Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên phòng nhân sự công ty dệt – may huế

Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam 26 Chương 2: XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT -

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Tiến Hậu (Trưởng phòng Nhân sự) cùng Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Dệt May Huế

đã tạo điều kiện cho tôi thực tập, nghiên cứu tại Công ty, cung cấp số liệu, chỉnh sửa và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành đề tài này.

Đồng thời, tôi xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn luận văn tốt nghiệp Tiến sĩ Hoàng Quang Thành, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những đóng góp quý báu để tôi hoàn thành tốt bài luận văn một cách trọn vẹn nhất Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã trang bị cho em những kiến thức cần thiết và bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường.

Tôi cũng xin cảm ơn các chú, các bác, các dì, các anh, các chị đang công tác tại Phòng Nhân sự - CTCP Dệt May Huế đã dìu dắt, hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập tại Công ty để tôi có thể tiếp cận với công việc từ đó có cái nhìn thực tế công việc và định hướng nghề nghiệp trong tương lai Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn tới anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên – chuyên viên ISO-SA tại công ty Cổ phần Dệt - May Huế đã trực tiếp giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời các câu hỏi, truyền đạt kinh nghiệm, hướng dẫn để giúp tôi hoàn thành luận văn.

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hoàn thành tốt luận văn này với tất

cả sự nhiệt tình và năng lực của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học để bài luận tiếp tục hoàn thiện.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, ngày 05 tháng 05 năm 2016

Tác giả luận văn

Phan Thị Thơm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

DANH MỤC VIẾT TẮT

1 CTCP : Công ty cổ phần

2 TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn

3 CBCNV: Cán bộ công nhân viên

4 ĐT: Đào tạo

5 STT: Số thứ tự

6 TS: Trọng số

7 TH : Thực hiện

8 KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá hiệu suất

9 BSC : Baland Scorecard - Thẻ điểm cân bằng

10 KRI: Key Result Indicator – Chỉ số kết quả cốt yếu

11 PI : Performance Indicator –Chỉ số hiệu suất

12 KPQ : Key Performance Indicator – Câu hỏi hiệu suất chính yếu

13 KRA: Key Result Area – Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

14 MBP: Management By process – Quản trị theo quy trình

15 MBO: Management By Object – Quản trị theo mục tiêu

16 SMART:Specific – Measurable – Achievable – Realistic – Timebound

17 Huegatex: Công ty cổ phần Dệt – May Huế (DMH)

18 EU : Khối liên minh Châu Âu

24 HĐKD: Hoạt động kinh doanh

25 TNDN: Thu nhập doanh nghiệp

26 BCTC: Báo cáo tài chính

27 BHYT: Bảo hiểm y tế

28 BHTN: Bảo hiểm thất nghiệpTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện công việc nhân viênHình 1.2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêuHình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

Hình 1.4: Các yếu tố cần thiết để ứng dụng bổ chỉ số KPIHình 2.1: Chiến lược kinh doanh CTCP Dệt May HuếHình 2.2: Cơ cấu tổ chức CTCP Dệt May Huế

Hình 2.3: Quy trình sản xuất sản phẩm may mặc xuất khẩu

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2: Bảng đánh giá hiệu quả làm việc theo phương pháp cho điểmBảng 2.1: Cơ cấu lao động CTCP Dệt May Huế qua các năm 2013 - 2015Bảng 2.2: Tình hình tổng Tài sản CTCP Dệt May Huế qua các năm 2013 – 2015Bảng 2.3: Tình hình tổng Nguồn vốn CTCP Dệt May Huế qua các năm 2013 – 2015Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh CTCP Dệt May Huế qua các năm 2013 – 2015

Bảng 2.5: Các yếu tố đánh giá giá trị công việc CTCP Dệt May HuếBảng 3.1: KPI cơ bản vị trí chuyên viên đào tạo Phòng Nhân sựBảng 3.2: Mục tiêu chiến lược của Công ty theo 4 viễn cảnhBảng 3.3: KPI mục tiêu vị trí chuyên viên đào tạo Phòng Nhân sựBảng 3.4: KPI tổng hợp cho vị trí chuyên viên đào tạo Phòng Nhân sựBảng 3.5: Bảng đánh giá KPI theo tiêu chí SMART

Bảng 3.6: Phương thức xác định trọng số

Bảng 3.7: Xác định trọng số KPI vị trí chuyên viên đào tạo Phòng Nhân sựBảng 3.8: Bảng đánh giá công việc cá nhân

Bảng 3.9: Tiêu chí xếp loại nhân viên sau khi đánh giá hiệu quả làm việc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC VIẾT TẮT ii

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Câu hỏi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu luận văn 3

Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 4

1.1 Những vấn đề lí luận về đánh giá thực hiện công việc 4

1.1.1 Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiệncông việc 4

1.1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 8

1.2 Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI 14

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI 14

1.2.2 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất 17

1.2.3 Yêu cầu đối với bộ chỉ số KPI 18

1.2.4 Các yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ chỉ số KPI 18

1.2.5 Quy trình xây dựng KPI trong doanh nghiệp 20

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

1.3 Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam 26

Chương 2: XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ29

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Dệt - May Huế 29

2.1.1 Khái quát chung về Công ty 29

2.1.2 Định hướng và mục tiêu của Công ty 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh 34

2.1.4 Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2013 – 2015 39

2.1.5 Tình hình Tài sản và Nguồn vốn của Công ty 41

2.1.6 Tình hình kết quả kinh doanh qua 3 năm 2013-2015 45

2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và sự cần thiết đối với việc xây dựng KPI tại Công ty cổ phần Dệt - May Huế 47

2.2.1 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 47

2.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng và áp dụng bộ chỉ số KPI của Công ty 50

2.3 Xây dựng bộ chỉ số KPI đối với chuyên viên đào tạo Phòng Nhân sự Công ty cổ phần Dệt - May Huế 52

2.3.1 Giới thiệu chung về Phòng Nhân sự Công ty cổ phần Dệt - May Huế 52 2.3.2 Xây dựng bộ chỉ số KPI đối với chuyên viên đào tạo 54

Chương 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ72 3.1 Chuẩn bị cơ sở hạ tầng đầy đủ cho việc ứng dụng KPI 72

3.2 Xây dựng KPI 72

3.3 Sử dụng kết quả đánh giá KPIs một cách có hiệu quả .73

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

1 Kết luận 75

2 Kiến nghị 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong tổ chức, nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng, nó ảnh hưởngđến sự thành công hay thất bại của một tổ chức.Một nguồn nhân lực có chất lượng,làm việc hiệu quả chính là sức mạnh của một tổ chức.Bởi vậy, các nhà quản lý điềuhành cần đặt mối quan tâm hàng đầu về con người trong chiến lược hoạt động và pháttriển của tổ chức.Đặc biệt trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam gia nhập tổchức thương mại thế giới (WTO) mở ra cho chúng ta rất nhiều cơ hội cũng như tháchthức về mặt kinh tế.Buộc các doanh nghiệp trong nước phải có những bước tiến nhanh,đẩy mạnh các hoạt động phát triển kinh tế

Một doanh nghiệp phát triển chỉ khi có chiến lược kinh doanh và quản lí hiệuquả.Trong đó, công tác quản lí nguồn nhân lực, đặc biệt là đánh giá thực hiện côngviệc của nhân viên là một chức năng quan trọng trong quản lí doanh nghiệp Nó có ýnghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động và người sử dụng lao động, cung cấpthông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với chỉ tiêuđặt ra và so với các nhân viên khác Từ đó họ chủ động điều chỉnh, sửa chữa các sailầm trong quá trình làm việc để đạt hiệu quả cao hơn Đồng thời, người sử dụng laođộng có căn cứ cơ sở để xác định các mức lương thưởng, đào tạo và đưa ra các chínhsách phù hợp cho nhân viên làm tăng động lực và hiệu quả làm việc cho nhân viên

Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá thực hiện công việc và khen thưởng luôn là vấn

đề “gai góc” của mỗi tổ chức đặc biệt là các doanh nghiệp Việc xây dựng một hệthống tốt không chỉ giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóanăng lực của tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Thực

tế cho thấy không ít doanh nghiệp lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu, tổchức và đo lường hiệu quả công việc Không ít công ty chỉ đánh giá nhân viên đơnthuần qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, một số khác mô phỏng mô hìnhquản trị của các công ty đa quốc gia và cho rằng đó là mô hình quốc tế Tuy nhiên, trênthực tế đã không đạt như ý muốn Ra đời vào những năm 80 của thế kỉ XX, KPI là mộtTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Nam vào những năm gần đây Nhiều công ty bắt đầu ứng dụng bộ chỉ tiêu KPI đánhgiá thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy, tôi đã quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Phòng Nhân sựCông ty Dệt – May Huế” làm đề tài tốt nghiệp của mình nhằm ứng dụng bộ chỉ tiêu KPI nâng

cao hiệu quả đánh giá thực thực hiện công việc của nhân viên tại công ty Dệt MayHuế

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về đánh giá thựchiện công việc, xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá công việc tại Công ty cổ phần Dệt -May Huế, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng thành công bộ công cụ nàytrong việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

- Đề xuất một số giải pháp áp dụng bộ chỉ tiêu KPI tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề liên quan đến đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc nhân viên đang là một vấn đề đáng chú tâmtại Công ty cổ phần Dệt May Huế, các cấp lãnh đạo và nhân viên Công ty cũng đang tiếnhành nghiên cứu nhằm xây dựng được phương pháp hay một công cụ để đánh giá nhânviên chính xác đúng với thực lực nhân viên Vì thế trong khoảng thực tập tại Phòng Nhân

sự Công ty (từ ngày 02/03/2016 – 30/04/2016), tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựngmột bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc của chuyên viên đào tạo Phòng Nhân sựTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

tục được thay đổi, bổ sung theo sự thay đổi của mục tiêu, chiến lược của Công ty hay theothay đổi tính chất công việc tại vị trí xây dựng

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là gì? Đánh giá bằng nhữngphương pháp và tiêu chuẩn nào?

- KPI là gì? Tại sao cần áp dụng bộ chỉ số đánh giá KPI vào doanh nghiệp?

- Ưu nhược điểm của KPI khi áp dụng vào doanh nghiệp?

- Quy trình xây dựng bộ chỉ số KPI là như thế nào?

- Những lưu ý khi xây dựng và áp dụng KPI để đạt được hiệu quả cao khi đánhgiá công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Dệt – May Huế

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợpthông tin trong các sách báo, tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến việc đánhgiá nhân viên và xây dựng và triển khai hệ thống KPI; những văn bản, biểu mẫu cóliên quan của doanh nghiệp

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tự thu thập các số liệu có liên quan bằngcách tham gia trực tiếp và quá trình làm việc; Phỏng vấn trực tiếp những người có liênquan như lãnh đạo Công ty để có sự hiểu biết sâu rộng hơn trong việc xây dựng bộ chỉ

số phù hợp nhất với môi trường và điều kiện của Công ty

- Phương pháp xử lí dữ liệu: tổng hợp dữ liệu; thu gọn, chọn lọc thông tin hữuích có liên quan đến đề tài nghiên cứu; phân tích và thể hiện thông tin qua việc pháttriển hệ thống dữ liệu, cô đọng và tổ chức sơ đồ phân tích thông tin

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, Kết luận và kiến nghị thì nội dung chính của khóa luận được thiết kế gồm

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Những vấn đề lí luận về đánh giá thực hiện công việc 1.1.1 Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiệncông việc 1.1.1.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một biện pháp được sử dụngrộng rãi từ những năm 1980 khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, buộccác doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu

và yêu cầu trong công việc

Đánh giá hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giáthành tích công tác

là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá

nhân theo định kỳ, (Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, 2006).

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là “Sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tiêu

chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”, (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, 2004).

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành

động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”, (Hoàng Đình Hương & Bùi Thị Thu, Quản trị nguồn nhân lực, 2010).

Đánh giá thực hiện công việc là “Sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ

nhất định”, (Pgs.Ts Nguyễn Tài Phúc & Th.s Bùi Văn Chiêm, Quản trị nhân lực, 2013).

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên còn được hiểu là quá trình xem xétnhằm đánh giá một cách có hệ thống thực hiện công việc và năng lực của nhân viên,TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thựchiện công việc

Đây là công việc vô cùng quan trọng vì nó giúp Công ty xây dựng một môitrường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hếtmình cho mục tiêu chung cũng như giảm thiểu các rủi ro biến động nhân sự trongdoanh nghiệp Như vậy, để đánh giá thực hiện công việc nhân viên cần có một hệthống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả.Bên cạnh đó còn có sự kết hợpđánh giá năng lực, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên Đánh giá thực hiện công việc cóvai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khenthưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trảlương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác

Tiến trình đánh giá:

Hình 1.1: Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá nhân viên không phải là điều dễ dàng, do đó muốn việc đánh giá nhân

Xác định tiêu chuẩn đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá

Lựa chọn và huấn luyện kĩ năngđánh giá

Đưa ra tiêu chí, nội dung vàphạm vi đánh giá

Điều chỉnh và công bố kết quảmới cho nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

điều kiện tiên quyết của việc đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên thường dựa trênnhiều tiêu chuẩn khác nhau.Nhà quản lý cần xác định những tiêu chuẩn cần thiết vànhững phẩm chất quan trọng để có được kết quả đánh giá chính xác và tin cậy dànhcho nhân viên

1.1.1.2Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

a Tiêu chuẩn đánh giá theo nội dung

- Đánh giá sự lạc quan: với các chủ doanh nghiệp, nhân viên luôn có tinh thầntích cực chính là người có thể gắn bó lâu dài được với công ty cũng như có sự cầu tiến.Những người này chính là người cống hiến nhiều và mang đến cho môi trường làmviệc một sự chuyên nghiệp, thân thiện và tích cực

- Đánh giá sự trung thực: nếu như những người kinh doanh coi trung thực là mộtyếu tố có phần bất lợi thì trong quản lý trung thực lại là yếu tố cần thiết để đánh giáphẩm chất của một nhân viên Một nhân viên có sự trung thực luôn được đánh giá caobởi họ biết phân biệt đúng sai, công tư để làm việc

- Sự nhiệt tình: nhiệt tình trong công việc sẽ giúp không khí làm việc khẩntrương và chuyên nghiệp hơn, được khách hàng đánh giá cao Nhiệt tình cũng chính làyếu tố đem lại kết quả công việc tốt, nhanh chóng

- Sự tôn trọng:khi làm việc nhân viên cần có sự tôn trọng với chính cấp trên vàđồng nghiệp của mình Sau đó chính là sự tôn trọng đối với khách hàng Chắc chắnchẳng có ông chủ nào muốn trong công ty mình có những nhân viên thô lỗ

- Giờ giấc:giờ giấc là yếu tố quan trọng để đánh giá sự chuyên nghiệp của mỗinhân viên Quản lý thời gian làm việc hiệu quả cũng là một trong những tiêu chí đánhgiá nhân viên, bạn không cần làm việc 12-14 giờ mỗi ngày nhưng khoảng thời gianbạn làm việc phải thực sự mang lại hiệu quả Điều đó mới là quan trọng nhất

- Độ tin cậy, cẩn trọng: việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tốmang lại hiệu quả công việc tốt, sự tin tưởng từ các đồng nghiệp và cấp trên Thậntrọng khi xử lý công việc là điều không bao giờ thừa Bạn nên tập cho mình thói quennày vì nó sẽ giúp ích cho bạn ngay cả trong cuộc sống chư không chỉ là trong côngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

b Tiêu chuẩn đánh giá theo mục tiêu

Theo nghiên cứu, tiêu chuẩn đánh giá nhân viên gắn với từng mục tiêu gồm có

ba tiêu chuẩn chính:

- Mục tiêu hành chính: mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sửdụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sathải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trịphải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phânbiệt được các nhân viên

- Các mục tiêu phát triển: việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp cácthông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tinngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướngdẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho cácmục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân

có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệuquả công việc Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn

- Mục tiêu điều hành: trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng đểđiều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạtđộng quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lươngtheo hiệu quả

c Tiêu chuẩn đánh giá theo hình thức

- Đánh giá nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp: Cấp quản lý chịu trách nhiệm trựctiếp đánh giá nhân viên và có quyền thống nhất kế hoạch phát triển trong tương lai

- Đánh giá nhân sự theo ngang cấp: Khi nhân viên ngang cấp đánh giá đồngnghiệp của mình, họ sẽ dùng các kiến thức chuyên môn để đánh giá vai trò và năng lựccủa đồng nghiệp

- Đánh giá nhân sự theo toàn diện: Cấp quản lý thu thập thông tin phản hồi từnhững người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả khách hàng,đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Kỹ năng áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự nhằm phát triển năng lực vàđộng viên nhân viên làm việc là một trong những kỹ năng quản lý quan trọng Thôngthường, các thông tin phản hồi về hiệu quả công việc từ cấp quản lý sẽ giúp nhân viênphát huy các điểm mạnh, phát triển tối đa tiềm năng và khả năng cống hiến của họ cho

tổ chức Tuy nhiên, thực tế cho thấy các mục tiêu và hình thức đánh giá nhânviên không phải dễ dàng thực hiện trong doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi cấp quản lýphải có các giải pháp chuyên hổ trợ thực hiện việc đánh giá nhân sự một cách hiệuquả

1.1.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Hiện nay, các nhà quản trị có nhiều phương pháp để quản lí, đánh giá nhân viêncủa mình từ cấp cao đến cấp thấp.Trên thực tế, có nhiều doanh nghiệp đã xây dựngcho mình một bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiên công việc của nhân viên nhưng đôi khi nó

bị hiểu sai hoặc lạm dụng nó nên không thực sự phát huy được hiệu quả Vì vậy, nhàquản trị cần phải cân nhắc việc áp dụng phương pháp nào để đánh giá nhân viên để tối

đa hóa được lợi ích cho cả doanh nghiệp, nhân viên và cả hệ thống đánh giá Để quyếtđịnh đúng đắn thì nhà quả trị cần nắm rõ bản chất của từng phương pháp đánh giá.Mỗiphương pháp có ưu nhược điểm riêng, tùy vào đặc điểm từng vị trí, phòng ban hay bộphận của công ty mà nhà quản trị quyết định phương pháp đánh giá hiệu quả tốt nhất

- Phương pháp bảng điểm

Phương pháp này yêu cầu nhà quản trị phải xác định các tiêu chí cụ thể để đánhgiá hiệu quả công việc và thang điểm số cho từng tiêu chí này Trong bảng sẽ liệt kênhững tiêu chí chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chấtlượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm, phương pháp làm việc,

kĩ năng chuyên môn nghiệ vụ, kĩ năng giao tiếp…

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo tiêu chí, sau đó tổng hợp lại và có kết quảchung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó Tùy thuộc vào đối tượngđánh giá doanh nghiệp có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại côngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Mỗi tiêu chí được xếp hạng từ thấp đến cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặcmột cách sắp xếp tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động làm việc của từngdoanh nghiệp Các mức hạng này được lượng hóa thành điểm số cụ thể

Ví dụ: Mức xuất sắc (5 điểm): Hiệu quả công việc vượt xa chỉ tiêuMức tốt (4 điểm): Hiệu quả công việc trên mức chỉ tiêu

Mức khá (3 điểm): Hiệu quả công việc đạt mức chỉ tiêu

Mức trung bình (2 điểm): Hiệu quả công việc chỉ đạt một phần chỉ tiêu

Mức kém (1 điểm): Không thực hiện được công việc đạt chỉ tiêu

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lạimang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa

Bảng 1.2: Bảng đánh giá kết quả công việc theo phương pháp bảng điểm

- Họ tên nhân viên:………

sắc

Tốt Khá Trung

bình

Kém

Khối lượng công việc hoàn thành

Chất lượng thực hiện công việc

Kĩ năng nghiệp vụ chuyên mônKhả năng phối hợp quản líTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Hành vi, tác phong trong công việcTổng hợp kết quả

Ưu điểm của phương pháp bảng điểm này là phương pháp này có kết cấu rõràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đốichiếu, thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Theo phương phápnày, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí vàthang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trongviệc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộdoanh nghiệp Phương pháp bảng điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm chođiểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy đượclogic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính vì vậy đây là phương phápphổ biến và được áp dụng rộng rãi.Tuy nhiên, phương pháp này cần chú trọng vào vấn

đề lựa chọn tiêu chí đánh giá Có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giánhạy cảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Và do vậy, cần phải xem xét, cânnhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương phápđánh giá này Một nhược điểm khác của phương pháp này là người đánh giá dễ mắcphải lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị, thành kiến, xu hướng trungbình trong đánh giá Việc xác định mức độ hiệu quả công việc của nhân viên trên cơ

sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra cũng đòi hỏi những kỹ năngchuyên môn nghiệp vụ nhất định của người đánh giá

- Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giácnhiều hơn cho nhân viên Trình tự thực hiện có thể như sau:

 Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa racác mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể vớiTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

 Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viêntheo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình Các mục tiêu và kế hoạch hành động nàycung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình

 Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họtrong việc theo đuổi mục tiêu

Hình 1.2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhânviên tiện lợi hơn việc đánh giá họ MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá củangười lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBOthường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhânviên

Ưu điểm của quản trị bằng mục tiêu:

Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá

Nhà quản lý Người lao động

Cùng nhau xác định các mục tiêu

Đánh giá cá mục tiêu Đánh giá định kỳ Phản hồi

Đánh giá hàng nămTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin vàđược kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhânviên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thựchiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyếnkhích.Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâuthuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mụctiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lườngđược do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trongcông việc

Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

- Phương pháp so sánh

Đây là phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từngngười lao động dựa trên sự so sánh kết quả làm việc với những người làm cùng một bộphận

Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp này tất cả nhân viên

trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả kém nhấtcho đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại từ người giỏi nhất đến người kémnhất về các điểm chính như thái độ làm việc, kết quả làm việc… Nhà quản trị sẽ liệt kêtất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với nhữngđiểm chính người đánh giá sẽ xác định người làm việc tốt nhất và người làm việc kémTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Phương pháp này có ưu điểm là thiết kế đơn giản và dễ thực hiện, không tốnnhiều thời gian và công sức của người đánh giá, vì thế không tốn nhiều chi phí nênđược nhiều doanh nghiệp ứng dụng Tuy nhiên phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởilỗi thiên vị, tiêu thức đánh giá chung chung nên đối với các doanh nghiệp lớn nhiềulao động và công việc đa dạng lại khó áp dụng

Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp

xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ xếp hạng và phân loại sẽ chính xác hơn Phươngpháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh việc thực hiện công việc của từng nhânviên với tất cả những người khác trong bộ phận theo cặp Khi đánh giá, người đánh giácần cân nhắc giữa hai cá nhân, ai là người thực hiện công việc tốt hơn

Sử dụng phương pháp này nhà quản trị sẽ thấy ngay được kết quả so sánh ngaysau khi đánh giá, từ đó biết được người nào làm việc tốt hơn để làm cơ sở tăng lương,thưởng hay cấp bậc.Nó cũng có tính tin cậy cao bởi được so sánh từng cặp vớinhau.Nhưng phương pháp này lại dễ mắc lỗi thiên vị và gây mất đoàn kết trong tổchức, không tạo sự khuyến khích làm việc

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp mà các cấp quản

lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phậnmình trực tiếp phụ trách Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơnày kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộphận Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tậptrung vào một thời điểm nào đó

Phương pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho người laođộng về các ưu điểm và nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyếtđịnh, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá giúp cho việc đánh giá trởnên chính xác hơn Tuy nhiên đây cũng là phương pháp tốn thời gian, bởi trong hoạtđộng thì có rất nhiều công việc, khả năng thiếu sót khi ghi chép rất cao.Nếu việc ghichép không được hệ thống, không được ghi chép thường xuyên thì có thể đưa các kếtquả không hợp lý Việc ghi chép lại các hành vi kém hiệu quả có thể tạo ra sức ép vềTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

- Phương pháp danh mục kiểm tra

Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành

vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào nhữnghành vi thái độ mà người lao động đã thực hiện

Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thùcủa từng loại công việc.Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá, tránhđược các lỗi như xu hướng trung bình hay dễ dãi Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánhgiá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời gian công sức, không đưa ra kếtquả về mức độ hiệu quả công việc của người lao động, trong khi đó nó lại không ádụng được cho nhiều loại công việc nên mỗi loại cần thiết kế danh mục đánh giá khácnhau Phương pháp thường đưa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá nhưng việc xácđịnh trọng số thường gặp những khó khăn nhất định, cần đến sự trợ giúp của các nhàchuyên gia

1.2 Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI

1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI

KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào nhữngkhía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tương

lai của tổ chức, (David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có tính thuyết phục).

KPI được hiểu làcác chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sựthành công (KSI – Key Success Indicator), hay còn được gọi với cái tên phổ biến làchỉ số đánh giá hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả sự tăng trưởng của

các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra, (Chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicator (KPI), Saga.vn).

KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, tiếng Việt dùng là Chỉ sốđánh giá hoạt động chính hoặc Chỉ số hiệu quả trọng yếu… Đây là một công cụ quản

lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức.TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giáthực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiệnqua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ

chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.(Kpibsc.com)

KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnhđạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận,từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhânlực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạtđộng cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảngcáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thốngcông việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân Hay nói cáchkhác, KPI phản ánh mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhânmuốn đạt được để đáp ứng yêu cầu chung Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô

tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng.Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số đểđánh giá hiệu quả của chức danh đó.Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có cácchế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tíchcủa phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòngban, từng nhân viên

KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổchức trong việc đạt được các yếu tố thành công KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặcphi tài chính.Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc

là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tảcông việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thựchiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nângcao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính địnhlượng cao, có thể đo lường cụ thể

Một số đặc điểm của KPI:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như

đôla, yên, euro…) Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàngchủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn

vị bạn, cũng có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng

- Được đánh giá thường xuyên Không giống như những chỉ số khác, KPI là chỉ

số được theo dõi thường xuyên và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việcđánh giá được thực hiện theo hàng tháng, hàng quý hay hàng năm, đối với một vài chỉ

số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần

- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Tất cả các

chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ýcủa giám đốc điều hànhvới những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan.Bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra quyết địnhcủa mình

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số đo lường

hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì KPI có thể gắn với từng nhân viên,

để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điềuchỉnh hoạt động làm việc của bản than nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cánhân mỗi nhân viên

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị Trong một tổ chức, chỉ số

đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa là (dựa vàochỉ số đo lường hiệu suất), giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đóđến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy” Gắn trách nhiệm công việc cho mỗi cá nhân,đơn vị Điều này càng thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình

- Có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng

đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công mà không chỉ ảnh hưởng đến mộtchỉ tiêu nào đó Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị và nhân viên tậptrung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt được mụctiêu đề ra trên mọi phương diện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

- Có tác động tích cực Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng

“dây chuyền” Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ sẽ phải làm gì, thay đổinhư thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

1.2.2 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất

Nhiều công ty hiện nay đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong

đó nhiều chỉ số bị gọi tên không đúng cách là các chỉ số hiệu suất cốt yếu Lí do là bởi

có rất ít tổ chức, nhà lãnh đạo doanh nghiệp tìm hiểu cặn kẻ về chỉ số cốt yếu Thực ra,chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cảithiện hiệu suất thực hiện công việc Các chỉ số này có thể được phân loại thành chỉ sốkết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

- Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator): cho biết chúng ta đã làm được gì

với một chỉ tiêu Các ví dụ về chỉ số kết quả cốt yếu: Sự hài lòng của khách hàng; Lợinhuận trước thuế; Lợi ích của khách hang; Sự hài lòng của nhân viên;…

- Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator): là chỉ số cho biết doanh nghiệp cần

làm gì, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt độngcủa tổ chức

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu(KPI – Key Performance Indicators): là chỉ số cho biết

doanh nghiệp phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Theo David Parmenter, tổ chức nên có khoảng: (Quy tắc 10/80/10)TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

 10 chỉ số kết quả cốt yếu - KRIs (cho biết chúng ta đã làm được gì đối với mộtchỉ tiêu),

 80 chỉ số hiệu suất - PIs (cho biết chúng ta phải làm gì)

 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (cho biết chúng ta phải làm gì để tang hiệusuất lên một cách đáng kể)

1.2.3 Yêu cầu đối với bộ chỉ số KPI

Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều có những mục tiêu cụ thể, khi tiếnhành phát triển các KPI cần phải bám sát vào tầm nhìn, sứ mệnh của công ty hay đơngiản hơn là cần thiết phải tích hợp với các mục tiêu để xây dựng các KPI hợp lí Làmột công cụ dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nên khi xây dựng

hệ thống KPI những nhà quản lý đều cố gắng và hướng đến tiêu chí SMART:

- S – Specific – Cụ thể: Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt

được hiệu quả công việc mong muốn Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệtgiữa người làm công việc tốt và người không tốt

- M – Measurable – Đo lường được: Có thể định lượng bằng các đơn vị khác

nhau chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của kháchhàng, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư

- A – Achievale – Tính khả thi: Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để

nhân viên có thể đạt được mục tiêu, tính khả thi cao

- R – Realistic - Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai, liên

kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng, các tiêu chíđánh giá phải nhất quán, đáng tin cậy

- T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ

thể để biết bao lâu phải hoàn thành

1.2.4 Các yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ chỉ số KPI

Việc phát triển và ứng dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổchức phụ thuộc vào sự có mặt của 4 yếu tố nền tảng sau:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Hình 1.4: Các yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ chỉ số KPI

a Mối quan hệ với các nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối vànhững khách hàng chủ chốt Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:

 Làm các bên liên quan hiểu rằng để có được những sự thay đổi lớn trong công

ty và văn hóa công ty thì cần có sự thông hiểu lẫn nhau

 Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và các bên liên quan về việcthiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và các tính thuyết phục trong tổ chức

 Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất vàcác chỉ số cốt yếu

 Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm các mối quan hệ với các khách hàng vànhững nhà cung cấp chủ chốt của công ty

b Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”: Để có thể thành côngtrong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao độngtrong tổ chức, đặc biệt là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” Việc trao quyền cho đội ngũnhân viên “tuyến đầu thể hiện ở những điểm sau:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

 Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ cấp trên xuống dưới và

từ dưới lên trên

 Việc trao quyền cho phép nhân viên chủ động trong việc giải quyết những tìnhhuống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu

 Các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất choriêng mình

c Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất Yếu tốnày bao gồm những điểm sau:

 Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lườnghiệu suất là một quy trình được lặp đi lặp lại Điều này cho phép ta thay đổi các chỉ số

đo lường sao cho phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

 Cần chú ý điều chỉnh báo cáo để đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

 Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phùhợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

d Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức Mối liên kếtnày thể hiện ở những vấn đề sau:

 Các yếu tố quyết định thành công phải xác định trước khi xác định các phép đohiệu suất

 Phương pháp thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ

 Các chỉ số hiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sửdụng phải được kết nối với nhau

1.2.5 Quy trình xây dựng KPI trong doanh nghiệp

Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược.

Những chỉ số KPIcó hiệu quả là những chỉ số liên kết trực tiếp đến các chiếnlược công ty.Vì vậy, bước hợp lý đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó

là gì, xây dựng chiến lược của công ty Ngày nay, có rất nhiều các công ty hàng đầu đãđưa vào sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giáTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược

và quản lý kinh doanh được hiệu quả

Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs.

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/banchức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộphận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của nhữngngười có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn)

Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ vàtổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.Trongtrường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởinhững quản lý cấp thấp hơn

Ưu điểm của phương pháp này là các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tựxây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét các chứcnăng, nhiệm vụ của bộ phận Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là nó có thểdẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêuquá thấp Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định,đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộphận/phòng/ban

Cũng có thể người xây dựng KPIs là bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, cácnhà chuyên môn.Khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tínhkhách quan, khoa học về phương pháp.Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể khôngthực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.Đểkhắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩmđịnh, đánh giá của bộ phận chức năng

Bước 3: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ)

Để thu hẹp danh sách các chỉ số đo lường xuống đến mức súc tích và có ý nghĩaTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

cần phải bắt đầu bằng 1 câu hỏi Nếu không có câu hỏi nào cần phải trả lời thì khôngcần một phép đo lường nào cả

Sau khi xem xét việc các Chỉ số hiệu suất chính liên hệ như thế nào đến cácmục tiêu kinh doanh và việc lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp người nghiêncứutiến hành xây dựng các chỉ số hiệu suất chính KPI theo mẫu thiết kế

Bước 4: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưngcho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liềnvới đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệmchính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (thông qua bản mô tảcông việc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs, do

đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

Bước 6: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu.

Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ sốKPI Các doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách cẩn thận các thế mạnh và cả điểmyếu của các loại công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại nào thích hợp nhất Cáckhía cạnh dưới đây cần phải được xem xét:

Phương thức thu thập dữ liệu: Tùy thuộc vào bản chất của các tác nhân thúc đẩygiá trị mà chúng ta xác định cho KPI, chúng ta có thể dùng phương pháp mang lạinhiều dữ liệu định tính hơn so với những cách khác Mặc dù các dữ liệu định lượng cóthể dễ dàng đo lường, các dữ liệu định tính phong phú lại có thể tạo ra những cái nhìnTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

dữ liệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bênngoài, quan sát, đánh giá ngang nhau

Nguồn dữ liệu: Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu đã cósẵn để thu thập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không Trong trường hợp

có nhiều rào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu thì có thể cân nhắc một phươngpháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc

Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá: Điều này quyết định các mức độhiệu suất được định nghĩa thế nào hay cách thu thập dữ liệu Đối với các dữ liệu địnhlượng, có thể áp dụng các công thức tính (vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thangđiểm; trong khi đó, đối với các dữ liệu định tính, bạn cần xác định được các tiêu chíđánh giá Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal),Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio) Thêm vào đó, thang điểm Likert

đo lường mức độ mà người trả lời đồng ý hay không đồng ý với các điều đưa ra cũngrất phổ biến

Tần suất: Cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và điềunày lại phụ thuộc vào bản chất của mỗi chỉ số KPI Ví dụ, các KPI nội bộ thường được

đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như xếp hạng thương hiệu)lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm Cũng rất quan trọng để cân nhắc tần suất nàosản sinh ra đủ dữ liệu để trả lời cho các KPQ

Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh.

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức tương ứng với mức độhoàn thành công việc theo kết quả Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càngkhách quan.Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ thì việc đánh giá và xác định tổng điểm cuốicùng sẽ gặp khó khăn

Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPI đó là chúng sẽ dẫn dắtdoanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đề ra Do đó,TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

nào, làm thế nào để thu thập được các chỉ số hiệu suất mà không nói gì đến nơi mà họmuốn đến Đây là bước mà doanh nghiệp chỉ ra được mục tiêu kinh doanh mà họmong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định

Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiện thị sửdụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quả kinhdoanh Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệu suất thấp(Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí là đạt trên chỉtiêu hiệu suất (Xanh dương)

Bước 8: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng.

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗiliên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản

lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia

tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào

sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty,đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự

 Quy trình xây dựng KPI cá nhân

Bước 1: Xây dựng bản mô tả công việc.

Tại mỗi công ty, mỗi vị trí chức danh sẽ được xây dựng một bản mô tả côngviệc riêng và cụ thể Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chứcdanh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc,tuyển dụng, đào tạo nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên Đồng thời,bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõmục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việcđược giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó

Ý nghĩa của bản mô tả công việc:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó

- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm

- Tránh được các tình huống va chạm

- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì

Bước 2: Xây dựng KPI cơ bản.

Mục đích chính của phần này là kiểm soát và cải thiện công việc hằng ngày,những công việc hằng ngày và từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân

Nó bao gồm những mục tiêu nhằm khuyến khích được sự sáng tạo, cải tiến,nâng cao hiệu quả, hiệu suất công việc Đồng thời kiểm soát việc thực hiện các quytrình và quy định trong công việc

Bước 3: Xây dựng KPI mục tiêu.

Mục đích các KPI này là đánh giá hiệu quả công việc theo các chiến lược vàmục tiêu của Công ty Nhằm chuyển các mục tiêu chính yếu của Công ty thành cácmục tiêu nhỏ của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đã đềra

Phần KPI này còn cần để kiểm soát các yếu tố chính để dẫn đến thành công củađơn vị, ví dụ như sản lượng, định mức, chi phí…

Bước 4: Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân

Từ bản KPI mục tiêu và KPI cơ bản hình thành triển khai thành bản KPI tổnghợp cá nhân KPI tổng hợp cá nhân này có thể thay đổi hàng tháng tùy thuộc theo côngviệc hay mục tiêu của Công ty đặt ra

Lưu ý: tất cả KPI đều phải xây dựng theo yêu cầu SMART

Bước 5: Xác định trọng số cho KPI

Trong bước này tác giả sẽ đánh trọng số cho từng KPI dựa vào mức độ ảnhhưởng của chúng đến mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của Công ty.Trọng số sẽ đượctăng dần từ 1-5 tỉ lệ thuận theo mức độ ảnh hưởng của KPI

Bước 6: Tổng hợp bản đánh giá công việc cá nhân.

Sau khi xác định được trọng số các KPI, chúng ta sẽ có một bản đánh giá côngviệc cá nhân tổng hợp hoàn chỉnh và áp dụng vào doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

1.3 Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam

Đã ra đời đã rất nhiều năm trên thế giới, nhưng KPI chỉ mới du nhập vào ViệtNam và biến thành một cơn sốt thịnh hành mấy năm gần đây, nhắc đến đánh giá là cácdoanh nghiệp lại muốn xây dựng KPI Tuy nhiên hiệu quả sử dụng nó lại không nhưmong đợi, sự thành công trong xây KPI các doanh nghiệp còn rất ít.Vậy đâu là nguyênnhân chính?

Đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụđánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhânviên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiếnlược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cảitiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuốicùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xemnhư thất bại

Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đó là khi xây dựng KPI với quá nhiềuquy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa cácđơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quytrình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được Và đến khi đến cuối

kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổchức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánhgiá sẽ giống như hệ thống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu banđầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công

Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán,tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay” Thiếu đi khí thế động lực là do sựtruyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người laođộng nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũquản lý Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một công cụ của quản lýTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống Mà lý do có thể là khixây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc donăng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người laođộng cùng thực hiện

Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là

vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểuđúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khaiKPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sựquyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho ngườichuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPIvướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả

Nguyên nhân thứ năm là năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng củaKPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưngkhi hoàn thành KPI nhóm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về vớicông việc thường ngày (vì thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từnhững nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty, và khi dự ánxong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có mộtngười hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịpthời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa

Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mụctiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyênnhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập Vì khó nhất trong xâydựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu đểhoành tráng mà thất bại

Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp là nguyênnhân liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thựchiện.Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sựtập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện Một số khác do chạy chỉTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giảipháp

- Vận hành hệ thống KPI không gắn với trả lương, thưởng

Hiện nay trên thị trường tư vấn rất ít đơn vị tư vấn chuyên nghiệp có đượcnhững hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp Vì hầu hết các đơn vị quá chú trọng lợinhuận nên khi doanh nghiệp nói đến KPI là triển khai và triển khai mà không có sựnghiên cứu và tham mưu về giải pháp để cảnh báo nếu mong muốn của doanh nghiệp

so với Nhà tư vấn chưa đồng thuận

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Chương 2: XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN

DỆT - MAY HUẾ 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Dệt - May Huế

2.1.1 Khái quát chung về Công ty

Công ty cổ phần Dệt - May Huế ( viết tắt là HUEGATEX) được thành lập từviệc cổ phần hóa công ty Dệt - May Huế, là thành viên của tập đoàn Dệt May ViệtNam Tiền thân của Công ty là Ban kiến thiết và chuẩn bị sản xuất Nhà máy liên hợpDệt Huế Được khởi công xây dựng ngày 19 tháng 5 năm 1979 theo nghị định hợp tácđầu tư được kí kết giữa hai Chính phủ Việt Nam – Hungary quyết định sẽ xây dựngmột nhà máy sợi tại Việt Nam Trong đó, phía Việt Nam chịu trách nhiệm đầu tư mặtbằng xây dựng và nhà xưởng, phía Hungary chịu trách nhiệm đầu tư máy móc thiết bịcông nghiệp phụ trợ với công suất thiết kế là 51.000 cọc sợi

Ngày 16/01/1988 Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định thành lập nhà máy sợiHuế.Ngày 26/03/1988 nhà máy được khánh thành và bắt đầu đi vào hoạt động Ngày19/02/1994 thành lập công ty Dệt - May Huế thuộc tổng công ty Dệt May Việt Namtheo quy định 140/CNN của Bộ Công Nghiệp, do nhà máy Sợi tiếp nhận thêm nhàmáy Dệt Huế Ngày 26/03/1997, công ty xây dựng thêm nhà máy Dệt Nhuộm chínhthức khai trương và đi vào hoạt động Cuối năm 1998, quy mô mở rộng thêm một phânxưởng may nên nhà máy này được tách thành hai nhà máy: nhà máy Dệt Nhuộm vànhà máy May Nhà máy khi đi vào sản xuất, sản phẩm hàng Dệt kim của Công ty đãđược xuất sang thị trường các nước Nhật Bản, EU, Đài Loan… và cả thị trường nộiđịa Năm 2002, Công ty đã lắp thêm 8000 cọc sợi cho nhà máy May với thiết bị hiệnđại của Đức, Thụy Sỹ, đầu tư thêm nhà máy Sợi 50.000 cọc sợi tại khu công nghiệpPhú Bài Công ty Dệt May Huế gồm 6 thành viên với doanh thu hàng năm hàng ngàn

tỷ đồng: Nhà máy Sợi, Nhà máy Dệt Nhuộm, Nhà máy May 1, Nhà máy May 2, Nhàmáy May 3, Xí nghiệp cơ điện phụ trợ Căn cứ số 169/2004/QĐ-BCN ngày09/12/2004 và quyết định số 2722/2004/QĐ-BCN ngày 25/08/2005 của Bộ CôngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Nghiệp về việc phê duyệt cổ phần hóa chuyển Công ty Dệt - May Huế thành Công ty

cổ phần Dệt – May Huế

- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

- Tên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT STOCK

COMPANY

- Tên viết tắt: HUEGATEX

- Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước, Phường Thủy Dương, Thị xã

Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế.

- Điện thoại: (84).054.3864337 - (84).054.3864957

- Fax: (84).054.3864338

- Website :huegatex.com.vn

- Lĩnh vực kinh doanh:

 Sản xuất, kinh doanh xuất - nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải, may mặc

 Nguyên liệu, thiết bị ngành dệt may

 Kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng

 Kinh doanh địa ốc

Nhà máy Sợi được trang bị đồng bộ 03 dây chuyền, thiết bị nhập khẩu từ Đức,Thụy Sĩ, Trung Quốc, Nhật Bản với 60000 cọc sợi, sản lượng sợi hàng năm trên12.000 tấn, bao gồm các loại sợi PE, PECO, sợi cotton chải thô và chải kỹ có chi số từTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Nhà máy Dệt Nhuộm được trang bị các thiết bị dệt kim, nhuộm, hoàn tất nhậpkhẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan với sản lượng vải dệt kim hàng năm là 1.200 tấn

Nhà máy May 1,2,3 gồm 50 dây chuyền may với các thiết bị máy hiện đại nhậpkhẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc Sản phẩm chính là áo T.Shirt, Poloshirt,jacket, quần áo thể thao và các hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi vớisản lượng mỗi năm trên 17 triệu sản phẩm

Xí nghiệp Cơ Điện chuyên vận hành chuyển tải trạm 110/6KV, sữa chữa và xâydựng các công trình phụ cho các nhà máy thành viên

Sản phẩm của công ty hiện được xuất khẩu sang Mỹ, Nhật Bản, EU, Đài Loan,Hàn Quốc (đối với hang may mặc), Thổ Nhĩ Kì, Ai Cập, Bồ Đào Nha (đối với sảnphẩm sợi) và được bán rộng rãi trên thị trường nội địa

2.1.2 Định hướng và mục tiêu của Công ty Tầm nhìn Công ty: Huegatex – Trung tâm Dệt May thời trang của Việt Nam và

thế giới, có môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu củangành Dệt May Việt Nam

Sứ mệnh của Huegatex: Huegatex cung cấp cho khách hàng và người tiêu

dùng những sản phẩm thời trang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo

sự tự tin khi đồng hành cùng thương hiệu Huegatex

Giá trị cốt lõi Công ty:

- Khách hàng là trọng tâm: mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng,khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược

- Trách nhiệm với xã hội: Với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực,Huegatex hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà còn cam kết đóng góp tíchcực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát triển xã hội

- Sáng tạo và chất lượng: Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năngtạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình nhằm đạt đượcnhững tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng

- Linh động và hiệu quả: Hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linhđộng cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời trang của khách hàng Tối đa hóa lợi nhuận trênTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

- Người lao động: Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làmviệc hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, hiệu quả của cá nhân đónggóp, được quyền tôn vinh lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua

Triết lí kinh doanh: Làm đúng ngay từ đầu; An toàn, hiệu quả, bền vững và

chuẩn mực quốc tế; Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội; Sự thịnh vượngcủa khách hàng là sự thành công của Huegatex

Slogan: Thịnh vượng khách hàng – Phồn vinh Công ty – Hài hòa lợi ích.

Chiến lược của công ty:

Huegatex – Trung tâm Dệt May thời trang của Việt Nam và thế giới, có môitrường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu của ngành Dệt May ViệtNam

Trong giai đoạn này, Công ty chú trọng vào các nội dung:

- Duy trì ổn định các hoạt động sản xuất, thực hiện tăng doanh thu, giảmchi phí, đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững

- Hoàn thiện chuỗi cung ứng (tiếp tục đầu tư vào các công đoạn sợi, dệtnhuộm) nhằm phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và khai thác được tối

đa giá trị gia tăng khi tham gia vào các Hiệp định

- Thúc đẩy mối liên kết giữa các doanh nghiệp trong chuỗi giá trị thôngqua phát triển các cụm dệt may

- Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược: tìm nguồn có chất lượng

và xây dựng kế hoạch đào tạo có hiệu quả

- Nghiên cứu, áp dụng kiến thức quản lí, cải tiến trong sản xuất, phát triểnthiết kế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

Thỏa mãn sựmong đợi củakhách hàng

Nâng cao tráchnhiệm xã hội

Hoàn thiện và phát

Thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng

Nâng cao trách nhiệm

xã hội

Tăng lợinhuận

Tăng doanh

SP có giá trị cao

Giảm chiphí

Tạo niềm tin

về chất lượng

Phát triển thị trường, tăng tỉ trọng FOB

Quản líquan hệkhách hàng

Đáp ứng nhanh yêu cầu

của khách hàng

Quản lí điều hành SX có hiệu quả

Xây dựng hệ thống an toàn lao động

Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lí, minh bạch

Phát triển năng lực chuyên môn cho nhân viên

Hoàn thiện và phát triển hệ thống QLNB

Canh tranhbằng giá

Cải tiến hệ thống quản lí chất lượng

Hình 2.1: Chiến lược kinh doanh của CTCP Dệt May Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh

 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí công ty cổ phần Dêt May Huế

Bộ máy tổ chức quản lý ở Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chứcnăng Mô hình rất phù hợp với đặc điểm tổ chức và quy mô sản xuất kinh doanh củaCông ty; giúp cho việc kiểm tra chỉ đạo nghiệp vụ và đảm bảo sự lãnh đạo tập trungthống nhất của các trưởng bộ phận cũng như sự chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo công tyđối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác của từng bộ phận nóiriêng nhưng vẫn đảm bảo phát huy được tài năng của các cá nhân, bộ phận đóng góp.TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS Hoàng QuangThành

SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY

TỔNG GIÁM ĐỐC

ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO

GĐĐH

Kỹ thuật Đầu tư

Trưởng phòng Điều hành May

Trưởng phòng Nhân sự

Trưởng Trạm Y tế

Trưởng phòng

Kỹ thuật Đầu tư

Trưởng BanĐờis ống

Giám đốcXí nghiệp Cơ Điện

Trưởng phòng Kế hoạch XNK May

Trưởng phòng Tài Chính

Lí chất lượng

Giámđ ốcNhà máy May 3

Giámđ ốcNhà máyM ay 2

Giám đốc Nhà máy May 1

Trưởng phòng Kinh doanh

Giám đốc Nhà máy Sợi

Cửa hàng

KD giới thiệu SP

GĐĐH

Nội chính

Quan hệ trực truyến Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức quản lí công ty cổ phần Dệt - May Huế (Nguồn Công ty Dệt May Huế)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ