñó rút ra ñược những khó khăn mà nhà trường ñang gặp phải trong công tác ñánh giá thành quả

- Vận dụng thẻ cân bằng ñiểm trong công tác ñánh giá thành quả tại trường CðSP ðăkLăk, giải quyết những khó khăn nêu trên của nhà trường

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

ðối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu ño lường thành quả hoạt ñộng tài chính và phi tài chính của trường CðSP ðăkLăk

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng thẻ ñiểm cân bằng là một hệ thống ño lường việc ñánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường CðSP ðăkLăk dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường và chỉ ở cấp ñộ nhà trường, không ñi sâu vào phân tầng thẻ ñiểm cân bằng ở cấp ñộ các phòng ban, các khoa

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp ñồng bộ các phương pháp như: khảo cứu tài liệu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, ñánh giá

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài

ðề tài góp phần làm sáng tỏ các vấn ñề lý luận cơ bản về thẻ ñiểm cân bằng và vận dụng thẻ ñiểm cân bằng trong việc ñánh giá thành quả của tổ chức Mặt khác, ñề tài nêu lên ñược những vấn ñề nổi cộm ñáng quan tâm trong việc ñánh giá thành quả của ngành Giáo dục tại Việt Nam nói chung và trường CðSP ðăkLăk nói riêng, và sự tác ñộng của những vấn ñề này ñến việc xây dựng chiến lược, mục tiêu của nhà trường Qua việc phân tích thực trạng và ñánh giá công tác ñánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường, ñề tài ñưa

ra những giải pháp, kiến nghị có tính khả thi và có thể tham khảo cho nhà trường nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt ñộng này

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở ñầu và kết luận, nội dung luận văn ñược kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong ñánh giá thành quả trong các Cơ sở Giáo dục

Chương 2: Thực trạng công tác ñánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường CðSP ðăkLăk

Chương 3: Vận dụng thẻ ựiểm cân bằng ựể ựánh giá thành quả hoạt ựộng tại trường CđSP đăkLăk

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Thuộc ựề tài nghiên cứu ứng dụng, ựã có một số nghiên cứu liên quan như:

- Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), ỘVận dụng Bảng cân bằng ựiểm (Balanced Scorecard) trong ựánh giá thành quả hoạt ựộng tại trường Cao ựẳng

Sư phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chắ MinhỢ

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp ựánh giá thành quả hoạt ựộng tại trường CđSP Trung Ương Thành phố Hồ Chắ Minh bằng cách vận dụng Thẻ ựiểm cân bằng Nghiên cứu ựã thực hiện ựược các khắa cạnh sau:

+ Phân tắch thực trạng ựánh giá thành quả hoạt ựộng ựơn vị nghiên cứu

từ ựó thấy ựược những hạn chế mà ựơn vị gặp phải trong quá trình ựánh giá thành quả hoạt ựộng của mình

+ Vận dụng BSC như một cách ựánh giá mới cho thành quả hoạt ựộng của trường ựể khắc phục các hạn chế trong việc ựánh giá ựang mắc phải

- Phan Thị Thu Quỳnh (2013), ỘVận dụng bảng cân bằng ựiểm trong ựánh giá kết quả hoạt ựộng tại Trường Cao ựẳng đức Trắ đà NẵngỢ Nghiên cứu này ựã ựạt ựược các kết quả như:

+ Vận dụng thẻ ựiểm cân bằng ựể xây dựng các mục tiêu và thước ựo cho Trường Cđ đức Trắ đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua ựược những khó khăn hiện tại trong việc huy ựộng nguồn lực ựể thực hiện các mục tiêu và ựánh giá kết quả hoạt ựộng theo những mục tiêu ựã ựược cụ thể hóa

- Huỳnh Thị Thu Trang (2012), ỘVận dụng bảng cân bằng ựiểm (Balanced Scorecard) tại Trường đại học Quang TrungỢ

+ Nghiên cứu này ựã xây dựng ựược các bước triển vận dụng khai thẻ ựiểm cân bằng tại ựơn vị và ựề xuất hành ựộng cụ thể cần thực hiện tương ứng với từng mục tiêu ựã xác ựịnh trong mỗi phương diện

+ Tuy nhiên, phần thực trạng về ựánh giá thành quả hoạt ựộng theo bốn phương diện tại ựơn vị còn mang tắnh khiên cưỡng khi mà thực tế nhà trường chưa vận dụng thẻ ựiểm cân bằng ựể ựánh giá thành quả

- Nguyễn Quốc Việt (2008), ỘPhát triển hệ thống thẻ cân bằng ựiểm (BSC) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu Ờ Tổng Công ty Cổ phần dệt may Hòa ThọỢ

+ đề tài này nghiên cứu về tiền ựề cho việc phát triển hệ thống thẻ ựiểm cân bằng cho Tổng công ty Hòa Thọ và tiến hành phát triển thắ ựiểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu

+ Giúp bộ phận ựánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình, từ ựó xác ựịnh ựược những vấn ựề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy thế mạnh

- Trần Thị Hương (2011), ỘXây dựng phướng pháp thẻ ựiểm cân bằng BSC tại Công ty TNHH MSC Việt NamỢ Nghiên cứu này ựã chỉ ra ựược:

+ Những thuận lợi nếu ban giám ựốc xây dựng hệ thống thẻ ựiểm cân bằng cho Công ty ựể Công ty có thể quản lý hiệu quả hơn

+ Xây dựng ựo lường các yếu tố hoạt ựộng ựể từng bước giúp Công ty khẳng ựịnh ựược vai trò, vị trắ của công ty trong ngành vận tải ựường biển Việt Nam và thế giới

+ Tác giả ựã vận dụng thẻ ựiểm cân bằng trong ựánh giá thành quả hoạt ựộng của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước ựo ựo lường các mục tiêu trên bốn phương diện Những mục tiêu và thước ựo này không phải

là bất biến và luôn phù hợp để thực hiện thành công thẻ ựiểm cân bằng, công

ty cần có sự ựồng thuận và kết hợp của tất cả các bộ phận

- đoàn đình Hùng Cường (2008), ỘXây dựng phương pháp ựánh giá thành quả hoạt ựộng dựa trên bảng ựiểm cân bằng tại công ty B.S Việt Nam FootwearỢ Trong nghiên cứu này, tác giả ựã chỉ ra:

+ Mối quan hệ nhận quả của các khắa cạnh trong thẻ ựiểm cân bằng Thông qua các mối quan hệ này thẻ ựiểm cân bằng ựã truyền ựạt ựược chiến lược vào trong các hoạt ựộng

+ Mô tả khái quát hoạt ựộng, những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới, cũng nhấn mạnh thực trạng ựánh giá thành quả tại Công ty Qua ựánh giá thành quả hoạt ựộng tại Công ty dựa trên cơ sở lý luận về phương pháp ựánh giá thành quả dựa trên thẻ ựiểm cân bằng, ựề tài ựã xây dựng phương pháp ựánh giá thành quả dựa trên thẻ ựiểm cân bằng tại Công ty B.S Việt Nam Footwear

+ Xây dựng phương pháp ựánh giá thẻ ựiểm cân bằng phù hợp với ựặc ựiểm hoạt ựộng của Công ty là một công ty sản xuất giày dép Dựa trên những thước ựo, ựề tài cũng ựã ựề xuất ựược một vài phương pháp thực hiện ựể có thể áp dụng ựo lường và ựạt mục tiêu chiến lược

- ThS Lưu Trọng Tấn (2010), ỘBalanced Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic Joint Ờ Stock Company (RDP)Ợ Management Science and Engineering Vol 4, No 2, 2010, pp 92 Ờ 98 Bài viết lấy trường hợp của Công ty nhựa Rạng đông ựể minh họa nghiên cứu về thẻ ựiểm cân bằng

Như vậy, tuy có khá nhiều ựề tài nghiên cứu về xây dựng hệ thống thẻ ựiểm cân bằng trong việc ựánh giá thành quả hoạt ựộng, nhưng các ựề tài nghiên cứu trong các ựơn vị hành chắnh sự nghiệp như trường CđSP Trung Ương Thành phố Hồ Chắ Minh, trường Cđ đức Trắ đà Nẵng ựều chưa ựưa ra ựược các quan ựiểm khoa học làm nền tảng thuyết phục cho việc vận dụng thẻ ựiểm cân bằng tại ựơn vị Còn các doanh nghiệp thì lại có hình thức và ựặc ựiểm hoạt ựộng hoàn toàn khác với một ựơn vị hành chắnh sự nghiệp, như trường Cao ựẳng Sư phạm đăkLăk Do vậy, ựề tài Ộ Vận dụng thẻ ựiểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong ựánh giá thành quả tại trường Cao ựẳng Sư phạm đăkLăkỢ là hết sức cần thiết

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ðIỂM CÂN BẰNG TRONG ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG CÁC CƠ SỞ

GIÁO DỤC 1.1 NHỮNG VẤN ðỀ CHUNG VỀ THẺ ðIỂM CÂN BẰNG

1.1.1 Khái niệm về thành quả hoạt ñộng và chỉ tiêu ño lường thành quả hoạt ñộng của tổ chức

a Khái niệm thành quả hoạt ñộng

Thành quả hoạt ñộng là kết quả cuối cùng về các hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh, cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp, tổ chức trong một kỳ kế toán nhất ñịnh, hay thành quả hoạt ñộng là biểu hiện bằng tiền phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí các hoạt ñộng kinh tế ñã ñược thực hiện Thành quả hoạt ñộng ñược biểu hiện bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn chi phí) Thành quả hoạt ñộng bao gồm kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, kết quả hoạt ñộng tài chính và kết quả

hoạt ñộng khác

b Chỉ tiêu ño lường thành quả hoạt ñộng của tổ chức

Thành quả hoạt ñộng của tổ chức thường ñược ñánh giá dưới góc ñộ kết quả hoạt ñộng tài chính và ñược trình bày trong các tài liệu về phân tích hoạt ñộng kinh doanh, cung cấp dịch vụ hoặc phân tích hoạt ñộng tài chính của tổ chức

Dựa vào việc ñánh giá kết quả hoạt ñộng (thành tích), tổ chức có thể hiểu rõ ñược thực trạnh tình hình hoạt ñộng và tiềm lực tài chính của mình, biết mình ñang ở vị thế nào trong ngành và thực hiện các ñiều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt ñộng trong tương lai Tuy nhiên, việc ñánh giá kết quả hoạt ñộng lại phụ thuộc vào các thước ño phù hợp ñược lựa chọn Các thước ño truyền thống thường ñược sử dụng trong ñánh giá kết quả hoạt ñộng

của tổ chức là các thước ño ñánh giá tình hình tài chính của tổ chức, là tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn ñầu tư (ROC) Các hệ số này rất dễ dàng tính toán Tuy nhiên, các hệ số về khả năng sinh lợi không tính ñến rủi ro mà

tổ chức phải ñối mặt, và khi tính toán thì sử dụng số liệu trong quá khứ, không thể hiện ñược dự báo về lợi ích trong tương lai

Hiện nay, ño lường thành quả hoạt ñộng phải bao gồm cả thước ño tài chính và phi tài chính Do ñó, việc sử dụng thẻ ñiểm cân bằng ñể ñánh giá kết quả hoạt ñộng của tổ chức thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển sẽ giúp các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt ñộng của tổ chức và có thể ñánh giá một cách toàn diện mức ñộ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu ñề ra

1.1.2 Khái niệm thẻ ñiểm cân bằng (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) ñược phát triển bởi Rober S Kaplan và David P Norton tại trường ðại học Harvard từ những năm 1992 – 1995 BSC

là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào ño lường, ñược sử dụng cho mọi tổ chức

BSC ñưa ra một phương pháp ñể chuyển tầm nhìn và các chiến lược hoạt ñộng kinh doanh của các tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước ño cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống ño lường thành quả hoạt ñộng trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt ñộng nội bộ và ñào tạo – phát triển ñược minh họa qua hình 1.1

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng, ñó là [12,375]:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những ñánh giá bên ngoài liên quan ñến các cổ ñông, khách hàng – những ñánh giá nội bộ liên quan ñến quy trình xử lý, ñổi mới, học hỏi và phát triển

Tài Chính “ðể thành công

về mặt tài chính, chúng ta nên xuất hiện trước cổ ñông như thế nào?”

Khách hàng “ðể ñạt ñược

tầm nhìn, chúng

ta duy trì khả năng thay ñổi và cải tiến như thế nào?”

Quy trình hoạt ñộng nội bộ “ðể thỏa mãn cổ

ñông và khách hàng, chúng ta phải vượt trội ở quy trình hoạt ñộng nội bộ nào?”

Tầm nhìn và

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn ñạt ñược (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những ñánh giá khách quan – ñánh giá chủ quan

1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng thẻ ñiểm cân bằng trong ñánh giá thành quả hoạt ñộng

ðể thấy ñược sự cần thiết của phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (BSC) trong ñánh giá thành quả hoạt ñộng, cần phân tích hai yếu tố chính dẫn ñến sự hình thành BSC, ñó là:

- Sự gia tăng của tài sản vô hình

- Hạn chế của thước ño truyền thống

a Sự gia tăng của tài sản vô hình

Ngày nay, khi công nghệ hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, công nghệ ñược ứng dụng vào hầu hết các lĩnh vực Lúc này, thế mạnh của các tổ chức trong thời ñại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ ñể có máy móc thiết bị hiện ñại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ … ñã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào ñó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy ñộng và triển khai tài sản vô hình

Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể ñược tạo ra từ việc:

- Phát triển mối quan hệ với khách hàng ñể duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm ñáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

- Xây dựng kỹ năng và ñộng lực thúc ñẩy nhân viên ñể họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu [12,367]

Ngày nay, nhiều tổ chức ñã thấy ñược sức mạnh của tài sản vô hình và

ra sức ñầu tư ñể có ñược tài sản này Theo như một nghiên cứu của Viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 thì ñến năm 1992 con số này ñã là 62% và ñến những năm ñầu thế kỷ 21 ñã tăng lên 75%.[11,28]

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình ñã ñưa ñến một yêu cầu ñòi hỏi

hệ thống ñánh giá thành quả hoạt ñộng của tổ chức phải ghi nhận ñầy ñủ giá trị và quản lý tài sản vô hình ñể ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

- Hạn chế của thước ño tài chính truyền thống

Kaplan và Norton ñã phát hiện một vấn ñề khá nghiêm trọng là rất nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa ñơn thuần vào chỉ số tài chính Chỉ số tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng

ta biết kết quả hoạt ñộng kinh doanh ñã xảy ra trong quá khứ mà không cho chúng ta biết vấn ñề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong tương lai hoạt ñộng doanh nghiệp sẽ ra sao

Chính vì vậy, việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước ño tài chính trong thời ñại công nghiệp ñã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục ñược khi ñánh giá thành quả hoạt ñộng của tổ chức trong thời ñại công nghệ thông tin

Trước tiên, thước ño tài chính truyền thống không cung cấp ñầy ñủ các thông tin ñể ñánh giá thành quả hoạt ñộng Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp ñủ thông tin phi tài chính

như tài sản vô hình, ñặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức

và năng lực của tổ chức vì không ñưa ra ñược giá trị ñáng tin cậy Bên cạnh

ñó, các thước ño tài chính chỉ ñưa ra ñược các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu ñi sức mạnh dự báo và các thước ño tài chính thường ñược sử dụng ñể ñánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng

ñể ñánh giá thành quả hoạt ñộng của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, các nhà quản lý có thể chấp nhận hy sinh những lợi ích trong dài hạn ñể ñạt ñược các mục tiêu ngắn hạn Việc cắt giảm chi phí ñể gia tăng lợi nhuận cho thấy tình hình tài chính trong kỳ của tổ chức tốt, nhưng khách hàng không hài lòng về chất lượng, hay dịch vụ có thể ñi tìm những tổ chức khác ðiều này sẽ làm ảnh hưởng ñến uy tín và tình hình hoạt ñộng kinh doanh của tổ chức trong tương lai Ví dụ như việc tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao ñộng, ñiều này sẽ dẫn ñến việc thu hẹp quy mô Giáo sư Wayne Cascio (trường ðại học kinh doanh Colorado) ñã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo ñể phục vụ những mục ñích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức ñã có hành vi gian lận trong báo cáo kế toán ñể khai khống doanh thu, khai giảm chi phí nhằm mục ñích tăng lợi nhuận, hoặc gian lận trong các khoản phải thu ñể ñạt mức tăng trưởng

mà tổ chức mong muốn trong BCTC Vì việc ñánh giá thành quả hoạt ñộng của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên BCTC nên tình trạng chỉ số tài chính bị ñiều chỉnh theo mục ñích của người ñứng ñầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn trung thực

và khách quan so với thông tin nội bộ của tổ chức

Do ñó, ñể ñáp ứng yêu cầu về hệ thống ñánh giá thành quả hoạt ñộng trong thời ñại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược ñiểm của hệ

thống ựo lường trong thời ựại công nghiệp, công cụ ựo lường thành quả hoạt ựộng của kế toán quản trị là BSC ựã ra ựời và ựược sử dụng rộng rãi BSC ựã ựược áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chắnh phủ

và các cơ quan nhà nước hoạt ựộng trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra ựời ựến nay

1.1.4 Vai trò của thẻ ựiểm cân bằng trong việc ựánh giá thành quả hoạt ựộng trong tổ chức

BSC là một công cụ quản trị hữu hiệu khắc phục những hạn chế của thước ựo truyền thống BSC có vai trò xây dựng một hệ thống ựo lường ựánh giá thành quả hoạt ựộng cho nhà quản lý, một công cụ truyền ựạt thông tin và

là một công cụ quản lý chiến lược có hiệu quả Trong phạm vi nghiên cứu của

ựề tài, tác giả chỉ trình bày giới hạn vai trò của BSC là một hệ thống ựo lường thành quả hoạt ựộng của tổ chức

Những phép ựo tài chắnh cho thấy rất rõ những gì xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo ra giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ khách hàng, Ầ Những phép ựo này ựược gọi là

Bảng 1.1 Các mục tiêu và thước ựo trên 4 phương diện của BSC [12,44]

Tài chắnh Lợi nhuận ựầu tư và giá trị kinh tế gia tăng

Khách hàng Sự hài lòng, giữ chân, thị trường, thị phần

khách hàng mà tổ chức ựang nắm giữ

Quy trình hoạt ựộng nội bộ Chất lượng, thời gian phản hồi, chi phắ và

những hướng dẫn ựầu về sản phẩm mới

Học hỏi và phát triển Sự hài lòng của nhân viên và khả năng sẵn

sàng của hệ thống thông tin

1.2 NỘI DUNG CỦA THẺ đIỂM CÂN BẰNG TRONG đÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG CƠ SỞ GIÁO DỤC

1.2.1 Phương diện tài chắnh

Tài chắnh là phương diện ựược các tổ chức chú trọng nhất từ trước ựến nay vì nó là tiền ựề cho mọi hoạt ựộng trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức ựặc biệt quan tâm ựến những thước ựo hoạt ựộng tài chắnh vì thước ựo tài chắnh ựưa ra cái một nhìn tổng thể về kết quả hoạt ựộng của một

tổ chức và kết nội trực tiếp những mục tiêu dài hạn của tổ chức [12, 442]

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chắnh ựối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay các nhà ựầu tư, còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm ựến nhiệm vụ phục vụ lợi ắch cho cộng ựồng và chăm lo ựời sống cho người lao ựộng Tài chắnh vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có ựiều kiện ựầu tư cơ sở vật chất, ựáp ứng các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao ựộng

Mục tiêu của phương diện tài chắnh trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức đó là những thông tin liên quan ựến tăng trưởng, khả năng

sinh lợi, giảm chi phí, thặng dư ngân sách, … chúng được đo bằng nhiều thước đo khác nhau Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luơn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng khơng bị thâm hụt Do đĩ, họ luơn đặt ra mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức cĩ những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức cĩ thể chấp nhận hi sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành cơng ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đĩ chỉ là trong ngắn hạn, cịn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn là đích đến trong chiến lược của tổ chức

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, cĩ thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về cơng nghệ, thị trường và những thay đổi trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước khĩ đốn trước Kaplan và Norton đã gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh và thường

cĩ nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn Mục tiêu tài chính là tăng trưởng doanh thu (mở rộng dịng sản phẩm/ dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị) Ví dụ như trong một tổ chức giáo dục như trường ðH, Cð sẽ thu hút thêm sinh viên bằng cách mở thêm ngành học mới, hệ mới hoặc thành lập các trung tâm đào tạo, …

- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hịa của chu kỳ kinh doanh,

thường vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng địi hỏi tỉ suất hồn vốn cao hơn Mục tiêu tài chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, giảm chi phí hoạt động

- Thu hoạch: Gắn với giai ñoạn chín muồi của chu kỳ kinh doanh

Trong giải ñoạn này tổ chức chỉ ñầu tư ñể duy trì năng lực hiện tại, và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản ñầu tư Mục tiêu tài chính là khai thác tài sản ñầu tư: rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng năng suất ngày phải trả, khai thác tài sản cố ñịnh, tăng quy mô hoặc/ và tăng năng suất [12]

Thước ño của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước

ño ñể ño lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính ñã ñược thiết lập Thước

ño phù hợp với mục tiêu là cơ sở ñể ñánh giá liệu tổ chức có ñạt ñược mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không ðây cũng chính là vấn

ñề kiểm soát tài chính Kiểm soát tài chính thường liên quan ñến vấn ñề thiết lập mục tiêu hoạt ñộng, ño lường hoạt ñộng, so sánh hoạt ñộng với mục tiêu

ñã ñặt ra, tính toán những khác biệt (biến ñộng) giữa hoạt ñộng ñược ño lường

và mục tiêu từ ñó có hành ñộng ñể ñối phó với biến ñộng nếu cần thiết Một

số phương pháp chung nhất ñể kiểm soát tài chính trong các tổ chức hành chính sự nghiệp ñó là kiểm tra quy trình quản lý tài chính, cụ thể là kiểm tra việc lập dự toán ngân sách, thực hiện dự toán, quyết toán kinh phí Ngoài ra còn có thể sử dụng thêm thước ño lợi nhuận

- Quy trình quản lý tài chính gồm có 3 khâu công việc: Thứ nhất, lập

dự toán thu chi ngân sách Nhà nước trong phạm vi ñược cấp có thẩm quyền giao hàng năm; Thứ hai, tổ chức chấp hành dự toán thu, chi tài chính hàng năm theo chế ñộ, chính sách của Nhà nước; Thứ ba, quyết toán thu, chi ngân sách Cả 3 khâu này ñều hết sức quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau và

có ảnh hưởng trực tiếp ñến kết quả sử dụng các nguồn lực nhằm hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ ñược giao Nếu như dự toán là phương án kết hợp các nguồn lực trong dự kiến ñể ñạt ñược các mục tiêu, nhiệm vụ ñề ra và là cơ

sở ñể tổ chức chấp hành thì quyết toán là thước ño hiệu quả của công tác lập

dự toán ðể quy trình quản lý tài chính không có sai sót, tổ chức cần thực hiện việc kiểm tra với các khâu trong quy trình như sau:

+ Kiểm tra việc lập dự toán: Tổ chức cần kiểm tra căn cứ lập dự toán theo các văn bản hướng dẫn lập dự toán của Bộ Tài chính, các cơ quan quản

lý Nhà nước cấp trên, … Việc lập dự toán chi ngân sách phải lập theo hai nội dung riêng biệt (kinh phí thực hiện chế ñộ tự chủ và kinh phí không thực hiện chế ñộ tự chủ), khi kiểm tra cũng phải kiểm tra theo từng phần như vậy

+ Kiểm tra việc thực hiện dự toán: kiểm tra giám sát xem các cơ quan chủ quản cấp trên (ñơn vị dự toán cấp I) phân bổ cho ñơn vị dự toán cấp dưới,

có căn cứ vào dự toán do cơ quan nhà nước có thẩm quyền giao hay không, xem xét các khoản chi có ñúng quy ñịnh hiện hành hay không, …

+ Kiểm tra việc quyết toán kinh phí: Cần kiểm tra xem việc chuyển nguồn kinh phí (nguồn thực hiện chế ñộ tự chủ và không thực hiện chế ñộ tự chủ) sang năm có ñúng không, kiểm tra lại số kinh phí tiết kiệm ñược, việc hạch toán kế toán và mục lục ngân sách có ñúng quy ñịnh không, việc quyết toán có ñúng thời hạn, biểu mẫu hay không, …

- Thước ño lợi nhuận: Bằng cách ñánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, ñẩy mạnh hoạt ñộng của bộ phận nào có lợi nhuận cao Ví dụ như trong tổ chức giáo dục như trường ðH, Cð, Ban Giám hiệu của nhà trường dựa vào những báo cáo tổng hợp của các phòng ban ñể xem xét xem khoa nào, loại hình dịch vụ nào của trường thu hút ñược nhiều người học, có tiềm năng nâng cao nguồn thu thì nhà trường sẽ ñẩy mạnh ñầu tư ñể hoàn thiện dịch vụ ñó hơn nữa, nhằm làm hài lòng và thu hút thêm nhiều người học

- Phân tích biến ñộng: là quá trình so sánh mức doanh thu hoặc chi phí thực tế ghi nhận với mức doanh thu hoặc chi phí ñịnh mức ñể tính toán biến ñộng Phân tích biến ñộng, ñặc biệt là các biến ñộng không mong muốn, giúp

tổ chức hiểu tại sao những mong ñợi không ñược ñáp ứng và những hành ñộng gì cần phải thực hiện ngay khi biến ñộng xấu mới vừa bắt ñầu Những con số tài chính trong phân tích biến ñộng chỉ gợi ý chứ không thể nêu rõ nguyên nhân của biến ñộng Vì vậy phân tích biến ñộng sẽ giúp xác ñịnh rõ nguyên nhân cơ bản của biến ñộng [12,449]

1.2.2 Phương diện người học

Phương diện người học (khách hàng) tập trung vào ño lường hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức dựa vào nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mà từng bộ phận trong tổ chức chọn ñể cạnh tranh Những phân khúc này ñại diện cho các nguồn lực sẽ tạo ra doanh thu trong các mục tiêu tài chính của tổ chức ðây là một yếu tố rất quan trọng ñóng góp vào kết quả hoạt ñộng của tổ chức, vì nếu khách hàng không hài lòng họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác

có khả năng ñáp ứng nhu cầu của họ

Mục tiêu của phương diện khách hàng ñược cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả ðể ño lường hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức trên nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu gia tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, tăng cường sự hiểu biết về nhu cầu khách hàng, tăng cường phục vụ khách hàng, cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu ñược sử dụng Các chỉ tiêu này ñược sử dụng cho hầu hết các tổ chức, tuy nhiên chúng cần ñược ñiều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà từng tổ chức muốn tập trung vào

Thước ño của phương diện khách hàng: ðể ñạt ñược hiệu quả trên thị trường mục tiêu, tổ chức phải cung cấp ñược những giá trị ñáp ứng nhu cầu của khách hàng, và những mục tiêu này ñược ño lường thông qua những thước ño Một số thước ño chính ñược các tổ chức sử dụng như: Thị phần,

mức ñộ hài lòng của khách hàng, sự thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lòng trung thành của khách hàng, lợi nhuận từ khách hàng ñược minh họa qua Hình 1.2

Hình 1.2 Mối quan hệ các thước ño của phương diện khách hàng [12,68]

- Thị phần là thị trường mục tiêu mà tổ chức chiếm lĩnh Thị phần phản ánh tỉ lệ phần trăm sản phẩm, dịch vụ trong một thị trường nào ñó ñược cung cấp bởi tổ chức Thị phần có thể ñược ño lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ Khi tổ chức xác ñịnh ñược khách hàng cụ thể hay phân khúc thị trường cụ thể, họ có thể sử dụng thước ño ñánh giá thị phần khác là thị phần khách hàng mục tiêu Ví dụ như trong trường

ðH, Cð thì thị phần có thể ñược ño lường bằng số lượng người học của trường trên tổng số lượng người học ở tất cả các trường ñào tạo cùng ngành nghề trong khu vực

Thị phần khách hàng mục tiêu là thị phần mà trong ñó tổ chức ñặt nhiều hy vọng sẽ phát triển doanh thu và lợi nhuận Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước ño này thể hiện mức ñộ thâm nhập thị trường, và là một tín hiệu về tài chính cho biết tổ chức thành công hay thất bại Thước ño này ñược tính như là số lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng mục tiêu, có

Thị phần

Lợi nhuận từ khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Giữ chân khách hàng Thu hút khách

hàng

thể bị ảnh hưởng bởi tổng số lượng sản phẩm, dịch vụ mà những khách hàng mục tiêu yêu cầu trong một thời kỳ nhất ñịnh

- Thu hút khách hàng ño lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút ñược hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại Những tổ chức ñang tìm kiếm cơ hội ñể phát triển hoạt ñộng của họ nói chung ñều ñặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nỗ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém Các tổ chức có thể ño lường việc thu hút khách hàng thông qua những thước ño như số lượng khách hàng ñược mời sử dụng sản phẩm/ dịch vụ (SP/SV), tỷ lệ khách hàng mới thực tế sử dụng SP/SV so với số lượng ñăng ký sử dụng SP/DV [13,70] ðối với các tổ chức giáo dục như trường Cð,ðH thì chỉ tiêu thu hút khách hàng

có thể ñược ño lường bằng tỷ lệ sinh viên nhập học thực tế so với số lượng người ñăng ký dự tuyển ñã trúng tuyển

- Mức ñộ hài lòng của khách hàng là tín hiệu phản ánh kết quả rõ ràng nhất về mức ñộ hoạt ñộng hiệu quả của tổ chức Việc ño lường sự thỏa mãn của nhu cầu của khách hàng là việc ñánh giá thái ñộ thay vì ñánh giá hành vi thực tế của khách hàng, ñể ñảm bảo khách hàng tiếp tục mua hàng, sử dụng dịch vụ trong kỳ sau Từ ñó giúp tổ chức dự báo ñược thị phần và ñưa ra các thước ño tài chính trong kỳ tới Thước ño sử dụng ñể ño lường sự hài lòng của khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát Cách

ñể làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng ñúng hẹn Trong những tổ chức giáo dục như trường ðH, Cð, nếu người học hài lòng với nhà trường, người học sẽ tiếp tục theo học và giới thiệu tích cực về trường cho những người ñang có nhu cầu

ðể làm hài lòng học viên, nhà trường cần cung cấp chương trình ñào tạo chất lượng cùng với các hoạt ñộng, chế ñộ hợp lý

- Duy trì khách hàng hiện hữu và lòng trung thành của khách hàng: ðược ño lường bằng tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng Giữ ñược khách hàng cũ là cách ñể duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức Những tổ chức cung cấp dịch vụ có thể ño lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai ñoạn Thước ño ñược sử dụng có thể là số khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu …

- Lợi nhuận từ khách hàng: ñược ño lường thông qua thước ño lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường ðo lường lợi nhuận

từ khách hàng giúp tổ chức có những quyết ñịnh phù hợp ñối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường ðối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển ñổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu nếu không sinh lời sẽ bị loại

bỏ hoặc sẽ giữ lại ñể theo dõi trong tương lai nếu có khả năng sinh lời Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong một tổ chức ñược minh họa qua Bảng 1.2:

Bảng 1.2 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

nhà cung cấp thông qua năm nội dung chính ñó là tính năng, giá cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời của SP/DV

Tính năng của SP/DV là công dụng của SP/DV SP/DV của tổ chức phải có công dụng tốt, ñáp ứng những yêu cầu mới nổi của khách hàng Ví dụ: Dịch vụ ñào tạo giáo viên tiểu học của trường Cao ñẳng phải ñảm bảo sinh viên tốt nghiệp lớp sư phạm tiểu học có khả năng ñứng lớp giảng dạy và ngoài ra có thể làm mẫu cho các khóa sinh viên sau kiến tập, hướng dẫn thực tập

Giá cả của SP/DV ñề cập ñến chi phí mà khách hàng phải chi tiêu ñể có ñược SP/DV ñó Ví dụ: người học có thể xem xét chi phí bỏ ra ñể có thể trở thành một giáo viên tiểu học khi học ở một trường CðSP tại tỉnh nhà và một trường CðSP tại thành phố khác Vì mức học phí theo quy ñịnh của Bộ Giáo dục ñối với các trường CðSP là giống nhau (hiện nay ñang thực hiện hình thức chưa thu học phí ñối với các ngành ñào tạo sư phạm) nên người học chỉ tính toán ñến mức phí sinh hoạt và ñi lại Nếu người học mong muốn dịch vụ ñào tạo có giá cả thấp hơn thì trường CðSP tại tỉnh nhà là sự lựa chọn tối ưu

Chất lượng của SP/DV là một yếu tố ñể phân biệt tổ chức với các ñối thủ cạnh tranh ðối với các tổ chức cung cấp dịch vụ có chất lượng không tốt, khách hàng không muốn tốn thời gian ñể phàn nàn hay trả lại SP/DV mà họ chỉ cắt ñứt mối quan hệ với tổ chức ñó mà thôi Vì vậy, tổ chức có thể ño lường số lượng khách hàng suy giảm hay thị phần bị thu hẹp, nhưng khi dấu hiệu này xuất hiện thì tổ chức ñã không thể làm gì ñể thay ñổi tình thế vì khách hàng ñã quyết ñịnh từ chối sử dụng dịch vụ của họ Do vậy, các tổ chức ñưa ra chương trình ñảm bảo chất lượng dịch vụ ñể khách hàng yên tâm khi quyết ñịnh chọn tổ chức làm nhà cung cấp Ngoài ra, tổ chức có thể ño lường chi phí phát sinh trong dịch vụ bảo ñảm chất lượng này [12,555] ðể ñảm bảo chất lượng SP/DV, các tổ chức phải ñẩy mạnh việc tuân thủ các quy trình hoạt

ñộng nội bộ Ví dụ cụ thể như nếu một trường CðSP cung cấp dịch vụ ñào tạo giáo viên tiểu học nhưng chương trình ñào tạo không hợp lý, không chất lượng thì sẽ dẫn ñến việc người học bỏ học giữa chừng ñể tham gia tuyển sinh vào trường khác, hoặc những người học tốt nghiệp từ ngành sư phạm tiểu học của trường không có khả năng ñứng lớp tốt thì sau này các trường tiểu học sẽ không muốn tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ trường nữa, lượng người học tham gia tuyển sinh vào trường cũng giảm

Tính khác biệt của SP/DV: ñể thu hút khách hàng và ñáp ứng những nhu cầu mới nổi của khách hàng, các SP/DV ngoài những tính năng cơ bản còn phải có thêm những ñặc ñiểm khác nổi bật ñể phân biệt với dòng SP/DV

cũ Ví dụ: Các chuyên ñề tự chọn mới như sáng tác cá khúc cho trẻ mầm non, thể dục nhịp ñiệu cho các bé, … thêm vào chương trình ñào tạo giáo viên mầm non Nhờ tính khác biệt này khách hàng sẽ giữ mối liên hệ với nhà trường ñể thường xuyên ñược cập nhật những dịch vụ mới, ñáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội

Tính kịp thời của SP/DV: rất quan trọng trong giai ñoạn cạnh tranh hiện nay Nhu cầu của khách hàng ngày càng thay ñổi và ngày càng phức tạp hơn ñòi hỏi các tổ chức phải liên tục cung cấp những SP/DV mới nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng Ví dụ: dịch vụ tra cứu ñiểm thi, tìm tài liệu ñiện tử qua internet, … Chuyển giao SP/DV ñúng hẹn, rút ngắn thời gian cung cấp SP/DV cho khách hàng luôn làm tăng sự hài lòng của khách hàng

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt ñộng nội bộ (Internal – business – process Perspective)

Khi một tổ chức nhận diện ñược những yếu tố cần thiết ñể thu hút, giữ lại và thỏa mãn khách hàng mục tiêu, nhà quản lý có thể ñịnh ra tiêu chuẩn ñánh giá quy trình hoạt ñộng kinh doanh nội bộ cần phải thực hiện ñể vượt trội hơn so với ñối thủ cạnh tranh Những quá trình này cho phép tổ chức

cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu, và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ ñông về lợi nhuận tài chính tốt nhất Trong một tổ chức, quy trình hoạt ñộng nội bộ gồm 3 chu trình sau:

- Chu trình cải tiến là quá trình xác ñịnh nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, và ñưa ra giải pháp ñáp ứng nhu cầu này Trong những tổ chức giáo dục như Trường ðH, Cð, Ban lãnh ñạo nhà trường có trước tiên cần phải nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của người học và cả nhà tuyển dụng, xem xét và phân tích về yêu cầu hiện tại của người sử dụng lao ñộng, từ ñó tổ chức thêm ngành nghề ñào tạo hoặc thiết kế chương trình giảng dạy sao cho hợp lý Ví dụ ñối với Trường CðSP, khi nhận thấy sự công nghệ hóa ñang ngày càng ñược ñẩy mạnh phát triển trong xã hội, tin học ñược ứng dụng trong nhiều lĩnh vực, Bộ Giáo dục bắt ñầu phổ cập tin học cho các trường THCS thì Trường sẽ mở thêm ngành Tin học ñể ñào tạo nên các giáo viên tin học cho tương lai, …

- Chu trình hoạt ñộng là quá trình cung cấp SP/DV ñến khách hàng theo giải pháp ñã ñược ñưa ra ở chu trình trên Chu trình này trong ñơn vị hành chính sự nghiệp cụ thể như các tổ chức giáo dục là quá trình dạy học, ñào tạo cho người học

- Chu trình hậu mãi: Trong tổ chức giáo dục, ñây là các hoạt ñộng ñược cung cấp cho người học sau quá trình ñào tạo như tổ chức hướng nghiệp, tổ chức hội chợ việc làm, hỗ trợ người học tìm việc làm, … nhằm làm tăng giá trị cho người học sau khi ñược ñào tạo tại trường

Ba chu trình này ñược minh họa qua Hình 1.3

Chu trình Chu trình cải tiến Chu trình hoạt ñộng hậu mãi

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ trong tổ chức

giáo dục

Mục tiêu của tổ chức trong phương diện quy trình hoạt ñộng nội bộ:

- Chu trình cải tiến: cung cấp thông tin ñáng tin cậy về quy mô thị trường, sở thích khách hàng

- Chu trình hoạt ñộng:

+ Tăng chất lượng SP/DV

+ Giảm chi phí hoạt ñộng

- Chu trình hậu mãi:

+ Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn ñề

+ Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

ðặc biệt ñối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc ñáp ứng nhu cầu của khách hàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể hài lòng khi phải xếp hàng chờ ñợi ñến lượt mình ñược sử dụng dịch vụ

Thước ño cho ba chu trình của quy trình hoạt ñộng nội bộ trong tổ chức giáo dục:

- Chu trình cải tiến: tổ chức có thể dùng một số thước ño như:

+ % doanh thu từ các SP/DV mới (ngành học mới, trung tâm dịch vụ mới, …)

+ Số lượng SV ñủ ñiều kiện tốt nghiệp và có việc làm ñúng chuyên ngành

- Chu trình hoạt ñộng:

Khi tổ chức thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt ñộng không tạo ra giá trị tăng thêm thì sản phẩm ñến tay khách hàng nhanh hơn và chi phí thấp hơn

Xác ñịnh thị trường

Thiết kế chương trình ðT

Thỏa mãn nhu cầu của người học Dịch vụ

sau ñào tạo

+ Tỷ lệ SV không ñủ ñiều kiện tốt nghiệp

+ Số lượng SV bị ñánh giá không tốt trong quá trình thực tập

- Chu trình hậu mãi:

+ Thời gian giải quyết ñề xuất, khiếu nại của SV

+ Thời gian và mức ñộ hỗ trợ SV tra cứu tài liệu, thông tin, tìm việc làm

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perpective)

ðây là khía cạnh cung cấp cơ sở hạ tầng mà tổ chức cần phải xây dựng

ñể thực hiện các mục tiêu của các khía cạnh tài chính, khách hàng và các quy trình nội bộ Sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu buộc các tổ chức phải luôn cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và cổ ñông Với những công nghệ và khả năng hiện có, các tổ chức không thể ñáp ứng ñược những mục tiêu dài hạn về mặt khách hàng và các quá trình nội tại

Việc học tập và phát triển xuất phát từ ba nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong BSC thường cho biết khoảng cách giữa năng lực con người,

hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần ñể ñạt ñược sự ñột phá về hiệu quả tổ chức ðể thu hẹp khoảng cách này, tổ chức cần phải ñầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết với các quy trình, thủ tục của tổ chức Như vậy, phương diện học hỏi và phát triển bao gồm ba nội dung chính:

- Năng lực của nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- ðộng lực và phân quyền

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển có ba nội dung trọng tâm:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Trong một tổ chức nếu có một ñội ngũ nhân viên năng ñộng, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và ñược tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt ñộng ngày càng vững mạnh Do ñó, nhà lãnh ñạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên ñể ñánh giá mức ñộ ñóng góp của nhân viên cho công việc ñồng thời phải trao quyền ñể nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

Thước ño của phương diện học hỏi và phát triển:

ðối với nguồn nhân lực cần sử dụng thước ño kết hợp của nhiều yếu tố:

mức ñộ hài lòng của nhân viên, sự giữ chân nhân viên, ñào tạo nhân viên và

kỹ năng nhân viên Trong ñó thước ño mức ñộ hài lòng của nhân viên ñược coi là ñộng lực thúc ñẩy dẫn tới những thước ño còn lại Các thước ño thường ñược sử dụng như:

- Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát: Nhân viên hài lòng là ñiều kiện tiền ñề ñể tăng năng suất, tăng tinh thần trách nhiệm, tăng chất lượng phục vụ khách hàng Các tổ chức thường ño lường mức ñộ hài lòng của nhân viên thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang ño cảm xúc từ

1 (rất không hài lòng) ñến 5 (rất hài lòng) những nội dung liên quan ñến việc

ra quyết ñịnh, thừa nhận làm ñược việc, truy cập ñủ thông tin ñể làm việc tốt, khuyến khích chủ ñộng sáng tạo và sử dụng sáng kiến, mức ñộ hỗ trợ từ những ñồng nghiệp liên quan và mức ñộ hài lòng về mọi mặt trong tổ chức [13, 130]

- Tốc ñộ thay thế nhân viên chủ chốt

- Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức: Tốc ñộ thay thế nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức càng ngắn chứng tỏ rằng tổ chức càng không giữ ñược nhân lực Nhân viên thường xuyên thay ñổi làm hiệu quả công việc bị ảnh hưởng lớn vì nhân viên mới cần có thời gian ñể quen việc và rèn luyện các kỹ năng cần thiết cho vị trí ñó

Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin có thể ño lường bằng mức ñộ

sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên ñể họ hoạt ñộng hiệu quả hơn trong môi trường cạnh tranh Nhân viên làm việc ở các vị trí liên hệ trực tiếp với khách hàng cần ñược cung cấp thông tin chính xác và kịp thời về toàn bộ mối quan hệ của mỗi khách hàng với tổ chức ñể ñáp ứng nhu cầu của khách hàng Thước ño mức ñộ sẵn

có các thông tin chiến lược là:

- Tốc ñộ xử lý thông tin

- Chi phí xây dựng hệ thống thông tin

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng ñược tiếp cận với thông tin khách hàng

Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức: Các thủ tục của tổ chức có thể

ñược xem xét về mức ñộ gắn kết ñãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và ñược ño bằng mức ñộ cải thiện liên quan ñến các quy trình nội bộ như:

- Số lượng ý kiến ñược ñề xuất trên mỗi nhân viên

- Số lượng ý kiến ñược thực hiện

- Số lượng sáng kiến của nhân viên ñược áp dụng vào thực tế công việc

- Cơ cấu khen thưởng mới cho những ý kiến ñược thực hiện

Mối quan hệ giữa các thước ño trong phương diện học hỏi và phát triển ñược minh họa qua Hình 1.4:

Hình 1.4 Mối quan hệ các thước ño trong phương diện học hỏi và phát

- ðịnh hướng hoạt ñộng

- Mối quan hệ nhân quả giữa các thước ño

Kết quả

Giữ lại nhân viên

Năng suất nhân viên

Sự hài lòng nhân viên

Khả năng nhân viên

Hạ tầng kỹ thuật

Môi trường hoạt ñộng

- Liên kết với những mục tiêu tài chính

1.3.1 ðịnh hướng hoạt ñộng

Bảng cân bằng ñiểm cần phải có sự kết hợp các thước ño kết quả và các nhân tố ñịnh hướng ñể thúc ñẩy hoạt ñộng Nếu chỉ có thước ño kết quả mà không có nhân tố thúc ñẩy hiệu quả hoạt ñộng thì không truyền ñạt ñược kết quả như thế nào, cũng như không thể cung cấp dấu hiệu ban ñầu liệu chiến lược có thành công hay không Ngược lại, các nhân tố thúc ñẩy hoạt ñộng mà lại không có những thước ño kết quả có thể cho phép tổ chức ñạt ñược những cải tiến trong ngắn hạn, nhưng không cho thấy những cải tiến này có giúp ích cho hoạt ñộng kinh doanh trong dài hạn và nâng cao hiệu quả tài chính trong

tương lai

1.3.2 Mối quan hệ nhân quả

Vì chiến lược của tổ chức là tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước ño trong BSC cần liên kết với nhau Những mục tiêu và thước ño này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau Mỗi thước ño trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả ñể truyền ñạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức Mối quan hệ nhân quả trong BSC ñược minh họa qua Hình 1.5

Hình 1.5 Quan hệ nhân quả giữa các thước ño trong BSC [13, 31]

1.3.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước ño tài chính ra khỏi

hệ thống ño lường trong tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố ñi ñầu là khách hàng và công nghệ thì những thước ño tài chính ít có tác dụng trong việc ñưa tổ chức ñi ñến thành công Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng, ñộng cơ của nhân viên Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt ñộng thì kết quả tài chính cũng tự nó ñược cải thiện

Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm ñộc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp ñể giảm rủi ro Như vậy dù SP/DV của tổ chức ñược chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó ñảm bảo ñược mục tiêu tài chính khi mà khách hàng

TÀI CHÍNH

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH HOẠT

ðỘNG NỘI BỘ

Kỹ năng của nhân viên

Thời gian của chu trình/

Chất lượng của quy trình

Thỏa mãn khách hàng Lập DT, thực hiện và quyết toán NS hợp lý