Hệ thống lý thuyết căn bản về quản trị nhân sự

Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trởng thành nghề nghiệp và thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trờng đó. Sự tồn tại của các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. Một số lý thuyết Giáo trình chuyên ngànhcăn bản của quản trị nhân sự, giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu có hệ thống và ứng dụng tốt trong quản trị và điều hành nhân viên.

Hệ thống lý thuyết căn bản

về quản trị nhân sự

I Cơ cấu giáo trình quản trị nhân sự:

Giáo trình gồm 6 chương có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thành một cơ cấu hoàn chỉnh

- Chương đầu: Trình bày khái niệm và hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự Hệ thống

lý thuyết này làm nền tảng cho việc nghiên cứu hành vi của ngời lao động để từ đó giúp cho các nhà quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên, hoànthành mục tiêu

- Chương thứ hai: phân tích công việc Chương này nhằm xác định cách thức chi tiết các chức

năng, nhiệm vụ chính chủ yếu của công việc, làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân viên

- Chương thứ ba: tuyển dụng nhân viên Đây là công việc giữ vay trò quan trọng trong hoạt động

của doanh nghiệp Việc tuyển dụng nhân viên là yêu cầu quan trọng quyết định cho hoạt động của doanh nghiệp lâu dài

- Chương thứ tư: Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật Đào tạo nâng cao năng lực

chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả

- Chương thứ năm: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Chương này cung cấp cho nhà quản trị

những cách thức để sử dụng lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

- Chương thứ sáu: Một số vấn đề sử dụng lao động của các công ty đầu tư ở nước ngoài Chương

này có liên quan đến lĩnh vực kinh tế quốc tế trong việc sử dụng lao động Các nhà quản trị nhân

sự cần phải biết đợc cung cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động và các chính sách tiền lơng của các công ty nớc ngoài đầu t vào nớc ta; Đây cũng là những vấn đề cần thiết giúp cho các nhà doanh nghiệp của nước ta nghiên cứu khi đầu tư ra nước ngoài

Tóm tắt.

Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trởng thành nghề nghiệp và thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong côngviệc tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trờng đó Sự tồn tại của các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ Một

số lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự, giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu có hệ thống và ứngdụng tốt trong quản trị và điều hành nhân viên.

II Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự:

2.1 Khái niệm về quản trị nhân sự:

Kể từ khi hình thành xã hội loài ngời, con ngời biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định,

xu hớng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Nhng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật t phong phú, hệ thống máy móc thiết

bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài

nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm:

- Chức năng hoạch định

- Chức năng tổ chức

- Chức năng lãnh đạo

- Chức năng kiểm tra

Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm

về các cuộc bàn luận về quản trị Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình đợc hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói:

"Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những ngời đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc Với tư cách nhà quản trị tất cả những ngời này phần nào đều tiến hành theo công việc đợc hoàn thành cùng với con ngời và thông qua con ngời Với t cách nhà quản trị, mỗi ngời trong số họlúc này hay lúc khác đều phải đợc thực hiện những nhiệm vụ đặc trng của những nhà quản trị" Thậm chí một quản trị gia đợc việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trờng hợp các chức năng này cũng đợc sử dụng theo trực giác

Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tợng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tợng đó đợc hoàn thành nh thế nào Khi kế hoạch đã đợc hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con ngời, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu

Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản Chức năngcủa tổ chức chính là quản trị tài nguyên nhân sự, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1 Phân tích công việc

2 Tuyển dụng nhân viên

3 Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

4 Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinhthần đối với nhân viên

Nh vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức

Vì vậy việc quản trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Xem hình 1.1)

Hình 1.1 Quan hệ giữa chức năng tổ chức và quản trị nhân sự

Sơ đồ trên mô tả nội dung của quản trị nhân sự chính là thực hiện chức năng tổ chức Đối với mọi loại hình của doanh nghiệp đều phải quản trị tài nguyên nhân sự, nhng mức độ phức tạp của các nội dung phụ thuộc vào tính chất và qui mô của từng loại hình kinh doanh

2.2 Vai trò của quản trị nhân sự:

2.2.1 Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh

nghiệp.

Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nớc qui định đợc thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức Chính sách nhân sự đợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngời đứng đầu

tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp

2.2.2 T vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp:

Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp Trong tất cả các vấn đề trên, ngời phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nớc và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và t vấn cho ngời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp Nh vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò t vấn cho các nhà quản trị

Ngoài ra, các chơng trình đào tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thờng đợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến

Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chơng trình lơng hu, lơng bổng, an toàn lao động Lu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên

2.2.4 Kiểm tra nhân viên:

Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chơng trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không

Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay

có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không

Kiểm tra thông qua việc đo lờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các

kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận đợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp

III Một số lý thuyết về quản trị nhân sự:

3.1 Thuyết hạ tiện của Elton Mayo:

Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả định rằng việc tăng cờng chiếu sáng sẽ làm tăng sản lợng Ngời ta lấy ra hai nhóm công nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay đổi và nhóm kiểm tra làm việc d-

ới điều kiện ánh sáng bình thờng trong nhà máy Khi cờng độ ánh sáng tăng lên, sản lợng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng nh dự đoán Song, thật không ngờ sản lợng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mà không hề tăng ánh sáng

Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về kỹ thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các đồng nghiệp của ông đợc mời đến cộng tác

Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rele điện thoại Sau hơn 1 năm rỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện làm việc của

nữ công nhân, nh qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn tra tại nhà máy và tuần làm việcngắn hơn Kết quả cho thấy sản lợng của nhóm này tăng lên Trớc kết quả thu đợc nhóm nghiên cứu quay lại huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều kiện làm việc nh trớc lúc thực nghiệm Sự thay đổi này dự kiến ảnh hởng đến tiêu cực và làm giảm sản lợng Thế nhng sản lợng của họ lại tăng lên rất cao

Để giải thích vấn đề này không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mà phải xem xét yếu tố con ngời Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con ngời nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty Họ không còn tự coi mình là những

cá nhân riêng lẽ làm việc chỉ với ý nghĩa là gần gủi về thể xác Thay vào đó họ buộc phải trở thànhcác thành viên tích cực của nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành công Những nhu cầu hiện nay cha đ-

ợc thoả mãn nơi làm việc, nay đợc thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơntrớc

Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu này bằng cách phỏng vấn 20 ngàn công nhân Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền phức cho họ Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất định

1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói Khi nhiều kiến nghị của họ đợc thực hiện, côngnhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ với t cách cá nhân và t cách nhóm Lúc đó họ

sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy và không thực hiện những việc làm không chính đáng

2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con ngời với con ngời Qua việc nghiên cứu ngời ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hởng đến năng suất của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách đợc phát triển trên cơ sở công việc Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chơng trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, nh công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp và giảm xuống.

Quan điểm cho rằng con ngời bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bổn phận

do thuyết hạ tiện sinh ra

3.2 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor:

Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đờng cho Douglas Mc.Gregor phát triển "thuyết X và thuyết Y" cổ điển Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với t cách ra quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị ngời trên kẻ dới của nó, và sự kiểm soát từ bên ngoài, dựa trên những định kiến bản chất và động cơ thúc đẩy con ngời Những định kiến này tơng tự nh "Thuyết hạ tiện"của Mayo

Thuyết X cho rằng hầu hết mọi ngời vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác nhiệm vụ và muốn đợc an phận là trên hết Cùng với triết lý này là niềm tin tởng rằng con ngời bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt

Những nhà quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám sát chặt chẽnhân viên của họ Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những ngời cha đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn

Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất con ngời cóđúng không và thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong nhiều tình huống ngày nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì càng có nhiều hành vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thờng không chính xác và phơng pháp quản trị phát triển thì những quan điểm này có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều ngời cùng làm việc vì mục đích tổ chức Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị bằng chỉ đạo và kiểm tra có thể không thành công vì đó là phơng pháp còn mờ mịt đối với việc tạo động cơ cho những ngời có nhu cầu sinh lý và an toàn đợc thoả mãn đúng mức và các nhu cầu xã hội đợc tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm u thế.Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn về động

cơ thúc đẩy con ngời, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con ngời gọi là thuyết Y Thuyết này cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng và đáng ngờ vực Con ngời về

cơ bản có thể tự định hớng và sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy hợp lý Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm năng này ở con ngời Những ngời có động cơ hợp lý có thể đạt đợc mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hớng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức (xem bảng 1.2)

Bảng 1.2 Những giả thuyết về bản chất con ngời làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor

1 Công việc không có gì thích thú đối với

phần lớn mọi ngời

2 Hầu nh mọi ngời không có khát vọng, ít

mong muốn trách nhiệm và thích đợc chỉ bảo

3 Hầu hết mọi ngời ít có khả năng sáng tạo

trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức

4 Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh lý

và an toàn

5 Hầu hết mọi ngời phải đợc kiểm soát chặt

chẽ và thờng bị buộc phải đạt những mục tiêu

5 Mọi ngời có thể tự định hớng cho mình và

có tính sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy tốt

Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ và hành vi A và B để bổ sung cho thuyết X

và Y Thể thức A biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết Y Hành vi của thể thức A đợc đặc trng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao Hành vi thể thức B là cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực hiện thí nghiệm và giúp đỡ những ng-

ời khác thực hiện hành vi này XA và YB thờng xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hàng ngày, nhng chúng không nhất thiết phải luôn luôn làm nh vậy Trong điều kiện nhất định hành vi thể thức A có thể đi với thuyết Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X Do đó, XA và YB thờng hay đi với nhau, nhng trong từng trờng hợp cụ thể có thể là XB và YA Khi sử dụng thể thức hành vi A nhà quản trị phải cố tạo ra và làm chuyển hoá XA thành YB

3.3 Thuyết nhóm ngời của George C.Homans:

Nhà quản trị thờng có thái độ ngờ vực các nhóm ngời không chính thức có thế lực do chúng có sứcảnh hởng đến tiềm tàng đến việc kiểm soát hành vi của các thành viên và cả năng suất lao động Nhóm ngời này có sức mạnh từ đầu để chi phối hành vi? Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội là:

1- Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con ngời thực hiện

2- Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọi ngời trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ấy

3- Tình cảm: là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các nhóm Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau nhng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu tố kia (xem hình 1.3)

Hình 1.3 Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm.

Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lại và tình cảm nhất định là tất yếu hoặc đòi hỏi phải có ở những thành viên của nó để nó tồn tại đợc Các công việc (hoạt động) đợc bố trí đòi hỏi mọi ngời phải làm việc cùng với nhau (tác động qua lại) Những công việc này phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi ngời tiếp tục thực hiện chúng Khi mọi ngời tác động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau Khi ngời ta tăng cờng tác động qua lại với ngời khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển Tình cảm tích cực càng có nhiều ngời hớng đến tác động qua lại với ngời khác Tình cảm có thể trở thành một quá trình tăng dần cho đến khi đạt đợc sự cânbằng Khi quá trình tăng dần này tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thành viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của những tình cảm, công việc đã làm của họ Nhóm hớngvào những hoạt động mong muốn và chuẩn mực chỉ rõ mọi ngời trong nhóm phải hớng đến cách

xử sự nh thế nào trong hoàn cảnh đặc thù

Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hởng khi nó đạt đợc sự nhất trí trong nhận thức và hành vi của mọingời là hết sức rõ ràng Nhóm ngời lao động không chính thức có ảnh hởng mạnh không phải là điều tai hại đối với các tổ chức Theo Mayo, các nhóm này có thể thành những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu riêng của mình đợc thoả mã chỉ khi biết làm việc vì mục tiêu của tổ chức

3.4 Tăng cờng năng lực lên nhân cách:

Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhng thực tế nó vẫn còn tồn tại là một thực tế phổ biến Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của thuyết X về con ngời, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con ngời (xem hình 1.4)

Hình 1.4 Hai hệ thống quan điểm của Argyris

Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ

1 Các mối quan hệ ngời quan trọng các quan 1 Các quan hệ ngời quan trọng là những quan

hệ chủ yếu là những quan hệ có liên quan tới

việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, nghĩa là

công việc phải đợc thực hiện

2 Hiệu quả trong các quan hệ ngời tăng lên

khi hành vi trở nên hợp lý hơn, logic hơn, có

tính giao tiếp rõ ràng hơn, hiệu quả sẽ giảm

xuống khi hành vi trở nên đa cảm hơn

3 Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ nhất

khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo, quyền lực

2 Các quan hệ ngời tăng lên hiệu quả khi tất cảhành vi thích hợp trở nên rõ ràng có thể thảo luận và có thể kiểm soát đợc

3 Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ ởng phạt, các quan hệ ngời dễ đợc gây ảnh h-ởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan

th-hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm

lý và quá trình củng cố

3.4.1 Thuyết cha trởng thành - Trởng thành:

Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các tổ chức

đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự Nếu theo thời gian con ngời phát triển thành những ngờitrởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con ngời

1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động nh trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên nh ngờilớn

2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vào ngời khác khi là trẻ con đến trạng thái độc lập về mặt quan hệ khi là ngời lớn

3 - Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhng với t cách ngời lớn, họ có thể xử

sự theo nhiều cách

4 - Các cá nhân có những ý thích thất thờng, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhng khi là ngời lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn

5 - Triển vọng về thời gian phía trớc của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhng khi chúng đến

độ trởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tơng lai

6 - Các cá nhân với t cách trẻ con thì thuộc quyền mọi ngời, nhng khi họ chuyển lên những cơng vingang bằng hoặc cao hơn so với những ngời khác khi họ là ngời lớn

7 - Với t cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhng với t cách ngời lớn họ không chỉ nhận thức đợc "cái tôi" mà còn kiểm soát đợc "cái tôi"

Argyris đa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trởng thành đến trởng thành (xem bảng 1.5)

Bảng 1.5 Diễn biến từ cha trởng thành đến trởng thành.

- Nhìn dài hạn (quá khứ và tơng lai)

- Cơng vị ngang tầm hoặc bề trên

- Tự nhận thức và kiểm soát bản thân

Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ nội dung của sự trởng thành Vì vậy kìm hãm những ngời thiếu sự chính chắn là công việc thờng xuyên của

tổ chức chính thức

3.4.2 Thuyết chuyển thành thực tiễn:

Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thờng chiếm u thế, giới quản trị thờng tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những ngời làm công, gây tổn hại đến sự pháttriển tự nhiên Công việc thờng đợc thiết kế ở trình độ thấp nh thế nào đợc minh hoạ rất rõ qua tr-ờng hợp sử dụng thành công những ngời thợ chậm phát triển trí tuệ vào những công việc trình độ thấp Trong quá trình quản trị việc khó khăn là tạo ra đợc bầu không khí làm việc trong đó mọi ng-

ời có cơ hội phát triển và trởng thành với t cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức Phải tin rằng về

cơ bản con ngời có thể định hớng và sáng tạo trong công việc, nếu đợc thúc đẩy bởi động cơ hợp

lý, và do đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức.Qua nhiều lần thực nghiệm ngời ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là có lợi cho

cả công nhân và doanh nghiệp Điều đó đem lại cho ngời có cơ hội phát triển và trởng thành, và trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý và an toàn, và đến lợt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép họ huy động nhiều hơn nữa tiềm năng của mình vào công việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

3.5 Thuyết hệ động cơ - Môi trờng Frederich Herzberg:

Những nhu cầu nh tôn trọng, tự khẳng định mình dờng nh trở nên quan trọng hơn khi con ngời ởng thành, Herzberg đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực này Nhờ những nghiên cứu này, đã phát

tr-triển thuyết kích thích động cơ làm việc, gợi lên nhiều vấn đề cho nhà quản trị và những cố gắng của họ nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực.

Phân tích dữ liệu thu thập đợc từ các cuộc phỏng vấn, Herzberg kết luận rằng, con ngời có hai loại nhu cầu cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hởng tới hành vi theo những cách khác nhau Ông cho rằng, khi con ngời cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trờng họđang làm việc Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con ngời lại quan tâm đến chính công việc Herzberg đã gọi loại nhu cầu đầu tiên là môi trờng hoặc các nhân tố bảo trì Môi trờng

vì chúng mô tả môi trờng con ngời hoặc bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ đợc thoả mãn hoàn toàn, chúng phái đợc tiếp tục duy trì Ông gọi là loại nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy vì dờng nh nó có hiệu quả trong việc kích thíchcon ngời thực hiện công việc tốt hơn

- Các nhân tố môi trờng: Các chính sách của doanh nghiệp và công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ lên nhân cách, vị thế và sự an toàn có thể coi là các nhân tố bảo trì Các nhân tố môi trờng này chúng liên quan đến các điều kiện nhằm thực hiện công việc Ông cho rằng, các yếu tố môi trờng không tạo ra sự tăng trởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc

- Các động cơ thúc đẩy: Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc và tuỳ theo mức

độ khó khăn và phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy Gọi là thúc đẩy vì những yếu tố này

có khả năng gây ảnh hởng tích cực đến sự thoả mãn nghề nghiệp, thờng dẫn đến nâng cao tổng sảnphẩm đầu ra của ngời đó (xem bảng 1.6)

Bảng 1.6 Động cơ thúc đẩy và các nhân tố môi trờng

- Điều kiện làm việc

- Quan hệ liên nhân cách

- Tiền, vị thế, sự an toàn

IV Động cơ thúc đẩy và hành vi:

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con ngời nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các nhà quản trị nhân sự

có thể hiểu đợc hành vi của con ngời, nhằm hiểu đợc nguyên nhân dẫn đến hành vi mà còn dự đoán những thay đổi và khống chế hành vi tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp

Không phải lúc nào con ngời cũng nhận thức đợc mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của con ngời chịu ảnh hởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu Động cơ của hầu hết mọi ng-

ời và kết cấu phức tạp, nhiều lớp và lớn lao Một phần quan trọng của động cơ của con ngời ẩn dới

vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một ngời là có thể thấy rõ đợc hoặc chính ngời đó nhận thức đợc Điều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình

Đơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động Là con ngời chúng ta luôn có sự hoạt động nh đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc Trong nhiều trờng hợp cụ thể chúng ta thờng thực hiện nhiều hành động cùng một lúc nh nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái

xe đến nơi làm việc Bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác Điều này dẫn đến một vài câu hỏi quan trọng là: Tại sao chúng ta làm việc này, chứ không làm việc khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động Với t cách nhà quản trị chúng ta làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí kiểm soát đợc hành động hoặc biết đợc những hành động gì mà một ngời có thể thực hiện vào lúc nào đó Để dự đoán hành vi, các nhà quản trị phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định

4.1.1 Động cơ thúc đẩy:

con ngời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ý chí hành động hoặc

sự thúc đẩy Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ Động cơ đôi khi đợc xác định nh lànhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân Động cơ hớng tới mục đích, cái mục đích

có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức

Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hớng hành vi chung của cá nhân Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động Động cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau Nhu cầu trong trờng hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó Nó chỉ có nghĩa một cái gì

đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động

4.1.2 Mục đích:

Mục đích là trạng thái mong muốn đạt đợc là những cái bên ngoài cá nhân Đôi khi mục đích ngụ ý

nh là hy vọng đạt đợc phần thởng mà các động cơ hớng tới Những mục đích này đợc các nhà quảntrị gọi là các tác nhân kích thích Các nhà quản trị thờng có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thờng tạo ra một môi trờng có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu Mục đích là một trạng thại mong muốn của cá nhân hay tổ chức hớng tới nhằm đạt đợc

Hình 1.7: Các động cơ hớng tới mục đích 4.1.3 Sức mạnh của động cơ:

Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ Vậy cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một ngời nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành động Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động

Hình 1.8 Động cơ mạnh nhất quyết định hành vi.

4.1.4 Thay đổi sức mạnh động cơ:

Một động cơ có xu hớng yếu đi nếu nó đã đợc thoả mãn hoặc bị hạn chế sự thoả mãn

1 - Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu đợc thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa Các nhu cầu mạnh đã đợc đáp ứng coi nh đã đợc thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn Nếu một nhu cầu mạnh là khát nớc, thì việc uống nớc sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu này, và lúc đó các nhu cầu khác lại trở nên quan trọng hơn.

2 - Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại Đôi lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, xong không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu mà có thể có xu hớng con ngời lặp lại hành vi Đây là một cố gắng để vợt qua trở ngại thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử và sửa sai Ngời ta có thể thử hành vi khác nhau để tìm ra hành vi có thể thoảmãn mục tiêu hoặc làm giảm sức ép qua trở ngại (xem hình 1.9) Ngời ta có thể thử theo một hớng trớc khi sang hớng 2 và 3, tại đó đã đạt đợc mục tiêu mà phần nào đã thành công Nếu vì một lý donào đó không thành công, họ có thể thay đổi mục tiêu, miễn sao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu Ví dụ, một học sinh tốt nghiệp tú tài họ có thể thi vào trờng đại học chính qui, nếu không đậu họ có thể thi vào đại học mở rộng hoặc trung cấp

Hình 1.9 Lặp lại hành vi khi có sự cản trở trong quá trình cố gắng đạt mục đích nào đó

3 - Sự bất hoà có nhận thức Những động cơ bị cản trở và thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi

có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý Leon Festinger đã phân tích hiện tợng này

Lý thuyết về sự bất hoà có nhận thức đầu tiên liên quan đến các mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con ngời về chính mình và môi trờng mình đang sống Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng đợc coi là không liên quan với nhau Nếu sự nhận thức cá nhân này có liên quan đến nhận thức cá nhân khác chúng đợc coi là có mối quan hệ hoà hợp Sự bất hoà xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức liên quan với nhau Điều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý

và làm cho cá nhân đó phải cố gắng thay đổi một trong những hành vi không phù hợp để giảm căng thẳng hoặc sự bất hoà Thực chất ngời đó lặp lại hành vi để lấy lại tình trạng hoà hợp hoặc cân bằng

4 - Sự vỡ mộng Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu đợc coi là sự tạo ra sự vỡ mộng Hiện ợng này đợc xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi trờng bên ngoài Một ngời có thể

t-bị vỡ mộng do một vật cản tởng tợng và có thể không t-bị vỡ mộng bởi một vật cản thật

Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục tiêu thay đổi hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu Hành vi phi lý có thể xảy ra dới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới mức cá nhân đó có thể làm một hành vi ngổ ngợc.

- Sự ngổ ngợc có thể dẫn tới hành vi phá huỷ nh gây ra sự đập phá Ngời công nhân tức giận có thểxúc phạm tới ngời quản trị, có thể làm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh của ngời quản trị, quahành động của họ

- Sự lý giải duy lý là đa ra lý do bào chữa

- Thoái lui là không chống lại

- Tính cố hữu xảy ra khi một ngời liên tục thực hiện những hành vi tơng tự lặp lại mặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt đợc mục đích gì

- Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, ngời ta mất đi hết hy vọng đạt đợc mục đích trong một hoàn cảnh đặc biệt và rút lui khỏi sự thật và nguồn gốc gây cho họ sự vỡ mộng

Một nhà quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngợc, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu đều là những triệu chứng vỡ mộng, là dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng

5 - Tăng cờng sức mạnh của động cơ: Hành vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thành động lực mạnh Một nhu cầu có xu hớng mạnh lên hoặc yếu đi theo chu kỳ Ngời ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ này bằng cách tác động đến môi trờng Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một ngời không thể rất mạnh, trừ khi môi trờng hiện thời thay đổi đến mức ngời ta nhìn và ngửi thấy mùi thơm của món ăn hấp dẫn

Con ngời có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, họ có thể đói, khát và mệt mỏi, nhng nhu cầumạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì

4.2 Hành động:

Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại: Hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích Những khái niệm này rất quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì

nó ảnh hởng đến việc nghiên cứu hành vi của con ngời

4.2.1 Hành động hớng đích: là hành vi đợc hớng vào việc đạt tới mục đích Nếu nhu cầu có cờng

độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động nh tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị

đồ ăn sẽ đợc coi là hành động hớng đích

4.2.2 Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó Trong trờng hợp đói, thức

ăn là mục đích, do đó ăn là hành động của mục đích Trong trờng hợp đói, thức ăn là mục đích, ăn

là hành động của mục đích (xem hình 1.10)

Hình 1.10 Nhu cầu đa dạng

Hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh hởng tới ờng độ nhu cầu Trong hành động hớng đích, cờng độ nhu cầu có xu hớng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt đợc hoặc tan vỡ Sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cờng độ của nhu cầu đối với mục đích đó

c-có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hởng tới hành vi nữa, lúc đó ngời ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó

Cờng độ của nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng khi ngời ta thực hiện hành động hớng đích Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cờng độ nhu cầu giảm xuống khi ngời ta thực hiện hành động đó

Ví dụ, khi một ngời ăn ngày càng nhiều, cờng độ nhu cầu thức ăn sẽ giảm xuống trong thời gian cụthể đó Tại điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi Ví

dụ, để chuẩn bị buổi ăn tra, thức ăn phải đợc chuẩn bị từ buổi sáng (hành động hớng đích), nhu cầu

ăn tăng lên đến mức hầu nh không để đợi tới khi bữa ăn đợc dọn lên bàn Khi chúng ta bắt đầu ăn (hành động thực hiện mục đích), cờng độ nhu cầu này giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quantrọng hơn Khi chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầu ăn đã hoàn toàn đợc thoả mãn Hành động của chúng ta chuyển sang nhu cầu khác nh uống nớc, ngủ tra hay nghe một bản nhạc trớc khi đi ngủ Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả mãn nhucầu đó trong một thời gian nhất định

4.3 Tình huống thúc đẩy:

Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hớng tới việc đạt đợc mục đích Động

cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hớng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích Vì không thể nào đạt đợc tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích

và hành động đợc thể hiện trong sơ đồ 1.11

Hình 1.11 Tình huống thúc đẩy

Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hởng đến hành vi của một ngời khác, trớc hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với ngời đó vào lúc đó Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mà ngời đó có liên quan Vấn đề cần quan tâm

là nên thực hiện hành động hớng đích hay hành động thực hiện mục đích Nếu ngời ta có các hành động hớng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện tới mức ngời đó có thể từ bỏ hoặc có những hànhđộng vô lý khác Mặt khác, nếu một ngời chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hớng giảm động

cơ thúc đẩy Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới đợc làm việc và không có ý nghĩa đối cới ngời công nhân đã làm việc đợc 1 năm và lâu năm

Quá trình diễn ra giữa hành động hớng đích và hành động thực hiện mục đích theo một chu kỳ và

sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị Khi ngời công nhân tăng đợc khả năng để đạt đợc mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trờng cho phép thay đổi các mục đích và tạo ra các

cơ hội tăng trởng và phát triển Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản tri không phải luôn luôntạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trờng thuận lợi cho cấp dới có thể thiết lập đợc mục đích riêng của họ Khi con ngời tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn

bó với công việc hơn và cố gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hớng đích

4.4 Triển vọng và khả năng sẵn có:

Hai yếu tố ảnh hởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có Triển vọng có xu hớng ảnh hởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hởng nhiều tới việc lĩnh hội cácmục đích

Triển vọng đợc hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc ngời khác truyền cho Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, nh từ bố mẹ, từ nhóm ngời cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách

vở Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất giỏi, cậu ta muốn theo chân bố Nh vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành thợ gò hàn tơng đối cao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu là cao Nhng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu ta tạo ra sản phẩm không có gì là đẹp Sự thất bại nhỏ không đủ làm nhụt chí con ngời mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành động Nhng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, và cuối cùng động cơ này sẽ

không còn đủ mạnh hay không đợc dành quyền u tiên cao nữa Thực tế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mà không thành đạt ngời ta có thể từ bỏ mục đích.

Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trờng đã đạt đợc nhận thức Nó đợc xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức nh thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định Ví dụ, nếu mất điện trong một cơn lốc lớn ngời ta không thể xem truyền hình hay đọc sách Những hành động thực hiện mục đích này không thể có đợc nữa do hạn chế của môi trờng Một ngời có thể rất muốn đọc nhng nếu không có gì thắp sáng thì ngời đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác

Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích là những khát vọng trong môitrờng đó Những mục đích này đợc cá nhân đó hiểu là có thể tồn tại hoặc không tồn tại, điều này ảnh hởng đến triển vọng Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng Kinh nghiệm có thể ảnh hởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có Sự tồn tại các mục đích trong môi tr-ờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động có

Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thành một chất liệu mới đợc ngời ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ của ngời đó Chất liệu đó đợc dựa vào càng sớm thì ảnh hởng của nó đối với hành vi sau này càng lớn Bởi vì trong tổng số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vào quãng đầu cuộc đời, những hành vi đó chiếm tỷ trọng lớn hơn là những hành vi giống nh vậy diễn ra sau này Hành vi càng đợc củng cố lâu thì càng đậm nét và khó thay đổi Điều này cho ta một bài học là đào tạo những ngời trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn

mà khả năng sử dụng lao động dài hơn so với việc đào tạo ngời lớn

V Công nhân muốn gì từ công việc của họ.

Do nhu cầu phát triển ngày càng cao của nên kinh tế xã hội, nhà quản trị cần phải có đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thành với chế độ xã hội và nhà quản trị Nhng mặt khác ngời công nhân cũng cần đòi hỏi những gì ở công việc của họ Con ngời

có rất nhiều nhu cầu luôn luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ Có một số ngời cần ở nhu cầu vật chất, nhng một số ngời khác cần sự an ninh và an toàn Trong khi chúng ta phải nhận

ra sự khác nhau giữa các cá nhân, điều này có nghĩa là nhà quản trị phải biết đợc ngời công nhân muốn gì ở họ Nhà quản trị tự đặt chính mình vào hoàn cảnh của ngời công nhân để tìm hiểu thực

sự xem ngời công nhân cần gì ở công việc của họ (xem bảng 1.12)

Kết quả đợc đa ra 1 là cao nhất, 10 là thấp nhất

Bảng 1.12 Công nhân muốn gì từ công việc của họ

Điều kiện làm việc tốt

Cảm giác làm chủ sự vật

Rèn luyện kỷ luật

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

Sự trung thành về quản lý đối với công nhân

Lơng cao

Triển vọng và sự phát triển công ty

Sự đồng cảm đối với những vấn đề cá nhân

Đảm bảo công việc

Công việc thú vị

41078613925

92101857346

Kết quả cho thấy, các giám sát viên nói chung cho rằng lơng cao, đảm bảo công việc, triển vọng vàđiều kiện làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ Còn công nhân cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật

và sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự khích lệ dờng nh liên quan tới sự hội nhập và nhận biết Dờng nh giám sát viên nghĩ rằng những tác nhân kích thích nhằm thoả mãn động cơ sinh lý và an toàn có xu hớng là quan trọng nhất đối với công nhân Thực ra công nhân muốn gì từ công việc của họ còn phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của một quốc gia (Bảng 1.11) không thể sử dụng chung cho tất cả

Có thể khái quát rằng, các cá nhân hành động trên cơ sở thực tế Chúng ta đa nhận thức của mình gần với thực tế bao nhiêu thì khả năng ảnh hởng đến thực tế càng cao bấy nhiêu Do đó làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các nhà quản trị càng có thể tăng đợc hiệu quả của họ trong quá

trình làm việc với công nhân Chất lợng giao tiếp mà nhà quản trị nhận đợc từ công nhân, phải dựa trên quan hệ thiết lập sự gần gũi và thân thiện một thời gian dài.

oOo

II

PHÂN TíCH CÔNG VIệC

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sơ cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngời vào đúng vào một việc nếu không biết phân tích công việc

Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngời nh thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

I Nội dung cơ bản của phân tích công việc:

1.1 Khái niệm:

- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất

- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giámsát các tiêu chuẩn cần đạt đợc trong quá trình thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích của ngời thực hiện công việc

Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đợc sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

1.2 Thông tin để thực hiện phân tích công việc:

Để thực hiện phân tích công việc đợc chích xác cần phải sử dụng các loại thông tin dới đây:

1 Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin đợc thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, nh phơng pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc

2 Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc nh học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân

3 Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lợng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ đợc sử dụng trong quá trình sử dụng công việc

4 Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thựchiện, số lợng, chất lợng của sản phẩm hay công việc Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên

5 Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc nh sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổchức hoạt động, của công ty, chế độ lơng bổng, quần áo đồng phục

1.3 Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tảcông việc cũ (nếu có)

Bớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằmlàm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tơng tự nh nhau

Bớc 4: áp dụng các phơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phơng pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát,bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi

Bớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bớc 4 cần đợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

Bớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

II Các phơng pháp thu Thập thông tin để phân tích công việc:

Việc thu thập thông tin để phân tích công việc thờng do các chuyên gia về nhân sự, công nhân, nhân viên trực tiếp thực hiện công việc và các giám viên trực tiếp tiến hành

2.1 Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:

2.1.1 Các hình thức phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:

- Phỏng vấn cá nhân với từng công nhân viên

- Phỏng vấn với nhóm công nhân, nhân viên thực hiện cùng một loại công việc

- Phỏng vấn các giám thị và những ngời có hiểu biết sâu sắc về công việc

* Nên phỏng vấn các nội dung sau:

- Nhiệm vụ của công việc

- Quyền hạn thực hiện

- Đặc điểm của công việc

2.1.2 Ưu điểm chủ yếu của phỏng vấn:

1 Ưu điểm:

- Phát hiện đợc nhiều thông tin về các hoạt động, các quan hệ quan trọng trong công việc mà các phơng pháp khác không thể tìm ra đợc

- Cho ta cơ hội để giải quyết các yêu cầu và chức năng của phân tích công việc

- Nhanh chóng và đơn giản khi thực hiện

2 Nhợc điểm:

- Sự bóp méo thông tin: Những ngời đợc phỏng vấn thờng ngụ ý rằng việc phân tích công việc là nhằm thay đổi tiền lơng, nâng cao định mức, giảm bớt số lợng lao động, do đó họ thờng có xu h-ớng đề cao trách nhiệm và những khó khăn của mình và giảm bớt mức độ trách nhiệm và khó khăncủa ngời khác

2.1.3 Những câu hỏi điển hình trong phỏng vấn phân tích công việc:

- Công việc đợc thực hiện nh thế nào?

- Các nhiệm vụ, quyền hạn chính trong công việc là gì?

- Những bộ phận hay vị trí khác nhau trong cơ thể trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện công việc?

- Trình độ văn hoá, kinh nghiệm, các văn bản chứng chỉ tốt nghiệp cần có theo yêu cầu thực hiện công việc?

- Những cơ sở tính toán và các tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc?

- Yêu cầu về tinh thần và thể lực của nhân viên khi thực hiện công việc?

- Có sự may rủi hay yếu tố bất thờng trong thực hiện công việc?

2.1.4 Các chỉ dẫn phỏng vấn phân tích công việc:

Để phỏng vấn công việc có hiệu quả cần chú ý các chỉ dẫn sau:

- Trớc hết cần xác định ngời thực hiện công việc giỏi nhất và ngời có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất

- Nhanh chóng thiết lập quan hệ với ngời bị phỏng vấn, sơ bộ nhắc lại mục đích phỏng vấn và giải thích vì sao lại chọn họ để phỏng vấn

- Thực hiện phỏng vấn theo hớng dẫn của các bảng chỉ dẫn, xem lại các câu hỏi cần thiết Lu ý ớng dẫn nhân viên trả lời theo yêu cầu và bổ sung thêm những điều bị bỏ sót

h Đề nghị nhân viên liệt kê các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện không theo qui định thông thờng về tầm quan trọng và mức độ thờng xuyên xảy ra

- Xem xét và kiểm tra lại các thông tin thu thập đợc với viên giám thị hoặc với chính ngời đợc phỏng vấn

2.2 Bảng câu hỏi:

Để cho công nhân, nhân viên điền vào các bảng câu hỏi trong đó có mô tả các quyền hạn, trách nhiệm và các vấn đề có liên quan đến công việc là một phơng pháp rất tốt để có đợc các thông tin phân tích công việc

Yêu cầu của phơng pháp này là cần xác định đợc:

- Nên dựa vào bảng câu hỏi, những câu hỏi nh thế nào?

- Cơ cấu của câu hỏi đó ra sao?

Thông thơng trong thực tế có hai thái cực trái ngợc nhau về vấn đề câu hỏi là:

- Ngoài chức năng, nhiệm vụ chính, còn yêu cầu nhân viên quá nhiều các chức năng, nhiệm vụ khác nhau

- Yêu cầu nhân viên quá sơ sài, đơn giản các chức năng nhiệm vụ chính của công việc

Một bảng câu hỏi tốt thờng khắc phục đợc nhợc điểm của hai thái cực trên

Ưu điểm của phơng pháp câu hỏi:

- Chi phí thấp hơn so với phơng pháp phỏng vấn

- Nhanh chóng thu thập đợc thông tin từ nhóm đông

Nhợc điểm: Hạn chế t duy của ngời đợc hỏi do bị khống chế về nội dung trong bảng câu hỏi

2.3 Quan sát:

Phơng pháp quan sát trực tiếp có nhiều hữu ích khi cần thu thập thông tin để phân tích công

việcchủ yếu đợc thực hiện chủ yếu bằng tay, hoặc chủ yếu do sự cố gắng về thể lực của công nhân viên sản xuất thực hiện Phơng pháp này không áp dụng đợc đối với các công việc có tính chất tìnhhuống nh công việc của y tá trong phòng cấp cứu hay công việc của ngời lao động trí óc

Nên thực hiện quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh Chu kỳ công việc là thời gian cần thiết cho việc hoàn thành, thực hiện trọn vẹn công việc

Sau khi thu thập thông tin cần phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều

ch-a hiểu trong quá trình quch-an sát và bổ sung thêm các thông tin và ngời quch-an sát bị bỏ sót

Có thể tiến hành quan sát vừa phỏng vấn, cách làm này nhân viên thực hiện công việc dễ bị hồi hộp hoặc bị phá vỡ nhịp điệu làm việc bình thờng, làm cho kết quả quan sát khó chính xác

Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện và chi phí thấp

Nhợc điểm: Không mô tả đợc đầy đủ, sâu sắc công việc

2.4 Bấm giờ:

Bấm giờ là một phơng pháp quan sát đặc biệt có sử dụng đồng hồ bấm giây để nghiên cứu thời gian hao phí khi thực hiện các bớc công việc hoặc các thao tác, động tác lặp đi lặp lại nhiều lần

2.4.1 Trong phân tích công việc, bấm giờ đợc thực hiện nhằm mục đích:

- Xác định chính xác hao phí thời gian khi thực hiện các yếu tố thành phần của công việc (bớc công việc, thao tác, động tác, cử động)

- Cung cấp các tài liệu cơ sở để xây dựng định mức lao động.

- Nghiên cứu loại bỏ các lãng phí không nhìn thấy, cải tiến phơng pháp lao động, nâng cao hiệu suất làm việc

2.4.2 Các hình thức bấm giờ:

Có hai hình thức bấm giờ chủ yếu:

- Một là, bấm giờ liên tục nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện toàm bộ bớc công việc theođúng trình tự của các yếu tố hợp thành bớc công việc Bấm giờ khi bắt đầu từ lúc thực hiện công việc cho tới khi kết thúc công việc

- Hai là, Bấm giờ lựa chọn nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện một số yếu tố hay bộ phậnhợp thành của các bớc công việc

3 Tổng hợp kết quả:

- Xác định thời gian thực hiện các bộ phận hợp thành của bớc công việc

- Kiểm tra mức độ ổn định của dãy số bấm giờ

- Xác định thời gian trung bình để hoàn thành các yếu tố hay bộ phận hợp thành của bớc công việc

2.5 Chụp ảnh:

Chụp ảnh thời gian làm việc là phơng pháp khảo sát tất cả các loại hao phí thời gian làm việc trongngày, hoặc các hao phí thời gian khi thực hiện một khối lợng công việc nhất định.

2.5.1 Mục đích:

- Nghiên cứu tình hình sử dụng thời gian làm việc, phát hiện các nguyên nhân gây lãng phí thời gian và đề ra biện pháp khắc phục

- Nghiên cứu các kinh nghiệm tiên tiến để phổ biến trong công nhân

- Thu thập các số liệu để phục vụ cho công việc xây dựng định mức lao động, phân tích kết cấu cácloại chi phí thời gian lao động trong công nhân, cải tiến tổ chức lao động và sản xuất

- Cung cấp nhiều thông tin nhất để phân tích công việc

2.5.2 Các giai đoạn tiến hành chụp ảnh:

1 Giai đoạn chuẩn bị:

- Xác định cụ thể, lựa chọn đối tợng đợc chụp ảnh, giải thích cho nhân viên rõ mục đích của việc chụp ảnh

- Nắm vững tình hình tổ chức sản xuất, xác định nội dung, tính chất, đặc điểm của công việc, đặc điểm của ngời lao động, điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện công việc

- Phân loại các hao phí thời gian, đơn vị đo lờng, nắm vững nội dung ghi chép biểu mẫu

- Chuẩn bị các phơng tiện, dụng cụ cần thiết để chụp ảnh

- Chọn vị trí quan sát thích hợp

2 Giai đoạn tiến hành chụp ảnh:

Ghi đầy đủ liên tục quá trình hao phí thời gian từ lúc bắt đầu công việc đến lúc kết thúc ca làm việc(hoặc giai đoạn cần nghiên cứu) theo trình tự thực hiện công việc của công nhân

3 Tổng hợp kết quả khảo sát:

- Kiểm tra số liệu đã ghi chép, xác đinh độ dài thời gian hao phí của từng loại công việc

- Phân loại hao phí thời gian và đánh giá tính chất thích hợp của mỗi loại hao phí thời gian trong toàn bộ giai đoạn nghiên cứu

- Tổng hợp hao phí thời gian cùng loại bằng cách cộng các hao phí thời gian cùng loại trong suốt giai đoạn nghiên cứu

- Đánh giá chung về tình hình sử dụng thời gian làm việc, xác định nguyên nhân gây ra lãng phí và

đề ra các biện pháp khắc phục

4 Các hình thức chụp ảnh:

+ Chụp ảnh từng cá nhân: Nghiên cứu toàn bộ việc sử dụng thời gian làm việc của một nhân viên tại nơi làm việc trong suốt ca làm việc hoặc giai đoạn nghiên cứu một cách chi tiết

+ Chụp ảnh thời gian làm việc của một nhóm công nhân viên:

- Cách thực hiện: cứ sau một chu kỳ thời gian làm việc nhất định, ngời chụp ảnh ghi lại các hoạt động của từng công nhân vào thời điểm đợc quan sát

- Khi tổng hợp căn cứ vào ký hiệu phân loại hao phí thời gian để tổng hợp số lần hao phí thời gian của mỗi loại

Chụp ảnh thời gian của nhóm, không cho kết quả chính xác bằng chụp ảnh cá nhân nhng có thể cùng một lúc khảo sát thời gian làm việc của nhiều ngời

+ Tự chụp ảnh ngày làm việc:

Do mỗi công nhân ghi lại tình hình sử dụng thời gian làm việc của mình Cách thức chụp ảnh nh cánhân ngày làm việc Tự chụp ảnh ngày làm việc không bảo đảm tính khách quan và mức độ chính xác cao, nhng lại thu hút đợc nhiều ngời tham gia, có tác động tăng cờng kỹ thuật lao động Số liệucủa tự chụp ảnh ngày làm việc cho phép phân tích ra các nguyên nhân gây lãng phí thời gian đồng loạt, làm cơ sở để cải tiến lao động sản xuất

III Các phơng pháp phân tích công việc:

3.1 Phơng pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng.

- Phơng pháp này đợc dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con ngời và vật dụng Mỗi loại yếu tố

dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau:

+ Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhân viên (xem hình 2.1)

Bảng 2.1 Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một nhân viên.

4 Thanh tra, giám sát

5 Tiêu khiển, giải trí

5 Thực hiện thao tác bằng tay

6 Chăm nom, giữ gìn

7 Nuối nấng

8 Giao nhận

- Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện công việc

3.2 Phơng pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ:

Phơng pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lợng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau Ngời phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề

có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại

1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội

2 - Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao

3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực

4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị

5 - Xử lý thông tin

Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lơng cho nhân viên

3.3 Phơng pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật:

áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc

1 - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thờng, có thể phân loại đợc

2 - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi thực

hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng Chức năng thực hiện công việc

đ-ợc đánh giá là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thựchiện công việc

Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phức tạp đó ngời ta cho điểm tối thiểu đến tối đa

3 - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc đợc tính bằng tổng số diểm

cho tất cả các chức năng của công việc

4 - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ điểm sang

bậc Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quan trong khác nhau sẽ đợc xếp vào một cấp bậc

kỹ thuật nhất định, công việc càng phức tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càng cao

* Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nớc thống nhất quản lý trong phạm vi toàn quốc Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật

* Số lợng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tơng ứng với số bậc lơng của công nhân nghề đó

* Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghề đợc xác định tơng ứng với hệ số lơng của công nhân nghề đó

IV Những nội dung chính của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

4.1 Bảng mô tả công việc:

4.1.1 Nhận diện công việc:

Nhận diện công việc bao gồm những thông tin chủ yếu: tên công việc, mã số của công việc, ngời thực hiện công việc, ngời có trách nhiệm đã ký duyệt

4.1.2 Tóm tắt công việc:

Tóm tắt công việc là mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản của công việc

4.1.3 Mối quan hệ trong công việc:

Cần ghi rõ mối quan hệ chủ yếu giữa ngời thực hiện công việc với những ngời khác ở trong và ngoài doanh nghiệp

Trởng phòng nhân sự của doanh nghiệp sẽ có mối quan hệ chủ yếu trong doanh nghiệp:

- Thực hiện báo cáo thờng kỳ với phó giám đốc phụ trách nhân sự

- Làm việc với tất cả uỷ viên trong hội đồng quản trị doanh nghiệp và lãnh đạo các phòng ban

- Thực hiện lãnh đạo, giám sát việc thực hiện công việc của phòng nhân sự

- Quan hệ với các tổ chức bên ngoài xí nghiệp: văn phòng dịch vụ lao động, nghiệp đoàn lao động,

sở lao động

4.1.4 Trách nhiệm trong công việc:

Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần phải giải thích các công việc cụ thể cần thựchiện trong nhiệm vụ chính đó

Ví dụ: Một trong số các nhiệm vụ chủ yếu của viên trởng phòng nhân sự là: "chọn lựa, đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dới" thể hiện nh sau:

- Phát triển tinh thần hợp tác làm việc và hiểu biết trong công việc

- Đảm bảo cho nhân viên cấp dới có đợc sự đào tạo đặc biệt theo yêu cầu cần thiết của công việc

- Chỉ đạo việc đào tạo, bao gồm việc giảng dạy, hớng dẫn, giải thích và cố vấn cho nhân viên cấp dới

4.1.5 Quyền hạn của ngời thực hiện công việc:

Cần xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành của ngời thực hiện công việc bao gồm:

- Giới hạn của các quyết định về mặt tài chính, thời gian

- Giới hạn trong chỉ đạo giám sát nhân viên dới quyền, khen thởng, kỷ luật.

4.1.6 Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá ngời thực hiện:

- Chỉ rõ ngời thực hiện công việc cần đạt đợc các tiêu chuẩn gì về số lợng sản phẩm hay khối lợng công việc thực hiện trong ngày, mức tiêu hao nguyên vật liệu, doanh số bán hàng

4.1.7 Điều kiện làm việc:

Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt nh phải làm ca đêm, làm thêm giờ, mức độ tiếng ồn, ô nhiễm, sự may rủi trong công việc

4.2 Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:

Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:

- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua

- Các môn học chủ yếu của các khoá đợc đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp

- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết

- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt đợc

- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân

Khi cần tuyển chọn nhân viên đã đợc đào tạo, điều này có thể xác định đợc thông qua việc nghiên cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc điều tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

Tuy nhiên vấn đề sẽ trở nên phức tạp hơn khi cần tuyển chọn nhân viên để đào tạo họ trớc khi họ chính thức đợc giao thực hiện công việc Tuyển chọn nhân viên để đào tạo căn cứ vào:

1 - Thực hiện phân tích công việc và xác định nên đánh giá thực hiện công việc nh thế nào? (Tiêu

chuẩn mẫu để đánh giá)

2 - Xác định những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mà ta dự đoán sẽ làm công việc đợc

thực hiện tốt nhất nh: bàn tay khéo léo, trí thông minh, mức độ nhạy cảm của tâm lý

3 - Chọn lựa các ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp.

4 - Yêu cầu ứng viên làm việc và đánh giá việc thực hiện công việc của ứng viên.

5 - Phân tích mối quan hệ giữa những nét yêu cầu ở mục 2 và việc thực hiện công việc của từng

ứng viên Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đối với ứng viên

V Phân tích công việc theo yếu tố thành phần:

Phân tích công việc đối với từng loại đối tợng lao động khác nhau, có nội dung khác nhau Đối vớicông việc của nhà quản trị và tham mu, phân tích công việc chú trọng đến vấn đề ra quyết định Đối với nhân viên, phân tích công việc chú trọng đến trách nhiệm và quan hệ giao dịch trong công việc Đối với công nhân sản xuất phân tích công việc lại chú trọng đến khả năng sử dụng máy móc,thiết bị, sự cố gắng về thể lực, điều kiện làm việc, số lợng sản phẩm sản xuất Việc phân tích quá trình thực hiện công việc theo các yếu tố thành phần và định mức lao động đối với công việc của ngời công nhân sản xuất thờng mang lại kết quả rõ rệt, để đo lờng mức độ chi tiết cao hơn

5.2 Các yếu tố thành phần của công việc:

Các yếu tố thành phần của công việc gồm có các bớc công việc, thao tác, động tác, chuyển động (cử động) Các yếu tố thành phần của công việc xác định đặc điểm số lợng của công việc và phản ánh cấu trúc thành phần của công việc Cách thức, trình tự phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần và phơng pháp lao động Phơng pháp lao động quyết định lợi ích và tính chất hợp lý của việc thực hiện các động tác, thao tác, các bớc công việc

5.2.1 Bớc công việc:

Bớc công việc là bộ phận chủ yếu của công việc, đợc thực hiện bởi một hoặc một nhóm công nhân

ở cùng một nơi làm việc, với một đối tợng lao động không đổi Sự cố định về đối tợng lao động, ngời công nhân và nơi làm việc là đặc trng cơ bản của bớc công việc Do đó dấu hiệu đặc trng để phân tích bớc công việc này với bớc công việc khác là sự thay đổi một tron ba yếu tố: nơi làm việc,ngời công nhân và đối tợng lao động

Bớc công việc là chu trình kết thúc trong hoạt động của ngời công nhân, nhằm biến đối tợng lao động thành bán thành phẩm hoặc thành phẩm bằng cách tạo cho nó những hình dáng, kích thớc, tính chất, sự phù hợp cần thiết

5.2.2 thao tác:

Thao tác là một bộ phận của bớc công việc, là tập hợp các động tác lao động thực hiện liên tục với một loại dụng cụ, cơ cấu thiết bị, đối tợng lao động nhất định, liên hệ với nhau bằng mục đích chung, với công cụ cá biệt

Thời gian thực hiện thao tác phụ thuộc vào các yếu tố:

+ Thời gian thực hiện các yếu tố thành phần của thao tác (động tác, cử động) và cách thức phối hợp thực hiện các yếu tố thành phần của thao tác

+ Dạng cơ cấu thiết bị, dụng cụ, đối tợng lao động và trình độ chuyên môn hoá tại nơi làm việc

1) Cấu trúc thành phần động tác

Ví dụ, động tác giơ tay cầm một đối tợng có thể có các loại thành phần sau:

- Giơ tay, cầm (2 cử động)

- Xoay ngời, giơ tay, cầm (3 cử động)

- Cúi xuống, giơ tay cầm (3 cử động)

- Xoay ngời, cuỳi xuống, giơ tay, cầm (4 cử động)

Động tác giơ tay cầm một đối tợng tiết kiệm sức nhất ở phơng án 1 Ngợc lại, tốn thêm lực phụ và kéo dài thời gian thực hiện là ở phơng án 4.

2) Cách thức phối hợp các cử động thành phần:

Các cử động trong một động tác không phải lúc nào cũng tiến hành theo một trình tự chặt chẽ, có khi cử động 1 cha hết, cử động 2 đã bắt đầu,hoặc có thể thực hiện 2 cử động song song với nhau Khi hai động tác có cùng cấu trúc thành phần thì động tác nào có số cử động thực hiện song song nhiều hơn sẽ có thời gian nhỏ hơn

3) Điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện động tác:

Điều kiện tổ chức kỹ thuật để thực hiện động tác bao gồm: Nơi đặt đối tợng cần phải lấy, hình dáng, kích thớc, trọng lợng, tính chất của đối tợng

Ví dụ, khi cầm đối tợng thuộc loại trơn, bẩn, dễ vỡ thờng thực hiện lâu hơn do đòi hỏi có sự tập trung chú ý cao hơn của ngời công nhân

Thời gian thực hiện cử động phụ thuộc vào các yếu tố:

- Đặc điểm về số lợng và chất lợng của chuyển động Hai vật có cùng một quỹ đạo chuyển động, vật nào có kích thớc lớn hơn và trọng lợng lớn hơn thờng có thời gian thực hiện lâu hơn

- Điều kiện thực hiện sự chuyển động

Khi chuyển động về một đối tợng nằm giữa những đối tợng khác thì thời gian thực hiện có thể tăng1,5 lần so với khi đối tợng nằm riêng một chỗ cố định

- Cách thức thực hiện chuyển động:

Các chuyển động theo nhịp điệu, có tính chất đối xứng, hợp lý sẽ thực hiện nhanh hơn

VI Định mức lao động.

6.1 Khái niệm và vai trò của định mức lao động:

6.1.1 Khái niệm định mức lao động:

Định mức lao động là xác định mức độ hao phí thời gian lao động cần thiết để hoàn thành một đơn

vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lợng, trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật nhất định

Mức lao động có 2 loại chủ yêu là mức thời gian và mức sản phẩm:

- Mức thời gian: là lợng thời gian cần thiết để xác định để một ngời hoặc một nhóm ngời lao động hoàn thanh một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc nhất định) theo đúng yêu cầu kỹ thuật, phù hợp với nghề nghiệp, trình độ lành nghề trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định

Mức đơn vị thời gian đo bằng các đơn vị thời gian trên một đơn vị sản phẩm (hoặc khối lợng công việc) nh giây, phút, ngày công trên một đơn vị sản phẩm hoặc khối lợng công việc

- Mức sản phẩm hay mức sản lợng: là số lợng đơn vị sản phẩm (hoặc khối lợng công việc) theo đúng yêu cầu kỹ thuật đợc qui định cho một hoặc một nhóm ngời lao động có nghề nghiệp và trình

độ lành nghề tơng ứng phải thực hiện trong một đơn vị thời gian và trong những điều kiện tổ chức

kỹ thuật nhất định

Mức sản phẩm đợc tính bằng số đơn vị sản phẩm (cái, tấn, m3, m2, lít ) trên một đơn vị thời gian nhất định

6.1.2 Vai trò của định mức lao động:

Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép:

- Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận, phân xởng, phòng ban của doanh nghiệp

- Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức

- Đánh giá một cách khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của mỗi ngời trong việc thực hiện công việc

- Đánh giá trình độ lành nghề của ngời lao động, mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức, từ đó có các biện pháp kịp thời kích thích ngời lao động về vật chất

và tinh thần

Để tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học, cần tiến hành khảo sát thời gian làm việc, trên cơ sở các phơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc, phân loại hao phí thời gian làm việc và tìm cách loại bỏ tất cả các lãnh phí thời gian

6.2 Phân loại hao phí thời gian làm việc:

Việc phân loại hao phí thời gian làm việc của các chuyên gia, quản trị gia, nhân viên hành chánh thờng ít đòi hỏi chi tiết, tỉ mỉ hơn so với công nhân sản xuất Nguyên tắc và cách thức phân loại hao phí thời gian làm việc của tất cả mọi công việc không có sự thay đổi

Quỹ thời gian làm việc theo chế độ dài ngày làm việc theo qui định, ngời lao động có trách nhiệm phải sử dụng tiết kiệm và hợp lý để thực hiện nhiệm vụ đợc giao Tuy nhiên trong thực tế quỹ thời gian làm việc thờng bao gồm hai bộ phận: Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất và thời gian lãng phí

6.2.1 Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất:

1 Thời gian chuẩn kết: là thời gian mà ngời lao động sử dụng để chuẩn bị phơng tiện sản xuất

nhằm thực hiện công việc đợc giao và tiến hành mọi hoạt động có liên quan đến việc hoàn thành công việc đó

Ví dụ, giao nhận ca, nhận dụng cụ, giao nhận bản vẽ, tìm hiểu bản vẽ, điều chỉnh máy

Đặc điểm của thời gian chuẩn kết là thờng chỉ có lúc đầu ca và cuối ca làm việc, chỉ hao phí một lần cho cả loạt sản phẩm Thời gian chuẩn kết phụ thuộc vào qui trình công nghệ sản xuất, loại hình sản xuất, đặc điểm của máy móc thiết bị và cách thức tổ chức trong phân xởng, nhà máy

2 Thời gian tác nghiệp: là thời gian trực tiếp hoàn thành các bớc công việc, đợc lặp đi lặp lại qua

từng đơn vị sản phẩm

Thời gian tác nghiệp gồm:

- Thời gia tác nghiệp chính

- Thời gian tác nghiệp phụ

Thời gian tác nghiệp chính: là thời gian đợc sử dụng trực tiếp biến đổi đối tợng lao động về hình dáng, kích thớc, tính chất

Ví dụ, thời gian tiện máy, may quần áo, dệt vãi

Thời gian tác nghiệp phụ: là thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc cần thiết, tạo khả năng làm thay đổi đối tợng lao động

Ví dụ, thời gian lắp các chi tiết trên máy

3 Thời gian phục vụ:

Thời gian phục vụ là thời gian phục vụ máy móc thiết bị và bảo đảm cho nơi làm việc có đầy đủ mọi thứ cần thiết để tiến hành công việc liên tục

Thời gian phục phụ bao gồm:

- Thời gian phục vụ tổ chức: là thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc mang tính chất tổ chức nh tra dầu, bôi trơn máy móc thiết bị, di chuyển phế liệu, thành phẩm trong phạm vi nơi làm việc (xem bảng 2.2)

Bảng 2.2 Phân loại hao phí thời gian làm việc.

- Thời gian phục vụ kỹ thuật: là thời gian đợc sử dụng để phục vụ có tính chất kỹ thuật nh thay dụng cụ mòn, điều chỉnh máy móc thiết bị, tháo lắp dụng cụ giữa ca

4 Thời gian nghỉ theo qui định:

Thời gian nghĩ theo qui định bao gồm:

- Thời gian nghĩ ngơi, vệ sinh cá nhân Thông thờng thời gian này đợc qui định thống nhất trong toàn phân xởng nhà máy

- Thời gian nghỉ do nhu cầu công việc

Ví dụ, thời gian nghỉ chờ máy chạy tự động, máy đa sản phẩm ra

6.2.2 Thời gian lãng phí không đợc qui định trong định mức:

1 Thời gian thực hiện các việc không đợc qui định trong nhiệm vụ sản xuất.

Ví dụ, thời gian sửa các sản phẩm hỏng do thực hiện không đúng qui trình kỹ thuật

2 Thời gian lãng phí tổ chức: nh chờ việc, chờ nguyên vật liệu, cúp điện Do điều kiện tổ chức

cha tốt làm công việc không đợc thực hiện liên tục

3 Thời gian lãng phí kỹ thuật: nh do hỏng máy, gãy dụng cụ công việc bất ngờ bị gián đoạn.

4 Thời gian lãng phí do ngời lao động: do ngời lao động vi phạm kỷ luật lao động về thời gian nh

đi trễ về sớm, nói chuyện riêng, đọc sách báo và làm việc riêng trong giờ làm việc

* Ngoài các loại lãng phí trên, trong định mức lao động cần loại bỏ các lãng phí không nhìn thất doviệc tổ chức lao động và sản xuất không hợp lý và do ngời lao động có phơng pháp làm việc lạc hậu, chậm chạp, không sử dụng đầy đủ công suất máy móc thiết bị

6.3 Kết cấu mức thời gian làm việc cho một đơn vị sản phẩm:

Kết cấu mức thời gian làm việc cho một đơn vị sản xuất bao gồm:

Trong đó:

n: số sản phẩm cho cả loạt hoạt động

Mtg: mức thời gian

Tck: thời gian chuẩn kết

Ttn: thời gian tác nghiệp

Tpv: thời gian phục vụ

Tnq: thời gian nghĩ theo qui định

Nếu tính thời gian phục vụ và nghỉ theo qui định bằng tỉ lệ phần trăm so với thời gian tác nghiệp tacó:

Trong đó:

Apv: tỷ lệ % thời gian phục vụ so với thời gian tác nghiệp

Anq: tỷ lệ % thời gian nghĩ theo qui định so với thời gian tác nghiệp.

Tóm tắt: Phân tích công việc mở đầu cho việc tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân

viên phù hợp Phân tích công việc là cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc Nhằm xác định tuyển chọn hay bố trí ngời cụ thể vào một công việc thích hợp nhất nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

o O o

III

TUYểN DụNG NHÂN VIÊN

Sau khi phân tích công việc, hiểu đợc các yêu cầu, đặc điểm của công việc, các tiêu chuẩn công việc, việc quan trọng tiếp theo của một nhà quản trị gia trong quá trình quản trị nhân sự là tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hởng xấu trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lợng thực hiện công việc Nó còn làm ảnh hởng xấu đến bầu không khí của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý làm xáo trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh h-ởng đến các chính sách xã hội

I Dự báo nhu cầu nhân viên:

1.1 Các yếu tố dự báo nhu cầu nhân viên:

Nhu cầu nhân viên trong các doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào:

1 Quy trình sản xuất: đợc quyết định phần lớn bởi khả năng tiêu thụ hàng hoá của đơn vị đó trên thị trờng

2 Năng suất lao động: chịu tác động và quyết định bới các yếu tố: trình độ trang bị kỹ thuật, quy trình công nghệ, trình độ lành nghề của nhân viên, khả năng tổ chức, tài lãnh đạo của các nhà quản trị

Do đó trong dự báo nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp phải chú trọng đến các yếu tố cơ bản sau:

- Khả năng phát triển sản xuất kinh doanh (tăng khối lợng sản phẩm dịch vụ)

- Khả năng nâng cao chất lợng sản phẩm hay dịch vụ hoặc tham gia vào thị trờng mới

- Sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật và tổ chức hành chánh làm tăng năng suất lao động

- Sự thay đổi về chất lợng nhân viên

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Tỷ lệ thuyên chuyển trong nhân viên:

1.2 Phơng pháp dự báo nhu cầu nhân viên:

1.2.1 Phơng pháp phân tích xu hớng: là sự nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để

dự báo nhu cầu nhân viên cho những năm tơng lai Phơng pháp này mang tính chất định hớng, kémchính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hớng phát triển chung Phơng pháp này th-ờng đợc áp dụng ở những nơi tình hình sản xuất và kinh doanh tơng đối ổn định

1.2.2 Phơng pháp phân tích hệ số:

Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lợng về qui mô sản xuất kinh doanh một khối lợng sản phẩm, khối lợng hàng bán ra, khối lợng dịch vụ và số lợng nhân viên cần thiết tơng xứng

1.2.3 Phơng pháp phân tích tơng quan:

Xác định mối quan hệ thống kê giữa 2 đại lợng có thể so sánh nh số lợng nhân viên và một đại ợng về qui mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó có thể dự báo đợc nhu cầu nhân viên theo qui mô sản xuất kinh doanh tơng ứng

l-1.2.4 Phơng pháp sử dụng máy tính:

Trên cơ sở dự báo về khối lợng sản phẩm và dịch vụ, thời gian cần thiết cho một đơn vị sản phẩm,

hệ số tăng giảm thời gian lao động Các dự án bán hàng tối thiểu và tối đa, theo hệ số chơng trình lập sẵn, công ty có thể mau chóng xác nhận đợc nhu cầu nhân viên tơng ứng, cần thiết trong tơng lai

1.2.5 Phơng pháp theo đánh giá của chuyên gia:

Phơng pháp này đợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hởng của các yếu tố môi trờng thay đổi đến hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự báo nhu cầu nhân viên

1.3 Dự báo các nguồn cung ứng từ bên trong doanh nghiệp: