CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI NAM BÌNH GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2016 ĐẾN NĂM 2021

hính vì vậy, mục đích của luận văn là nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu nội tại của công ty, đồng thời phân tích các yếu tố khách quan của thời đại dưới dạng cơ hội và thách thức

Họ và tên: THÁI THANH TÚ Giới tính: am

gày, tháng, năm sinh: 28/01/1977 ơi sinh: TP.H M

Quê quán: P.Tân Sơn hì Q.Tân Phú TP.H M Dân tộc: inh

hức vụ, đơn vị công tác: Phó Bí thư Thường trực ảng ủy phường Tân Quý, Q.Tân Phú

hỗ ở riêng hoặc địa chỉ liên lạc: 985/36/2 Âu ơ phường Tân Sơn hì Q.Tân Phú TP.HCM

iện thoại cơ quan: 08.38.473.894 iện thoại nhà riêng: 08.38.429.996

Tên đồ án, luận án hoặc môn thi tốt nghiệp:

gày và nơi bảo vệ đồ án, luận án hoặc thi tốt nghiệp:

Tên đồ án, luận án hoặc môn thi tốt nghiệp:

gày và nơi bảo vệ đồ án, luận án hoặc thi tốt nghiệp:

Hình 3x4

Tên luận văn:

gày và nơi bảo vệ luận văn:

gười hướng dẫn:

3 Trình độ ngoại ngữ (biết ngoại ngữ gì, mức độ): Anh văn cấp độ B1 (CEFR)

III Quá trì cô g tác c uyê mô kể từ k i tốt g iệ đ i ọc:

Từ tháng 9/2015 đến nay ảng ủy phường Tân Quý

iii

LỜI O

Tôi cam đoan rằng luận văn “ hiến lược kinh doanh của ông ty T HH Sản

xuất Thương mại am Bình giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2021” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi

hững số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn có chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của cá nhân

ết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay

TP.HCM, ngày … tháng … năm 2016

Tác giả luận văn

Thái Thanh Tú

iv

LỜI Ả Ơ

Trước hết, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn và gửi lời cảm ơn chân thành đến TS.Phạm Văn Tài, Thầy đã trực tiếp hướng dẫn luận văn, đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn, đã giúp tôi định hướng nghiên cứu, tiếp cận đề tài nghiên cứu, giúp tìm kiếm tài liệu, xử lý và phân tích số liệu, giải quyết vấn đề, nhờ đó mà tôi hoàn thành được luận văn của mình

Xin trân trọng cảm ơn các giảng viên bộ môn đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc ông ty T HH Sản xuất Thương mại Nam Bình, Thủ trưởng các phòng ban trong công ty, các chuyên gia làm công tác quản lý của Sở ông Thương, Sở ế Hoạch và ầu Tư, Sở hoa Học và ông ghệ, hi ục Thuế TP.HCM, Ngân hàng ông ghiệp và Phát Triển ông Thôn TP.HCM, các nhà cung cấp, các khách hàng đã đóng góp ý kiến trong suốt quá trình khảo sát và thực hiện luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

Thái Thanh Tú

v

TÓ TẮT LUẬ VĂ

Trong bối cảnh ộng đồng kinh tế SE (AEC) được thành lập và các Hiệp định Thương mại Tự do (FT ) thế hệ mới được ký kết chuẩn bị có hiệu lực, doanh nghiệp Việt am (D V ), đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) sẽ có thêm nhiều cơ hội phát triển cũng như sẽ phải đối diện nhiều thách thức đáng kể trong quá trình sản xuất và kinh doanh hi các dòng thuế nhập khẩu được đưa về mức 0% sau khi các FT có hiệu lực thực thi, doanh nghiệp Việt am

sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận với các thị trường tiềm năng, gia tăng xuất khẩu, đồng thời nhập khẩu máy móc, thiết bị hiện đại và nguyên vật liệu chất lượng cao với giá

cả cạnh tranh mà trong nước chưa chế tạo hoặc sản xuất được Tuy nhiên, bên cạnh

cơ hội, doanh nghiệp Việt am sẽ đối mặt với nhiều thách thức Việc cắt giảm thuế quan, sẽ tạo thêm sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp FDI với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nội địa ác doanh nghiệp Việt Nam có nguy cơ bị mất thị trường nội địa vào tay các doanh nghiệp nước ngoài goài ra, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước cũng gay gắt không kém

do tình hình kinh tế ngày càng khó khăn iều này, làm cho các doanh nghiệp cần phải xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh cho riêng mình, phải nhanh chóng tiến hành rà soát, tái cấu trúc, sắp xếp, tổ chức lại doanh nghiệp, theo hướng khai thác tối đa lợi thế so sánh, đồng thời mau chóng cập nhật công nghệ, kỹ thuật mới nhất từ các nước tiên tiến để không ngừng nâng cao năng suất lao động cho công nhân, cải tiến phương thức quản lý doanh nghiệp để đạt được kết quả kinh doanh hiệu quả

Trong bức tranh sinh động về hội nhập kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối máy móc, thiết bị công nghiệp cũng phải đối mặt những thời cơ và thách thức chung cũng như những thời cơ và thách thức mang tính đặc thù của ngành/lĩnh vực kinh doanh, ông ty T HH am Bình cũng không nằm ngoài xu thế này hính vì vậy, mục đích của luận văn là nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu nội tại của công ty, đồng thời phân tích các yếu tố khách quan của thời đại dưới dạng cơ hội và thách thức từ đó hướng đến mục tiêu cuối cùng là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Nam Bình nhằm phát

vi

huy các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt

vii

ABSTRACT

In the context of ASEAN Economic Community (AEC) establishment and new generation signed Free Trade Agreements (FTA) which are about to take effect, Vietnamese Enterprises (VEs), especially Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) will have more development opportunities but then facing considerable challenges in the course of production and business Once import duties are relieved to 0% after FTAs becomes enforceable, Vietnamese enterprises

as a matter of fact have more chances to make access to potential markets, expanding their export activities, while importing modern machinery, equipment and high quality materials with competitive prices which have been not produced or manufactured domestically However, beside chances, Vietnamese companies will have to encounter many challenges Reduction or exemption of tariff will result in more competitive pressure from foreign enterprises, FDI enterprises against local manufacturers and businesses There is a likelihood for Vietnamese companies to mislay the inland market to the hands of foreign counterparts Moreover, competing amongst domestic enterprises is no less cutthroat as the economic situations get more and more difficult As a result, it is a need for enterprises to build up and to plan their own business strategy, to review, restructure, rearrange and reorganize the business with expedition, by optimizing comparative advantages, and agilely updating the latest technologies and techniques from more developed countries, for the purpose of ceaselessly improving workers productivity, innovating business administrative method to reach effective business performances

In a vivid picture of global economic integration, enterprises trading in industrial machinery distribution confronts with both general chances and challenges and particular ones bearing special features of their business sectors/lines, and Nam Binh Co., Ltd is in no way an outsider of this tendency Therefore, this thesis aims at determining inherent strengths and weaknesses of the company, also analyzing objective factors of the age under the form of chances and challenges, thereby directing to final goals, that is, to set up business strategy for Nam Binh Co., Ltd to bring into play strong points, overcoming inadequacies,

viii

catching opportunities and triumphing over challenges in the background of business environment with progressively keen competition

ix

HẬ XÉT Ủ GIÁO VIÊ HƯỚ G DẪ



TP.HCM, ngày tháng năm 2016

Giáo viên hướng dẫn (Ký tên)

x

HẬ XÉT Ủ GIẢ G VIÊ PHẢ I 1



TP.HCM, ngày tháng năm 2016

gười nhận xét (Ký tên)

xi

HẬ XÉT Ủ GIẢ G VIÊ PHẢ I 2



TP.HCM, ngày tháng năm 2016

gười nhận xét (Ký tên)

xii

Ụ LỤ Contents

L LỊ H HO HỌ I LỜI O III LỜI Ả Ơ IV

TÓ TẮT LUẬ VĂ V ABSTRACT VII

HẬ XÉT Ủ GIÁO VIÊ HƯỚ G DẪ IX

HẬ XÉT Ủ GIẢ G VIÊ PHẢ I 1 X

HẬ XÉT Ủ GIẢ G VIÊ PHẢ I 2 XI

Ụ LỤ XII DANH SÁCH CÁC HÌNH XVI

D H SÁ H Á Ả G XVII DANH SÁ H HỮ VI T TẮT XVIII

HƯƠ G 1: Ở ẦU 1

1.1.LÝ DO CH N DỀ TAI 1

1.2.MỤ TIÊU GHIÊ ỨU 1

1.2.1 Mục tiêu chung 1

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 1

1.3.CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.3.2 Giả thiết nghiên cứu 2

1.4 ỐI TƯỢ G V PH M VI GHIÊ ỨU 2

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.5 Ó G GÓP MỚI Ủ UẬ VĂ 3

1.6.CẤU TRÚ Ủ UẬ VĂ 3

HƯƠ G 2: Ơ SỞ L LUẬ VỀ HI LƯỢ 4

2.1.TỔ G QU VỀ HIẾ ƯỢ I H D H 4

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

2.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 5

xiii

2.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh 6

2.1.4 Những chiến lược của doanh nghiệp để lựa chọn 7

2.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược 9

2.1.6 Thiết lập chiến lược kinh doanh 10

2.2.MÔI TRƯỜ G BÊ TR G 11

2.3.CÁ YẾU TỐ BÊ G I 13

2.3.1 Môi trường vĩ mô 13

2.3.2 Môi trường vi mô 15

2.3.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu 18

2.3.4 Xác định mục tiêu kinh doanh 20

2.4.CÁ M TRẬ Ô G Ụ XÂY DỰ G HIẾ ƯỢ 20

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 20

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012) 21

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 21

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012) 22

2.4.3 Ma trận SWOT 22

2.4.4 Ma trận QSPM 24

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012) 25

2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012) 26

2.4.6 Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh 26

2.5.TỔ G QU VỀ TÌ H HÌ H GHIÊ ỨU 27

2.5.1 Tài liệu trong nước 27

2.5.2 Tài liệu nước ngoài 29

HƯƠ G 3: PHƯƠ G PHÁP GHIÊ ỨU 31

3.1.QUY TRÌ H GHIÊ ỨU 31

3.2.PHƯƠ G PHÁP THU THẬP DỮ I U 31

3.2.1 Dữ liệu thứ cấp 31

3.2.2 Dữ liệu sơ cấp 32

3.3.PHƯƠ G PHÁP IỀU TRA PHÂN TÍCH 32

3.4.PHƯƠ G PHÁP GHIÊ ỨU 33

xiv

HƯƠ G 4: T QUẢ GHIÊ ỨU V THẢO LUẬN 35

4.1.GIỚI THI U HÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHHNAM BÌNH 35

4.1.1 Lịch sử hình thành 35

4.1.2 Giới thiệu về Công ty 35

4.1.3 Ngành nghề kinh doanh 36

4.1.4 Thành tựu đạt được 36

4.1.6 Nhiệm vụ từng bộ phận 36

4.1.7 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 38

4.2.KẾT QUẢ H T Ộ G SẢ XUẤT I H D H Ủ CÔNG TY TNHHNAM BÌ H TỪ ĂM 2011 Ế 2015 39

4.2.1 Kết quả đạt được 39

4.2.2 Tình hình lợi nhuận của Công ty 39

4.3.XÂY DỰ G HIẾ ƯỢ INH DOANH CHO CÔNG TY TNHHNAM BÌNH GIAI TỪ ĂM 2016 Ế ĂM 2021 40

4.3.1 Sứ mạng và tầm nhìn của công ty đến năm 2021 40

4.3.2 Mục tiêu của Công ty TNHH Nam Bình đến năm 2021 41

4.4.PHÂ TÍ H MÔI TRƯỜ G BÊN TRONG 42

4.4.1 Yếu tố quản trị 42

4.4.2 Yếu tố tài chính 48

4.4.3 Yếu tố marketing 49

4.4.4 Yếu tố sản xuất 51

4.4.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển 53

4.4.6 Ma trận yếu tố môi trường bên trong 53

4.5.PHÂ TÍ H MÔI TRƯỜ G BÊN NGOÀI 57

4.5.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 57

4.5.2 Phân tích môi trường vi mô 64

4.5.3 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) 67

4.5.4 Xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh 70

4.6.XÂY DỰ G V Ự H HIẾ ƯỢ Ể THỰ HI MỤ TIÊU 72

4.6.1 Hình ảnh chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT 72

4.6.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 77

xv

4.7.CÁ GIẢI PHÁP THỰ HI HIẾ ƯỢ 79

4.7.1 Giải pháp về tài chính 79

4.7.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 79

4.7.3 Giải pháp về máy móc thiết bị 81

4.7.4 Giải pháp về Marketing 81

HƯƠ G 5: T LUẬ V I GHỊ 84

5.1.KẾT UẬ 84

5.2.MỘT SỐ IẾ GH 85

5.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 85

5.2.2 Kiến nghị đối với Công ty 86

5.2.3 Kiến nghị với chính quyền địa phương 86

T I LI U TH HẢO 88

PHỤ LỤ S 1: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA 1

PHỤ LỤ S 2: CÁC PHI U HẢO SÁT 3

PHỤ LỤ S 3: T QUẢ HẢO SÁT MA TRẬ CÁC Y U T BÊN TRONG 17

PHỤ LỤ S 4: T QUẢ HẢO SÁT MA TRẬ CÁC Y U T BÊN NGOÀI 19

PHỤ LỤ S 5: T QUẢ HẢO SÁT MA TRẬ HÌNH Ả H Ạ H TRANH 21

PHỤ LỤ S 6: T QUẢ HẢO SÁT VÀ TỔ G IỂ HẤP DẪ Ủ MA TRẬ QSPM 25

PHỤ LỤ S 7: T QUẢ HOẠT G KINH DOANH 42

xvi

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.3 Mô hình ăng lực cạnh tranh (Michael E.Porter) 17

Hình 4.1 Sơ đồ Tổ chức bộ máy tại ông ty T HH am Bình 36 Hình 4.2 ồ thị biểu diễn nhân sự của ông ty T HH am Bình 2015 45 Hình 4.3 Sơ đồ Tổ chức sản xuất của ông ty T HH am Bình 51

Hình 4.4 Tỷ trọng vốn đầu tư toàn xã hội và tăng trưởng GDP giai đoạn

Hình 4.5 Tăng trưởng các ngành ông nghiệp, ông nghiệp - Xây

xvii

D H SÁ H Á Ả G

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 21 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 22 Bảng 2.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SW T) 23

Bảng 4.1 ết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011 đến 2015 40 Bảng 4.2 ơ cấu nhân sự tại ông ty T HH am Bình năm 2015 45

Bảng 4.4 Phân tích các tỷ số tài chính qua các năm từ 2012-2015 48 Bảng 4.5 Ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố

bên trong

54

Bảng 4.6 kiến chuyên gia về điểm phân loại các yếu tố bên trong 55 Bảng 4.7 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong IFE 56 Bảng 4.8 kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố

xviii

D H SÁ H HỮ VI T TẮT CBCNV : án bộ công nhân viên

Cty TNHH : ông ty Trách nhiệm Hữu hạn

S L : ồng bằng sông ữu ong

EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

FDI : Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP : Tốc độ tăng trưởng kinh tế (Tổng sản phẩm Quốc nội) GRDP : Tổng sản phẩm trên địa bàn

IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IMF : Quỹ tiền tệ Quốc tế

R&D : ghiên cứu và phát triển

SWOT : Ma trận kết hợp điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ SXKD : Sản xuất kinh doanh

T uế GTGT : Thuế giá trị gia tăng

TP.HCM : Thành phố Hồ hí Minh

TPP :Hiệp định ối tác xuyên Thái Bình Dương

TSLN : Tỷ suất lợi nhuận

TTCN : Tiểu thủ công nghiệp

UBND : Uỷ ban nhân dân

HƯƠ G 1:

Ở ẦU 1.1 Lý do chọ đề tài

Công ty TNHH Nam Bình là công ty hoạt động trong ngành cung cấp máy móc, thiết bị công nghiệp chịu ảnh hưởng của môi trường kinh doanh trong ngành, chính sách của nhà nước và khả năng của nội tại của doanh nghiệp.

ông ty T HH am Bình hoạt động thời gian dài, nhưng chưa có một chiến lược kinh doanh nào được nghiên cứu mà chỉ có định hướng kinh doanh theo cảm tính của giám đốc doanh nghiệp

ứng trước những áp lực, thay đổi của môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt, Công ty TNHH Nam Bình cần phải có một chiến lược kinh doanh một cách bài bản nhất để đảm bảo doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển

Tác giả chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sản

xuất Thương mại Nam Bình giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2021” làm

Luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn góp phần xây dựng và phát triển ông ty ngày càng vững mạnh ết quả nghiên cứu của đề tài sẽ được áp dụng ngay trên thực tế

1.2 ục tiêu g iê cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Nam Bình nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và gia tăng hiệu quả hoạt động của công ty Từ đó, đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm

2021

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty TNHH Nam Bình trong những năm gần đây;

- Phân tích môi trường kinh doanh, môi trường bên trong, bên ngoài nhằm thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty;

- Xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm

2021 và đề xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược đã đề ra

1.3 Câu hỏi nghiên cứu và Giả thiết nghiên cứu

1.3.1 Câu hỏi nghiên cứu

- hững năm gần đây, ông ty TNHH Nam Bình hoạt động sản xuất kinh doanh như thế nào?

- hững yếu tố bên trong, bên ngoài Công ty TNHH Nam Bình ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của công ty như thế nào?

- Từ nay đến năm 2021, Công ty TNHH Nam Bình có thể có những chiến lược kinh doanh nào và chiến lược nào là phù hợp nhất với ông ty?

1.3.2 Giả thiết nghiên cứu

- gành cơ khí chế tạo máy đang gặp nhiều khó khăn, sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài có lợi thế về vốn và công nghệ, các công ty trong nước

- Sự đa dạng hóa về sản phẩm, yêu cầu về sản phẩm ngày càng cao

1.4 ối tượ g và m vi g iê cứu

1.4.1 ối tượng nghiên cứu

- ối tượng nghiên cứu: ề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Khách thể nghiên cứu: Phân tích những yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty nhằm xác định điểm mạnh – điểm yếu và cơ hội – thách thức đối với ông ty Trên cơ sở đó, tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty, lựa chọn chiến lược ưu tiên và đề xuất một số giải pháp để thực hiện các chiến lược đề ra

1.4.2 Ph m vi nghiên cứu

- Về không gian nghiên cứu: ề tài được tiến hành nghiên cứu tại Công

ty TNHH Sản xuất Thương mại Nam Bình

- Về thời gian nghiên cứu: Số liệu được thu thập tại Công ty TNHH Nam Bình để phân tích trong đề tài từ năm 2011 đến cuối năm 2015, đặc biệt là

3 năm gần đây: năm 2012, 2013 và 2014 ề tài được khảo sát dữ liệu sơ cấp

từ tháng 9/2015 đến tháng 12/2015 ịa bàn nghiên cứu là thị trường TP.HCM

và các tỉnh thành trên cả nước

1.5 ó g gó mới của uậ vă

(1) Hệ thống lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

(2) ghiên cứu, đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của công ty

1.6 ấu tr c của uậ vă

Cấu trúc của luận văn gồm 5 chương sau:

ươ g 1: ở đầu

êu lý do chọn đề tài, những mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài, kết cấu của đề tài

ươ g 2: ơ sở ý uậ về c iế ược

hương này giới thiệu cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ được áp dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Nam Bình và sơ lược một số nghiên cứu trước đây

ươ g 3: P ươ g á g iê cứu

ánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Nam Bình trong thời gian qua Tổng hợp kết quả khảo sát để hình thành các ma trận IFE, EFE

ươ g 4: ết quả g iê cứu và t ả uậ

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Nam Bình giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2021 Thông qua các ma trận SW T, QSPM và đề xuất giải pháp thực hiện

ươ g 5: ết uậ và kiế g ị

ết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp khắc phục những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

HƯƠ G 2:

Ơ SỞ L LUẬ VỀ HI LƯỢ 2.1 Tổ g qua về c iế ược ki d a

2.1.1 Khái niệm về chiến ược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard, thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế Theo Fred R David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo sử gia Edward Mead Earle thì: “ hiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu

của mình” và còn nhiều quan điểm tương tự

Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra

Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động, để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường ại học Havard định nghĩa: “ hiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp, để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất

2.1.2 Phân lo i chiế ược kinh doanh

2.1.2.1 Phân lo i theo cấp đ chiế ược

Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của Công ty

Chiến lược cấp kinh doanh: ó là các chiến lược bộ phận các đơn vị

kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận, sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược, nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của Công ty

Các chiến lược cấp chức năng: ó là chiến lược theo chức năng

của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing,…

2.1.2.2 Phân lo i theo ph m vi c iế ược

Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định

sự sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược

marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

2.1.2.3 Phân lo i the ướng tiế cận c iế ược

Ta có các chiến lược như sau:

Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt, có ý

nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh, không dàn trải các nguồn lực

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược

là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự

khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt,

mà chỉ khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

2.1.3 Các chiế ược đơ vị kinh doanh

2.1.3.1 Các c iế ược c nh tranh theo M.Porter

Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh

tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh, nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá

cả để gia tăng lợi nhuận

Chiến lược khác biệt hóa: tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt, so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng

Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp, hợp lý với các loại khác biệt

Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:

Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh

ể giữ vững vị trí dẫn đầu này, thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược như sau:

Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: à việc khai thác tối đa

khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,…

Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe

dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát

để có những chiến lược bảo vệ an toàn của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa

chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…

Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có

lợi thế để mở rộng thị phần, bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu

2.1.3.3 Các c iế lược c nh tranh dành cho các đơ vị kinh doanh thách thức t ị trường

Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường, nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,

2.1.3.4 Các c iế ược dành cho các đơ vị t e sau thị trường

ó là các đơn vị yếu, không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh,

do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước toàn diện các đơn vị mạnh;

mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với khả năng chính mình

2.1.3.5 Các c iế ược dành cho đơ vị ki d a ẩ áu thị trường

ác doanh nghiệp đơn ngành, doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc các đơn vị kinh doanh của công ty đa ngành thường tập trung kinh doanh vào phân khúc nhỏ hay phân khúc thứ cấp trên thị trường lớn hững đơn vị kinh doanh ẩn náu luôn nổ lực tìm kiếm một hoặc một vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lợi ể có thể thành công trên các phân khúc thị trường hẹp, các chiến lược có thể lựa chọn như: huyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng, chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm, chuyên môn hóa theo khách hàng,

2.1.4 Những chiế ược của doanh nghiệ để l a chọn

2.1.4.1 C iế ược tă g trưở g tậ tru g

Xâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có ở thị trường hiện tại; Phát triển thị trường: đưa sản phẩm hiện có tiêu thụ ở khu vực địa lý mới; Phát triển sản phẩm: ải tiến các sản phẩm hiện có về chức năng, kiểu dáng

Hội nhập theo chiều ngang: Mua lại đối thủ cùng ngành để tăng trưởng

2.1.4.3 iế ược tă g trưở g đa d g

a dạng hóa đồng tâm: Tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới, sản phẩm mới có sự tích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có

a dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật

a dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẳn có

2.1.4.4 iế ược suy giảm

Sự chỉnh đốn đơn giản: ghĩa là lùi lại và tập hợp lại, sự chỉnh đốn đơn giản đôi khi được định nghĩa một cách rộng rãi tương tự với những khái niệm chiến lược suy thoái Sự chỉnh đốn đơn giản có khi được định nghĩa một cách hạn hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những

sự kém hiệu quả của một tổ chức

Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động

Thu hoạch: à tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài

Thanh toán: à dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của tòa án

2.1.4.5 iế ược tậ tru g bê g ài

Hợp nhất: Xảy ra khi hai công ty hợp lại thành một công ty hợp nhất

Thu nhận: Xảy ra khi mua một doanh nghiệp khác

iên doanh: Xảy ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp sức thực hiện mục tiêu mà một tổ chức đơn lẻ không thích hợp

2.1.5 Quy trình xây d ng chiế ược

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất, mô hình này không đảm bảo cho sự thành công, nhưng

nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chất lượng

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012)

Phân tích môi trườ g bên ngoài

Xác đị cơ i

và nguy cơ

T iết ậ mục tiêu dài

T iết ậ mục tiêu hàng ăm

ườ g

và

đá giá việc

t c

iệ

c iế ược

Phân ối Các guồ c

ưa ra các Chính sách

L a c ọ các

c iế ược để

t c iệ

Xác đị i mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trườ g bên trong

Giai đ c đị c iế ược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và

đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó lập các chiến lược, sách lược kinh doanh

Giai đ t c t i c iế ược: Ở giai đoạn này, cần triển khai

ba hoạt động cơ bản: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm; ưa ra các chính sách; Phân bổ nguồn lực

Giai đ đá giá c iế ược: Gồm 3 hoạt động cơ bản: ánh

giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược đã được hoạch định; So sánh kết quả đạt được với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đã được đề ra; iều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, điều chỉnh lại các hoạt động, để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã định Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu giai đoạn 1 của mô hình trên là hoạch định chiến lược cho Công ty Nam

Bình

2.1.6 Thiết lập chiế ược kinh doanh

ăn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

hận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra ựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất ựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn:

• hiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác, liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

• hiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán, để đáp ứng yêu cầu khách hàng

2.1.6.1 ác giải á t c iệ c iế ược ki d a

ó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập Hay nói một cách khác, đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của ông ty, để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

• Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

• Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

• Phân bổ nguồn lực tài chính

• Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

2.1.6.2 á giá iệu quả c iế ược đã ậ

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh

tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội, để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp hính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:

Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh, trước khi chính thức triển khai thực hiện Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó

phận chức năng của công ty, bao gồm quản trị, makerting, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin Xây dựng chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến

nó thành điểm mạnh, và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty

Nhân sự: Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,

nhân sự của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện các chiến lược, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp ếu chiến lược đưa

ra có đúng đắn, đầy triển vọng, và khả thi nhưng con người trong tổ chức không đủ năng lực để thực hiện thì chiến lược đưa ra đó cũng không có kết quả

Tài chính - kế toán: được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh

tranh của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư ể hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định các điểm mạnh và điểm yếu tài chính của tổ chức hả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận ác chức năng tài chính – kế toán, các quyết định đầu

tư, tài chính, tiền lãi cổ phần, các loại chỉ số tài chính cơ bản

Marketing: là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu

cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ bao gồm các hoạt động: phân tích lòng trung thành của khách hàng, hoạh địcnh dịch vụ

và sản phẩm, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường; chiến lược chiêu thị; ngân sách cho tiếp thị; phân tích cơ hội,

Sản xuất: Sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao với giá thành hạ

là mục tiêu phấn đấu của mỗi doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh và hội nhập của các doanh nghiệp

ác yếu tố sản xuất chủ yếu được quan tâm trong quá trình sản xuất là: Quy trình sản xuất và công nghệ, giá cả và mức độ cung cấp nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung cấp, quy mô sản xuất, bố trí và sử dụng phương tiện sản xuất, hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch,…

Nghiên cứu và phát triển (R&D): bao gồm tất cả các hoạt động nhằm

phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất

lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí

Hệ thống thông tin: Thông tin là cầu nối cho mọi liên kết tất cả các

chức năng trong kinh doanh và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp

2.3 ác yếu tố bê g ài

2.3.1 ôi trườ g vĩ mô

hững ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho công ty biết được đang đối diện với những khó khăn nào

2.3.1.1 Yếu tố ki tế

ây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế đó, nó luôn gây ra những tác động đến công ty và các ngành Một số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp quan tâm đó là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối, tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ… Sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp

nghiệp ác yếu tố chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường

lối chính sách của hính phủ như luật lệ cho người tiêu thụ vay, chống độc quyền, bảo vệ môi trường, sự ổn định của chính trị và hoạt động của chính quyền,… sẽ có những tác động quan trọng đến môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức

2.3.1.3 Yếu tố dâ số

ác nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp như tỷ lệ dân số, biến đổi cơ cấu

vầ dân số, trình độ dân trí, chất lượng lao động, tôn giáo, tín ngưỡng, tục lệ, chủng tộc,

2.3.1.4 Yếu tố vă óa, xã i

hững thay đổi về địa lý, xã hội và văn hóa tác động chậm đến tổ

chức nhưng lại có những ảnh hưởng sâu rộng Trong thời gian chiến lược

trung và dài hạn có thể đây là nhân tố thay đổi lớn nhất, những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội

cho nhiều nhà sản xuất ác yếu tố xã hội bao gồm: thái độ đối với chất

lượng đời sống, tiêu chuẩn đạo đức lối sống, thói quen và sự linh hoạt trong gia đình, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số,

phong tục tập quán, hoạt động ứng xử của con người,

2.3.1.5 Yếu tố t iê

ác tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến

hoạt động của mình như: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên

nhiên, sự ô nhiễm môi trường nước, không khí, cách thức sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến quyết định và các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị

2.3.1.6 Yếu tố cô g g ệ và kỹ t uật

ông nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để giữ vững vị thế cạnh tranh thì các doanh nghịêp khác áp dụng thì lợi thế cạnh tranh sẽ bị suy giảm ác yếu tố công nghệ gồm: sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu mới liên quan đến ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền, các qui định đối với sản phẩm Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động

2.3.1.7 Yếu tố i ậ ki tế

hu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi hính phủ phải tính đến ơ hội và thách thức nào khi tham gia các Tổ chức, Hiệp Hội Thế giới ( FT , WT ,…), tiến trình hội nhập, vấn đề luật pháp quốc tế, cũng là vấn đề ảnh hưởng không nhỏ đối với sự cạnh tranh, tồn tại, phát triển hoặc suy vong của doanh nghiệp

ác yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên tổ chức, do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu

tố trong mối quan hệ qua lại với nhau

2.3.2 ôi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó cũng luôn tác động mạnh đến vị thế của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Có

5 yếu tố cơ bản là: ối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối

thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế

2.3.2.1 ối t ủ c tra

à những đối thủ kinh doanh mặt hàng/ dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp ối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hành, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn Theo Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng;

áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế như sau:

Hình 2.2 Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012)

2.3.2.2 à cu g cấ

hà cung cấp bao gồm các đối tượng người bán vật tư, thiết bị, công nghệ xử lý chất lượng hiện đại; cộng đồng tài chính; nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

hà cung cấp là tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của công

ty hả năng thương lượng (nâng giá, giảm chất lượng hàng hóa) của nhà cung cấp phụ thuộc vào: khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của công ty nghĩa là sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được

2.3.2.3 Khách hàng

hách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại của tổ chức ượng khách hàng càng tăng thì rủi ro của tổ chức càng giảm Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của tổ chức

hách hàng khác nhau về nhu cầu do đó có những đòi hỏi khác nhau

về mức độ dịch vụ, chất lượng và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối iều đó tạo nên khả năng thương lượng của họ ghiên cứu khách hàng vào các khía cạnh: sở thích, tập quán, tài chính của sản phẩm, quan điểm khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng lựa chọn của sản phẩm, lượng thông tin mà khách hàng nhận được

2.3.2.4 Sả ẩm t ay t ế

à những sản phẩm của ngành phục vụ nhu cầu tương tự Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng Sản phẩm mới thay thế làm giới hạn khả năng đặt giá cao làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức ếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tuộc hậu với các thị trường nhỏ

Hình 2.3: Mô hình ăng lực cạnh tranh (Michael E.Porter)

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012)

ói chung, các doanh nghiệp trong ngành ác lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tại tăng giá để được lợi nhuận cao hơn và như thế sẽ giảm tiềm năng thu lợi nhuận Do đó, lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa Mặt khác, các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thươn lượng mạnh sẽ gia tăng đe dọa từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành cao

2.3.2.5 ối t ủ mới tiềm ẩ

Sức mạnh của đối thủ tiềm ẩn là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn xâm nhập ngành và thậm chí khi họ có thể xâm nhập,

họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

e dọa của sản phẩm thay thế

Sự ganh đua của các công ty trong ngành

ăng lực thương

lượng của người

cung cấp

ăng lực thương lượng của người mua

2.3.3 Tầm nhìn, sứ m ng, mục tiêu

Tầm ì : thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất

mà tổ chức muốn đạt được ói cách khác tầm nhìn là quan điểm muốn vẽ lên bức tranh của doanh nghiệp trong tương lai là mục của những lý do, cách thức

để công ty phát triển đến đó

Sứ m g: là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân

biệt công ty này với công ty khác Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “ ông việc kinh doanh của chúng ta là gì”, “chúng ta phải làm gì” và “làm như thế nào”

* Vai trò của bản sứ mạng:

- ảm bào sự nhất trí về mục đích bên trong tổ chức, doanh nghiệp

- ung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực cho tổ chức, doanh nghiệp

- Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức, doanh nghiệp

- Phục vụ như là một trọng tâm cho các nổ lực của các thành viên để họ đồng tình với mục đích lẩn phương hướng tổ chức, hoạt động

- Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào việc phân bổ các nhiệm

vụ cho các hoạt động chủ yếu bên trong tổ chức, doanh nghiệp

- ịnh rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này thành các mục tiêu theo các thách thức mà chi phí, thời gian và mức độ thực hiện có thể đo lường đánh giá và quản lý được

+ ác nội dung cơ bản của một bản sứ mạng:

- húng ta ra đời để phục vụ ai? hách hàng mục tiêu của ta là ai?

- húng ta phục vụ họ bằng sản phẩm hoặc dịch vụ chủ yếu nào?

- húng ta phục vụ họ ở đâu? Thị trường mục tiêu của chúng ta là ở đâu?

Mức độ quan tâm đến công nghệ để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ là gì Mức độ quan tâm đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức bằng sự ràng buộc với các mục tiêu kinh tế như thế nào

iềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng cơ bản của tổ chức là gì?

ục tiêu: là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi

theo đuổi sứ mạng của mình Mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả

Mục tiêu ngắn hạn: à những mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp đề ra để thực hiện trong vòng một năm

Mục tiêu dài hạn: à những mục tiêu có thời gian thực hiện kéo dài hơn một chu kỳ quyết định (một chu kỳ thường là 01 năm) Mục tiêu dài hạn thưởng thiết lập cho những vấn đề: hả năng sinh lời, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ, trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng

hững mục tiêu tăng trưởng:

- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh trong trường hợp có các nguồn lực mạnh và đầy đủ, nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh, nắm vững thị trường, chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp hi lựa chọn mục tiêu này, doanh nghiệp mong muốn phát triển nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để vươn lên vị trí dẩn đầu

- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: Doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định, trong trường hợp nguồn lực đủ mạnh, giử mức phát triển ổn định bằng với tốc độ tăng trưởng chung của ngành

- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: Sự tăng trưởng suy giảm là sự tăng trưởng với tốc độ chậm hơn tốc độ phát triển chung của ngành Doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng suy giảm khi ở vào một trong hai trường hợp: Trường hợp doanh nghiệp cần ổn định lại cơ cấu tổ chức, quy trình công nghệ

để chuẩn bị cho bước cạnh tranh ở giai đoạn phát triển sau hoặc trong trường hợp doanh nghiệp đang phát triển với tốc độ quá nhanh và có nguy cơ vượt ngoài tầm kiểm soát, khi đó doanh nghiệp cần chọn mục tiêu này để thu nhỏ lại

về quy mô

2.3.4 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chủ yếu là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ đạt được, nó chính là cơ

sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhệm vụ hay là sứ mạng của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan lẫn chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh, dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

2.4 Các ma trậ cô g cụ xây d g c iế ược

2.4.1 Ma trậ đá giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE – Internal Factor Evaluation) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: ập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của công ty như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công,

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty đối với yếu tố này, trong đó: 4 là mạnh nhất, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu và 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của

nó, để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: ộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho công ty (tổ chức)

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ

ả g 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

ác yếu tố qua trọ g bê tr g ức đ

qua trọ g

Phân

i

Số điểm qua trọ g

iệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu

trong nội bộ của doanh nghiệp

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012)

2.4.2 Ma trậ đá giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation) giúp cho việc tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu

tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: ập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công,

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng

Bước 5: ộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số, để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài để doanh nghiệp

ả g 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

ác yếu tố qua trọ g bê g ài ức đ

qua trọ g

Phân

i

Số điểm qua trọ g

iệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên

ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012)

2.4.3 Ma trận SWOT

Quy trình xây dựng chiến lược SW T gồm 8 bước:

Bước 1: iệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

Bước 2: iệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: iệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 4: iệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S - vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W - vào ô thích hợp

Bước 7: ết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S - T vào ô thích hợp