Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Công ty cổ phần Cảng Cần Thơ (Cảng Cần Thơ) với vị trí địa lý thuận lợi tại thành phố Cần Thơ (TPCT). Là vùng Kinh tế trọng điểm và là Cảng trung tâm của Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL), có sản lượng xuất khẩu lúa gạo cao nhất Việt Nam. Cửa ngõ giao thương các tỉnh thành và các khu vực kinh tế trong nước, là cầu nối trong hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực. Ngày 19/6/2013 thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ và Bộ Giao thông Vận tải, Hội đồng thành viên Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam ban hành quyết định số 289/QĐ-HHVN sáp nhập Cảng Cần Thơ và Cảng Cái Cui thành Công ty cổ phần Cảng Cần Thơ. Đây là một bước ngoặc quan trọng của Cảng Cần Thơ khi kết hợp với Cảng Cái Cui nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp của hai Cảng. Cảng Cần Thơ với bề dày kinh nghiệm kết hợp với Cảng Cái Cui được đầu tư hiện đại, đồng bộ. Đây sẽ là lợi thế trong kinh doanh khai thác cảng biển trong thời gian tới của công ty. Cảng Cần Thơ có vị trí rất quan trọng trong sự phát triển kinh tế, văn hóa, an ninh quốc phòng cho TPCT và các tỉnh ĐBSCL, có các yếu tố thuân lợi về điều kiện tự nhiên, khu nước luồng tàu đảm bảo cho quá trình khai thác cảng, là đầu mối giao thương quan trọng của cả vùng châu thổ rộng lớn, thuận lợi cho việc giao thông vận tải hàng hóa kể cả đường thủy lẫn đường bộ, với công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại đáp ứng được nhu cầu bốc xếp hàng hóa của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong và ngoài nước. Nhằm tạo đà thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội của TPCT trong những năm tiếp theo và định hướng phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ đến năm 2020, thì đây là mấu chốt những vấn đề liên quan đến sự phát triển kinh tế - xã hội. TPCT nằm ở vị trí trung tâm của khu vực ĐBSCL muốn kinh tế phát triển thì phải là một trung tâm về đầu mối giao thương xuất nhập khẩu hàng hóa và các dịch vụ logistics xứng đáng đứng đầu về kinh tế của khu vực và là trung tâm kinh tế xã hội của quốc gia. Từ những yếu tố thuận lợi trên là tiền đề cho sự phát triển kinh tế của khu vực ĐBSCL, trong những yếu tố tạo đà phát triển là cảng biển là một công đoạn trong chuỗi dịch vụ logistics. Thông thương hàng hóa là điều quyết định cho sự phát kinh tế, vì thế cảng biển là đầu mối giao thương hàng hóa và kèm theo đó là các chuỗi dịch vụ cung ứng cho nhu cầu của khách hàng. Từ các lý do trên việc thực hiện nghiên cứu “Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ đến năm 2020” là cần thiết. 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ đến năm 2020, qua đó đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lươc. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ năm 2014 và 2015; - Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics tại cảng Cần Thơ đến 2020; - Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ đến 2020.

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.4.1 Giới hạn không gian nghiên cứu 2

1.4.2 Giới hạn thời gian nghiên cứu 2

1.4.3 Giới hạn nội dung nghiên cứu 2

1.4.4 Đối tượng nghiên cứu 2

1.5 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 3

1.5.1 Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về phát triển dịch vụ logistics 3 1.5.2 Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về chiến lược phát triển doanh nghiệp 4

1.5.3 Đánh giá tổng quan tài liệu và xác định nội dung nghiên cứu 5

1.6 CẤU TRÚC LUẬN VĂN 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

2.1.1 Khái niệm cảng biển 7

2.1.2 Khái quát về dịch vụ logistics cảng biển 10

2.1.3 Mối quan hệ hữu cơ giữa cảng biển và dịch vụ logistics 18

2.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 20

2.2.1 Khái niệm chiến lược 20

2.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 20

2.2.3 Quản trị chiến lược và các quá trình của quản trị chiến lược 21

2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 32

2.3.2 Phương pháp phân tích số liệu 33

2.4 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 34

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CẢNG CẦN THƠ 36

3.1 HIỆN TRẠNG HẠ TẦNG GIAO THÔNG VẬN TẢI KHU VỰC ĐỒNG BẰNG HẠ LƯU SÔNG CỬU LONG 36

3.1.1 Thực trạng luồng hàng hải của tuyến 36

3.1.2 Hiện trạng mạng lưới đường thủy nội địa tại đồng bằng sông Cửu Long 37

3.1.3 Thực trạng các cảng, bến thủy nội địa trong vùng đồng bằng sông Cửu Long 38

3.2 TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI TRÊN SÔNG CỬU LONG 39

3.2.1 Sản lượng hàng hóa 39

3.2.2 Chính sách hỗ trợ từ Chính phủ và các cơ quan hữu quan 40

3.3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CẢNG CẦN THƠ 41

3.3.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

3.3.2 Cơ cấu tổ chức Cảng Cần Thơ 45

3.3.3 Cơ sở vật chất và nguồn lực của Cảng Cần Thơ 46

3.3.4 Thông tin về chi nhánh 47

3.3.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Cần Thơ giai đoạn 2013 - 2015 49

3.3.6 Thực trạng kinh doanh dịch vụ logistics tại Cảng Cần Thơ 52

4.1.1 Nguồn nhân lực 56

4.1.2 Hoạt động cung cấp dịch vụ logistics 57

4.1.3 Hoạt động tài chính 58

4.1.4 Hoạt động thông tin 59

4.1.5 Tình hình đầu tư 60

4.1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 61

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 62

4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 62

4.2.2 Phân tích môi trường vi mô 74

4.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CẢNG CẦN THƠ ĐẾN NĂM 2020 79

4.3.1 Mục tiêu của Cảng Cần Thơ đến năm 2020 79

4.3.2 Cơ sở lựa chọn xây dựng chiến lược 79

4.3.3 Ma trận SWOT 81

4.3.4 Lựa chọn chiến lược 82

4.3.5 Một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 88

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

5.1 KẾT LUẬN 94

5.2 KIẾN NGHỊ 95

5.2.1 Kiến nghị đối với Sở, ban ngành có liên quan ở địa phương 95

5.2.2 Kiến nghị Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam 95

5.2.3 Đối với Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) 95

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26

Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 29

Bảng 2.3: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 32

Bảng 2.4: Mẫu khảo sát 33

Bảng 3.1: Sản lượng hàng hóa thông qua các cảng biển tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long 40

Bảng 3.2: Các thiết bị chuyên dùng của Cảng Cần Thơ 47

Bảng 3.3: Sản lượng hàng hóa thông qua Cảng Cần Thơ, 2013 - 2015 50

Bảng 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh Cảng Cần Thơ, 2013 - 2015 51

Bảng 3.5: Kết quả kinh doanh dịch vụ logistics tại Cảng Cần Thơ, 2014 - 2015 54

Bảng 4.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Cảng Cần Thơ 61

Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Cảng Cần Thơ 78

Bảng 4.3: Ma trận QSPM của Cảng Cần Thơ nhóm chiến lược S - O 83

Bảng 4.4: Ma trận QSPM của Cảng Cần Thơ nhóm chiến lược S - T 84

Bảng 4.5: Ma trận QSPM của Cảng Cần Thơ nhóm chiến lược W - O 86

Hình 2.1: Các yếu tố thành phần của kết cấu hạ tầng cảng biển 8

Hình 2.2: Chuỗi logistics từ sản xuất đến tiêu dùng 11

Hình 2.3: Liên kết các hệ thống thứ cấp trong hệ thống logistics cảng 14

Hình 2.4: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 21

Hình 2.5: Tổng quát môi trường vi mô 27

Hình 2.6: Ma trận SWOT 31

Hình 2.7: Tiến trình nghiên cứu của đề tài 34

Hình 3.1: Bản đồ hệ thống sông và tuyến luồng từ thành phố Hồ Chí Minh đi khu vực đồng bằng sông Cửu Long 38

Hình 3.2: Vị trí địa lý Cảng Cần Thơ 44

Hình 3.3: Cơ cấu tổ chức Cảng Cần Thơ 45

Hình 3.4: Tỷ trọng doanh thu của Cảng Cần Thơ phân theo loại hình dịch vụ 51

Hình 4.1: Tỷ trọng chi phí logistics trên toàn cầu 62

Hình 4.2: Chỉ số năng lực logistics LPI 63

Hình 4.3: Tương quan giữa tỷ trọng chi phí logistics và chỉ số LPI 64

Hình 4.4: Tương quan giữa GPD trên người và Chỉ số Logistics 65

Hình 4.5: Giá trị xuất nhập khẩu Việt Nam giai đoạn 1992 – 2014 67

Hình 4.6: Phân tích ma trận SWOT phát triển dịch vụ logistics Cảng Cần Thơ 81

ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ĐỀ TÀI1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Công ty cổ phần Cảng Cần Thơ (Cảng Cần Thơ) với vị trí địa lý thuận lợi tại thành phố Cần Thơ (TPCT) Là vùng Kinh tế trọng điểm và là Cảng trung tâm của Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL), có sản lượng xuất khẩu lúa gạo cao nhất Việt Nam Cửa ngõ giao thương các tỉnh thành và các khu vực kinh tế trong nước, là cầu nối trong hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực

Ngày 19/6/2013 thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ và Bộ Giao thông Vận tải, Hội đồng thành viên Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam ban hành quyết định số 289/QĐ-HHVN sáp nhập Cảng Cần Thơ và Cảng Cái Cui thành Công ty cổ phần Cảng Cần Thơ Đây là một bước ngoặc quan trọng của Cảng Cần Thơ khi kết hợp với Cảng Cái Cui nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp của hai Cảng Cảng Cần Thơ với bề dày kinh nghiệm kết hợp với Cảng Cái Cui được đầu tư hiện đại, đồng

bộ Đây sẽ là lợi thế trong kinh doanh khai thác cảng biển trong thời gian tới của công ty

Cảng Cần Thơ có vị trí rất quan trọng trong sự phát triển kinh tế, văn hóa, an ninh quốc phòng cho TPCT và các tỉnh ĐBSCL, có các yếu tố thuân lợi về điều kiện tự nhiên, khu nước luồng tàu đảm bảo cho quá trình khai thác cảng, là đầu mối giao thương quan trọng của cả vùng châu thổ rộng lớn, thuận lợi cho việc giao thông vận tải hàng hóa kể cả đường thủy lẫn đường bộ, với công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại đáp ứng được nhu cầu bốc xếp hàng hóa của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong và ngoài nước

Nhằm tạo đà thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội của TPCT trong những năm tiếp theo và định hướng phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ đến năm 2020, thì đây là mấu chốt những vấn đề liên quan đến sự phát triển kinh tế - xã hội TPCT nằm ở vị trí trung tâm của khu vực ĐBSCL muốn kinh tế phát triển thì phải là một trung tâm về đầu mối giao thương xuất nhập khẩu hàng hóa và các dịch vụ logistics xứng đáng đứng đầu về kinh tế của khu vực và là trung tâm kinh tế xã hội của quốc gia

Từ những yếu tố thuận lợi trên là tiền đề cho sự phát triển kinh tế của khu vực ĐBSCL, trong những yếu tố tạo đà phát triển là cảng biển là một công đoạn trong chuỗi dịch vụ logistics Thông thương hàng hóa là điều quyết định cho sự phát kinh

tế, vì thế cảng biển là đầu mối giao thương hàng hóa và kèm theo đó là các chuỗi dịch vụ cung ứng cho nhu cầu của khách hàng Từ các lý do trên việc thực hiện

nghiên cứu “Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ

đến năm 2020” là cần thiết

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ đến năm

2020, qua đó đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lươc

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ năm 2014

và 2015;

- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics tại cảng Cần Thơ đến 2020;

- Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ đến 2020

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Hiện nay tình hình kinh doanh dịch vụ logistics tại Cảng Cái Cui và Cảng Hoàng Diệu thuộc Cảng Cần Thơ như thế nào?

- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics tại Cảng Cần Thơ đến 2020 mang lại lợi ích gì?

- Cần phải làm gì để phát triển dịch vụ logistics tại Cảng Cần Thơ đến 2020?

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Giới hạn không gian nghiên cứu

Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu ở 02 chi nhánh thuộc Cảng Cần Thơ là Cảng Cái Cui và Cảng Hoàng Diệu

1.4.2 Giới hạn thời gian nghiên cứu

Số liệu thứ cấp thu thập để phân tích từ năm 2014 đến năm 2015

Số liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2016

1.4.3 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Logistics mang một ý nghĩa rộng và bao quát, tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài xem logistics dưới góc độ một mảng dịch vụ của Cảng Cần Thơ

1.4.4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu trực tiếp của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển dịch

vụ logistics tại Cảng Cần Thơ

1.5 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

Phần tổng quan tài liệu này tác giả lược khảo và trình bày một số nghiên cứu có liên quan đến nội dung chiến lược phát triển dịch vụ nhằm kế thừa, làm cơ sở cho việc thiết kế các nội dung nghiên cứu

1.5.1 Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về phát triển dịch vụ logistics

Trong xu thế hầu hết các nước trong khu vực và trên thế giới đều gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và thực hiện chiến lược phát triển kinh tế theo hướng xuất khẩu, đẩy mạnh giao thương quốc tế thì vai trò của logistics ngày càng trở nên quan trọng Việt Nam cũng như thế, với tư cách là thành viên của WTO, nhất là thời điểm thực hiện các cam kết trong lĩnh vực logistics vào năm 2014 đã qua

Năm 2012, Đinh Lê Hải Hà với nghiên cứu “Phát triển logistics ở Việt Nam hiện nay”, đây là công trình với nội dung nghiên cứu chủ yếu tập trung vào luận giải và

hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về logistics và phát triển logistics trong nền kinh tế quốc dân ở góc độ vĩ mô Bên cạnh đề cập đến các khái niệm, vai trò, đặc trưng và lợi ích của logistics thì trên cơ sở phân tích thực trạng phát triển logistics của Việt Nam trong thập niên đầu của thế kỷ XX và trên cơ sở tìm hiểu, nghiên cứu kinh nghiệm phát triển logistics của một số quốc gia trong khu vực và trên thế giới tác giả đã đưa ra đề xuất phát triển logistics ở Việt Nam trong thời gian tới

Tiếp đó trong năm 2014, Vũ Thị Quế Anh bảo vệ thành công Luận án Tiến sĩ kinh tế “Phát triển logistics ở một số nước Đông Nam á – Bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam” Ngoài việc đề cập những vấn đề lý luận cơ sở về logistics và phát triển logistics (khái niệm, các hoạt động và vai trò) thì tác giả còn tập trung phân tích nội hàm một số quan điểm về logistics được đưa ra bởi các chuyên gia, tổ chức trên thế giới Đồng thời, thông qua phân tích thực trạng phát triển logistics ở một số nước Đông Nam á (Singapo, Thái Lan, Malaysia) chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của thành công và những hạn chế trong sự phát triển logistics ở các quốc gia này, tác giải đã rút ra bài học kinh nghiệm cho sự phát triển logistic của Việt Nam và trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp phù hợp với tình hình và điều kiện thực tiễn ở Việt Nam

Giải pháp tăng cường chức năng logistics cho hệ thống cảng biển Việt Nam Nguyễn Thị Thu Hà và Từ Quang Phương (2012) nghiên cứu “Giải pháp tăng cường chức năng logistics cho hệ thống cảng biện Việt Nam”, nội dung bài báo chỉ

rõ, Việt Nam nên phải chớp lấy cơ hội đầu tư để phát huy hết tiềm năng và lợi thế

về cảng biển Vấn đề quan trọng nhất để phát triển mạnh về cảng biển là những cảng đó phải được đầu tư bài bản, kết nối thông suốt và áp dụng được logistics, logistics là một một trong ba chức năng quan trọng, rất cần thiết không thể tách rời khỏi cảng biển Chính việc chưa quan tâm đúng mức chức năng logistics để đầu tư

đã làm giảm sức hấp dẫn của cảng biển Việt Nam Vì thế, hoạch định cảng biển không bao giờ tách khỏi hoạt động logistics, bởi chính logistics làm giảm chi phí phân phối của các nhà sản xuất Tác giả khẳng định, ở bất cứ đâu, khi sản xuất công nghiệp phát triển, cảng biển hình thành thì hoạt động logistics phải có

Nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành logistics Việt Nam Thái Anh Tuấn và cộng sự (2014) thực hiện nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành

logistics Việt Nam” trong nghiên cứu này, tác giả khái quát những đóng góp chưa

tương xứng với tiềm năng, chỉ ra năm hạn chế và nguyên nhân của ngành logistics Việt Nam Theo tác giả, để ngành logistics “cất cánh” cần thực hiện bảy giải pháp tập trung vào chiến lược phát triển và chính sách hỗ trợ cho ngành logistics, hoàn thiện khung pháp lý logistics, đầu tư và nâng cấp hạ tầng logistics đồng bộ, phát huy vai trò của Hiệp hội các doanh nghiệp dịch vụ logistics, đào tạo phát triển nguồn nhân lực logistics, các doanh nghiệp logistics nâng cao năng lực, tư vấn và chủ động tạo lập mối quan hệ tốt đẹp với các doanh nghiệp xuất - nhập khẩu

Đề tài nghiên cứu “The Relationships among Supply chain characteristics, logistics and manufacturing strategies, and performance” của Angelisa (2003) đã làm rõ các mối quan hệ giữa các đặc trưng của chuỗi cung ứng, với chiến lược sản xuất và với hiệu quả của doanh nghiệp Tác giả chỉ ra bốn thành phần của cấu trúc trong mô hình logistics đó là chất lượng (quality), phân phối/giao hàng (delivery),

sự linh hoạt (flexibility) và giá dịch vụ (cost) của logisitics đồng thời cũng chỉ ra các thành phần của cấu trúc mô hình hiệu quả gồm ROI, ROA, ROS, ROI Growth, ROA Growth và ROS Growth

1.5.2 Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Trương Văn Tuấn (2013) thực hiện “Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần xây dựng công trình 512” Trên cở sở nền tảng lý thuyết và tiếp cận với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, luận văn đã đi sâu phân tích môi trường kinh doanh từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa đối với công ty, phân tích chiến lược hiện tại từ đó nhận dạng năng lực cốt lõi cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của công ty Xây dựng chiến lược trên cơ sở phát triển và khai thác năng lực cốt lõi, phát huy đỉểm mạnh và cơ hội thị trường cũng như khắc phục các điểm yếu và

đe dọa từ môi trường kinh doanh bằng các phương pháp phân tích, thống kê số liệu,

suy luận từ các dữ kiện thu thập được Tuy nhiên, đề tài chưa sử dụng các công cụ phân tích, đánh giá như: Ma trận SWOT, ma trận định lượng QSPM để làm cơ sở lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất

Nguyễn Trung Kiên (2011) thực hiện nghiên cứu “Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình” Luận văn đã hệ thống khá đầy đủ cơ sở lý luận về chiến lược công ty, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của công ty để làm cơ

sở phân tích và xây dựng chiến lược Về phương pháp, tác giả đã phân tích cụ thể môi trường kinh doanh như: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành và các định hướng chung của công ty kết hợp sử dụng các công cụ phân tích như: Mô hình PEST, mô hình M Porter, mô hình Delta Project, ma trận SWOT và bản đồ chiến lược hiện tại của công ty Từ đó làm cơ sở đưa ra các giải pháp chiến lược cụ thể cho công ty

Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Long “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh gas Saigon Petro tại khu vực đồng bằng Sông Cửu Long đến năm 2020”, tác giả tập trung phân tích thực trạng môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh gas của Công ty Saigon Petro trong thời gian qua tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Dựa vào những phân tích đó, đề tài nghiên cứu hoạt động kinh doanh của môi trường nội bộ để từ đó đưa ra những mặt mạnh, mặt yếu và hình thành nên ma trận phân tích nội bộ (IFE) Đồng thời qua nghiên cứu môi trường bên ngoài, đề tài thấy được những cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh gas của Công ty, từ

đó hình thành nên ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trên cơ sở phân tích các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, đề tài hình thành ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ)

và đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh gas mà Công ty có thể lựa chọn

để áp dụng thuộc các nhóm chiến lược: SO, ST, WO, WT Sau đó, thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) cho từng nhóm chiến lược nêu trên, đề tài sẽ hình thành những chiến lược phát triển kinh doanh cho mặt hàng gas Saigon Petro đến năm 2020 và những chiến lược có thể thay thế

1.5.3 Đánh giá tổng quan tài liệu và xác định nội dung nghiên cứu

Tóm lại, các công trình nghiên cứu đã nghiên cứu nhiều đến hoạt động quản lý

và khai thác cảng biển, đánh giá hiện trạng hệ thống cảng biển Việt Nam và quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020 Chính vì thế, tác giả thấy rằng rất cần có một công trình nghiên cứu về chiến lược phát triển Cảng Cần Thơ, tập trung vào việc phân tích hoạt động logisitics tại Cảng, qua đó đề xuất

những chiến lược cho sự phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics tại Cảng Cần Thơ

Nếu xét về phương pháp phân tích, các nghiên cứu tập trung sử dụng phương pháp thống kê mô tả là chủ yếu, việc ứng dụng các phương pháp chính quy để xây dựng chiến lược của các nghiên cứu còn hạn chế

Điểm mới của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ đến năm 2020 được thực hiện thông qua đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ Bên cạnh đó, nghiên cứu đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong của Cảng Cần Thơ làm cơ sở hình thành ma trận IFE, và đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) để làm cơ sở hình thành ma trận EFE; Nghiên cứu dùng ma trận SWOT nhằm

để thiết lập chiến lược cần thiết Dùng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn các chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược

1.6 CẤU TRÚC LUẬN VĂN

Cấu trúc luận văn gồm 5 chương Trong đó, chương 1 - Giới thiệu chung về đề tài, giới thiệu về sự cần thiết nghiên cứu của đề tài, nêu lên mục tiêu của đề tài, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và cấu trúc của luận văn Chương 2 - Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu, trình bày một số khái niệm về dịch vụ logistics cảng biển và hoạch định chiến lược Bên cạnh đó, cũng trình bày thêm phương pháp thu thập số liệu, phương pháp phân tích số liệu và tiến trình nghiên cứu của đề tài Chương 3 - Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics tại Cảng Cần Thơ chương này giới thiệu tổng quan về hiện trạng hạ tầng giao thông vận tải khu vực đồng bằng hạ lưu sông Cửu Long Bên cạnh đó, phân tích tiềm năng phát triển vận tải trên sông Cửu Long Mặt khác, phân tích thực trạng kinh doanh tại Cảng Cần Thơ Chương 4 - Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ đến năm 2020, phân tích ma trận (IFE), ma trận (EFE), ma trận SWOT, ma trận (QSPM) để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp với hoạt động của Công ty Tiếp đến chương 5 - Kết luận và kiến nghị, dựa trên kết quả nghiên cứu kết luận để thực hiện và đề xuất kiến nghị

Tóm lại, chương 1 cho thấy được sự cần thiết của nghiên cứu, nghiên cứu ra đời nhằm mục đích nào và những kết quả của nghiên cứu kỳ vọng được ra sao? Chương này cũng cho biết được phạm vi của nghiên cứu giới hạn tại đâu, kết cấu nội dung của nghiên cứu gồm những gì Bên cạnh đó, những nghiên cứu ứng dụng liên quan đến vấn đề nghiên cứu cũng được đề cập nhằm kế thừa, làm cơ sở cho việc thiết kế các nội dung nghiên cứu

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 này trình bày một số khái niệm về dịch vụ logistics cảng biển và hoạch định chiến lược Bên cạnh đó, cũng trình bày thêm phương pháp thu thập số liệu, phương pháp phân tích số liệu và tiến trình nghiên cứu của đề tài

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Khái niệm cảng biển

Theo Điều 73 Bộ luật hàng hải Việt Nam, cảng biển là khu vực bao gồm vùng đất cảng và vùng nước cảng, được xây dựng kết cấu hạ tầng, lắp đặt trang thiết bị cho tàu thuyền đến, rời để bốc dỡ hàng hóa, đón trả hành khách và thực hiện dịch vụ khác Cảng biển có một hoặc nhiều bến cảng Bến cảng có một hoặc nhiều cầu cảng Theo Từ điển Bách khoa 1995, cảng biển là khu vực đất và nước ở biển có những công trình xây dựng và trang thiết bị phục vụ cho tàu thuyền cập bến, bốc dỡ hàng hoá, khách hàng lên xuống, sửa chữa phương tiện vận tải biển, bảo quản hàng hoá và thực hiện các công việc khác phục vụ quá trình vận tải đường biển Cảng có cầu cảng, đường vận chuyển có thể là đường sắt, đường bộ, kho hàng, xưởng sửa chữa

Theo quan điểm hiện đại, cảng biển không phải là điểm cuối hoặc kết thúc của quá trình vận tải mà là điểm luân chuyển hàng hoá và hành khách Nói cách khác, cảng như một mắt xích trong dây truyền vận tải

Như vậy có thể kết luận: Cảng biển là khu vực bao gồm vùng đất cảng và vùng nước cảng, nơi xây dựng các công trình như luồng tàu, đê chắn sóng, cầu cảng, kho bãi, nhà xưởng, và lắp đặt thiết bị phục vụ cho tàu biển ra vào hoạt động để bốc

dỡ hàng hoá, đón trả hành khách và thực hiện các dịch vụ khác phục vụ quá trình vận tải đường biển

Các công trình hạng mục của cảng biển:

Hình 2.1: Các yếu tố thành phần của kết cấu hạ tầng cảng biển

(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)

Vai trò của cảng biển

Vai trò thụ động: Cảng được xây dựng để đáp ứng nhu cầu xuất nhập khẩu hàng hoá cho vùng hấp dẫn Vì thế trước đây người ta tiến hành nghiên cứu quy hoạch phát triển cảng biển theo những kịch bản phát triển kinh tế được xây dựng trước, có thể minh hoạ theo sơ đồ sau:

Vai trò động lực: Trong lịch sử không ít thành phố, khu công nghiệp được hình thành và phát triển là nhờ có cảng Vai trò động lực là cảng có trước đã thúc

Thông tin liên lạc, điện nước, phụ trợ

Đường giao thông nội bộ

Luồng vào cảng

Đèn biển, phao tiêu, báo hiệu

Đê kè chắn sóng

Các cơ sở, nhà máy sản xuất hàng hoá

đẩy sự ra đời và phát triển của thành phố và kinh tế vùng hấp dẫn Và sau khi có thành phố, sự phát triển kinh tế của thành phố và vùng hấp dẫn lại đòi hỏi sự phát triển tiếp theo của cảng Quá trình phát triển này có thể minh hoạ thành sơ đồ quan

hệ dưới đây:

Chức năng của cảng biển

- Chức năng đầu tàu phát triển kinh tế biển

Kinh tế biển bao gồm 6 ngành chính: kinh tế cảng, đánh bắt và nuôi trồng hải sản, kinh tế đóng tàu, kinh tế khai thác dầu khí và quặng dưới biển, kinh tế du lịch biển và kinh tế lấn biển Trong đó, để phát triển nhanh bền vững kinh tế biển đối với một quốc gia như Việt Nam, hệ thống cảng biển phải xây dựng trước một bước Cảng biển là động lực lôi kéo các ngành đóng tàu, đánh bắt hải sản, lấn biển phát triển theo

- Chức năng vận chuyển và bốc xếp hàng hoá

Đây là chức năng nguyên thuỷ của cảng biển Trong hệ thống vận tải quốc gia, cảng biển là điểm hội tụ của các tuyến vận tải khác nhau (đường bộ, đường sông, đường sắt, đường hàng không), tập trung cho mọi phương thức vận tải để thực hiện chức năng vận chuyển hàng hoá

- Chức năng thương mại và buôn bán quốc tế

Với vị trí là đầu mối của các tuyến đường vận tải: đường sông, đường sắt, đường bộ…, ngay từ đầu mới thành lập, các cảng biển đã là những địa điểm tập trung trao đổi buôn bán của các thương gia từ khắp mọi miền Tại các vùng cảng có

vị trí địa lý tự nhiên thuận lợi như nằm trên các trục đường hàng hải quốc tế nối liền các Châu lục, các khu vực phát triển kinh tế năng động… thì hoạt động trao đổi kinh doanh, thương mại lại càng diễn ra sôi động hơn Các vùng cảng này nhanh

Xây dựng cảng biển

Phát triển kinh tế vùng hấp dẫn (hình thành khu kinh tế, công nghiệp tập trung ở hậuphương)

kinh tế, công nghiệp tập trung ở hậu phương)

Phát triển cảng biển theo nhu cầu vận tải

chóng trở thành trung tâm thương mại không chỉ của khu vực mà còn của cả thế giới

- Chức năng công nghiệp và cung ứng nhiên liệu

Các vùng cảng biển là những địa điểm thuận lợi cho việc xây dựng những nhà máy xí nghiệp thuộc những ngành công nghiệp khác nhau vì nó cho phép tiết kiệm được chi phí vận tải rất nhiều, nhất là những nhà máy sản xuất bằng nguyên liệu nhập khẩu, đồng thời xuất khẩu sản phẩm của nó bằng vận tải đường biển thì sẽ đạt được sự tiết kiệm rất lớn, hạ giá thành sản phẩm, giúp cho doanh nghiệp có thể cạnh tranh được trên thị trường quốc tế Ngoài ra, các xí nghiệp công nghiệp này còn có thể liên kết với nhau tạo thành một chu trình sản xuất đồng bộ và hiệu quả

- Chức năng phát triển thành phố và đô thị

Mối quan hệ tương quan giữa các cảng biển và thành phố là mối liên hệ tác động lẫn nhau Cảng biển ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của thành phố cảng theo các phương diện khác nhau: thành phố sẽ phát triển để đảm nhận vai trò tập trung hàng hoá cho xuất khẩu và vai trò phân phối hàng nhập khẩu, các ngành công nghiệp hướng về xuất khẩu cũng sẽ được phát triển ở thành phố cảng Thành phố cảng sẽ trở thành căn cứ của các đại lý của hãng tàu biển, các hãng bảo hiểm tàu thuyền, trung tâm thương mại thu hút các hãng buôn trong và ngoài nước, là nơi tập trung lao động từ các nơi khác đổ về

- Chức năng trung tâm văn hoá, nghỉ ngơi, du lịch và giải trí

Hoạt động của cảng biển còn tạo ra sự giao lưu văn hoá giữa các vùng, miền trong cả nước cũng như giữa các quốc gia với nhau bởi đi kèm với hoạt động giao lưu kinh tế là sự giao lưu về văn hoá Các thương nhân nước ngoài (Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ…) mang đến đây những sản phẩm truyền thống cùng bản sắc văn hoá đặc sắc của dân tộc mình Ngược lại, nền văn hoá của Việt Nam cũng sẽ giao lưu và truyền bá sang các nước khác thông qua việc buôn bán trao đổi các sản phẩm truyền thống của dân tộc

Như vậy, cảng biển có rất nhiều chức năng và các chức năng này đều rất quan

trọng đối với nền kinh tế

2.1.2 Khái quát về dịch vụ logistics cảng biển

Xu thế của kinh tế thế giới là toàn cầu hóa với ưu điểm tuyệt đối làm cho nền phát triển năng động và vững chắc hơn Toàn cầu hóa khiến giao thương của các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển mạnh mẽ và đương nhiên kéo theo những nhu cầu mới về vận tải, kho bãi, dịch vụ hỗ trợ khác Xu thế mới này dẫn đến

sự nảy sinh và phát triển tất yếu của dịch vụ logistics, được ghi nhận như một chức

năng kinh tế chủ yếu và là một công cụ mang lại thành công cho các doanh nghiệp

cả trong khu vực sản xuất lẫn cũng như khu vực dịch vụ, và hiện nay là dịch vụ logistics toàn cầu trong đó có dịch vụ logistics cảng Do đó, nghiên cứu về dịch vụ logistics cảng biển là một việc làm cần thiết quan trọng nhằm năng cao tính cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các cảng biển Việt Nam nói chung và Cảng Cần Thơ nói riêng

2.1.2.1 Khái niệm về logistics

Theo Hội đồng quản trị logistics của Mỹ (Council of Logistics Management CLM) thì “logistics là quy trình chuỗi cung ứng có nhiệm vụ lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm soát quá trình lưu chuyển, dự trữ hàng hoá, dịch vụ và những thông tin liên quan từ điểm xuất phát đầu tiên đến nơi tiêu thụ cuối cùng sao cho hiệu quả và phù hợp với yêu cầu của khách hàng”

-Theo quan niệm của Liên hợp quốc: “Logistics là hoạt động quản lý quá trình lưu chuyển nguyên vật liệu qua các khâu lưu kho, sản xuất ra sản phẩm cho tới tay người tiêu dùng theo yêu cầu của khách hàng”

Theo Đoàn Thị Hồng Vân: “Logistics là quá trình tối ưu hoá các hoạt động vận chuyển và dự trữ hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ cuối cùng thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế” Logistics được mô tả là các hoạt động (dịch vụ) liên quan đến hậu cần và vận chuyển, bao gồm các công việc liên quan đến cung ứng, vận tải, theo dõi sản xuất, kho bãi, thủ tục phân phối, hải quan, Logistics là tập hợp các hoạt động của nhiều ngành nghề, công đoạn trong một quy trình hoàn chỉnh

Ghi chú: Vận tải

Hình 2.2: Chuỗi logistics từ sản xuất đến tiêu dùng

(Nguồn: Cổng thông tin logistics Việt Nam)

Lưu kho

Nhà máy Cung

Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật Phân phối sản phẩm

Tiêu thụ

Kho hàng

Lưu kho

Nhà máy Cung

Có nghĩa là: Logistics là một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau được thực hiện một cách khoa học

và có hệ thống qua các bước nghiên cứu, hoạch định, tổ chức, quản lý, thực hiện, kiểm tra, kiểm soát và hoàn thiện các hoạt động bao gồm các công việc liên quan đến cung ứng, vận tải, theo dõi sản xuất, kho bãi, thủ tục phân phối, hải quan Do đó, logistics là quá trình liên quan tới nhiều hoạt động khác nhau trong cùng một tổ chức, từ xây dựng chiến lược cho đến các hoạt động chi tiết, cụ thể để thực hiện chiến lược

2.1.2.2 Khái niệm về dịch vụ logistics cảng biển

Luật Thương mại Viêt Nam năm 2005 tại Mục 4, Điều 233 “Dịch vụ

logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi

ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao” Có nghĩa là dịch vụ logistics

là hoạt động kinh doanh thương mại mà chủ thể kinh doanh thực hiện một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống qua các bước nghiên cứu, hoạch định, tổ chức, quản lý, thực hiện, kiểm tra, kiểm soát và hoàn thiện, là quá trình liên quan tới nhiều hoạt động khác nhau trong cùng một tổ chức, từ xây dựng chiến lược cho đến các hoạt động chi tiết, cụ thể nhằm đạt được mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của thị trường

Dịch vụ logistics trong ngành vận tải xuất nhập khẩu, bao gồm mọi hoạt động của thương nhân nhằm lập kế hoạch, tổ chức thực hiện các dịch vụ kinh doanh liên quan đến vận tải (đường biển, đường bộ, đường hàng không, đường thủy nội địa,…), lưu kho bãi, sắp xếp, đóng gói, bao bì hàng hóa sẵn sàng cho quá trình vận tải và phân phối hàng đi các nơi theo yêu cầu của người ủy thác Như vậy, không nên hiểu dịch vụ logistics một cách thô sơ như là một khâu vận chuyển và lưu trữ hoặc chỉ là một dịch vụ hậu cần đơn thuần

Cảng là đầu mối quan trọng trong chuỗi logistics xuất nhập khẩu, cảng thực hiện các hoạt động nhằm hỗ trợ cho chu trình luân chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu bao gồm 7 hệ thống hoạt động nó có vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu quả của cả quy trình dịch vụ logistics, từ đó thuật ngữ “dịch vụ logistics cảng” được đưa vào nghiên cứu Mục tiêu của dịch vụ logistics cảng là tập trung xây dựng các hệ thống dịch vụ cảng nhằm tối ưu hóa quy trình logistics thông qua việc nâng cao tính tương thích của cảng trong chuỗi logistics Bằng việc sử dụng các giới hạn

dịch vụ logistics đầu ra “trên” và “dưới”, sự tham gia của các dịch vụ trong cảng có thể tạo nên thị phần đáng kể trong tổng chuỗi giá trị gia tăng thu được của chuỗi dịch vụ logistics Nếu một cảng thành công trong việc phát triển hệ thống dịch vụ logistics, cảng đó chắc chắn có được ưu thế cạnh tranh so với các cảng đối thủ khác

Như vậy, dịch vụ logistics cảng là chuỗi các hoạt động thương mại ở các hệ

thống bao gồm bốc xếp, vận chuyển, hỗ trợ hành trình tàu, phục vụ tàu vào cảng, lưu kho bãi và phục vụ hàng quá cảnh trong chuỗi logistics cảng biển nhằm đáp ứng đòi hỏi của nhu cầu xuất nhập khẩu

2.1.2.3 Phân loại về dịch vụ logistics cảng biển

Phân loại theo các nhóm doanh nghiệp với các lĩnh vực như sau:

- Các dịch vụ logistics cảng trong lĩnh vực vận tải: Các công ty cung cấp dịch vụ vận tải đơn phương thức (Công ty cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ, đường sắt, hàng không, đường biển) Các công ty cung cấp dịch vụ vận tải đa phương thức Các công ty cung cấp dịch vụ khai thác cảng Các công ty môi giới vận tải

- Các dịch vụ logistics cảng trong lĩnh vực phân phối: Công ty cung cấp dịch vụ kho bãi Các công ty cung cấp dịch vụ phân phối

- Các dịch vụ logistics cảng trong lĩnh vực dịch vụ hàng hoá: Các công ty môi giới khai thuê hải quan Các công ty giao nhận, gom hàng lẻ Các công ty chuyên ngành hàng nguy hiểm Các công ty dịch vụ đóng gói vận chuyển

- Các dịch vụ logistics cảng trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ logistics chuyên ngành: Các công ty công nghệ thông tin Các công ty viễn thông Các công ty cung cấp giải pháp tài chính, bảo hiểm Các công ty cung cấp dịch vụ giáo dục và đào tạo

2.1.2.4 Mô hình logistics cảng biển

Để có thể hiểu được rõ hơn về hệ thống dịch vụ logistics cảng biển điều trước tiên chúng ta phải nắm được mô hình logistics cảng Hình 2.3 mô tả mối liên kết giữa các hệ thống thứ cấp trong quy trình logistics cảng

Hình 2.3: Liên kết các hệ thống thứ cấp trong hệ thống logistics cảng

(Nguồn: Nguyễn Thanh Thủy 2009)

Có nhiều cách khác nhau khi phân chia hệ thống logistics cảng, nhưng thông thường đối với một cảng biển hiện đại, hệ thống logistics cảng được chia thành 6 hệ thống thứ cấp với vai trò, nhiệm vụ như sau:

- Hệ thống phục vụ tàu vào cảng:

Vai trò chủ yếu của hệ thống phục vụ tàu vào cảng là bảo đảm an toàn và thuận tiện cho tàu khi tàu cập cảng Các công ty/tổ chức cảng vụ, dịch vụ liên quan đến

công tác phục vụ tàu vào cảng bao gồm dịch vụ thông quan, dịch vụ hoa tiêu, dịch

vụ bảo đảm an toàn cho tàu vào luồng, đại lý tàu…

- Hệ thống xếp dỡ:

Nhiệm vụ của hệ thống xếp dỡ là hỗ trợ hoạt động xếp hàng và dỡ hàng của tàu tại cảng sao cho nhanh chóng và an toàn Các bên liên quan đến hoạt động của hệ thống xếp dỡ Phần lớn các bên có liên quan trực tiếp đến cảng nhận lệnh trực tiếp

từ đơn vị khai thác cảng Đôi khi đơn vị thực hiện công tác xếp dỡ hàng nhận lệnh

từ người gửi hàng hoặc đại lý của người gửi hàng Đội công nhân xếp dỡ lại nhận lệnh từ đơn vị thực hiện công tác xếp dỡ

- Hệ thống phục vụ hàng quá cảnh:

Công việc của hệ thống phục vụ hàng quá cảnh là bảo đảm liên kết giữa bên xếp dỡ và bên kho bãi (hoặc bên vận tải nội địa) Các bên liên quan đến hệ thống phục vụ hàng quá cảnh Luồng hàng sẽ dịch chuyển từ hệ thống xếp dỡ đến liên kết vận tải bộ hoặc lưu kho bãi Ở rất nhiều cảng, quá trình quá cảnh này không được tách biệt rõ ràng mà có thể được gộp vào hệ thống xếp dỡ hoặc

hệ thống lưu kho bãi Nhưng đối với các cảng có bãi hàng nằm xa khu vực trung tâm cảng, việc xây dựng hệ thống phục vụ hàng quá cảnh là cần thiết

- Hệ thống lưu kho bãi:

Nhiệm vụ của hệ thống lưu kho bãi là hỗ trợ cho quá trình lưu kho bãi Với mỗi loại hàng hóa khác nhau, cần có các quá trình phục vụ khác nhau từ các bên chuyên môn như phục vụ kho lưu hàng nguy hiểm, kho lưu hàng thực phẩm, khu chứa bồn cho hàng lỏng và khu kho bãi đa chức năng (bao gồm cả bãi container) Hàng hóa sau khi dỡ từ tàu hoặc mang đến từ chủ hàng sẽ được chuyển đến bộ phận kiểm đếm để kiểm tra hàng ngay tại kho bãi Nếu là hàng gom thì sẽ được chuyển đến kho CFS để tháo/đóng hàng vào container Luồng hàng đi từ hệ thống phục vụ hàng quá cảnh đến hệ thống liên kết vận tải nội địa

- Hệ thống liên kết vận tải nội địa:

Vai trò của hệ thống liên kết vận tải bộ là hỗ trợ cho liên kết giữa hệ thống kho bãi (hoặc hệ thống phục vụ hàng quá cảnh) với hệ thống vận tải nội địa Các bên liên quan đến hệ thống liên kết vận tải nội địa Dòng hàng dịch chuyển từ hệ thống phục vụ hàng quá cảnh hoặc hệ thống xếp dỡ đến khu vận tải nội địa bao gồm: vận tải đường sắt, vận tải ven biển, vận tải đường thủy nội địa, vận tải đường hàng không và chủ yếu là vận tải đường bộ Trong trường hợp vận tải đường ống, sau khi dỡ hàng từ tàu, hàng được chuyển trực tiếp tới đường ống nên không cần phải sử dụng đến hệ thống liên kết vận tải nội địa

2.1.2.5 Phương thức khai thác hoạt động logistics

Logistics bên thứ nhất (1PL - First Party Logistics hay Logistics tự cấp): Người chủ sở hữu hàng hóa tự mình tổ chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân Theo hình thức này, chủ hàng phải đầu tư phương tiện vận tải, kho chứa hàng, thiết bị xếp dỡ, hệ thống thông tin, nhân công để quản lý và vận hành hoạt động logistics

Logistics bên thứ hai (2PL - Second Party Logistics): người cung cấp dịch vụ logistics bên thứ hai là người cung cấp dịch vụ cho một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi các hoạt động logistics (vận tải, kho bãi, thủ tục hải quan, thanh toán,…) đáp ứng nhu cầu của chủ hàng, chưa tích hợp hoạt động logistics

Logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistic hay logistics theo hợp đồng):

là người thay mặt cho chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ logistics cho từng

bộ phận chức năng, ví dụ như: thay mặt cho người gửi hàng thực hiện thủ tục xuất khẩu và vận chuyển nội địa hoặc thay mặt cho người nhập khẩu làm thủ tục thông quan và vận chuyển hàng tới địa điểm đến quy định,… Sử dụng 3PL là việc thuê các công ty bên ngoài để thực hiện các hoạt động logistics, có thể là toàn bộ quá trình quản lý logistics hoặc chỉ là một số hoạt động có chọn lọc Các công ty sử dụng 3PL và nhà cung cấp dịch vụ logistics có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm chia sẻ thông tin, rủi ro, và các lợi ích theo một hợp đồng dài hạn

Logistics bên thứ tư (4PL - Fourth Party Logistic hay nhà cung cấp Logistics chủ đạo – Lead Logistics Providers - LLP): là người tích hợp (integrator) – người hợp nhất, gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất khoa học kỹ thuật của mình với các tổ chức khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi Logistics 4PL chịu trách nhiệm quản lý đường di chuyển vật tư, hàng hóa, cung cấp giải pháp chuỗi cung ứng, hoạch định, tư vấn logistics, quản trị vận tải… 4PL hướng đến quản trị cả quá trình logistics như nhận hàng từ nơi sản xuất, làm thủ tục xuất, nhập khẩu đưa hàng đến nơi tiêu thụ cuối cùng

Logistics bên thứ năm (5PL - Fifth Party Logistic): là người thiết kế và tái cấu trúc lại chuỗi cung ứng, các hoạt động của 4PL, 3PL cũng như cung cấp hệ thống thông tin tích hợp để đảm bảo dòng thông tin liên tục và tăng khả năng kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng

2.1.2.6 Quy trình cung cấp dịch vụ logistics cho khách hàng

Quy trình này là một chuỗi cung ứng dịch vụ cho khách hàng, được hiểu là xuất phát tại nhà máy của khách hàng và đến nơi khách hàng cần giao hoặc ngược lại, từ chuyên môn tiếng anh “door to door” Với một quy trình cung cấp ta đọc và

thấy đơn giản nhưng muốn thực hiện được nó đòi hỏi phải cung cấp cho nhu cầu của khách hàng một chuỗi những công việc trong rất nhiều công đoạn như: bốc xếp, vận chuyển (đường thủy hoặc đường bộ trong nước) từ kho khách hàng đến cảng, bảo quản hàng hóa trong quá trình lưu kho hoặc bãi, làm giấy tờ thủ tục hải quan, bốc xếp vận chuyển xuống tàu biển,.v.v, làm tất cả các thủ tục giấy tờ cho khách hàng để đảm bảo đúng qui định của nhà nước Đối với hàng nhập khẩu thì cũng giống như vậy nhưng quy trình thực hiện ngược lại

Những quy trình trên mới chỉ là thực hiện 50% công việc theo yêu cầu khách hàng còn 50% là chất lượng; chất lượng ở đây được hiểu và đánh giá dựa trên: thời gian; không ảnh hưởng đến hợp đồng của khách; thủ tục gọn, nhanh chóng; khách hàng không bị phạt theo những qui định ràng buộc; giá cả hợp lý (đây là vấn đề quan trọng nhất với khách hàng);…

Logistics ở đây được hiểu đơn giản là “hậu cần”, nó gồm rất nhiều dịch vụ được cung cấp cho khách hàng, nhưng ở đây ta chỉ quan tâm chủ yếu là cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng Cont Đây là hình thức dịch vụ vận chuyển hàng hóa tiên tiến hiện nay và đang được áp dụng và phát triển

Quy trình thực hiện cung cấp dịch vụ logistics về những cơ bản giống như quy trình cung cấp dịch vụ cảng biển, chỉ khác một số điểm có trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics là quan hệ với một số đối tác ngoài để phục vụ cho khách hàng của mình, gồm những phần việc sau: hãng tàu, hãng container, cơ quan quản lý nhà nước, cơ quan hữu quan, v.v Đây là những việc quan trọng trong chuỗi cung ứng logistics, cũng là chất lượng phục vụ cho khách hàng, vì không chủ động được những phần việc này nên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ, đòi hỏi phải

có đội ngũ chuyên môn cao, bám sát và nhiệt tình với công việc Doanh nghiệp phải xác định là yếu tố quan trọng nhất, và những bước để thực hiện các công đoạn trên như sau:

- Phối hợp và gắn kết với hãng tàu:

Đây là một công đoạn và là một phần việc quan trọng trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics, nó ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến khách hàng rất lớn nếu trong công đoạn này ta không làm tốt Để đảm bảo thực hiện tốt công đoạn này cần phải làm một số việc cơ bản sau:

- Ký kết hợp đồng với các hãng tàu (đại lý) chạy chuyên tuyến

- Luôn có mối quan hệ chặt chẻ và gắn kết với hãng tàu hoặc đại lý tàu

- Trao đổi, cập nhật thông tin liên tục

- Xem họ như là người một nhà và ngược lại phải tạo cho họ nhìn nhận giống như mình

Mấu chốt vấn đề ở đây là vận chuyển hàng hóa nhanh và liên tục đáp ứng được nhu cầu của khách hàng “mọi lúc, mọi nơi”, không làm ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng của khách hàng, đây là công đoạn quan trọng trong dịch vụ logistics

- Nhà cung cấp container, hãng container:

Trong chuỗi dịch vụ logistics hiện nay việc cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng container đang được ưa chuộn và phát triển mạnh trên thế giới, đây là phương pháp vận chuyển hàng hóa tiên tiến và hiện đại vì nó mang lại hiệu quả cao cho khách hàng, nó bảo quản hàng hóa tốt, tránh hư hỏng và thất thoát hàng hóa Hiện nay những loại hàng hóa vận chuyển bằng container được mọi người hiểu như

là hàng hóa cao cấp, tuy đôi khi giá trị của nó cũng bình thường và đơn giản như những loại hàng hóa khác Vì thế trong dịch vụ logistics cần quan tâm đến container

và muốn có đủ và phong phú cho sự lựa chọn của khách hàng thì cần phải có những nhà cung cấp container mà chủ yếu là hãng container, vì thế muốn làm tốt thì cần phải có:

- Những hãng container hoặc đại lý container

- Luôn có số lượng container đáp ứng đủ nhu cầu cho khách hàng

- Nhiều loại container, hãng cont cho khách hàng lực chọn (mỗi hãng cont sẽ có tên riêng và được ưa chuộn tùy theo thị trường trên thế giới)

Muốn làm tốt được công việc này thì phải có bãi chứa cont để tập kết sẵn container cho khách hàng khi họ có nhu cầu Hiên nay ở một số khu vực cảng tại Việt Nam đã có sẵn bãi ICD (Inland Container Depot ), và dịch vụ này đã phát triển nhiều năm nay trên thế giới

- Các cơ quan quản lý nhà nước, cơ quan hữu quan:

Đây là phần việc tuy đơn giản nhưng nếu làm không tốt sẽ ảnh hưởng rất lớn đến khách hàng Những cơ quan quản lý nhà nước, cơ quan hữu quan như: Hải Quan, Kiểm Dịch, Công An Cửa Khẩu, Cảng Vụ Hàng Hải, Hoa Tiêu, các cơ quan Giám Định,… Nếu bị trở ngại tại một đơn vị nào đó thì sẽ rất ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng của khách hàng Vì thế đây là công việc đòi hỏi quan hệ tốt và thường xuyên nhằm tháo gở những khó khăn khi xảy ra cho khách hàng

2.1.3 Mối quan hệ hữu cơ giữa cảng biển và dịch vụ logistics

Cảng biển là đầu mối vận tải quan trọng, nơi tập trung, kết nối tất cả các phương tiện vận tải: đường sắt, đường bộ, đường sông, đường biển, đường hàng

không và đường ống Năng lực hệ thống cảng container đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của dịch vụ logistics Năng lực hệ thống cảng container của một quốc gia được hiểu là khả năng xếp dỡ, thông qua container của quốc gia đó Nói cách khác, năng lực hệ thống cảng container của một quốc gia là tổng năng lực của tất cả các cảng container của quốc gia đó

Các nhân tố chính ảnh hướng đến năng lực hệ thống cảng container bao gồm:

cơ sở vật chất kỹ thuật của hệ thống cảng container; cơ sở hạ tầng kết nối với hệ thống cảng; nguồn nhân lực cho phục vụ vận hành cảng; cơ chế quản lý và khai thác cảng

Cảng container còn là cơ sở hạ tầng quan trọng để triển khai các họat động logistics Từ đây hàng hoá được chuyển tải từ phương tiện vận tải biển sang các phương tiện vận tải khác và ngược lại hoặc được lưu kho, lưu bãi hay được thu gom, chia tách, đóng gói, bao bì, nhãn mác, để vận chuyển đến nơi đến cuối cùng

Rõ ràng các hoạt động diễn ra tại đây bao gồm hầu hết các hoạt động trong chuỗi dịch vụ logistics

Việc phát triển cảng không những thúc đẩy xuất khẩu, phát triển ngọai thương

mà còn hỗ trợ trực tiếp cho họat động logistics Vì vậy trong một chừng mực nào

đó, có thể nói cảng container là điểm triển khai quan trọng của dịch vụ logistics Ngược lại khi bàn về dịch vụ logistics người ta thường đề cập nhiều đến vận tải

đa phương thức thực ra vận tải đa phương thức chính là một mắc xích quan trọng trong chuỗi dịch vụ logistics Sự phát triển của hình thức vận tải này gắn liền với hình thức vận tải hàng hóa bằng container

Vận chuyển container bằng đường biển đã được thực hiện ở nước ta từ những năm đầu của thập niên 80 thế kỷ trước

Hình thức vận tải này đã dần trở nên phổ biến, đặc biệt là đối với hàng nhập khẩu (chiếm hơn 90%) Đây là hình thức vận tải có nhiều ưu điểm, như chi phí vận tải thấp, độ an tòan cao, thân thiện với môi trường, có thể kết hợp những kiện hàng nhỏ thành kiện hàng lớn, thuận tiện cho việc xếp dỡ, chuyên chở, và bảo quản từ nơi gửi đến nơi nhận hàng

Tuy nhiên, để phát triển hình thức vận tải bằng container đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng vận tải phù hợp, trong đó quan trọng nhất là hệ thống cảng biển Các cảng biển này phải có bến cho tàu container và trang thiết bị chuyên dùng để xếp dỡ, trung chuyển hàng Cont, kho bãi để phục vụ đóng hàng hay rút hàng từ container,

Tóm lại: Khi xem xét vấn đề vận tải và các họat động logistics, người ta không thể không đề cập đến năng lực của hệ thống cảng container Bản thân dịch vụ logistics là một ngành công nghiệp dịch vụ nhưng họat động của nó lại lại phụ thuộc vào năng lực của hệ thống cảng biển, đặc biệt là cảng container Ngược lại các họat động của ngành dịch vụ logistics chính là động lực để nâng cao năng lực

Chandler (1962) có nêu định nghĩa chiến lược là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Kenneth Andrews (1971) trong quyển sách “The Cencept of Corporate Strategy”

đã đề cập “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và có cả những mối đe dọa” Quinn (1980) đã khái quát hơn định nghĩa chiến lược là “Mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Tiếp theo Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

2.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có các vai trò như sau:

- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

- Vai trò dự báo: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

2.2.3 Quản trị chiến lược và các quá trình của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp

Các quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Nội dung hoạt động của từng giai đoạn được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:

Hình 2.4: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp 2006)

Nghiên cứu môi trường

để xác định cơ hội và

đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm

mạnh, điểm yếu

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đề ra các chính sách

Xác định nhiệm

vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

& đánh giá thành tích

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược chiến lược Thực thi

Đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

Giai đoạn hình thành chiến lược:

Đây là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quá trình quản trị chiến lược Trên

cơ sở sứ mạng kinh doanh được thiết lập, thực hiện việc điều tra, nghiên cứu, phân tích để xác định các cơ hội - nguy cơ bên ngoài và các mặt mạnh - mặt yếu bên trong của tổ chức nhằm xây dựng những chiến lược có thể lựa chọn để đạt mục tiêu

đã đề ra Có nhiều công cụ hỗ trợ thực hiện giai đoạn này như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)

Giai đoạn thực thi chiến lược:

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là động viên người lao động và Ban giám đốc, để biến những chiến lược đã được hoạch định thành những hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các

bộ phận, giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có 3 hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết

2.2.4 Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

Tiến trình xây dựng chiến lược gồm các bước sau:

- Giai đoạn 1: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Giai đoạn 2: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma

trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) Ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

- Giai đoạn 3: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật - ma trận

hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, qua đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

2.2.4.1 Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh và điểm yếu

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược

Qua phân tích nội bộ, tổ chức có thể xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Quản trị, nguồn lực, hoạt động sản xuất & tác nghiệp, công tác tài chính kế toán, marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, Việc nghiên cứu và xác định những mặt mạnh - yếu của tổ chức ngoài mục đích đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn, còn tạo điều kiện cho tổ chức chọn lựa hiệu quả giữa những chiến lược có khả năng thay thế

- Quản trị: Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển

của một tổ chức Quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm các chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng:

+ Hoạch định: Là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã định

+ Tổ chức: Là các hoạt động vạch ra một cấu trúc của tổ chức, xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ làm nhiệm vụ đó, phạm vi những quyền hạn và trách nhiệm của những cấp quản trị

+ Điều khiển: Là công việc nhằm phối hợp những người trong tổ chức

+ Kiểm tra: Đo lường thực hiện của các hoạt động, so sánh với những hoạt động đã được hoạch định từ trước

Mục tiêu cuối cùng của quản trị là nhà quản trị phải thực thi việc ra quyết định Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá trình quản trị Một quyết định đúng sẽ tạo điều kiện phát triển và đạt hiệu quả cao, ngược lại thì nó có thể dẫn tới những thiệt hại không thể lường trước được

- Nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực,

nguồn vật chất hữu hình, nguồn lực vô hình

+ Nguồn nhân lực: Có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh

nghiệp Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra

+ Nguồn lực vật chất: Bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy

móc thiết bị, nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh, …

+ Các nguồn lực vô hình: Bao gồm các yếu tố như: tư tưởng chỉ đạo trong

triết lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với môi trường, uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững

- Hoạt động sản xuất, tác nghiệp: Sản xuất, tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt

động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất, tác nghiệp gồm các quyết định: hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

- Tài chính - kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh

giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần

- Marketing: Marketing trong doanh nghiệp bao gồm các công việc cơ bản như

phân tích khả năng của thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị)

và tiến hành các hoạt động marketing

- Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng

trong việc phát triển và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển công nghệ mới nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó

tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

- Quản trị chất lượng: Chất lượng trong các doanh nghiệp bao gồm: chất

lượng sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE - Interal Factor Evaluation) Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bước

4 = bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố quan trọng bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong

nội bộ của doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp 2006)

2.2.4.2 Phân tích môi trường để nhận diện cơ hội và đe dọa

Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài tổ chức nhưng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt động của

tổ chức Chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu

Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, kỹ thuật - công nghệ, … Những yếu tố trên mang tính khách quan và ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau Mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với ngành Ngoài ra, hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ mô kết hợp với nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tổng lực khác với từng yếu tố có thể tạo ra

- Yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, kiểm soát giá, cán cân thanh toán

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các quy định cho khách hàng về vay, tiêu dùng, các qui định về chống độc quyền, các luật

về bảo vệ môi trường, các chính sách thuế, chế độ ưu đãi, các qui định trong lĩnh vực ngoại thương, mức độ ổn định trong chính phủ

- Yếu tố xã hội: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số, tích cực tiêu dùng

- Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các loại tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Yếu tố công nghệ: Chi phí cho nghiên cứu phát triển từ ngân sách, ngành, tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ, tự động hóa

Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Ảnh hưởng chung của các yếu

tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp Để đề

ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Hình 2.5: Tổng quát môi trường vi mô

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp 2006)

Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Tuy nhiên, người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống

Các đối thủ tiềm ẩn mới

Người

cung

cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người

đi mua

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người mua

Khả năng thương lượng của người cung

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

bằng cách ép giá hoặc đỏi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

Nhà cung cấp: Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, công nhân, vốn, … Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh cho hoạt động trong một doanh nghiệp

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation) giúp

ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bước 4= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt

cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên doanh nghiệp

Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố quan trọng bên ngoài Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài có

ảnh hưởng đến doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp 2006)

2.2.4.3 Phân tích Ma trận SWOT hình thành chiến lược

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu bên trong tổ chức với những cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài có thể mang đến để tạo thành chiến lược mà nhà quản trị có thể áp dụng Sự kết hợp này sẽ tạo ra nhiều chiến lược trong từng nhóm Tuy nhiên, tùy vào muc tiêu và ý đồ nhà quản trị thì sẽ có sự kết hợp giữa các yếu tố khác nhau, và sẽ có những chiến lược khác nhau

Phân tích SWOT là phân tích điểm mạnh/thuận lợi (Strengths), điểm yếu/khó khăn (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) của một vấn đề, một hiện tượng, một tác nhân, một tổ chức, một sản phẩm hay một ngành hàng để

có những chiến lược nhằm giúp cho sự phát triển và hạn chế rủi ro Nội dung phân tích SWOT bao gồm:

- S (Điểm mạnh): Điều kiện thuận lợi, nguồn lực thúc đẩy góp phần phát triển tốt hơn,…(trong hiện tại)

- W (Điểm yếu): Các yếu tố bất lợi, những điều kiện không thích hợp hạn chế phát triển,… (trong hiện tại)

- O (Cơ hội): Những phương hướng cần được thực hiện nhằm tối ưu hóa sự phát triển, các kết quả dự kiến sẽ đạt được, cơ hội hợp tác, chính sách hỗ trợ,… (trong tương lai)

- T (Nguy cơ): Những yếu tố có khả năng tạo ra những kết quả xấu, những kết quả không mong đợi, hạn chế hoặc triệt tiêu sự phát triển,… (trong tương lai)

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 04 loại chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được

sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Chiến lược này hoàn toàn mang tính chủ động Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hoặc WT để tổ chức có thể ở vào vị trí có thể áp dụng được các chiến lược SO

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt nhất cơ hội bên ngoài Trong thực tế, sử dụng các chiến lược OW (tận dụng cơ hội để góp phần khắc phục điểm yếu) dễ dàng hơn và hay hơn vì việc khắc phục những điểm yếu là vô cùng khó khăn, lâu dài đôi khi khắc phục xong thì cơ hội đã mất

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Là những chiến lược phòng thủ nhằm thiểu những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Ma trận SWOT chỉ là một trong những công cụ giúp đề ra những biện pháp khả thi có thể chọn lựa chứ không giúp chọn lựa hoặc quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó không phải tất cả các chiến lược trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn lựa trong thực tế hoạt động của tổ chức

Liệt kê những cơ hội

Các chiến lược ST

Vượt qua các bất trắc bằng cách tận dụng các điểm

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp 2006)

2.2.4.4 Phân tích ma trận QSPM để lực chọn chiến lược

Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh và SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Thông qua các chiến lược của nhóm SO, ST, WO, WT lấy từ ma trận SWOT, ta sẽ lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi cho doanh nghiệp

Ma trận QSPM là công cụ có thể sử dụng để đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 2.3: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

Loại

Chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2

* Liệt kê các yếu tố bên trong

* Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm hấp dẫn

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp 2006)

Sau đó xét chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì được chọn làm chiến lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn

2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.3.1.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn như:

- Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Cần Thơ từ năm 2014 đến năm 2015

- Các đề tài nghiên cứu khoa học, luận án, luận văn, sách, tạp chí

- Các văn bản pháp luật của Nhà nước về dịch vụ logistics (Luật, Nghị định, Quyết định, Chỉ thị, Nghị quyết, Thông tư, Chiến lược, Quy hoạch) liên quan đến phát triển dịch vụ logistics

- Các quan điểm nhận định, nhận xét đánh giá của các chuyên gia

- Một số tài liệu có liên quan trên internet

2.3.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Nghiên cứu sử dụng phỏng vấn KIP - là những người am hiểu về hoạt động dịch vụ logistics trên địa bàn TPCT và của Cảng Cần Thơ Tác giả lập và gởi câu hỏi phỏng vấn và thảo luận chuyên sâu để thu thập các ý kiến có liên quan đến thị trường dịch vụ logistics ở ĐBSCL và chính sách quản lý với mục tiêu là xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị, và các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, đồng thời phân loại và tầm quan trọng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

Bảng 2.4: Mẫu khảo sát

chọn mẫu

Số mẫu khảo sát

1 Lãnh đạo, các trưởng đơn vị trực thuộc

Cảng Cần Thơ

2 Cán bộ quản lý trong lĩnh vực logistics tại

địa phương

(Nguồn: Theo phân tích của tác giả.)

2.3.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích số liệu thu thập được Thông qua việc mô tả và trình bày số liệu thống kê được thu thập làm cơ sở cho việc phân tích, tác giả có những kết luận phù hợp với thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics của Cảng Cần Thơ trong thời gian qua Các công cụ cơ bản được sử dụng là bảng tần số, các đại lượng thống kê mô tả, biểu đồ tần số, bảng kết hợp nhiều biến,

- Mục tiêu 2 và 3: Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Dùng ma trận SWOT nhằm để thiết lập chiến lược cần thiết Dùng ma trận định lượng QSPM để