Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần thương mại Hưng Việt

1.Tính cấp thiết của đề tài Câu nói “trái đất luôn luôn quay” có lẽ không nên chỉ hiểu là một câu nói vật lý mà nó đúng ngay với các yếu tố trong nền kinh tế. Thị trường luôn phát triển không ngừng và các doanh nghiệp tham gia vào thị trường đó cũng phải thay đổi liên tục để có thể tồn tại, thích nghi và phát triển được. Trong bối cảnh đó, việc lựa chọn cho doanh nghiệp mình một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp là một yếu tố rất quan trọng. Mô hình đó phải chặt chẽ, tối ưu nhất sao cho nó có thể huy động, phân bổ và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và thích ứng nhanh nhất với biến động của thị trường. Tuy nhiên vấn đề mà các doanh nghiệp thường gặp phải là sự chồng chéo trong chức năng các bộ phận, thiếu nhân lực cho mỗi chức năng, sự phân cấp và phân quyền quá rộng hay quá hẹp…Do vậy để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việc hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản lý là một hoạt động rất cần thiết bởi vì năng lực của bộ máy quản lý quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Qua thời gian thực tập ở công ty cổ phần thương mại Hưng Việt (Công ty CP TM Hưng Việt) em thấy vấn đề cơ cấu tổ chức là một vấn đề có nhiều điều đáng được quan tâm, do đó em chọn đề tài: “Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần thương mại Hưng Việt ” để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. 2.Mục đích nghiên cứu của đề tài * Mục đích: Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế cũng như đánh giá và phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP TM Hưng Việt để từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý. *Nhiệm vụ: Với mục đích như trên đề tài cần thực hiện một số nhiệm vụ sau: - Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty CP TM Hưng Việt. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty CP TM Hưng Việt. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -Đối tương nghiên cứu: Công ty Cổ phần thương mại Hưng Việt. -Phạm vi nghiên cứu: Là các nội dung của bộ máy quản lý về mặt lý luận cũng như thực tiễn tại Công ty CP TM Hưng Việt. 4.Phương pháp nghiên cứu Khóa luận sử dụng phương pháp chung của khoa học kinh tế, phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, điều tra tổng kết thưc tiễn, các phương pháp tống kê, mô hình hóa và sơ đồ. 5.Kết cấu khóa luận Với mục đích, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu trên, ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, khóa luận được có kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và mô hình cơ cấu bộ máy quản lý. Chương 2: Phân tích mô hình cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Thương Mại Hưng Việt . Chương 3: Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần thương mại Hưng Việt.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 3

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1.1.Những khái niệm cơ bản 3

1.1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 4

1.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CƠ BẢN TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.2.1 Mô hình cơ cấu trực tuyến 5

1.2.2 Mô hình cơ cấu theo chức năng 6

1.2.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng 7

1.2.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 9

1.2.5 Mô hình cơ cấu ma trận 10

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA DANH NGHIỆP 13

1.3.1 Những yếu tố chủ quan 13

1.3.2 Những yếu tố khách quan 15

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HƯNG VIỆT 17

2.1 GỚI HIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CPTM HƯNG VIỆT 17

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 17

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty CP TM Hưng Việt 18

2.1.3 Khả năng vốn, cơ cấu vật chất 20

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực 27

2.1.5 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 30

2.2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY CPTM

HƯNG VIỆT 32

2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 32

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong công ty 33

2.2.3 Đánh giá chung về mô hình cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần thương mại Hưng Việt 50

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HƯNG VIỆT 54

3.1 MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP TM HƯNG VIỆT NHỮNG NĂM TỚI 54

3.1.1 Mục tiêu và phương hướng của Công ty CP TM Hưng Việt 54

3.1.2 Quan điểm trong hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty 56

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CỦNG CỐ BỘ MÁY QUẢN LÍ TẠI CÔNG TY CP TM HƯNG VIỆT 58

3.2.1 Hoàn thiện về mặt cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí 58

3.2.2 Hoµn thiÖn chøc n¨ng nhiÖm vô cña bé m¸y qu¶n lý 62

3.2.3 Hoàn thiện về mặt lao động 66

3.2.4 Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý 72

KẾT LUẬN 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 2.1: Bảng cõn đối kế toỏn năm 2013 và 2014 19

Bảng 2.2: Danh mục thiết bị và mỏy thi cụng 24

Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản- nguồn vốn 25

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Cụng ty CPTM Hưng Việt 27

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tớnh 28

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trỡnh độ chuyờn mụn 28

Bảng 2.7: Bỏo cỏo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 và 2014 .29 Bảng 2.8: Cơ cấu hiện tại của ban giỏm đốc 32

Bảng 2.9 : Cơ cấu phũng kinh doanh 38

Bảng 2.10: Cơ cấu phũng tài chớnh phũng tài chớnh kế toỏn 40

Bảng 2.11: Cơ cấu phũng kỹ thuật 42

Bảng 2.12: Cơ cấu lao động quản lý của Cụng ty 46

Bảng 3.1: Phương hướng sản xuất kinh doanh 2015 - 2017 54

Bảng 3.2: Cơ cấu hiện tại ban giỏm đốc Cụng ty 58

Bảng 3.3: Đề xuất cơ cấu Ban Giỏm đốc mới 58

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Cơ cấu theo kiểu trực tuyến 5

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 7

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng 8

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu 9

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu theo kiểu ma trận 11

Sơ đồ 2.1: Mụ hỡnh cơ cấu tổ chức bộ mỏy quản lý cụng ty CPTM Hưng Việt 32

Sơ đồ 2.2: Khối đơn vị sản xuất trực tiếp 45

Sơ đồ 3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của Công ty 58

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Câu nói “trái đất luôn luôn quay” có lẽ không nên chỉ hiểu là một câu nói vật

lý mà nó đúng ngay với các yếu tố trong nền kinh tế Thị trường luôn phát triểnkhông ngừng và các doanh nghiệp tham gia vào thị trường đó cũng phải thay đổiliên tục để có thể tồn tại, thích nghi và phát triển được Trong bối cảnh đó, việc lựachọn cho doanh nghiệp mình một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp là một yếu tố rấtquan trọng Mô hình đó phải chặt chẽ, tối ưu nhất sao cho nó có thể huy động, phân

bổ và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và thích ứng nhanh nhất với biến độngcủa thị trường

Tuy nhiên vấn đề mà các doanh nghiệp thường gặp phải là sự chồng chéotrong chức năng các bộ phận, thiếu nhân lực cho mỗi chức năng, sự phân cấp và phânquyền quá rộng hay quá hẹp…Do vậy để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việc hoànthiện mô hình tổ chức bộ máy quản lý là một hoạt động rất cần thiết bởi vì năng lực của

bộ máy quản lý quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Qua thờigian thực tập ở công ty cổ phần thương mại Hưng Việt (Công ty CP TM Hưng Việt)

em thấy vấn đề cơ cấu tổ chức là một vấn đề có nhiều điều đáng được quan tâm, do đó

em chọn đề tài: “Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ

phần thương mại Hưng Việt ” để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình.

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

* Mục đích: Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế cũng như đánh giá vàphân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP TM Hưng Việt

để từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý

*Nhiệm vụ: Với mục đích như trên đề tài cần thực hiện một số nhiệm vụ sau:

- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của cơ cấu bộ máy quản lý của Công

ty CP TM Hưng Việt

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty CP

TM Hưng Việt

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tương nghiên cứu: Công ty Cổ phần thương mại Hưng Việt

- Phạm vi nghiên cứu: Là các nội dung của bộ máy quản lý về mặt lý luậncũng như thực tiễn tại Công ty CP TM Hưng Việt

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp chung của khoa học kinh tế, phương pháp sosánh, phân tích kinh tế - xã hội, điều tra tổng kết thưc tiễn, các phương pháp tống

kê, mô hình hóa và sơ đồ

5 Kết cấu khóa luận

Với mục đích, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu trên, ngoàiphần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, khóa luận được có kết cấu gồm 3chương:

Chương 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và mô hình cơ

cấu bộ máy quản lý

Chương 2: Phân tích mô hình cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần

Thương Mại Hưng Việt

Chương 3: Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình cơ

cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần thương mại Hưng Việt

Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:

- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định

1.1.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) cómối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyềnhạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhaunhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đượcphân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mối tương quan giữa

các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cánhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức, và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.

1.1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành độngriêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu chung.Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống an toàncho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càngcao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con người trong tổ chức

Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện nhữngmục tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượngđiều hành toàn bộ quá trình sản xuất Đó chính là lực lượng lao động quản lý trongdoanh nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý Để đảm bảo sự thống nhất trongđiều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởngtrực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhânviên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịpnhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sángtạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu

đề ra như tăng năng suất lao động, hạ giá thành

Như vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không cóquá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộmáy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụmột cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao Ngược lại nếu một tổ chức không phù hợpvới đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn vàkém hiệu quả Chính vì thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơcấu tổ chức được coi là hợp lý không chỉ đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện cácchức năng của tổ chức mà phải có một tập thể mạnh với những con người đủ phẩmchất, năng lực để thực hiện các chức năng nhiệm vụ được giao

Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chínhdoanh nghiệp đó Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhautheo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động củadoanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với côngviệc hơn.

Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trìnhquản lý được thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót Để đảm nhiệm hết các chức năngquản lý đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá Bộmáy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp.Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sựphân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp và có trình độ thực sự sẽ gópphần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CƠ BẢN TRONGDOANH NGHIỆP

1.2.1 Mô hình cơ cấu trực tuyến

Đay là kiểu mô hình cơ cấu đơn giản nhất được xây dựng theo đường thẳng,chỉ có một chủ thể cấp trên và một chủ thể cấp dưới chịu trách nhiệm về toàn bộcông việc của toàn bộ đơn vị

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu theo kiểu trực tuyến

Lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo tuyến 2

Trong đó: A1, A2 AN; B1, B2…BN là những người thực hiện trong các bộ phận(các đối tượng quản lý).

Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức tổng hợp, toàn diện

Không thể thực hiện trong điều kiện phức tạp, đòi hỏi tính chuyên môn hoácao trong một tổ chức

Không sử dụng được các chuyên gia trong khi gánh nặng quản lý đè lên vaicác nhà lãnh đạo trực tuyến

Và sự phối hợp ngang giữa các bộ phận yếu

Kiểu mô hình này thường chỉ áp dụng với các tổ chức bé và kinh doanh đơnlĩnh vực, đơn thị trường hoặc áp dụng với các bộ phận cấp thấp trong các công tylớn, phức tạp

1.2.2 Mô hình cơ cấu theo chức năng

Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêngbiệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng nhất định

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng

Đặc điểm:

Kiểu cơ cấu này sẽ hỡnh thành nờn người lónh đạo được chuyờn mụn hoỏ, chỉđảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định Mối liờn hệ giữa cỏc thành viờntrong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lónh đạo của nhiều thủ trưởng

Như vậy khỏc với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lónh đạo chia bớtcụng việc cho người cấp dưới

Ưu điểm:

Thu hỳt được cỏc chuyờn gia vào cụng tỏc lónh đạo, sử dụng tốt cỏn bộ hơn,phỏthuy tỏc dụng của người chuyờn mụn, giảm bớt gỏnh nặng cho người lónh đạo

Nhược điểm:

Đối tượng quản lý phải chịu sự lónh đạo của nhiều thủ trưởng khỏc nhau, kiểu

cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng Mụ hỡnh này phự hợp với tổ chức, doanhnghiệp cú quy mụ lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng

1.2.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Là mụ hỡnh cơ cấu kết hợp những ưu điểm chớnh của hai loại cơ cấu trực tuyến

và cơ cấu chức năng hỡnh thành cơ cấu mang tớnh liờn hợp

Ng ời lãnh đạo

Ng ời LĐ cnăng A Ng ời LĐ cnăng B Ng ời LĐ cnăngC

Đối t ợng quản lý1 Đối t ợng quản ly2 Đối t ợng quản lý3

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng

Ưu điểm:

Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng Nó pháthuy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảođược quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức

Nhược điểm:

Do có thể tạo ra quá nhiều bộ phận chức năng nên làm mô hình trở nên quácồng kềnh, phức tạp, phản ứng chậm với những thay đổi của môi trường

Chi phí quản lý tăng

Mô hình này được sử dụng phổ biến trong thực tế, đặc biệt là các tổ chức cóvừa phức tạp trên lĩnh vực chuyên môn, vừa phức tạp trên phương diện tổ chức

1.2.4.Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo chức năng

Cơ cấu này dựa trờn nguyờn tắc quản lý trực tuyến, nhưng bờn cạnh ngườilảnh đạo cú bộ phận tham mưu (phũng, ban tổ hoặc cỏ nhõn) để giỳp người lảnh đạo

Bộ phận tham mưu cú nhiệm vụ chuẩn bị cỏc dự ỏn, cỏc quyết định, đảm bảoluận cứ và chất lượng của quyết định quản lý và theo dừi việc thực hiện Bộ phậntham mưu khụng cú quyền ra quyết định

Kiểu cơ cấu này cho phộp người lónh đạo tận dụng được những tài năng,chuyờn mụn của cỏc chuyờn gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức,nhưng nú đũi hỏi người lónh đạo phải tỡm kiếm được cỏc chuyờn gia giỏi trongcỏc lĩnh vực

Ưu điểm:

Đảm bảo được nguyờn tắc 1 thủ trưởng, thống nhất trong quản lý, đồng thời

Ng ời lãnh đạo

Ng ời lãnh đạo tuyến2

Ng ời lãnh đạo tuyến1

Tham m u2

vẫn thu hút được đội ngũ chuyên gia có trình độ chuyên môn cao để tham mưu giúpthủ trưởng lãnh đạo quản lý; chế độ trách nhiệm rõ ràng; bảo đảm sự thống nhấttrong toàn tổ chức (mang tính tập trung cao, chính xác)

Nhược điểm:

Bộ phận tham mưu phân tán, ít có sự phối hợp chung nên không phát huy sứcmạnh tổng hợp của bộ phận này; MQH giữa những người lãnh đạo các tuyến vànhững người tham mưu có thể trở nên căng thẳng đến mức gây bất lợi cho tổ chức(phối hợp không tốt sẽ gây bất lợi cho tham mưu và lãnh đạo)

1.2.5 Mô hình cơ cấu ma trận

Cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả ,hiện đại Cơ cấu này được xâydựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chương trình – mục tiêu Việc quản lýtheo từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức :Nghiên cứu khoa học, khảo sát, thiết kế,sản xuất, cung ứng được xây dựng phù hợp với cơ cấu trực tuyến Việc quản lýcác chương trình được tổ chức phù hợp với cơ cấu chương trình – mục tiêu Trong

cơ cấu này, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thếngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩmquyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu theo kiểu ma trận

Để hình thành cơ cấu tổ chức ma trận ,khi xác định cơ cấu theo chiều ngangcần phải lựa chọn và bổ nhiệm người lãnh đạo chương trình và cấp phó của họ theotừng quan hệ ,phù hợp với cơ cấu chương trình Xác định và bổ nhiệm những ngườithực hiện có tinh thần trách nhiệm trong mỗi bộ phận chuyên môn hóa ,tổ chứcphòng ,ban chuyên môn hoá để quản lý chương trình Tổ chức các mối liên hệ vàcác luồng thông tin

Ưu điểm:

Giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản

lý trung gian quyền ra quyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa côngtác phối hợp và kiểm tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấptrên Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sủ dụng các nguồn lực khi thực hiệnmột số chương trình trong phạm vi tổ chức :Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trunggian trong việc quản lý các chương trình về mặt nghiệp vụ

Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương trình nóichung cũng như với từng yếu tố của chương trình Các nhà quản lý có thể linh hoạtđiều động nhân sự giữa các bộ phận ,đem lại kiến thức chuyên sâu về các loại sảnphẩm – dự án ,thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức ,cho phép tổ chức

áp dụng các biện pháp quản lý hiện đại

Mặt khác cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện cho việc phân bổ một cách có hiệuquả các chuyên gia và tận dụng được tính hiệu quả nhờ quy mô thông qua việc cungcấp cho tổ chức những người có tài năng nhất và sử dụng họ nhằm mang lại hiệuqủa cao

Nhược điểm:

Khi tổ chức áp dụng mô hình cơ cấu theo ma trận làm cho nhân viên dướiquyền lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnh lệnh trái ngược nhau từhai cấp quản lý Mặt khác khi có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của cácnhà quản trị sữ tạo ra các xung đột Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp

và không bền vững ,nó dễ bị thay đổi trước những tác động của môi trường

Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trongđiều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định Điểm mấu chốt làmcho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ ràng trong mối quan hệ quyền hạngiữa các cán bộ quản trị và cơ chế phối hợp

Cơ cấu ma trận chỉ áp dụng khi :

Tổ chức gặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực đápứng những yếu tố tác động từ bên ngoài và sự hoạt động bên trong tổ chức

Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao

Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘMÁY QUẢN LÝ CỦA DANH NGHIỆP

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa ramột mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doangcủa doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản

lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranhtrên thị trường

Trong một tổ chức thì không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định hoàntoàn cơ cấu tổ chức Mà ngược lại nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như : Chiếnlược, địa bàn Các yếu tố này được tập hợp thành 2 nhóm chính là yếu tố khách

quan và yếu tố chủ quan Khi các yếu tố này thay đổi sẽ làm cho tổ chức phải tựđiều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp bằng cách giải thể ,bổ xung ,sát nhập hoặcthêm một số bộ phận…

* Chiến lược của doanh nghiệp.

Chiến lược và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách rờitrong cơ sở phân tích: các cơ hội và đe doạ của môi trường, những điểm mạnh vàđiểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại Ngược lại xây dựng mô hình

cơ cấu bộ máy quản lý là để phục vụ việc thực hiện các mục tiêu chiến lược nên nó

sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược Động lực khiến các tổ chức phải xâydựng lại mô hình sự kém hiệu quả của nó trong việc thực hiện các chiến lược cũ.Tuy nhiên cũng phải nhớ rằng không phải bất kì một sự thay đổi nào trongchiến lược cũng dẫn đến sự thay đổi mô hình

* Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp của tổ chức.

Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến

cơ cấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường cómức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hóa, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trunghơn các hình thức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp

Danh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tập thì hoạt động của daonhnghiệp cũng phức tạp theo Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơcấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanhnghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp vềmặt cơ cấu

Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên,tinh, gọn nhẹ để dễ thay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp.

* Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức Các cán

bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổchức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểmsoát tập trung, không có sự phân tán với các đơn vị chiến lược

Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làmviệc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn

do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng

và hiệu quả hơn Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tựgiác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chứcđông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn

Khi lựa chọn mô hình cũng phải xem xét yếu tố năng lực của đội ngũ nhânviên Nhân lực có trình độ cao thường hướng tới mô hình quản lý mở trong khi đócác nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình

có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá

* Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý

Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý Khi cơ sở kỹthuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thểđảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộmáy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tínhhiệu quả trong quản lý

* Nhiệm vụ sản xuất của doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu

tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau Khi có sự thay đổi nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thayđổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêumới đề ra của tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi

về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý, song các kếtquả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần được thay đổi kèm theonhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

1.3.2 Những yếu tố khách quan

Những yếu tố khách quan là những yếu tố mà tổ chức không thể thay đổi cũng như

dự đoán và kiểm soát được nó Các yếu tố này gồm :

* Môi trường

Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành côngtrên thương trường Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnhhưởng đến tổ chức bộ máy quản lý

Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độthay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trường phong phú

về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học,trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị nguyên tắc, thể lệcứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Ngược lại , tổ chức muốn thành côngtrong điều kiện khan hiếm về nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóngthường phải thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mốiliên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các tổđội đa chức năng

* Địa bàn hoạt động

Việc mở rộng địa bàn hay phân tán cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán địa bàn hoạt động cũngđòi hỏi có sự bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, có thể phảidẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu tổ chức quản lý mới

*Công nghệ

Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộmáy quản lý Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thường có địnhmức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả năng

của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanhchóng Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ vàphải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến côngnghệ của doanh nghiệp.

Tuy những yếu tố này là bất biến nhưng tổ chức hoàn toàn có thể tự thay đổicho phù hợp với những yếu tố này ,khi đó tổ chức sẽ tận dụng được nguồn lực sẵn

có nhằm phát huy tối đa hiệu quả

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN

LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HƯNG VIỆT

2.1 GỚI HIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CPTM HƯNG VIỆT

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Thương mại Hưng Việt

- Địa chỉ: Số 257 Nguyễn Trãi - Quận Thanh Xuân - Hà nội

- Tel: 04.35510186 Fax: 04.35510188

- Mã số thuế: 0102003419

- Tài khoản: 03201010003899 tại Ngân Hàng TM CP Hoàng Hải - Chi nhánhThanh Xuân

- Vốn điều lệ: 160.000.000.000 đồng( Một trăm sáu mươi tỷ đồng VN.).

- Số lượng lao động: hiện nay, công ty Hưng Việt có hơn 500 cán bộ, côngnhân viên chức có năng lực, đào tạo qua những lớp kinh nghiệm thực tế lâu năm,công nhân kỹ thuật lành nghề

Công ty CP TM Hưng Việt thuộc tập đoàn đầu tư tài chính Hoàng Huy

Công ty hoạt động từ tháng 10/1995 nhưng lúc đó chỉ là một phòng của Công

ty TNHH Thương mại Hoàng Huy (tiền than của Tập đoàn Tài chính Hoàng Huyngày nay)

Cho đến năm 2006 được sự ủy quyền của Tập đoàn Hoàn Huy, Công ty CP

TM Hưng Việt đã chính thức thành lập và triển khai đầu tư xây dựng dự án chung

cư cao tầng đầu tiên 257 Nguyễn Trãi - Hà Nội (là trụ sở chính cho đến nay) vớigiấy chứng nhận kinh doanh số 0103013248 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Hà nội cấpngày 21/7/2006

Từ đó đên nay công ty đã tiếp tục mở rộng sản xuất, tìm kiếm thêm đối tác,mạnh dạn đấu thầu các dự án có quy mô ngày càng lớn, độ phức tạp về mặt côngnghệ của mỗi dự án ngày càng cao

Kể từ khi thành lập, Công ty đã thi công được nhiều công trình quan trọng đónggóp vào sự nghiệp phát triển đất nước Để đáp ứng với yêu cầu phát triển trong thời

kỳ mới, Công ty luôn tiếp cận với công nghệ tiên tiến, đầu tư máy móc thiết bị hiệnđại phù hợp với xu thế phát triển, có những chính sách hợp lý để thu hút hợp lý nhânlực có chất lượng cao, có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực

Đến nay, tuy mới chính thức thành lập được 10 năm nhưng công ty đã thicông khá nhiều công trình được đánh giá là công trình chất lượng cao như:

- Dự án Golden Land Building (257 Nguyễn Trãi, HN): diện tích 23.379m3

- Dự án Nhà ở xã hội tại Hải Phòng với diện tích 285.680 m2

- Dự án công trình dân dụng 116 Nguyễn Đức Cảnh - Hải Phòng (12 tầng)

- Dự án Khu du lịch sinh thái Vantra Gaden với diện tích 10.769 m2

Các đối tác chính của Công ty:

- Công ty CP Archipel VN

- Công ty CP CBRE VN

- Công ty TNHH Preuksa VN

- Ngân hàng TM CP Quốc tế VIB

- Công ty CP CD Long Giang

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty CP TM Hưng Việt

Công ty CP TM Hưng Việt với tuổi nghề còn non trẻ và trải qua giai đoạnhình thành và phát triển Công ty đã gặp không ít khó khăn Tuy nhiên nhờ có sựlãnh đạo đúng đắn của Ban lãnh đạo Công ty cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên vớimục tiêu phát huy nội lực, đẩy mạnh phát triển sản xuất kinh doanh Nhờ sự năngđộng sáng tạo của đội ngũ nhân viên trẻ biết nắm bắt cơ hội của đất nước và quyluật của thị trường, Công ty đã có những bước phát triển đáng kể trên thị trường xâydựng, nhất là trong lĩnh vực xây dựng cơ bản

Công ty CP TM Hưng Việt không ngừng sáng tạo phấn đấu cung cấp và tạo racác sản phẩm, các dịch vụ tốt nhất cho các đối tác, cho các khách hàng hiện hữu,tiềm năng và người lao động của mình thông qua các lĩnh vực hoạt động của mình Song song với các hoạt động đó, Hoàng Huy còn mang lại các lợi ích về kinh

tế - xã hội đối với sự phát triển của đất nước

Tạo ra môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất, nhằm phát huy mộtcách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên ở từng vị trí trong công ty

Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là:

- Lĩnh vực Bất động sản:

Thành lập sàn giao dịch Bất động sản tại Hải Phòng và Hà Nội,

Đầu tư xây dựng Bất động sản các cao ốc văn phòng cho thuê, căn hộ cao cấp

và nhà ở xã hội,

Mở rộng thị trường đầu tư bất động sản ra các khu vực khác

Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp,…

- Lĩnh vực đầu tư tài chính:

Tập trung đầu tư, tham gia cổ phần vào các dự án bất động sản,

Mua cổ phần của một số các công ty xây dựng Bất động sản khác,

Chuẩn bị các bước niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán

-Vận chuyển, san lấp nền móng các loại công trình xây dựng bằng phương tiện

cơ giới xây dựng

- Xây dựng các công trình thủy điện, nhiệt điện, xây lắp đường dây và trạmbiến thế điện, hệ thống điện, điện lạnh, hệ thống thông tin liên lạc

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà ở, hạ tầng khu đô thị, hạ tầng khucông nghiệp

- Sản xuất, chế biến, khai thác và kinh doanh vật liệu xây dựng (Đá xâydựng, bê tông thương phẩm, cấu kiện bê tông đúc sẵn)

- Sản xuất và kinh doanh sản phẩm cơ khí, kết cấu thép, vât tư và thiết bịxây dựng, sản xuất cầu trục và thiết bị nâng

- Đầu tư kinh doanh dịch vụ khách sạn, khu du lịch, vui chơi giải trí

- Tư vấn thiết kế, giám sát các công trình xây dựng

- Thí nghiệm vật liệu xây dựng, khảo sát địa chất công trình

- Sản xuất và lắp ráp xe máy, xe tải có trọng tải từ 5 đến 25 tấn

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

Nhiệm vụ công ty đặt ra cho mình:

- Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hoặc cung ứng dịch vụ cho toàn xãhội, đặc biệt là nghành bưu chính viễn thông

- Chấp hành điều lệ, quy phạm, tiêu chuẩn kĩ thuật, chính sách giá cả và cácchính sách có liên quan của Nhà nước và xã hội

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về thuế và các nghĩa vụ bắt buộc khác, thực hiệnquyền và nghĩa vụ đối với người lao động theo pháp luật quy định

- Có trách nhiệm thực hiện chế độ tài chính, báo cáo thống kê theo luật định

- Xây dựng quy hoạch phát triển công ty cho phù hợp với chiến lược phát triển

và phạm vi chức năng của công ty

2.1.3 Khả năng vốn, cơ cấu vật chất

*Khả năng vốn:

Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán năm 2013 và 2014 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NĂM 2013 VÀ 2014

Đơn vị tính: 1000 đồng

STT Chỉ tiêu 31/12/2013 31/12/2014

Chênh lệch

Giá trị Tỷ lệ (1) (2) (3) (4)=(3)-(2) (5)=(4)/(2)

thấy, năm 2013 có quy mô tổng tài sản tương đối lớn, sang năm 2014 Công ty vẫn tăng

tổng tài sản thêm 12,33% so với năm 2013 là một con số đáng kể, trong đó TSNH tăng

20,6% còn TSDH lại giảm 15,48% Tuy nhiên, Công ty thuộc lĩnh vực xây dựng

nhưng lại có sự chuyển dịch ngày càng lớn từ nhóm TSDH sang TSNH

+ Năm 2014, TSDH giảm 15,48% so với năm 2013 do hai nguyên nhân chính:

thứ nhất là do TSCĐ giảm bởi Công ty cũng tiến hành thanh lý một số loại máy mócthiết bị không cần thiết trong sản xuất trong khi giá trị những máy móc mua thêm làkhông đáng kể Thứ hai là do chi phí xây dựng cơ bản dở dang giảm bởi văn phòng đạidiện mới của Công ty tại Hải phòng đã được hoàn thành trong năm 2014

+ Nhóm Tiền luôn được công ty duy trì ở mức thấp, chỉ chiếm khoảng 5-6%

so với tổng tài sản Năm 2014, mặc dù mức dự trữ tiền có tăng lên so với năm 2013

nhưng không đáng kể (tăng 3,69%) Chính sách này có ưu điểm là giúp cho nguồn

lực của doanh nghiệp luôn được tận dụng tối đa có thể, không gây nên tình trạng dưthừa tiền lãng phí Tuy nhiên, việc dự trữ tiền quá thấp có thể khiến Công ty dẫnđến mất khả năng thanh toán, nhất là trong lĩnh vực xây dựng với tình hình giá cảluôn biến động như hiện nay, có thể dẫn đến những luồng tiền ra phát sinh màdoanh nghiệp chưa thể ứng phó kịp thời, việc huy động vốn từ nguồn vốn vay sẽdẫn đến chi phí tài chính cho doanh nghiệp

+ Nhóm Phải thu khách hàng và Hàng tồn kho luôn duy trì ở mức cao Phải

thu khách hàng năm 2014 tăng 23,03% so với năm 2013 Việc gia tăng quy mô này

khá lớn cho thấy Công ty đang sử dụng chính sách tín dụng nới lỏng, để cho kháchhàng chiếm dụng vốn của mình khá lớn, ảnh hưởng đến khả năng quay vòng vốn,hoặc có thể dẫn đến rủi ro do không thu hồi được vốn Nhưng xét theo khía cạnhkhác, khá nhiều công trình do Công ty Cổ phần TM Hưng Việt thi công trong hainăm vừa qua là những công trình do Nhà nươớc là chủ đầu tư, vì vậy những khoảnphải thu khách hàng này cũng đạt được mức độ tin cậy nhất định Hàng lưu kho

cũng được duy trì ở mức tương tự, năm 2014 còn tăng 21,72% so với năm 2013.

Thực tế này đặt ra câu hỏi về hiệu quả quản lý hàng lưu kho của công ty Bởi lẽ,điều này sẽ phát sinh rất nhiều chi phí trong việc lưu giữ, bảo quản cũng như bảo vệnguồn tài sản này, chưa kể đến những thiệt hại do hỏng hóc trong quá trình lưu giữchưa kịp sử dụng đến Nhưng có thể đây cũng là giải pháp giúp Công ty được chủđộng về mặt đầu vào trong tình hình vật giá luôn biến động, có thể giảm thiểu đượcviệc đội chi phí của các công trình lên vượt quá mức cho phép

+ Năm 2014, TSNH khác có xu hướng tăng 84,4% so với 2013, trong khi TSDH khác lại giảm 42,5% Điều này cho thấy Công ty đang có xu hướng chuyển

dần từ đầu tư vào TSDH sang TSNH Số liệu này phản ánh một thực tế là: cácdoanh nghiệp xây lắp có xu hướng chuyển dần một phần từ việc đầu tư vào TSCĐsang thuê hoạt động, bởi lẽ phương án này giúp doanh nghiệp có thể phần nào giải

quyết được vấn đề về tiến bộ khoa học kĩ thuật cũng như tránh phải đầu tư mộtlượng tiền lớn vào TSCĐ trong cùng một lúc Thêm vào đó, địa bàn hoạt động củadoanh nghiệp là không giới hạn, ở khắp mọi miền Tổ quốc, cho nên việc di chuyểnmáy móc thiết bị cũng là một hạn chế của doanh nghiệp.

 Điều mâu thuẫn trên được giải thích bởi trong hai năm qua, Công ty đang

và sẽ có nhiều công trình xây dựng lớn với vòng đời dự án dài nên việc thu hồikhoản phải thu bị kéo dài, thậm chí còn bị chậm trễ rất lâu sau khi kết thúc dự án,hàng lưu kho lớn để đảm bảo cho tiến độ những dự án đang và sẽ thực hiện đượcthông suốt

- Về mặt Nguồn vốn:

+ Quy mô Nợ phải trả của năm 2014 tăng 13,93% so với năm 2013, trong đó

tỉ lệ Nợ ngắn hạn tăng 15,92% còn tỉ lệ Nợ dài hạn giảm 16,52% Trong phần Nợ

ngắn hạn, quy mô các khoản mục thành phần cũng có sự thay đổi với việc giảm tỉ lệcác nguồn nợ từ khoản phải trả người bán, người mua trả tiền trước, các khoản phảinộp nhà nước và chi phí phải trả, trong khi đó tăng tỉ lệ các nguồn từ vay ngắn hạn,phải trả người lao động, các khoản phải trả phải nộp ngắn hạn khác, và đặc biệt lànguồn lợi nhuận chưa phân phối năm trước đã chú trọng gia tăng vào quỹ khen

thưởng phúc lợi là 83,75% Việc doanh nghiệp chuyển từ chiếm dụng nguồn vốn

của người bán và phải trả nhà nước như sang tận dụng nguồn phải trả từ bên trong(thông qua hình thức như trả chậm lương) có thể khiến đội ngũ nhân viên trongdoanh nghiệp cảm thấy không hài lòng với chế độ đãi ngộ dẫn đến chất lượng côngviệc không được hiệu quả như mong muốn

+ Nợ ngắn hạn năm 2014 tăng 15,92% so với năm 2013, ở cả hai năm, nợ

ngắn hạn đều chiếm từ 94 – 96% tổng số nợ phải trả Điều này khá là hợp lý bởinhư phân tích ở trên, Công ty đầu tư chủ yếu là vào nhóm tài sản ngắn hạn nên cầnđược tài trợ từ nguồn nợ ngắn hạn, trong đó vay ngắn hạn chiếm từ 24 – 26% tổng

số nợ phải trả

+ Khoản Phải trả người bán chiếm tỷ trọng vừa phải và có xu hướng giảm dầnxuống Năm 2013, Phải trả người bán chiếm khoảng 1/3 trong số tổng nợ phải trả,

nhưng sang đến năm 2014 thì giảm xuống chỉ còn khoảng 1/5 (giảm 24,57%) Điều

này cho thấy Công ty không quá chú trọng vào việc chiếm dụng vốn của nhà cungcấp, bỏ qua một kênh huy động vốn khá hiệu quả mà không tốn kém chi phí Đổilại, Công ty giữ được uy tín lâu dài với nhà cung cấp, đây chính là điều mà công ty

cố gắng duy trì để có thể đảm bảo được các đầu vào cần thiết luôn luôn được cungứng đầy đủ và kịp thời cho những công trình mà công ty đang thi công

+ Vốn chủ sở hữu năm 2014 tăng 5,86% so với năm 2013 hoàn toàn là do tăng

từ nguồn lợi nhuận sau khi đã trừ đi khoản trả cổ tức cho năm 2013, không có sựtăng thêm của nguồn vốn góp Điều này cho thấy tình hình kinh doanh của Công tyrất hiệu quả và từng bước tăng trưởng rõ rệt

*Cơ sở vật chất:

Tuy trụ sở công ty đang tập trung tập tại 2 tầng của tòa A của dự án 275Nguyễn Trãi, Hà Nội nhưng công ty cũng trang bị khá đầy đủ các trang thiết bị cầnthiết trong các phòng làm việc như: bàn ghế, máy tính, điện thoại, Fax, điều hòa,quoạt v v

Đặc biệt ở nhà máy, công ty có trang bị đầy đủ các loại máy móc để thi côngcác công trình đúng theo quy trình kĩ thuật và thời hạn trong hợp đồng Hàng nămcông ty đã đầu tư rất nhiều tiền cho việc thay đổi trang thiết bị thi công, mua sắmnhiều trang thiết bị hiện đại để đáp ứng được sự phát triển của công ty

Bảng 2.2: Danh mục thiết bị và máy thi công

TT Tên thiết bị Chủ Số lượng Thuê Công suất Nước sản xuất

Máy thi công nhựa

07 Máy xúc lật

08

May thi công bê tông

12 Máy bơm nước

15

Máy đo đạc

16

Thước các loại

Nguồn: Công ty Cổ phần Thương Mại Hưng Việt.

Với sự đầu tư lớn về trang thiết bị và máy móc, cùng với lực lượng công nhân

có tay nghề cao, chuyên môn giỏi công ty có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vựcxây dựng

- Cơ cấu tài sản-nguồn vốn

Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản- nguồn vốn Chỉ tiêu Công thức tính Năm 2013 Năm 2014 Đơn vị tính

sẽ rất tốn kém, trong khi công nghệ luôn thay đổi và việc di chuyển đến mọi công trìnhtrên khắp đất nước sẽ khó tránh khỏi việc hư hại do thiếu điều kiện bảo quản Vì vậycác Công ty xây dựng có xu hướng chuyển sang thuê tài sản hoạt động nhiều hơn.

- Hệ số nợ của Công ty đang duy trì ở mức cao 80 – 81% Mặc dù với đặc thù

ngành nghề kinh doanh của Công ty phải huy động nguồn vốn lớn, nhưng chỉ số này

đã vượt qua mức chỉ tiêu ngành trong hai năm vừa qua (khoảng 71%) Điều này sẽkhiến cho các ngân hàng phải cân nhắc khi đang và sẽ cho Công ty tiến hành vay vốn

bởi rất có khả năng công ty rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán các khoản nợ.

- Tỉ trọng VCSH/tổng NV duy trì ở mức thấp 19,89% trong năm 2013 và giảm xuống còn 18,74% trong năm 2014 Điều này khiến cho Công ty mất thế chủ

động trong việc huy động vốn, khả năng tự tài trợ trong một số trường hợp cần vốnlớn là thấp Tuy nhiên, Công ty có thể tận dụng được lá chắn thuế thông qua việchuy động vốn từ những nguồn vay khác

Hoà bình cùng với công cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước, Công tyCPTM Hưng Việt không ngừng nỗ lực xây dựng và phát triển Cùng với nhu cầutrao hợp tác và giao lưu trong nước và thế giới ngày càng tăng thì cũng là lúc màngành xây dựng phát huy được những thế mạnh của mình Các dự án ngày càngphát triển Theo xu hướng phát triển đó Công ty CPTM Hưng Việt không ngừngthay đổi, tổ chức lại cơ cấu, đầu tư trang thiết bị ngày càng cao đáp ứng nhu cầucủa khách hàng

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực

Theo thống kê nguồn nhân lực tính đến tháng 3 năm 2014:

(1) Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty CPTM Hưng Việt.

của công ty.

Có thể nói cơ cấu lao động tương đối hợp lý, điều này tạo điều kiện thuận lợicho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

(2) Cơ cấu lao động theo giới tính.

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính.

Tỷ lệ lao động nam (87,2%) trong tổng số lao động của Tổng công ty chiếm tỷ

lệ tương đối cao so với tỷ lệ lao động nữ(12.8%).Nguyên nhân do:

- Đặc thù công việc trong ngành xây dựng thường rất nặng nhọc, cần sức khỏetốt để chịu đựng và làm việc trong thời gian dài, với các độ cao khác nhau của mỗicông trình.Ví dụ: thợ sắt, thợ hàn, thợ máy, thợ cơ khí, thợ máy, công nhân trắcđịa Những công việc trên chỉ phù hợp với nam giới

- Bên cạnh đó CNKT và kỹ sư có trình độ cao hơn như: kỹ sư xây dựng, kỹ sưcầu đường, kiến trúc sư Đây là những ngành được coi là khó, thường được đào tạotrong các trường đại học với tỷ lệ nam theo học nhiều hơn, nữ giới thường rất ít vì

họ thường theo học các khối ngành kinh tế, nghệ thuật nhẹ nhàng

- Bên cạnh đó tỷ lệ lao động nam nhiều hơn bỡi đặc thù của ngành xây dựng làviệc xây dựng các công trình mất thời gian khá lâu và thường phải di chuyển đinhiều nơi Đây là điều không phù hợp với nữ giới vì họ còn vướng bận giađình.Trong khi đó nam giới không bị ràng buộc bởi những công việc nhẹ nhàngtrong văn phòng

Vì những nguyên nhân trên mà số lượng lao động nam làm việc tại Tổng công

ty lớn gấp 7 lần so với lao động nữ

(3) Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn.

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

1 Đại học và trên đại học 132 25.8%

Tỷ lệ CNKT chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng số lao động của công ty, chiếm41.4% Đây là nguồn nhân lực quan trọng trong quá trình thi công các hạng mụccông trình.Nhìn chung, trình độ học vấn của người lao động tại công ty là tươngđối.Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, đặc biệt vềngành xây dựng, công ty cần phải xây dựng nguồn nhân lực thực sự có năng lực,trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề cao mới có thể đứng vững và phát triển trênthị trường

2.1.5 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.7: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 và 2014

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

Đơn vị tính: 1000 đồng

STT

Chênh lệch Giá trị Tỷ lệ

bán 93

5 Lợi nhuận gộp 26.594.212.025 29.324.924.816

2.730.712.79

1 10,27%6

Doanh thu hoạt

Chi phí tài

chính 10.351.097.676 10.792.585.650 441.487.974 4,27%8

Chi phí quản lý

3.737.836.84

8 41,42%9

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán)

Nhìn chung, các chỉ tiêu Doanh thu thuần, Giá vốn hàng bán cũng như Lợi

nhuận gộp của năm 2014 tăng trung bình 10,3% so với năm 2013 Con số tuyệt đối của các chỉ tiêu này là khá lớn, vì vậy việc gia tăng thêm được 10,3% là một kết

quả khá thành công doanh nghiệp trong năm vừa qua Tuy nhiên, doanh số này chỉđạt 73% so với kế hoạch mà Công ty đặt ra trong năm 2013 Nguyên nhân doanhthu không như dự tính là do các dự án công trình giao thông nằm trong kế hoạchthực hiện của công ty gặp vướng mắc như gặp khó khăn trong việc triển khai, giảiphóng mặt bằng, điều động máy móc… trong khi đó thì hiệu quả đem lại không caonên Công ty đã chủ động cắt giảm

- Năm 2013, doanh nghiệp có khoản giảm trừ doanh thu bằng 163.619.047 do tài

khoản giảm giá hàng bán tăng Sang đến năm 2014, giá trị khoản giảm trừ doanh thu

này bằng 0 cho thấy rằng chất lượng các công trình, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

cho khách hàng ngày càng hoàn thiện và đạt được sự tín nhiệm cao từ phía đối tác

- Lợi nhuận thuần năm 2014 tăng mạnh 49,62% là do Doanh thu hoạt động tài chính tăng đột biến lên những 2978,95% Doanh thu này bắt nguồn từ việc doanh

nghiệp thu lãi khoảng 3390 triệu từ chuyển nhượng cổ phần tại Công ty Cổ phần thủyđiện IAHAO, phần còn lại là doanh thu từ tiền lãi mà Công ty đem nguồn tiền nhàn rỗicho các doanh nghiệp khác vay và hưởng lãi suất Đây là một chính sách khá linh hoạtcủa ban lãnh đạo để có thể giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận trước mắt Tuynhiên việc này cũng khiến cho các chỉ tiêu về khả năng thanh toán cũng như khả năngthanh toán nhanh của doanh nghiệp luôn bị duy trì ở mức thấp, dễ làm mất lòng tin củanhững nhà cung cấp, ngân hàng và những chủ nợ khác

- Chi phí quản lý doanh nghiệp gia tăng ở mức cao với việc gia tăng mức chi

phí năm 2014 thêm 41,41% so với năm 2013 Điều này được giải thích bởi trong

năm 2014, Công ty Cổ phần TM Hưng Việt đã hoàn thành xây dựng và đưa vàohoạt động văn phòng đại diện Công ty tại Hải Phòng Còn chi phí bán hàng củacông ty không phát sinh trong hai năm vừa qua

- Sang đến năm 2014, dự án khu du lịch sinh thái Vantra Gaden và đầu tưthêm vào thủy điện Cao Bằng phần thi công của Công ty Cổ phần TM Hưng Việt

hoàn thành khiến cho thu nhập khác của doanh nghiệp giảm 66,24% so với năm

2013, còn chi phí khác thì giảm mạnh 90,87%

- Với việc tăng trưởng của công ty thông qua việc gia tăng dòng lợi nhuận sau

thuế, lãi cơ bản trên cổ phiếu năm 2014 cũng đã gia tăng 17,69% so với năm 2013

đã khiến cho những cổ đông đang nắm giữ cổ phiếu của Hưng Việt kì vọng hơn vềtình hình phát triển của Công ty trong thời gian tới

2.2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TYCPTM HƯNG VIỆT

2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Cố vấnTrợ lý nhân sự

Phòng kinh doanh Giám đốc điều hành Phòng tài chính KT

Sơ đồ 2.1: Mụ hỡnh cơ cấu tổ chức bộ mỏy quản lý cụng ty CPTM Hưng Việt

Mụ hỡnh cơ cấu tổ chức của cụng ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến chứcnăng với chế độ một thủ trưởng được miờu tả như sơ đồ Theo sơ đồ này TGĐ được

sự giỳp đỡ tớch cực của cỏc phũng ban về cỏc quyết định kinh doanh nờn cụng việctiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ đó được thực hiện nhanh chúng và cúhiệu quả hơn Bờn cạnh đú cơ cấu mụ hỡnh tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năngcũn cú những hạn chế như bộ phận Trợ lớ nhõn sự và bộ phận cố vấn bố trớ như vậy

là chưa hợp lớ

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của cỏc bộ phận, phũng ban trong cụng ty

2.2.2.1 Khối cơ quan Cụng ty

(1) Ban giỏm đốc:

Bảng 2.8: Cơ cấu hiện tại của ban giỏm đốcStt Chức năng nhiệm vụ Tuổi Ngành đào tạo chuyên môn

Tổng giỏm đốc cụng ty:

- Chức năng:

+ Chịu trỏch nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh củacụng ty, chăm lo đời sống cỏn bộ cụng nhõn viờn của cụng ty

+ Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ được Hội đồngquản trị thông qua.

+ Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lượng

+ Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm, cáchchức các chức danh quản lý của công ty

- Nhiệm vụ:

+ Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh

và đời sống văn hoá toàn công ty

+ Các lĩnh vực lãnh đạo: Công tác tổ chức cán bộ; công tác kinh tế tài chính;Công tác đầu tư, định hướng chiến lược của công ty; công tác tuyển dụng lao động

và tổ chức thi đua khen thưởng

Giám đốc điều hành:

- Chức năng: Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng vật tư và chỉ đạo giámsát nhà máy

- Nhiệm vụ chính:

+ Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật tư, dự toán giá thành

+ Lập kế hoạch sản xuất về các đầu công việc, vật tư, tiến độ và chuyển giao

kế hoạch cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất, cho phòng kinh doanh đểtiến hành nhập khẩu, mua vật tư và thầu phụ

+ Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lượng các công việc đã hoàn thànhtheo hợp đồng và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng

+ Lập quy trình và cơ chế nhằm theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện dự án.+ Chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai chất lượng sản phẩm và an toàn lao động.+ Lập báo cáo về tình hình sản xuất, thực hiện hợp đồng, báo cáo giờ công hựchiện các công việc khác theo chỉ đạo củaTGĐ

- Báo cáo: Giám đốc điều hành báo cáo thực hiện nhiệm vụ cho TGĐ và chịu

sự giám sát của TGĐ

- Các mối quan hệ của giám đốc điều hành:

+ Quan hệ với bên ngoài CEC: Chịu trách nhiệm chính với khách hàng về

triẻn khai thực hiện các hạng mục công việc theo đúng hợp đồng được phòng kinhdoanh bàn giao; Quan hệ với các trưng tâm nghiên cứu, trường học nhằm cập nhật

và thu nhận các thông tin về khoa học công nghệ, tuyển dụng, đào tạo cán bộ kỹthuật và đào tạo nghề

+ Quan hệ với phòng kinh doanh: Giữ vai trò là đầu mối quan hệ với kháchhàng trong triển khai hợp đồng; Cung cấp về tiến độ thực hiệncông việc triển khaihợp đồng nhằm phối hợp đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng; Cungcấp thông tin về năng lực sản xuất để phòng kinh doanh lên kế hoạch kinh doanh.+ Quan hệ với phòng kỹ thuật: Trưởng phòng kỹ thuật báo cáo tực tiếp choGiám đốc điều hành, kiểm duyệt, lập dự toán, triển khai các hợp đồng của phòng kỹthuật; Giám sát chỉ đạo phòng kỹ thuật trong việc lập kế hoạch, tiến hành phê duyệtthầu phụ

+ Quan hệ với nhà máy: Quản đốc nhà máy báo cáo trực tiếp cho Giám đốcđiều hành, GĐĐH cung cấp cho nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối lượngcông việc, thời gian hoàn thành, định mức tiêu tthụ vật tư để triển khai hợp đồng;Kiểm tra và phê duyệt, nghiệm thu khối lượng công việc hoàn thành của nhà máy

để hoàn tất hồ sơ nghiệm thu hợp đồng

Quản đốc Nhà máy.

- Nhiệm vụ:

+ Nhận hồ sơ từ Giám đốc điều hành và thực hiện chế tạo sản phẩm, lắp đặttheo thông số kỹ thuật và khối lượng được giao vào số hợp đồng kiểm tra dữ liệuthông tin đến

+ Kiểm tra, giám sát về chất lượng và thực hiện tiến độ các đầu công việc củanhà máy theo kế hoạch được giao

+ Tiến hành triển khai thực hịên tiến độ các đầu công việc của nhà máy theo

kế hoạch được giao

+ Tiến hành triển khai thực hiện các hợp đồng vận chuyển trên cơ sở hợp đồngnguyên tắc, xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc điều hành về các vấn đề phát sinh, các

công việc xưởng không thực hiện đượccần thuê thầu phụ.

+ Quyết định về nhu cầu văn phòng phẩm của Nhà máy theo đề xuất của kếtoán, kiêm hành chính nhà máy

+ Quản lý thiết bị trong xưởng: Lập hồ sơ bảo dưỡng, sửa định kỳ các máymóc công cụ, thiết bị đo lường và thiết bị vận chuyển, lập biên bản sự cố thiết bị.+Quản lý kho vật tư và nhận hàng nhập khẩu từ phòng vật tư theo đúng yêucầu phòng kỹ thuật đưa ra

+ Bàn giao sản phẩm cho khách hàng, dán nhãn mác, bao gói sản phẩm, lập hồ

sơ thủ tục giao hàng

+ Kiểm tra định kỳ an toàn lao động và lập kế hoạch dự trù bảo hộ lao động.+ Lập báo cáo về an toàn lao động và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu củaGiám đốc điều hành

+ Tổng hợp khối lượng công việc hoàn thành của nhà máy, hoàn thành hồ sơ

về khối lượng công trình để chuyển giao cho Giám đốc điều hành về những vấn đềphát sinh nhân sự nhà máy

+ Chịu sự giám sát và thẩm quyền báo cáo của Giám đốc điều hành

- Mối quan hệ của quản đốc Nhà máy

+ Với phòng kinh doanh: Nhận hàng do phòng kinh doanh nhận về; báo cáoGiám đốc điều hành về các vấn đề sai lệch về tiêu chuẩn, số lượng, chất lượng hàngnhập kho

+ Với giám đốc điều hành: Báo cáo tiến độ, báo cáo giờ công, báo cáo về các

sự cố phát sinh, phối hợp với cán bộ phụ trách dự án của phòng kỹ thuật để trỉên

khai hợp đồng; lập hồ sơ khối lượng công việc hoàn thành trình Giám đốc điều hànhphê duyệt để tiến hành thanh lý hợp đồng.

2.2.2.2 Tổ chức bộ máy văn phòng và khối đơn vị sản xuất trực tiếp

(1) Bộ máy văn phòng

(1.1) Phòng kinh doanh :

- Nhiệm vụ:

+ Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường; nghiên cứu

xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp , các hướng pháttriển công nghệ

+ Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng giám đốc phê duyệt: Lập kếhoạch hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của CEC trình TGĐ phê duyệt, kếhoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi nhuận,mức độ tăng trưởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác; Lập kế hoạch thựchiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận kinh doanh với chỉ tiêu công tác

và đầu công việc cụ thể cho tường người nhằm làm căn cứ cho công tác đánh giákết quả thực hiện công việc của từng người

+ Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực hiện kếhoạch kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng như việc triển khai các hợpđồng của bộ phận khác ( kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu củakhách hàng; Lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thống báo cáo cho các cơquan có liên quan như: chủ quản, chính quyền

+ Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng; Xác định giá bán, tiếnhành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàm phán ký kếthợp đồng theo uỷ quyền của TGĐ

+ Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, chăm sóc khách hàng.+ Cung cấp thông tin về đặc điểm khách hàng, yêu cầu của khách hàng chophòng kỹ thuật và Nhà máy, phục vụ công tác thiết kế, giám sát kỹ thuật thi công, tổchức sản xuất nhằm đảm bảo tiến độ đấu thầu và thực hiện hợp đồng

+ Trợ lý TGĐ về các vấn đề chiến lược, tổ chức, quản lý và điều hành công ty