XÂY DỰNG MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ĐA TIÊU CHUẨN TÍCH HỢP ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN NHÓM NHÀ CUNG CẤP XANH

Mặc dù đã có một số lượng lớn các nghiên cứu áp dụng công cụ FTOPSIS hoặc phương pháp FAHP trong lựa chọn nhà cung cấp Krishnendu và các cộng sự, 2012; Sun, 2010; Chamodrakas và Martakos

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC XÂY DỰNG MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ĐA TIÊU CHUẨN TÍCH HỢP ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN NHÓM NHÀ CUNG CẤP XANH

Hà Nội, năm 2016

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Tình hình nghiên cứu 3

1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6

1.3.1 Mục đích nghiên cứu: 6

1.3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: 6

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: 6

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu: 6

1.5 Phương pháp nghiên cứu 7

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu, tài liệu 7

1.5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 7

1.6 Những đóng góp của đề tài 7

1.7 Kết cấu của đề tài 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TIÊU CHUẨN VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN NHÓM NHÀ CUNG CẤP XANH 9

1.1 Khái quát về quản trị chuỗi cung ứng xanh và nhà cung cấp xanh 9

1.1.1 Quản trị chuỗi cung ứng xanh 9

1.1.2 Nhà cung cấp xanh 10

1.1.3 Một số yếu tố tác động đến đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp 11

1.1.3.1 Chính sách của Nhà nước 11

1.1.3.2 Chiến lược của doanh nghiệp 12

1.1.3.4 Đối thủ cạnh tranh 13

1.1.4 Động cơ để các doanh nghiệp thực hiện quản trị chuỗi cung ứng xanh 13

1.1.4.1 Tầm quan trọng của mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng và môi trường 14 1.1.4.2 Áp lực từ chuỗi cung ứng và môi trường 16

1.2 Các tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp xanh 21

1.2.1 Nhóm các tiêu chí kinh tế 21

1.2.2 Nhóm các tiêu chí môi trường 23

1.3 Phương pháp đánh giá nhà cung cấp 24

1.4 Khái quát chung về phân nhóm nhà cung cấp 26

1.4.1 Khái niệm 26

1.4.2 Các mô hình phân nhóm 26

1.4.2.1 Mô hình porfolio 26

1.4.2.2 Mô hình involvement 27

1.4.2.3 Mô hình tích hợp porfolio - involvement 28

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.1.1 Xây dựng bộ tiêu chí 34

2.1.2 Xây dựng mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn tích hợp 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu, tài liệu 34

2.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

2.3 Cơ sở lí luận về phương pháp toán mờ 35

2.3.1 Giới thiệu về số mờ 35

2.3.2 Khái niệm tập mờ 36

2.3.2.1 Tập hợp cổ điển 36

2.3.2.2 Tập mờ 37

2.3.3 Số mờ 37

2.3.3.1 Số mờ hình thang 38

2.3.3.2 Số mờ hình tam giác 38

2.3.4 Các phép toán trên số mờ 39

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ĐA TIÊU CHUẨN TÍCH HỢP ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN NHÓM NHÀ CUNG CẤP XANH 42

3.1 Tổng quan về mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn 42

3.1.1 Khái quát chung 42

3.1.2 Đánh giá điểm mạnh yếu của một số mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn mờ 44

3.2 Giới thiệu chung về hai mô hình tích hợp 46

3.2.1 Mô hình phân tích thứ bậc mờ 46

3.2.2 Mô hình điểm lí tưởng TOPSIS 48

3.3 Xây dựng mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn tích hợp 49

CHƯƠNG 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN NHÓM NHÀ CUNG CẤP XANH TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM 55

4.1 Giới thiệu về công ty TNHH Canon Việt Nam 55

4.2 Tình hình các nhà cung cấp hiện tại của công ty 56

4.2.1 Giới thiệu chung về nhà cung cấp và đánh giá nhà cung cấp 56

4.2.2 Đánh giá chung về công tác đánh giá nhà cung cấp 57

4.3 Quy trình đánh giá nhà cung cấp 57

4.3.1 Xây dựng danh sách và cập nhật danh sách các nhà cung cấp 57

4.3.2 Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá nhà cung cấp 58

4.3.3 Cập nhật thông tin về nhà cung cấp 58

4.3.4 Đánh giá thường xuyên các nhà cung cấp 59

4.4 Ứng dụng mô hình đề xuất để đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh cho công ty TNHH Canon Việt Nam 59

4.5 Phát triển nhà cung cấp 66

4.5.1 Nhà cung cấp nhóm I 67

4.5.2 Nhà cung cấp nhóm II và nhóm III 68

4.5.3 Nhà cung cấp nhóm IV 69

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

PHỤ LỤC 83

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh (chị) trong phòng mua bán và phòng sản xuất từ công ty TNHH Canon Việt Nam đã hợp tác, giúp chúng em hoàn thành bài khảo sát, thu thập số liệu phục vụ cho bài nghiên cứu Chúng

em rất mong nhận được được sự thông cảm và đóng góp từ thầy cô để bài nghiên cứu được hoàn chỉnh hơn

Cuối cùng, em xin chúc thầy cô luôn mạnh khỏe và công tác tốt

Hà Nội, ngày 12 tháng 4 năm 2016

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa tiếng Anh Nguyên nghĩa tiếng

2 ANOVA Analysis of variance Phân tích phương sai

3 ANP Analytic network process Quá trình phân tích

mạng

4 DCA Discrete choice analysis Phân tích lựa chọn rời

rạc

5 DEA Data envelopment analysis Phân tích bao số liệu

6 FAHP Fuzzy Analytical hierarchy

process

Quá trình phân tích thứ bậc sử dụng toán mờ

7 FMCDM Fuzzy Multil criteria

9 GDP Gross Domestic Product Tổng thu nhập quốc nội

Phân tích đa phương sai

13 MCDM Multil criteria decision

15 PIS Positive ideal solution Giải pháp lí tưởng tích

cực

16 PROMETHEE Preference ranking

organization method for enrichment of valuations

Phương pháp tổ chức xếp hạng thứ tự ưu tiên

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 1 Lợi ích tiềm năng của cung ứng xanh được xác định trong các

nghiên cứu trước đây (Tổng hợp của F.Bowen và các cộng sự, 2001) 19

Bảng 1 2 Các tiêu chí kinh tế đánh giá nhà cung cấp xanh 22

Bảng 1 3.Các tiêu chí môi trường đánh giá nhà cung cấp xanh 23

Bảng 1 4 Một số phương pháp phổ biến được sử dụng để đánh giá nhà cung cấp (tự tổng hợp) 25

Bảng 1 5 Các cách tiếp cận và phương pháp để phân nhóm nhà cung cấp (tổng hợp của Rezaei, Ott, (2011) 31

Bảng 2.1 Bảng tỉ lệ và trọng số 40

Bảng 2 2 So sánh các mô hình FMCDM 44

Bảng 2 3.Thống kê ưu nhược điểm của mô hình FAHP 47

Bảng 4.1: Danh sách 10 nhà cung cấp được đánh giá 56

Bảng 4 2 So sánh các cặp của tiêu chuẩn về kinh tế và môi trường 60

Bảng 4 3.Trọng số của các tiêu chuẩn về kinh tế và môi trường 60

Bảng 4 4 Biến ngôn ngữ được sử dụng để đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn về môi trường 61

Bảng 4 5 Giá trị trung bình tỷ lệ của các nhà cung cấp xanh ứng với các tiêu chuẩn 62

Bảng 4 6 Giá trị trọng số và tỉ lệ đã được chuẩn hóa 64

Bảng 4 7 Khoảng cách của mỗi nhà cung cấp từ A+, A- 65

Bảng 4 8 Hệ số chặt chẽ 65

Bảng 4.9 Chiến lược phát triển nhà cung cấp 66

DANH MỤC HÌNH

Hình 4.1 Kết quả phân nhóm 66

LỜI MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối phó với biến đổi khí hậu, khủng hoảng năng lượng, lương thực là mục tiêu cấp bách của thiên niên kỷ mới Trong những năm gần đây, thảm họa thiên tai xảy ra ngày càng nhiều do đó các vấn đề về môi trường càng trở nên được quan tâm nhiều hơn (Nguyễn Thị Kim Anh, 2015) Các nghiên cứu cho thấy, thiệt hại kinh tế gây ra bởi biến đổi khí hậu có thể từ 2% đến 3% GDP của thế giới mỗi năm Có nhiều nguyên nhân gây ra ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu, trong đó phải kể đến: ô nhiễm từ ngành công nghiệp sản xuất Việc kiểm soát tác động đến môi trường đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường từ ngành công nghiệp sản xuất là một việc làm rất cần thiết Do đó, những áp lực lên doanh nghiệp nói riêng và chuỗi cung ứng nói chung sẽ giúp vấn đề môi trường được giải quyết Thống kê cho thấy, ảnh hưởng của biến đổi khí hậu và nóng lên của toàn cầu đã làm gia tăng nhận thức của con người trong việc bảo vệ môi trường Vì vậy, quản lý chuỗi cung ứng xanh (Green supply chain management - GSCM) đã nhận được sự quan tâm cả trong giới học thuật và công nghiệp (Sarkis và các cộng sự, 2011) Các doanh nghiệp muốn giành được lợi thế cạnh tranh trong thị trường toàn cầu phải tập trung nỗ lực phát triển các sản phẩm xanh để thoả mãn nhu cầu và yêu cầu về môi trường của khách hàng (Chen và Chang, 2013)

Chuỗi cung ứng xanh bao gồm tất cả các liên kết từ nhà cung cấp xanh đến các nhà máy sản xuất, nhà kho, trung tâm phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng cuối cùng Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp là một trong những hoạt động quan trọng của các doanh nghiệp, bởi hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí sản xuất, khả năng cạnh tranh trên thị trường và sự hài lòng của khách hàng (Patil, 2014) Để lựa chọn nhà cung cấp xanh phù hợp, các tiêu chuẩn về kinh tế và môi trường cần được xem xét đồng thời (Gunasekaran và Gallear, 2012) Các nhà cung cấp được chọn phù hợp với cả mục tiêu tối đa

hóa lợi nhuận và giảm thiểu hóa tác động tiêu cực đến môi trường của các doanh nghiệp

Trong những năm gần đây, có nhiều phương pháp để đánh giá nhà cung cấp trong đó có công cụ điểm lý tưởng TOPSIS (Technique for order performance by similarity to ideal solution) được trình bày bởi Hwang và Yoon (1981) TOPSIS đã trở thành công cụ phổ biến để giải quyết các vấn đề

ra quyết định đa tiêu chuẩn (MCDM) Ý tưởng chính của TOPSIS là đánh giá các lựa chọn bằng việc đo lường đồng thời khoảng cách từ các lựa chọn tới giải pháp tối ưu tích cực (Positive Ideal Solution - PIS) và giải pháp tối ưu tiêu cực (Negative Ideal Solution - NIS) Phương án được chọn phải có khoảng cách ngắn nhất từ PIS và khoảng cách xa nhất từ NIS Phương pháp TOPSIS truyền thống giả sử rằng các tiêu chuẩn đánh giá, trọng số của các tiêu chuẩn, giá trị tỷ lệ của các lựa chọn được xác định một cách chính xác, cụ thể là các vấn đề được định nghĩa trên hình thức của một ma trận quyết định với các dữ liệu cứng (hay còn gọi số cứng - crisp data, số thực) Tuy nhiên, trên thực tế, trong nhiều trường hợp những người ra quyết định (decision makers) thường không thể thể hiện các đánh giá của họ một các chính xác sử dụng số cứng Những người ra quyết định thường sẽ thích thể hiện các quyết định của họ một cách không chính xác thông qua sử dụng việc mô tả bằng lời hoặc sử dụng biến ngôn ngữ Nguyên nhân của điều này có thể rất đa dạng, bao gồm áp lực về thời gian, thiếu thông tin, hoặc kiến thức chuyên môn còn hạn chế về một vấn đề có tính chất chuyên sâu Vì vậy, các phương pháp TOPSIS truyền thống đã được mở rộng bằng việc sử dụng lý thuyết tập mờ trong việc giải quyết các vấn đề ra quyết định đa tiêu chuẩn

Một số các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, công cụ FTOPSIS (Fuzzy TOPSIS) sẽ gặp phải hạn chế trong việc xác định trọng số của các tiêu chuẩn

và sự nhất quán của đánh giá Vì vậy, công cụ này cần phải được sử dụng kết hợp với phương pháp khác như là phương pháp thứ bậc mờ (FAHP) để xác định thứ tự ưu tiêu của các tiêu chuẩn trong môi trường thông tin của đầy đủ

Phương pháp AHP được phát triển bởi Saaty năm 1980, đã được sử dụng rộng rãi như là một công cụ ra quyết định đa tiêu chuẩn hoặc một kỹ thuật để xác định trọng số của các tiêu chuẩn đánh giá Mặc dù đã có một số lượng lớn các nghiên cứu áp dụng công cụ FTOPSIS hoặc phương pháp FAHP trong lựa chọn nhà cung cấp (Krishnendu và các cộng sự, 2012; Sun, 2010; Chamodrakas và Martakos, 2010; Lee, 2009; Xia và Wu, 2007), số lượng các nghiên cứu sử dụng mô hình MCDM tích hợp mờ trong lựa chọn nhà cung cấp xanh còn rất hạn chế, đặc biệt là nghiên cứu sử dụng đồng thời cả tiêu chuẩn về kinh tế và môi trường

Hơn nữa, việc phân nhóm nhà cung cấp là một việc làm cần thiết trong quá trình phát triển chuỗi cung ứng hiện nay (Jing wang, 2014) Phân nhóm nhà cung cấp đóng vai trò như là một bước giữa lựa chọn nhà cung cấp và quản lí mối quan hệ giữa các nhà cung cấp (Rezaei và Ortt, 2012a) Kết quả của quá trình này cho phép người đánh giá lựa chọn được những nhà cung cấp phù hợp hơn với từng tiêu chí về kinh tế và môi trường Mặc dù đã có một số lớn các nghiên cứu phát triển các phương pháp và sử dụng bộ tiêu chí khác nhau

để đánh giá nhà cung cấp, nhưng số lượng các nghiên cứu liên quan tới phân nhóm nhà cung cấp còn rất hạn chế, đặc biệt là sử dụng tích hợp các tiêu chí

về kinh tế và mô trường

Vì vậy, mục tiêu của bài nghiên cứu xây dựng tích hợp mô hình FAHP

và FTOPSIS để đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xa nh Mô hình đề xuất sau đó được ứng dụng vào đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh tại công ty TNHH Canon Việt Nam Từ đó đề xuất các giải pháp chung để phát triển chuỗi cung ứng xanh

1.2 Tình hình nghiên cứu

Ảnh hưởng của biến đổi khí hậu và nóng lên của toàn cầu đã làm gia tăng nhận thức của con người trong việc bảo vệ môi trường Vì vậy, quản lý chuỗi cung ứng xanh (Green supply chain management - GSCM) đã nhận

được sự quan tâm cả trong giới học thuật và công nghiệp (Sarkis et al., 2011) Zhu và Sarkis (2004) đã đưa ra định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng xanh (GSCM), nghiên cứu cũng cho rằng GSCM là “ tích hợp quan điểm môi trường vào quản trị chuỗi cung ứng, bao gồm thiết kế sản phẩm, lựa chọn và

sử dụng nguyên vật liệu, quy trình sản xuất và vận chuyển sản phẩm cuối cùng cũng như việc xử lý sản phẩm sau khi hết hạn sử dụng” Còn theo Green

và các cộng sự (1996), những đổi mới về quản trị chuỗi cung ứng và mua sắm công nghiệp được xem xét trên khía cạnh môi trường là quản trị chuỗi cung ứng xanh Trong GSCM thì nhà cung cấp xanh là vấn đề cơ bản bởi để quản trị được chuỗi cung ứng xanh đạt hiệu quả thì việc đánh giá nhà cung cấp xanh cần được quan tâm Lee và các cộng sự (2009) cũng đã đưa ra những quan điểm về nhà cung cấp xanh Large và Thomsen (2011) cho rằng việc đánh giá nhà cung cấp xanh là một trong năm động cơ tiểm năng của quản trị chuỗi cung ứng xanh

Testa và Iraldo (2010) đã phát hiện ra rằng mục tiêu “uy tín” và “đổi mới” được doanh nghiệp chú trọng hơn là mục tiêu “hiệu quả” khi áp dụng GSCM Các nghiên cứu động cơ thực hiện GSCM của Diabat và Govindan (2011, 2014) trong ngành công nghiệp sản xuất nhôm và ngành dệt của Ấn

Độ, sử dụng mô hình cấu trúc giải thích (Interpretive Structural Modelling – ISM), cho thấy việc áp dụng mua sắm xanh đã giúp doanh nghiệp đạt được vị trí dẫn đầu Bên cạnh đó, trong bài nghiên cứu về ngành công nghiệp công nghệ cao ở Đài Loan, Lo (2014) đã chỉ ra các hãng sản xuất ở hạ nguồn chuỗi cung ứng có xu hướng phản ứng chủ động với GSCM Như vậy có thể thấy rõ việc tích hợp yếu tố “xanh” vào các khâu trong quy trình sản xuất từ lựa chọn nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối là một xu hướng tất yếu của quản trị doanh nghiệp

Có một số lượng lớn các nghiên cứu về mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn MCDM Tính đến tháng 3 năm 2016, với từ khóa MCDM sẽ cho ra 4.105 kết quả trên www.sciencedrirect.com Trong MCDM thì phương pháp

điểm lí tưởng TOPSIS và phân tích thứ bậc AHP là hai phương pháp được nghiên cứu và ứng dụng thực phổ biến nhất trong số các mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn TOPSIS là một phương pháp đánh giá xếp hạng đa tiêu chuẩn, do Hwang và Yoon đưa ra (1981), sau đó được phát triển thêm Các phương pháp AHP sớm nhất là đề xuất của Van Laarhoven và Pedrycz (1983), trong đó các số mờ với hàm thành viên tam giác mô tả các quyết định

so sánh mờ Buckley (1985) phát hiện ra những ưu tiên mờ các tỷ lệ so sánh với hàm thành viên hình thang Boender và các cộng sự (1989) mở rộng phương thức Van Laarhoven và Pedrycz (1983) và phát triển một cách tiếp cận mạnh mẽ hơn để bình thường hóa những ưu tiên của địa phương Chang (1996) đã đề xuất một phương pháp mới với việc sử dụng các số mờ tam giác

và phương pháp phân tích mức độ hợp với quy mô của từng đôi so AHP và các giá trị mức độ tổng hợp của các cặp so sánh, tương ứng Noci (1997) đã

đề xuất mô hình AHP cải tiến để đánh giá hiệu quả môi trường của người bán

Tuy nhiên, hai mô hình phổ biến này cũng có những ưu nhược điểm, do

đó có nhiều đề xuất tích hợp mô hình để đánh giá Trong quá khứ đã có nhiều các nghiên cứu tích hợp hai mô hình này để đánh giá nhà cung cấp (Krishnendu và các cộng sự, 2012; Sun, 2010; Chamodrakas và Martakos, 2010; Lee, 2009; Xia và Wu, 2007), trong đó số lượng các nghiên cứu sử dụng mô hình MCDM tích hợp mờ trong lựa chọn nhà cung cấp xanh còn rất hạn chế, đặc biệt là nghiên cứu sử dụng đồng thời cả tiêu chí về kinh tế và tiêu chí về môi trường

Với hai tiêu chí kinh tế và môi trường là độc lập nên việc xếp hạng sẽ làm cho hai tiêu chí này khó được thể hiện trong bảng xếp hạng cuối cùng Chính vì vậy, việc phân nhóm sẽ giúp người lựa chọn có thể nhìn thấy rõ hơn kết quả đánh giá của hai tiêu chí Day và các cộng sự (2009) đã đưa ra khái niệm về phân nhóm nhà cung cấp Phân nhóm là bước được tiến hành sau khi lựa chọn nhà cung cấp và trước khi quyết định cách thức xây dựng mối quan

hệ với nhà cung cấp (Rezaei và Ortt, 2013a) Các hãng cần phải có nhiều

chiến lược tiếp cận nhà cung cấp khác nhau và tránh sử dụng một chiến lược cho tất cả các nhà cung cấp“một cho tất cả” (Dyer và các cộng sự, 1998) nhằm giảm thiểu rủi ro và tăng cường lợi nhuận (Day các cộng sự, 2009)

1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

1.3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để đạt được mục đích đề ra, đề tài hướng đến giải quyết một số nhiệm

vụ như sau:

- Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới tiêu chuẩn và mô hình đánh giá, phân nhóm nhà cung cấp xanh

- Tổng quan chung về lý thuyết tập mờ và các mô hình MCDM

- Xây dựng mô hình MCDM tích hợp để đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh

- Ứng dụng mô hình đề xuất vào việc đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh tại công ty TNHH Canon Việt Nam, từ đó đưa ra một số gợi ý giải pháp

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Mô hình MCDM tích hợp để đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: ứng dụng mô hình FMCDM nhằm đánh giá và phân nhóm nhà

cung cấp xanh tại công ty TNHH Canon Việt Nam

Nội dung: đề tài giới hạn trong sử dụng phương pháp FTOPSIS và FAHP để

đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu, tài liệu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để xác định bộ tiêu chí

và tổng quan các mô hình đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh dựa trên các tài liệu thứ cấp liên quan, bao gồm: bài nghiên cứu trong nước và quốc tế, báo cáo của doanh nghiệp khảo sát

Để xác định được bộ tiêu chí phù hợp với mong muốn của công ty, nhóm nghiên cứu đã đi phỏng vấn chuyên sâu với lãnh đạo - người ra quyết định để từ đó thiết lập một bộ tiêu chí cho doanh nghiệp

Phương pháp điều tra sử dụng phiếu khảo sát được sử dụng trong nghiên cứu nhằm thu thập các dữ liệu liên quan tới các tiêu chuẩn đánh giá và trọng số của các tiêu chuẩn và đánh giá các nhà cung cấp xanh Đối tượng khảo sát là trưởng, phó các phòng ban trực tiếp liên quan tới việc đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp xanh của công ty TNHH Canon - Việt Nam, bao gồm: phòng kế toán, phòng vật tư và phòng sản xuất

1.5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Trong nghiên cứu này, đề tài sử dụng phương pháp FTOPSIS và FAHP

để đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp xanh Trong đó, phương pháp FAHP được áp dụng để xác định trọng số của các tiêu chuẩn, phương pháp FTOPSIS

sử dụng để đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh

1.6 Những đóng góp của đề tài

Đề tài hướng tới một số đóng góp chính như sau:

- Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới tiêu chuẩn và mô hình đánh giá, phân nhóm nhà cung cấp xanh

- Tổng quan chung về lý thuyết tập mờ và các mô hình MCDM

- Xây dựng mô hình MCDM tích hợp để đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh

- Ứng dụng mô hình đề xuất vào việc đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh tại công ty TNHH Canon - Việt Nam, từ đó đưa ra một số gợi ý giải pháp

1.7 Kết cấu của đề tài

Bài nghiên cứu gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về tiêu chuẩn và mô hình đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh

Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Xây dựng mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn tích hợp để đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh

Chương 4: Ứng dụng mô hình đề xuất để đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh tại công ty TNHH Canon Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TIÊU CHUẨN VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN NHÓM NHÀ CUNG CẤP XANH

Chương 1 sẽ giới thiệu chung về các khái niệm: quản lí chuỗi cung ứng xanh, nhà cung cấp xanh, các phương pháp sử dụng để đánh giá nhà cung cấp xanh và phân nhóm nhà cung cấp Đặc biệt, nghiên cứu thu thập và xây dựng

bộ tiêu chuẩn để đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp theo hai nhóm tiêu chí

về kinh tế và môi trường

1.1 Khái quát về quản trị chuỗi cung ứng xanh và nhà cung cấp xanh 1.1.1 Quản trị chuỗi cung ứng xanh

Quản trị chuỗi cung ứng xanh (GSCM) theo định nghĩa của Zhu và Sarkis (2004) bao gồm chuỗi các hoạt động mua sắm xanh từ nhà cung cấp đến khách hàng và logistics ngược, được đặt trong một mạng lưới kết nối chặt chẽ Nghiên cứu cũng cho rằng GSCM là “tích hợp quan điểm môi trường vào quản trị chuỗi cung ứng, bao gồm thiết kế sản phẩm, lựa chọn và sử dụng nguyên vật liệu, quy trình sản xuất và vận chuyển sản phẩm cuối cùng cũng như việc xử lý sản phẩm sau khi hết hạn sử dụng” Còn theo Green và các cộng sự (1996), GSCM là những đổi mới về quản trị chuỗi cung ứng và mua sắm công nghiệp được xem xét trên khía cạnh môi trường

Testa và Iraldo (2010) trong một nghiên cứu được tiến hành tại hơn

4000 nhà máy ở 7 quốc gia đã phát hiện ra rằng mục tiêu “uy tín” và “đổi mới” được doanh nghiệp chú trọng hơn là mục tiêu “hiệu quả” khi áp dụng GSCM Các nghiên cứu về động cơ thực hiện GSCM của Diabat và Govindan (2011 và 2014) sử dụng mô hình cấu trúc giải thích (Interpretive Structural Modelling – ISM trong ngành công nghiệp sản xuất nhôm và ngành dệt của

Ấn Độ chỉ ra : việc áp dụng mua sắm xanh đã giúp doanh nghiệp đạt được vị trí dẫn đầu Bên cạnh đó, trong bài nghiên cứu về ngành công nghiệp công nghệ cao ở Đài Loan, Lo (2014) đã chỉ ra các hãng sản xuất ở hạ nguồn chuỗi cung ứng có xu hướng phản ứng chủ động với GSCM, nói cách khác, những

hãng này sẵn sàng đưa mục tiêu môi trường vào chiến lược phát triển lâu dài trong khi các hãng sản xuất ở thượng nguồn thường chỉ đề ra những giải pháp nhất thời để ứng phó với các tiêu chuẩn môi trường Như vậy có thể thấy rõ việc tích hợp yếu tố “xanh” vào các khâu trong quy trình sản xuất từ lựa chọn nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối là một xu hướng tất yếu của quản trị doanh nghiệp Julie Rebecca Paquette, (2005) cũng đã chỉ ra nhiều lí do để các doanh nghiệp nên xanh hóa chuỗi cung ứng của mình

Vấn đề lựa chọn nhà cung cấp là vấn đề ra quyết định đa tiêu chí và quyết định này có tầm quan trọng chiến lược đối với tổ chức (Arjit và cộng sự, 2010) Gần đây, các tiêu chí này ngày càng tăng tính phức tạp, có thêm các yếu tố như: sự liên quan của môi trường, xã hội, chính trị, và sự hài lòng của khách hàng bên cạnh các yếu tố truyền thống là chất lượng, phân phối, chi phí

và dịch vụ Nhấn mạnh đến yếu tố môi trường, việc đánh giá và phân nhóm

nhà cung cấp xanh được đặc biệt quan tâm Ngoài giảm chi phí mua hàng, viêc lựa chọn nhà cung cấp phù hợp còn phát huy được tính cạnh tranh của công ty (Mehtap và cộng sự,2013) Tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp có thể thay đổi tùy thuộc vào mục đích của người ra quyết định và nó bao gồm nhiều yếu tố định tính cùng với các yếu tố định lượng Sự phức tạp trong quyết định lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp thúc đẩy các nhà nghiên cứu phát triển các mô hình để giúp các nhà sản xuất ra quyết định

1.1.3 Một số yếu tố tác động đến đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp

1.1.3.1 Chính sách của Nhà nước

- Thời gian qua Việt Nam đã thực hiện nhiều giải pháp để đẩy mạnh tái

cơ cấu nền kinh tế, chủ động tham gia đàm phán các hiệp định nhằm thúc đẩy

tự do hóa thương mại và đầu tư, thúc đẩy phát triển kinh tế Chính phủ xác định năm 2014 và những năm tiếp theo sẽ có nhiều hành động thiết thực, cụ thể để cải cách môi trường kinh doanh, tạo điều kiện thuận lợi cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam phát triển nhanh, bền vững hơn

- Môi trường pháp lý bao gồm luật, các văn bản dưới luật, các quy trình quy phạm kỹ thuật sản xuất tạo ra một hành lang cho các doanh nghiệp hoạt động, các hoạt động của doanh nghiệp như sản xuất kinh doanh cái gài, sản xuất bằng cách nào, bán cho ai ở đâu, nguồn đầu vào lấy ở đâu đều phải dựa vào các quy định của pháp luật Có thể nói chính sách của nhà nước cũng là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khích sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp

- Hơn 90% tổng số doanh nghiệp trên cả nước là doanh nghiệp vừa và nhỏ, góp phần quan trọng trong sự tăng trưởng kinh tế và ổn định xã hội Thời gian qua, đã có những doanh nghiệp nhỏ và vừa được các chính sách ưu đãi,

hỗ trợ về thuế, như: được hưởng chính sách thuế thu nhập doanh nghiệp ở mức 20% Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp được tiếp cận với những ưu đãi này Mặt khác, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nhu cầu vay vốn để duy trì sản xuất, kinh doanh thì việc tiếp cận nguồn vốn vay rất khó khăn Việc này cũng tạo ra

thách thức lớn cho doanh nghiệp sản xuất trong lựa chọn nhà cung cấp khi vừa phải đảm bảo về chất lượng và tiến độ, vừa phải cân đối vốn mua nguyên vật liệu đầu vào

- Khuyến khích chuỗi cung ứng xanh Đây là quá trình sử dụng đầu vào thân thiện với môi trường và biến các sản phẩm phụ của quá trình sử dụng thành thứ có thể cải thiện được hoặc tái chế được trong môi trường hiện tại Quá trình này giúp cho các sản phẩm đầu ra và các sản phẩm phụ có thể được tái sử dụng khi kết thúc vòng đời của chúng và như vậy sẽ tạo ra một chuỗi cung ứng bền vững để giảm chi phí và thân thiện với môi trường Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, chuỗi cung ứng xanh và quản lý chuỗi cung ứng xanh được coi là một cơ chế trực tiếp và hiệu quả để giải quyết các vấn đề môi trường trong chuỗi giá trị toàn cầu Các doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay,

vì thế, cũng gắn liền lợi ích của doanh nghiệp với trách nhiệm xã hội, các vấn

đề về môi trường, trong đó có việc lựa chọn nhà cung ứng xanh

1.1.3.2 Chiến lược của doanh nghiệp

Đặc điểm của thị trường hiện đại là cạnh tranh mang tính toàn cầu và ngày càng khốc liệt, cạnh tranh về giá đã nhường bước cho cạnh tranh về chất lượng và tốc độ, khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi cao hơn

và được chiều chuộng hơn thông qua cạnh tranh Điều này càng được thể hiện

rõ hơn trong lĩnh vực trang trí nội thất Vì thế, khi gia nhập vào thị trường, doanh nghiệp cần xác định rõ bản chất hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cho cộng đồng, cho xã hội, và cụ thể là cho khách hàng của mình Giá trị được tạo ra càng lớn thì phần thưởng (lợi nhuận, uy tín, sự trung thành của khách hàng, nguồn lực…) mà công ty nhận được từ khách hàng càng lớn

Việc lựa chọn nhà cung cấp đương nhiên bị ảnh hưởng bởi chính chiến lược của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược về giá, thì họ

sẽ lựa chọn những nhà cung cấp có giá cả thấp hơn; còn nếu doanh nghiệp

theo đuổi chiến lược về sản phẩm, dĩ nhiên với họ, nhà cung cấp có chất lượng đảm bảo sẽ là yếu tố được chọn lựa hàng đầu

1.1.3.4 Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành với nhau ảnh hưởng trực tiếp tới lượng cung cầu sản phẩm của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng tới giá bán, tốc độ tiêu thụ sản phẩm do vậy ảnh hưởng tới hiệu quả của mỗi doanh nghiệp

Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, với sự xuất hiện của hàng loạt các công ty nội thất, việc xác định được những phân khúc phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh là mô cùng quan trọng Khi qui mô và tiềm lực còn nhỏ, chiến lược thường được sử dụng là chui vào các ngách của thị trường hoặc khác biệt hóa Đây thực sự là sự khởi đầu và sự chuẩn bị những nguồn lực một cách an toàn để đạt tới tầm nhìn của mình một cách an toàn và tiết kiệm Trong thời đại toàn cầu hóa và số hóa hiện nay, phần thắng luôn thuộc về các công ty kịp thời thỏa mãn tốt những nhu cầu thường xuyên thay đổi và thay đổi rất nhanh của các khách hàng Ai gần với khách hàng hơn, nắm bắt được những nhu cầu thay đổi của họ nhanh hơn, phản ứng tốt hơn với sự thay đổi này và thỏa mãn khách hàng tốt hơn sẽ được khách hàng chọn lựa Điều này lại trở thành một thách thức cho doanh nghiệp khi lựa chọn nhà cung cấp Lúc đó họ phải tìm ra nhà cung cấp không chỉ đáp ứng các yêu cầu về giá, tiến độ giao hàng, chính sách hậu mãi tốt, mà còn cả mẫu mã, sự đa dạng, sự đổi mới của sản phẩm, sự cập nhật xu hướng của thế giới

1.1.4 Động cơ để các doanh nghiệp thực hiện quản trị chuỗi cung ứng

xanh

Có nhiều nguyên nhân khiến các doanh nghiệp thực hiện quản trị chuỗi cung ứng xanh với việc làm đầu tiên là đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp xanh Trong đó, có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của mối quan

hệ giữa quản trị chuỗi cung ứng với môi trường, đồng thời những áp lực buộc

các doanh nghiệp phải thực hiện các hoạt động kinh doanh mà thân thiện với môi trường hơn Julie Rebecca Paquette,2005 cùng các nghiên cứu trước đây khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lí chuỗi cung ứng và môi trường tự nhiên đã chỉ ra tầm quan trọng của chuỗi cung ứng, của môi trường và tầm quan trọng của mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng với môi trường

1.1.4.1 Tầm quan trọng của mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng và môi trường

Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng giúp cải thiện hiệu suất hoạt động của công ty: việc kết hợp các chức năng khác nhau trong kinh doanh như: kế hoạch, thiết kế sản phẩm, nguồn nguyên vật liệu, sản xuất, chế tạo, hội đồng, vận chuyển, kho bãi, phân phối, giao nhận hàng, hỗ trợ khách hàng… Công nghệ thông tin có vai trò là chìa khóa trong sự phát triển này Tiếp cận với chuỗi cung ứng cho phép các công ty “ gặp được khách hàng một cách nhanh hơn, ít chi phí hơn

và thông qua nhiều kênh hơn” Quản lí chuỗi cung ứng giúp tăng hiệu quả tài chính, theo các cuộc khảo sát trong nhóm 100 và 50 Fortune cho thấy, chủ động trong quản lí chuỗi cung ứng sẽ giúp “ cắt giảm chi phí, cải thiện hiệu quả, mở rộng dịch vụ và lợi ích từ khách hàng và cải thiện năng lực cạnh tranh” Quản trị chuỗi cung ứng là lợi thế trong cạnh tranh: Trong nền kinh tế toàn cầu nơi mà hầu hết các công ty đều có sự kết nối thông qua một chuỗi các giao dịch, mối quan hệ với nhà cung cấp và hợp tác trong hoạt động trở thành một chất lượng khó có thể sao chép được

Tầm quan trọng của môi trường

Môi trường có vai trò quyết định trong sự tồn tại của con người, những vấn đề về môi trường ảnh hưởng tới nhiều mặt song ở đây, nhóm sẽ đi khẳng định tầm quan trọng của môi trường đến lĩnh vực kinh tế Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh phần lớn dựa trên sự sẵn có của tài nguyên thiên nhiên hay những hàng hóa và dịch vụ từ hệ sinh thái cần thiết cho cả sản xuất và

tiêu dùng Các doanh nghiệp trực tiếp sử dụng tài nguyên thiên nhiên này bị ảnh hưởng trực tiếp và sâu rộng với mỗi sự biến đổi của môi trường Do đó bảo vệ tài nguyên giống như bảo vệ các khoản đầu tư dài hạn nhằm đảm bảo tính khả thi trong tương lai Những thiệt hại đến hệ sinh thái do hoạt động kinh doanh có thể kể đến như: gia tăng chi phí Nếu xu hướng như hiện nay tiếp diễn, các dịch vụ hệ sinh thái sẵn có hiện nay sẽ không được cung cấp và trở nên đắt đỏ hơn trong tương lai gần Các chi phí cao hơn mà người tiêu dùng chính phải đối mặt sẽ theo dòng chảy đến công nghiệp thứ hai và thứ ba

và sẽ thay đổi môi trường kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp Mất đi dịch

vụ từ hệ sinh thái sẽ ảnh hưởng đến điều kiện sống căn bản, ngoài các hoạt động kinh doanh, nó ảnh hưởng đến thị hiếu của khách hàng, mong đợi của các bên liên quan, quy định từ hệ thống quản lí hiện hành, chính sách của chính phủ, sức khỏe cũng như tinh thần của nhân viên và giá trị của các khoản tài chính, bảo hiểm Hệ sinh thái là cơ hội trong kinh doanh, cơ hội kinh doanh mới sẽ mở ra nhiều như nhu cầu phát triển với cách thức hiệu quả hơn hoặc bằng những cách khác nhau để sử dụng dịch vụ sinh thái, làm giảm tác động đến môi trường Đổi mới kinh doanh, công nghệ mới có thể sẽ là chìa

khóa cho việc sáng tạo những cơ hội kinh doanh mới

Tầm quan trọng của mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng và môi trường

Quản lí chuỗi cung ứng cùng với môi trường tự nhiên là những vấn đề chung tác động trực tiếp đến các công ty Như một cơ chế kiểm soát các dòng chảy vật chất và biến đổi về tư liệu thông qua tổ chức, các tập đoàn tác động trực tiếp đến môi trường thông qua chuỗi cung ứng Một số quyết định được đưa ra bởi các tập đoàn tạo ra những tác động gián tiếp đến môi trường Cụ thể như: việc thiết kế sản phẩm như thế nào sẽ tác động đến môi trường trong suốt quá trình tiêu thụ Tuy nhiên, bởi vì quản lí chuỗi cung ứng trở nên ngày một quan trọng hơn trong kinh doanh và môi trường trở nên liên quan mật thiết hơn tới các hoạt động kinh doanh nên các tập đoàn sẽ sử dụng quá trình

quản lí chuỗi cung ứng để giải quyết các vấn đề về môi trường

Thành công của quản lí chuỗi cung ứng giống như một khung quyết định – thực hiện, có thể được cho là khả năng tối ưu hóa hoạt động mở rộng cho đầu ra nào đó Đồng thời các chuỗi cung ứng đại diện để phát hiện ra những tác động được tích lũy theo một hệ thống sản xuất tuyến tính Mỗi một giai đoạn sản xuất, từ khai thác nguyên liệu đến xử lí cuối cùng đều ảnh hưởng đến môi trường, phạm vi từ không khí đến nước cho đến các chất độ hại và chất thải Trong khi có một số nghiên cứu kiểm tra tác động của một sản phẩm duy nhất trên vòng đời của nó hoặc dọc theo chuỗi cung ứng nhưng lại không có hệ thống cách thức giải quyết về tác động của môi trường trong quản lí chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng mà được tối ưu hóa chi phí trong một nền kinh tế toàn cầu hóa và công nghệ tiên tiến sẽ mang lại ba kết quả: Vận chuyển nhanh hơn, giảm quản lí môi trường, gia tăng tiêu thụ toàn cầu

1.1.4.2 Áp lực từ chuỗi cung ứng và môi trường

Các doanh nghiệp ngày nay dường như phải chịu sức ép lớn từ việc xanh hóa chuỗi cung ứng nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực từ hoạt động kinh doanh đến môi trường Điều này này càng tăng cao bởi vấn đề môi trường hiện nay nằm ở ngưỡng báo động cao Nó được thể hiện thông qua : (1) Các thiên tai xảy ra ngày càng nhiều, khó dự báo và gây thiệt hại rất nặng

nề, (2) Nguồn năng lượng ngày một cạn kiện, (3) Các chính phủ ngày nay phải chi rất nhiều tiền cho các hoạt đọng xử lí thiên tai,(4) Nhận thức của mọi người về biến đổi khí hậu ngày càng tăng…những lí do tác động trực tiếp và gián tiếp đến các hoạt động kinh doanh của các hãng Chính phủ chỉ đạo các tiêu chuẩn đảm bảo cho phép liên quan đến môi trường, người mua lựa chọn nhà cung cấp xanh và người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm xanh Thậm trí trong một số báo cáo của IBM đã chỉ ra doanh nghiệp cũng phải đối mặt với

áp lực từ lương tâm Do đó, đứng trước nhiều áp lực, các hãng cần xác định rõ các vấn đề liên quan Ở đây, nhóm nghiên cứu xin phân tích rõ hai áp lực lớn

là : từ chuỗi cung ứng và từ môi trường

Áp lực từ môi trường

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hãng thường thay đổi chính sách về môi trường của họ trong việc phản ứng lại trước áp lực từ những nhóm ủng hộ môi trường, người tiêu dùng, người điều hành, các hãng có sản phẩm liên quan và các bên liên quan khác (Henriques và Sadorskey,1996,1999; Hall,2000) Áp lực này có thể gây ra gây ra bởi nhận thức hoặc tâm lí đề phòng Ví dụ, những lo ngại về sinh vật biến đổi gen (GMOs) sẽ bị ảnh hưởng bởi các nhóm vận động chống sinh vật biến đổi gen1 Đây là thách thức trực tiếp cho các cơ quan quản lí cơ sở, cục quản lí thực phẩm và dược phẩm Hoa

Kỳ (FDA), trong đó đã thông qua những sản phẩm sau khi xét nghiệm là không gây hại cho sức khỏe

Điều quan trọng cần lưu ý là không phải tất cả các hãng phải đối mặt với cùng một loại áp lực hoặc cùng với mức độ.Tổng quát hơn, các công ty lớn đang chịu áp lực đáng kể để cải thiện hiệu suất môi trường của họ, trong khi đó, nhiều nhà cung cấp thiếu động cơ để làm điều đó Những hãng nhỏ hơn thường thiếu nguồn lực để giải quyết các vấn đề môi trường (Lamming

và Hampson (1996), Hunt và Auster (1990)) Williams cùng các cộng sự (1993) và Hall (2000) cũng cho rằng các hãng nhỏ thường ít chịu áp lực về môi trường hơn do đó mà họ coi việc quan tâm đến môi trường là không quan trọng

Các nhóm liên quan không nhất thiết ảnh hưởng đến tất cả các công ty hay các ngành công nghiệp Sự khác biệt như tầm nhìn ảnh hưởng đến mức

độ áp lực xã hội mà một công ty sẽ phải chịu (Pfeffer và Salancik,1978), Meznar và Nigh,(1995) cũng tuyên bố rằng càng có nhiều những bên liên quan quan tâm đến hoạt động của hãng thì hãng càng phải đối mặt với áp lực thay đổi các khía cạnh hoạt động của nó Họ tin rằng điều này cuối cùng sẽ dẫn đến sự phù hợp với mong đợi từ bên ngoài Mitchell và các cộng sự

1

www.frankenfoods.com và www.monsantosucks.com

(1997) cũng cho rằng sự mâu thuẫn trong áp lực của các bên liên quan là do

sự khác biệt về sức mạnh, tính hợp pháp và tính cấp thiết, do đó nó không giống cho tất cả các doanh nghiệp Như vây, khác với các hình thức khác của đổi mới, các hãng không có áp lực có thể do dự khi đầu tư vào đổi mới về môi trường bởi vì nó ít quan tâm đến tình hình của họ Tuy nhiên, Mitchell và các cộng sự (1997) cũng nhận ra bản chất năng động của áp lực từ bên liên quan,

vì vậy, các hãng không đối mặt với áp lực hiện nay có thể rất dễ đối mặt với

nó trong tương lai

Những áp lực không được quy định là quan trọng đối với đổi mới chuỗi cung ứng xanh bởi vì chính sách về môi trường của các hãng quốc tế thường không yêu cầu quy định Mỗi hãng có trách nhiệm pháp lí cho các hoạt động của mình và không nhất thiết phải có trách nhiệm với các hoạt động của nhà cung cấp

Khách hàng của hãng có trách nhiệm pháp lí đối với mua bán sản phẩm

và dịch vụ, nhưng họ không có trách nhiệm pháp lí đối với hoạt động của nhà cung cấp khác Nếu các khách hàng của công ty chỉ yêu cầu nhà cung cấp của

họ để đáp ứng các quy định, thì các nhiệm vụ cho sự đổi mới được đặt trên các nhà cung cấp của hãng, với một chút sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa người mua và nhà cung cấp (Hall, 2000) Đối với những quy định, những bên liên quan khác giống như những nhóm thuộc về môi trường thường không quan tâm đến những người có trách nhiệm pháp lí, nhưng phần nào mang đến những vấn đề cộng đồng chú ý đến (Murphy và Bendell,1996) Chiến dịch về môi trường thường chú tâm vào những vấn đề mà xét về mặt khác được giải quyết thông quan những quy định hoặc áp lực tiêu thụ và có thể tập trung vào những tác động rộng hơn về môi trường trong nền công nghiệp Đây là điều đối lập với áp lực từ những quy định, cái mà phụ thuộc ào những nghĩa vụ hợp pháp của các hãng Các nhóm ủng hộ về môi trường có thể hi vọng vào khách hàng của các hãng để buộc nhà cung cấp của họ chấp thuận những chính sách về môi trường mà trước đó họ không đồng ý Một lẽ tất nhiên các

nhóm này bị giới hạn về nguồn lực và năng lực về công nghệ của họ (J.Hall, 2000)

Bảng 1 1 Lợi ích tiềm năng của cung ứng xanh được xác định trong các nghiên cứu trước đây (Tổng hợp của F.Bowen và các cộng sự, 2001)

Lợi ích tiềm năng của cung ứng

xanh

Tài liệu tham khảo

Tuyên truyền rộng rãi về môi trường

thực hiện thông qua ngành công

nghiệp

Lamming và Hampson (1996); Green

và các cộng sự (1996); Bowen và các cộng sự (2001); Russel (1998)

Tạo thuận lợi cho việc tuân thủ pháp

luật

Green và các cộng sự (1996); Min và Galle (1997); Hampson và Johnson (1996)

Cung cấp phản hồi tới mối quan tâm

của cộng đồng

Drumwright (1994); Cramer (1996); Russel (1998); Miller và Szekely (1995)

Lợi ích môi trường thông qua hợp

Loại bỏ/ giảm nhu cầu đối với những

nguyên liệu độc hại với môi trường

Min và Galle (1997); Epstein và Roy (1998)

chi phí thấp hơn (trong hiện tại và

tương lai)

Green và các cộng sự (1996); Min và Galle (1997); Hampson và Johnson (1996)

Cải tiến sản phẩm hoặc chất lượng

Tiến tới kì vọng của thị trường Hutchinson (1998); Knight (1996)

Hỗ trợ cho các mục tiêu môi trường

của công ty

Lamming và Hampson (1996); Green

và các cộng sự (1996); Noci (1997); Carter và Carter (1998); Carter và các cộng sự (1998); Hart (1995) Phát triển các mối quan hệ hợp tác

Duy trì an ninh cung ứng Russel (1998); Lamming và các cộng

Mối quan hệ khăng khít giữa người mua – nhà cung cấp thường ưu tiên cho các khách hàng lớn của hãng Trong một số trường hợp các hãng nhỏ không có các phương án thay thế để tham gia vào những vấn đề được cho là thích hợp đối với các công ty khách hàng (Barringer, 1997) Mối quan hệ cộng tác thường được đưa ra bởi người mua, kiểm soát về mẫu mã và dẫn đến

sự thiếu công bằng trong phân bổ năng lực

Sự thống trị của những hãng khách hàng mạnh có ý nghĩa quan trọng cho sự đổi mới chuỗi cung ứng về môi trường Nhà cung cấp không thường xuyên chịu những áp lực giống nhau ở những mức độ giống nhau như các hãng khách hàng lớn của họ và do đó, sẽ có ít động lực để đổi mới về môi trường Các khách hàng lớn thường chịu áp lực để giải quyết những những

vấn đề về môi trường có hệ thống Hampson và Johnson (1996) đã lập luận rằng chuỗi cung ứng càng ngắn thì càng có nhiều khả năng để thành công và

bị phụ thuộc bởi khả năng của họ để gây áp lực lên chuỗi cung ứng

Tóm lại, việc kết hợp những áp lực trong chuỗi cung ứng và áp lực về môi trường mang tính hữu ích và tiềm năng để những tác động của môi trường có thể giảm xuống Đây là một trong những kĩ thuật hữu dụng cho các hãng nhỏ và ít danh tiếng, những hãng thiếu lí do để đầu tư vào đổi mới liên quan đến môi trường Tuy nhiên động lực của đổi mới chuỗi cung ứng sao cho thân thiện với môi trường lại phụ thuộc vào sự thống trị của các thành viên trong chuỗi cung ứng khi đặt họ trong áp lực về môi trường

1.2 Các tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp xanh

Hiện nay, có nhiều tiêu chí và cách phân loại tiêu chí đánh giá một nhà cung cấp xanh Tuy nhiên hầu hết các nghiên cứu đều thống nhất phân loại các tiêu chí này thành hai nhóm: nhóm tiêu chí kinh tế và nhóm tiêu chí môi trường

1.2.1 Nhóm các tiêu chí kinh tế

Trong các tiêu chí này, giá luôn được xem là yếu tố quan trọng nhất, hơn cả yếu tố chất lượng và vận chuyển (Baskaran và các cộng sự, 2012) Như vậy không có nghĩa là giá thấp là tiêu chí duy nhất để đánh giá tính kinh

tế của một nhà cung cấp Yếu tố giá sẽ được kết hợp cùng nhiều yếu tố khác,

cụ thể là chất lượng, vận chuyển, quản lý, công nghệ, sự linh hoạt

Bảng 1 2 Các tiêu chí kinh tế đánh giá nhà cung cấp xanh

Chi phí Giá sản phẩm, biên độ dao động giá,

giá đặt hàng, chi phí hậu cần, điều

khoản thanh toán

Abdollahi và các cộng sự (2015); Chang và các cộng

sự (2011), Hashemi và các cộng sự (2015) Punniyamoorthy và các cộng sự (2011);

Chất

lượng

Tiêu chuẩn ISO, giải thưởng chất lượng, giấy chứng nhận, đặc điểm chất lượng của sản phẩm, chính sách

bảo hiểm và hậu mãi, tỷ lệ hàng trả

lại

Hashem và các cộng sự (2015) ; Mafakheri và các cộng sự, (2011); Buyukozkan và Çifçi (2010); Punniyamoorthy và các cộng sự (2011); Canon

và các cộng sự (2010); Kuo

và các cộng sự (2010) Giao

hàng

Thời gian ngắn, đúng thời hạn, an toàn và an ninh, đóng gói kiện hàng

Chen (2011); Lin và các cộng sự (2011); Punniyamoorthy và các cộng sự (2011); Wang

(2010) Công

Tính

linh hoạt

Lượng sản phẩm, thời gian chuẩn bị

hàng, khả năng giải quyết tranh chấp, sử dụng máy móc có tính linh

hoạt,thời gian và chi phí đưa sản phẩm mới vào sản xuất trong dây chuyền sẵn có, hiệu suất làm việc của người lao động, mức cầu có khả

năng sinh lời lâu dài

Hashemi và các cộng sự (2015) ; Tseng và Chiu (2010); Zhu và các cộng sự

sự (2010); Punniyamoorthy

và các cộng sự (2011) Văn hóa Độ mở giao tiếp, hình ảnh người

bán, tin tưởng lẫn nhau

Abdollahi và các cộng sự (2015); Punniyamoorth và các cộng sự (2011); Wang

(2010)

1.2.2 Nhóm các tiêu chí môi trường

Hiện nay, ngoài các tiêu chí về kinh tế, các vấn đề liên quan như: môi trường, chính trị, an ninh được xem là những tiêu chí quan trọng tạo lợi thế cạnh tranh lớn trong các quyết định Và tiêu chí môi trường cùng với các tiêu chí kinh tế được ưu tiên hàng đầu hiện nay trong đánh giá và phân nhóm nhà cung cấp xanh

Bảng 1 3.Các tiêu chí môi trường đánh giá nhà cung cấp xanh

Kiểm soát

ô nhiễm

Xử lý chất thải ở đầu ra, khắc khục ô

nhiễm môi trường

Bai và Sarkis (2010); Awashi và các cộng sự (2010); Tuzkaya và các cộng sự (2009); Lee và các cộng sự (2009) Tiêu thụ

tài

nguyên

Nguồn tài nguyên về nguyên vật liệu,

năng lượng, nước

Bai và Sarkis (2010); Govindan và các cộng sự

kế để giảm hoặc loại bỏ các nguyên

vật liệu độc hại

Govindan các cộng sự (2013); Tseng và Chiu (2013); Yue và Chuang (2011); Awashi các cộng

độ tuân thủ quy định

Bai và Sarkis (2010); Govindan các cộng sự (2013); Tseng và Chiu (2013); Awashi các cộng

sự (2010); Sarkis (2001),

Zhu các cộng sự (2007); Tuzkaya và các cộng sự (2009); Lee và các cộng

sự (2009)

Hình ảnh

xanh

Tỷ lệ khách hàng xanh trên tổng lượng khách hàng, sự phản hồi của xã

hội

Yue and Chuang (2011); Tuzkaya và các cộng sự (2009); Lee và các cộng

Awashi và các cộng sự (2010); Sarkis (2001); Zhu và các cộng sự (2007); Tuzkaya và các cộng sự (2009); Lee và các cộng sự (2009) Sản phẩm

xanh

Sử dụng các nguyên vật liệu không độc hại và có khả năng tái chế, đóng gói xanh, giảm thiểu đóng gói không

cần thiết

Awashi và các cộng sự (2010); Sarkis (2001), Zhu và các cộng sự

(2007) Đào tạo

nhân lực

về vấn đề

môi

trường

Đào tạo nhân viên về các vấn đề và

nghiệp vụ môi trường

Awashi và các cộng sự

(2010)

Cam kết

quản lý

Cam kết của lãnh đạo cấp cao về việc

hỗ trợ và tăng cường các sáng kiến

trong GSCM

Awashi và các cộng sự (2010); Zhu và các cộng

con người

Sarkis (2001), Zhu và các cộng sự (2007)

1.3 Phương pháp đánh giá nhà cung cấp

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra các phương pháp khác nhau để đánh giá nhà cung cấp, trong đó bao gồm các phương pháp: phương pháp liên quan tới

mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn (MCDM), trí tuệ nhân tạo, mô hình phi tham số (DEA), lập trình tuyến tính và các mô hình tích hợp Bài nghiên cứu thống kê tách biệt các phương pháp toán mờ và các phương pháp phi toán mờ được sử dụng phổ biến trong đánh giá nhà cung cấp

Bảng 1 4 Một số phương pháp phổ biến được sử dụng để đánh giá nhà cung

Toán

mờ

1 ANP Hill và Nydick (1992); Narasimhan (1983);

Sarkis và Talluri (2002); Bayazit (2006);

Gencer và Gurpinar (2007)

3 AHP Nydick và Hill (1992); Mohanty và Deshmukh

(1993); Barbarosoglu và Yazgac (1997); Cheng

và cộng sự (1996) Akakarte và cộng sự (2001); Lee và cộng sự (2001) Muralidharan và cộng sự (2002); Chan và cộng sự (2004); Liu và Hai (2005); Chan và cộng sự (2007); Hou và Su (2007); Guler (2008); Dagdeviren và cộng sự

(2009)

4 FMCDM Sanayei A, Mousavi SF, Yazdankhah (2010),

5 Fuzzy TOPSIS Boran FE và các cống sự (2009); Iraj Mahdavi

và các cộng sự (2009)

6 PROMETHEE Seyed Mohammad Hashemian và các cộng sự

(2014)

1.4 Khái quát chung về phân nhóm nhà cung cấp

1.4.1 Khái niệm

Theo Day và các cộng sự (2009), phân nhóm nhà cung cấp là một quy trình phân chia các nhà cung cấp thành các nhóm khác nhau theo nhu cầu, đặc điểm hoặc hành vi, từ đó xây dựng những mối quan hệ thích hợp đối với từng nhóm nhà cung cấp nhằm thu được nhiều giá trị từ cuộc trao đổi Phân nhóm

là bước được tiến hành sau khi lựa chọn nhà cung cấp và trước khi quyết định cách thức xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp (Rezaei và Ortt, 2013a) Các hãng cần phải có nhiều chiến lược tiếp cận nhà cung cấp khác nhau và tránh sử dụng một chiến lược cho tất cả các nhà cung cấp “một cho tất cả” (Dyer và các cộng sự, 1998) nhằm giảm thiểu rủi ro và tăng cường lợi nhuận (Day và các cộng sự, 2009)

1.4.2 Các mô hình phân nhóm

Parasuraman là người đầu tiên giới thiệu phương pháp “phân nhóm người bán” vào năm 1980 Ông đề xuất quy trình phân nhóm gồm 4 bước như sau: (1) Xác định những đặc điểm của các nhóm khách hàng; (2) Xác định những tiêu chí đánh giá nhà cung cấp; (3) Lựa chọn các biến phân loại nhà cung cấp; (4) Xác định các nhóm Parasuraman cho rằng các biến phân nhóm được rút ra từ bộ các tiêu chí ở bước 2 và ông cũng không đưa ra một mô hình với các biến phân nhóm cụ thể

1.4.2.1 Mô hình porfolio

Năm 1983, mô hình phân nhóm nhà cung cấp đầu tiên ra đời, do Kraljic xây dựng Ý tưởng nền tảng của mô hình này là lý thuyết porfolio trong đầu tư của Markowitz (1952), xem xét danh mục đầu tư được trên hai khía cạnh lợi tức và rủi ro Nếu coi mỗi nhà cung cấp như một danh mục đầu

tư với các sản phẩm là các tài sản đầu tư thì nhà cung cấp cũng có thể được xem xét trên 2 khía cạnh lợi nhuận mang lại và rủi ro cung ứng Do vậy mô

hình của Kraljic còn được gọi là mô hình phân nhóm porfolio Bằng cách sử dụng ma trân 2x2, các nhà cung cấp được phân chia thành 4 nhóm Có 3 chiến lược tương ứng với từng nhóm mà ông đề xuất áp dụng: khai thác, cân bằng

và đa dạng hóa

Tuy nhiên theo Caniël và Gelderman (2005), các giải quyết của Kraljic chỉ tập trung vào chiến lược sản phẩm mà bỏ qua nhiều yếu tố khác Khuyết điểm này sau đó cũng đã được các học giả khác bổ sung, giúp hoàn thiện mô hình porfolio trong nghiên cứu phân nhóm nhà cung cấp Các phương pháp này đã được ứng dụng trong nhiều tập đoàn lớn như Shell, Alcatel, Philips, Siemens Hadeler và Evans (1994) giới thiệu mô hình phân nhóm theo giá trị tiềm năng và mức độ phức tạp của sản phẩm; Steele và Court (1996) sử dụng 2 phương diện chi phí tương đối và độ rủi ro; Olsen và Ellram (1997a)

đề xuất phân nhóm theo mức độ khó khăn trong quản lý mua hàng và mức độ quan trọng chiến lược của việc mua hàng

1.4.2.2 Mô hình involvement

Loại mô hình thứ 2 do Dyer và các cộng sự (1998) phát triển khi so sánh mối quan hệ nhà cung cấp và nhà sản xuất ô tô của các hãng ở Mỹ, Nhật Bản và Hàn Quốc, được đặt tên là mô hình involvement Theo các tác giả, công ty nên xây dựng chính sách quan hệ với nhà cung cấp xoay quanh những hoạt động cốt lõi của công ty, hay nói cách khác phân loại nhà cung cấp theo mức độ quan trọng của hoạt động sản xuất kinh doanh mà nhà cung cấp đó tham gia vào Mô hình của Dyer và các cộng sự do đó chỉ có một biến, một trục thay vì 2 trục như phương pháp của Kraljic Từ cách phân loại này, nhóm

nghiên cứu đề xuất hai loại quan hệ người mua - nhà cung cấp: Quan hệ lâu dài thông thường (quan hệ thị trường) đối với những người bán cung cấp các sản phẩm hoặc đầu vào thiết yếu nhưng không chiến lược Quan hệ đối tác chiến lược (quan hệ thứ bậc) đối với những người bán cung cấp các sản phẩm

hoặc đầu vào thiết yếu, quan trọng, đem lại sự khác biệt hóa, nói cách khác là

giá trị gia tăng cao cho người mua Cách tiếp cận trên bề nổi này rõ ràng còn

bỏ sót nhiều yếu tố mà điển hình là yếu tố rủi ro nằm ở độ phức tạp của sản phẩm hay sự dồi dào của nguồn cung

1.4.2.3 Mô hình tích hợp porfolio - involvement

Phía người mua

Các nhà nghiên cứu sau này, nhận thấy những thiếu sót của cả hai mô hình porfolio và involment đã kết hợp hai mô hình này với nhau, tiến hành phân nhóm trên 2 cơ sở năng lực – sự phụ thuộc và mối quan hệ của đôi bên Phương pháp tích hợp này khắc phục được những hạn chế tồn tại và ngày càng được ứng dụng nhiều hơn trong các tập đoàn trên thế giới Bensaou (1999) đề xuất phân nhóm dựa trên mức đầu tư của nhà cung cấp và của người mua, từ đó xác định các loại quan hệ sau:

Mức đầu tư của

Thấp Hợp đồng tự động Đảm bảo nguồn cung liên

tục Kaufman & cộng sự (2000) áp dụng hai khía cạnh công nghệ và mức

độ hợp tác:

Thấp Cao Cao Chuyên gia công nghệ Nhà cung cấp giải pháp

Quan hệ loại A: ngắn hạn – tích hợp logistics

Quan hệ loại B: dài hạn – tích hợp logistics

Quan hệ loại C: ngắn hạn – tích hợp chiến lược

Quan hệ loại D: dài hạn – tích hợp chiến lược

Hallikas và cộng sự (2005), Caniël và Gelderman (2007) dựa trên cơ sở chi phí giao dịch, chiến lược quản trị rủi ro, lý thuyết phụ thuộc nguồn cung

và phân tích ngành để phân nhóm theo rủi ro phụ thuộc của nhà cung cấp và của người mua Hallikas & cộng sự (2005) đã đưa ra 3 chiến lược quan hệ với nhà cung cấp:

Rủi ro phụ thuộc

của người mua

Rủi ro phụ thuộc của nhà cung cấp

(Nhà cung cấp phụ thuộc)

Không chiến lược

(Người mua phụ thuộc)

Zhu và Don (2010) lần đầu tiên đề cập đến khái niệm phân nhóm nhà cung cấp xanh dựa trên 2 khía cạnh: sức mạnh tương đối của nhà cung cấp, được đánh giá thông qua sự phụ thuộc của người mua và nhà cung cấp và năng lực toàn diện của nhà cung cấp, được đánh giá thông qua các tiêu chí đo

lường cơ bản như chi phí, chất lượng, thời gian, nhân tố tổ chức và nhân tố môi trường Tuy nhiên ở đây, các tác giả mới chỉ đơn thuần thêm các tiêu chí

về môi trường vào bộ tiêu chí đánh giá

Từ hai phía

Mặc dù đã đưa ra cách tiếp cận tương đối toàn diện để phân chia nhà cung cấp để nhưng các nghiên cứu trên đều chỉ tiến hành quy trình phân nhóm dựa trên đánh giá, quan điểm của người mua, không tính đến khía cạnh của nhà cung cấp, đánh giá mối quan hệ của nhà cung cấp với người bán Các đánh giá về độ cam kết của nhà cung cấp nếu do người mua đưa ra vẫn mang tính chủ quan của người mua, không chắc chắn là quan điểm của nhà cung cấp Vấn đề này cũng đã được một số nghiên cứu quan tâm và giải quyết

Svensson và các cộng sự (2004) đưa ra mô hình phân nhóm cho nhà sản xuất ô tô bao gồm 2 phương diện: cam kết của nhà cung cấp và mức độ quan trọng của sản phẩm đối với bên mua Các tác giả tiến hành phát phiếu điều tra cho bên mua và nhà cung cấp với cùng một số lượng và nội dung câu hỏi, đánh giá quan điểm về nhà cung cấp, mối quan hệ với nhà cung cấp từ phía người mua và mối quan hệ với người mua từ phía nhà cung cấp theo thang đo độ 7 Nghiên cứu đã đề ra các mối quan hệ tương ứng với từng nhóm như sau:

Cao Đối tác kinh doanh Thân thiết (gia đình)

Rezaei và Ortt (2011, 2013a, 2013b) đề xuất cách tiếp cận phân nhóm nhà cung cấp trên hai khía cạnh năng lực và thái độ.Trong đó năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng được thể hiện qua quy trình tổ chức vận hành và độ thái độ

thể hiện qua sự tự tin, cam kết và động lực gắn lâu dài với doanh nghiệp bên mua

Bảng 1.5 Các cách tiếp cận và phương pháp để phân nhóm nhà cung cấp

(tổng hợp của Rezaei, Ott, (2011)

Tác giả Những biến

được cân nhắc

pháp luận

Phương pháp phân nhóm

Parasurama

(1980)

Phân nhóm nhà cung cấp được xác định cho mỗi một mục dựa trên những đặc tính mà có mối quan hệ gần gũi với đặc tính chủ đạo của mỗi phân khúc cho từng mục

Dựa trên các khái niệm Quá trình

Kraljic

(1983)

Tác động lợi nhuận Rủi ro cung ứng

Mục không quan trọng Mục bế tắc Mục đòn bẩy Mục chiến lược

Dựa trên các khái niệm

chiến lược quan trọng trong mua sắm

Mục không quan trọng; mục bế tắc;

mục đòn bẩy; mục chiến lược

Dựa trên các khái niệm Portfolio

Dyer và

các cộng sự

(1998)

Phân bổ nguồn lực

Mối quan hệ gần gũi trong dài hạn; đối tác chiến lược

Trao đổi thị trường, người mua miễn cưỡng, nhà cung cấp miễn cưỡng, đối tác chiến lược

Kinh nghiệm

Portfolio

và involveme

nt Kaufman

Kinh nghiệm

Portfolio