Nghiên cứu các yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH bia huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  ---KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TRONG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TRONG VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT

GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ

HỒ THỊ BÍCH LOAN

Huế, tháng 05 năm 2013

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TRONG VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT

GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BIỂU BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9

1.1 Cơ sở lý luận 9

1.1.1.Khái niệm doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp 9

1.1.1.1.Doanh nghiệp 9

1.1.1.2.Văn hóa doanh nghiệp 9

1.1.2.Vai trò của VHDN 10

1.1.2.1.VHDN tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty 10 1.1.2.2.VHDN tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ có thể làm việc quên thời gian 10

1.1.2.3.VHDN tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng 11

1.1.3.Các cấp độ VHDN 12

1.1.3.1.Cấp độ thứ nhất 12

1.1.3.2.Cấp độ thứ hai 13

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.3.Cấp độ thứ ba 13

1.1.4.Các yếu tố tạo nên VHDN 14

1.1.5.Các giai đoạn hình thành VHDN 15

1.1.5.1.Giai đoạn non trẻ 16

1.1.5.2.Giai đoạn giữa 16

1.1.5.3.Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái 17

1.1.6.Tác động của VHDN đối với sự phát triển DN 17

1.1.6.1.Tác động tích cực của VHDN 17

1.1.6.2.Tác động tiêu cực của VHDN 18

1.1.7.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN 19

1.1.7.1.Văn hóa dân tộc 19

1.1.7.2.Nhà lãnh đạo – Người tạo ra nét đặc thù của VHDN 19

1.1.7.3.Những giá trị văn hóa học hỏi được 20

1.1.8.Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức 21

1.2 Cơ sở thực tiễn 22

1.2.1.Các nét đặc trưng về VHDN ở một số nước trên thế giới 22

1.2.2.Thực trạng VHDN ở Việt Nam hiện nay 23

1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TRONG VHDN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ 27

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Bia Huế 27

2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của công ty 27

2.1.2 Chuẩn mực tổ chức hoạt động của công ty 28

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ 30

2.1.2.3 Các bộ phận chức năng trực thuộc 31

2.1.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Bia Huế 32

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 34

2.1.3.1 Tình hình tài sản, nguồn vốn 34

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 36

2.1.4 Tình hình VHDN trong Công ty TNHH Bia Huế 38

2.1.4.1 Các cấu trúc hữu hình 38

2.1.4.2 Những giá trị được tuyên bố 40

2.1.4.3 Quan niệm chung 40

2.2 Phân tích dữ liệu 41

2.2.1 Mô tả về mẫu điều tra 41

2.2.2 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha 44

2.2.2.1 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức” 44

2.2.2.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển” 45

2.2.2.3 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận” 47

2.2.2.4 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 47

2.2.2.5 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” 49

2.2.2.6 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Định hướng về kế hoạch tương lai” 50

2.2.2.7 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Làm việc nhóm” 50

2.2.2.8 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” 51

2.2.2.9 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” 52

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 52

2.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập 53

2.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 61

2.2.4 Kiểm định tương quan 62

2.2.5 Phân tích hồi quy 65

2.2.5.1 Xây dựng mô hình hồi quy 65

2.2.5.2 Phân tích hồi quy đa biến 66

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.6.Kiểm định phi tham số các biến độc lập và phụ thuộc thông qua các đặc điểm (Giới

tính, Tuổi, Trình độ văn hóa, Thâm niên làm việc, Thu nhập hiện tại) 70

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VHDN TẠI CÔNG TY 73

3.1 Định hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty TNHH Bia Huế 73

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại Công ty TNHH Bia Huế 73

3.2.1 Giải pháp về Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách đãi ngộ 74

3.2.2 Giải pháp về Giao tiếp trong tổ chức 74

3.2.3 Giải pháp về Hiệu quả trong việc ra quyết định và sự sáng tạo 75

3.2.4 Giải pháp về Định hướng về kế hoạch tương lai 75

3.2.5 Giải pháp về Đào tạo và phát triển 75

3.2.6 Giải pháp về Làm việc nhóm 76

3.2.7 Giải pháp về Sự công nhận 76

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

1 Kết luận 77

2 Kiến nghị 78

2.1 Đối với công ty 78

2.2 Đối với cơ quan quản lý nhà nước 79

3 Một số hạn chế của đề tài nghiên cứu 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1: Quy trình tiến hành nghiên cứu Error! Bookmark not defined.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A Maslow Error! Bookmark not defined.

Sơ đồ 1.1: Các lớp của VHDN Error! Bookmark not defined.

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu về Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Error!

Bookmark not defined.6

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bia HuếError! Bookmark not defined.9

Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu mới về Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 59

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ mô tả về giới tính của nhân viên 41

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ mô tả về độ tuổi của nhân viên 42

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ mô tả về trình độ văn hóa của nhân viên 43

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ mô tả về thâm niên công tác của nhân viên 43 Biểu đồ 2.5: Biểu đồ mô tả về mức thu nhập hàng tháng của nhân viên Error! Bookmark not defined.4

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 1: Bảng phân bố tỷ lệ cỡ mẫu cần điều tra Error! Bookmark not defined.

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH Bia Huế qua 3 năm 2010–2012 33

Bảng 2.2: Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty TNHH Bia Huế 35

Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Bia Huế 36

Bảng 2.4: Cỡ cấu mẫu điều tra 41

Bảng 2.5: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức” Error! Bookmark not defined.4 Bảng 2.6: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố“Giao tiếp trong tổ chức” sau khi loại biến Error! Bookmark not defined.5 Bảng 2.7: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển” Error! Bookmark not defined.6 Bảng 2.8: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển” sau khi loại biến lần 2 46

Bảng 2.9: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận” 47

Bảng 2.10: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 48

Bảng 2.11: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” sau khi loại biến 48

Bảng 2.12: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” 49

Bảng 2.13: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Định hướng về kế hoạch tương lai” 50

Bảng 2.14: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Làm việc nhóm” 51

Bảng 2.15: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” 51

Bảng 2.16: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo“Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” 52

Bảng 2.17: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 53

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.18: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 3 54Bảng 2.19: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 3 54Bảng 2.20: Đặt tên và giải thích nhân tố 58

Bảng 2.21: Kiểm định độ tin cậy của các nhân tố mới Error! Bookmark not defined Bảng 2.22: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test sau khi EFA biến phụ thuộc Error!

Bookmark not defined.

Bảng 2.23: Phân tích nhân biến phụ thuộc Error! Bookmark not defined Bảng 2.24: Hệ số tương quan giữa các biến Error! Bookmark not defined Bảng 2.25: Kiểm định mô hình hồi quy Error! Bookmark not defined Bảng 2.26: Kiểm định mô hình hồi quy sau khi loại 1 nhóm nhân tốError! Bookmark

Bảng 2.30: Kết luận các giả thuyết của các biến độc lậpError! Bookmark not defined.

Bảng 2.31: Giá trị Sig của Kiểm định Mann-Whitney & Kiểm định Kruskal-Wallisc Error!

Bookmark not defined.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Quá trình hội nhập diễn ra nhanh chóng, nền kinh tế được mở rộng với quy môtoàn cầu đã đem đến cho Việt Nam những thời cơ mới Năm 2007, Việt Nam chínhthức gia nhập vào Tổ chức Thương Mại Thế giới (WTO) đã tạo cho ngành kinh tếtrong nước có cơ hội phát triển mới đồng thời cũng gặp phải rất nhiều thách thức từmôi trường cạnh tranh khốc liệt bên ngoài Trước bối cảnh đó, các doanh nghiệp ViệtNam phải chuẩn bị những hành trang cần thiết để hòa nhập vào môi trường mới cạnhtranh hơn Để có thể duy trì và phát triển công ty của mình cùng với sự phát triển củanền kinh tế chung trên toàn thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải khôngngừng đầu tư, nâng cao về công nghệ, máy móc, thiết bị kỹ thuật, về dòng vốn cũngnhư quản lý chất lượng theo chuẩn mực quốc tế Trong đó, một yếu tố quan trọng gópphần quyết định đến thành công của công ty đó là văn hóa doanh nghiệp (VHDN)

Cùng với sự phát triển chung hiện nay, nhu cầu của con người cũng chuyển sangchú trọng tới mặt giá trị văn hóa Cạnh tranh bằng kỹ thuật trong thời đại thế giớiphẳng không còn chiếm địa vị lâu dài do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹthuật Thay vào đó là vai trò then chốt của VHDN trong cạnh tranh bởi lẽ khác với kỹthuật, VHDN rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nétriêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp (DN) Và một ý nghĩa khác cũng không kémphần quan trọng đó chính là góp phần giúp DN duy trì được nguồn nhân lực ổn định,hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên đặc biệt là những nhân viêngiỏi, tài năng Thực tế đã chứng minh rằng, khi người lao động thỏa mãn với những gì

họ đang có, vật chất hoặc tinh thần hoặc cũng có thể là cả hai, thì không lý do gì họkhông hết lòng vì tổ chức đó

Xuất phát từ một DN bia địa phương, qua hơn 20 năm hoạt động, nhờ có cách làmhiệu quả, Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Bia Huế đã có bước phát triển mạnh

mẽ và thành công trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế Trong quá trình phát triển đó,Công ty nhận thức được giá trị mà VHDN mang lại trong việc thu hút, sử dụng và giữvững nguồn nhân lực tại Công ty Vì vậy, Công ty TNHH Bia Huế cần phải xây dựng

và duy trì một văn hóa tích cực tạo ra môi trường làm việc giúp cho nhân viên phát

Trường Đại học Kinh tế Huế

huy tối đa các năng lực cá nhân tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với DN Từnhững lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Bia Huế” để nghiên cứu và làm khóa luận tốt nghiệp đại học.

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào trong VHDN có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viênđang làm việc tại Công ty TNHH Bia Huế?

- Các yếu tố đó ảnh hưởng như thế nào đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đanglàm việc tại Công Ty TNHH Bia Huế?

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

- Tìm hiểu và phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố trong VHDN với sự cam kết gắn

bó của nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Bia Huế

- Đề xuất các giải pháp giúp Công ty TNHH Bia Huế tiếp tục xây dựng và phát triểnVHDN tại Công ty

- Đề xuất các giải pháp giúp Công ty tiếp tục xây dựng và phát triển VHDN

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viênđang làm việc tại Công ty TNHH Bia Huế

- Đối tượng điều tra: Các nhân viên gián tiếp đang làm việc tại Công ty TNHH Bia Huế

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Công ty TNHH Bia Huế - TP Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu và phân tích sử dụng số liệu từ năm 2010-2012.

- Thời gian nghiên cứu: Từ 21/01/2013 đến 11/05/2013

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Thiết kế nghiên cứu

Mô tả chi tiết quy trình tiến hành nghiên cứu:

1) Xác định vấn đề nghiên cứu

2) Thiết kế nghiên cứu

3) Thu thập dữ liệu

4) Phân tích dữ liệu

5) Viết báo cáo nghiên cứu

Hình 1 Quy trình tiến hành nghiên cứu

Tiến hànhđiều tra chínhthức

Báo cáo nghiêncứu

Điều tra sơ bộ

Các bài tham luận trình bày tại các Hội nghị, Hội thảo chuyên đề, luận văn củangười đi trước,

Bài giảng Văn hóa kinh doanh (2006) của tác giả Dương Thị Liễu

Bài giảng Quản trị doanh nghiệp của Phó giáo sư Tiến sĩ (PGS TS) Nguyễn Khắc Hoàn

5.3 Dữ liệu sơ cấp

5.3.1 Phương pháp chọn mẫu và tính cỡ mẫu

+ Xác định phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu ngẫunhiên Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tầng quan trọng và có ý nghĩa,dựa trên một hay một số các thuộc tính Một mẫu ngẫu nhiên đơn giản sẽ được rút ra

Sử dụng phương pháp: chọn mẫu ngẫu nhiên

Tiến hành điều tra thử 30 bảng hỏi đối với nhân viên gián tiếp tại Công ty TNHH BiaHuế, thu được 27 bảng hợp lệ, ta có số liệu sau:

Với độ tin cậy 95% nên Z=1,96, sai số cho phép 5% nên e=0,05

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kích thước mẫu nghiên cứu

n=

2

p)-p(1

*

2

z^

e (Theo Bài giảng Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh của Thạc

sĩ(ThS )Hoàng Thị Diệu Thúy)

 n=

0,05^2

0,78

* 0,22

* 1,96^2

1

264

 = 132 (nhân viên)

Số lượng bảng hỏi cần thu thập trên thực tế với hy vọng tỷ lệ trả lời là r = 70%

ncông thức= 132 (nhân viên) (tương ứng với 132 bảng hỏi hợp lệ)

nthực tế=n x 100

r%

(Theo Bài giảng Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, ThS Hoàng Thị Diệu Thúy)

nthực tế= [132*100]/70= 189(nhân viên)

Vậy số lượng bảng hỏi thực tế cần phát ra là 189 bảng hỏi

+ Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng:

Bước 1: Từ danh sách Tổng thể có được, chia thành các nhóm theo các bộ phận.Như vậy tổng thể sẽ được chia thành 15 nhóm là 15 bộ phận (Thể hiện ở Bảng 1)

Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộ phận

Ta có:

Tổng thể nghiên cứu: N = 262 (nhân viên)  Cỡ mẫu điều tra: n = 189 (nhân viên)

Số lượng nhân viên trong mỗi bộ phận i: Ni

Tỷ lệ nhân viên trong mỗi bộ phận với tổng thể:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1: Bảng phân bố tỷ lệ cỡ mẫu cần điều tra

STT

Các bộ phận nhân viên

làm việc gián tiếp tại

Công ty TNHH Bia Huế

Số lượng nhân viên trong mỗi bộ phận i: N i (Nhân viên)

Tỷ lệ nhân viên trong mỗi bộ phận so với tổng thể:

N Ni

(%)

Số lượng nhân viên cần điều tra ở mỗi bộ phận: n i (Nhân viên)

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Bia Huế)

5.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Điều tra phỏng vấn có sử dụng bảng hỏi

- Việc thu thập số liệu được tiến hành dựa trên cơ sở điều tra phỏng vấn có sử dụngbảng hỏi điều tra phỏng vấn trực tiếp để thu thập ý kiến nhân viên

- Thiết kế bảng hỏi chủ yếu theo thang đo Likert (Theo thang đo 5 mức độ)

- Phát trực tiếp phiếu bảng hỏi cho nhân viên gián tiếp đang làm việc tại Công tyTNHH Bia Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

5.4 Phương pháp phân tích số liệu

* Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) sẽ cho thấy mức độ yêu cầu của

các đại lý đối với từng yếu tố, thể hiện qua số điểm trung bình của từng yếu tố

* Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha) để xem kết quả nhận được đáng tin

cậy ở mức độ nào Độ tin cậy đạt yêu cầu là >=0,8 Tuy nhiên, theo “Hoàng Trọng và

các đồng nghiệp-2005” thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được

trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người đượcphỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu (Trường hợp của đề tài- nghiên cứu khám phá)nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha ≥0,6

Sau khi độ tin cậy đạt yêu cầu, dùng phân tích nhân tố khám phá EFA để xác địnhđâu là những tiêu chí quan trọng nhất mà các đại lý quan tâm

* Phân tích nhân tố khám phá: Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ

thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn

nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả,

1998) Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và hệ số

chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,4 trong một nhân tố Theo

Hair & ctg (1998), Multivariate Data Analysis, Prentice – Hall International, Inc,

Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA Factorloading>0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor loading>0,4 được xem là quantrọng, và lớn hơn 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

Ngoài ra, để đạt độ giá trị phân biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phải

bằng 0,3 hoặc lớn hơn.(Jabnoun & Al-Tamimi (2003))

Số lượng nhân tố: Được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biếnthiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố cóEigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu

Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là phương phápPricipal Components Factoring với phép xoay Varimax Thang đo được chấp nhận khitổng phương sai trích được bằng hoặc lớn hơn 50%

*Phân tích hồi quy tuyến tính: Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả

giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và cácbiến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích) Mô hình này sẽ mô tả hình thức củamối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy (Enter) với phần mềmSPSS 16.0.

Phân tích hồi quy đa biến

Bi: Các hệ số hồi quy (i>0)

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007), hệ số Tolerance lớn hơn0,1 và VIF nhỏ hơn 10 thì ít xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh Giá trị R2điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phùhợp với hồi quy tuyến tính đa biến

Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan,tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc Thực chấtcủa kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính vớitoàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa ra là Hệ số xácđịnh R2= 0 Trị thống kê F được tính từ giá trị R2của mô hình đầy đủ, giá trị Sig bé hơnmức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình hồi quy

*Kiểm định phi tham số: Sử dụng kiểm định Kiểm định Mann – Whitney và kiểm

định Kruskal – Walls

Kiểm định Mann – Whitney là phép kiểm định phổ biến nhất để kiểm định giảthuyết về sự bằng nhau trung bình 2 mẫu độc lập (Indepent Sample design) khi các giảđịnh không thỏa mãn Kiểm định Kruskal – Walls cũng là phương pháp kiểm định giảthuyết giá trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể bằng nhau hay chính là phương phápphân tích phương sai một yếu tố mà không đòi hỏi bất kỳ giả định định nào về phân

phối chuẩn của tổng thể (Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Giả thuyết kiểm định:

H 0 : Không có sự khác biệt giữa các nhóm → Chấp nhận H0khi Sig >0,05

H : Có sự khác biệt giữa các nhóm → Chấp nhận H khi Sig <0,05

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

chịu sự quản lý của nhà nước bằng các loại luật và chính sách thực thi.”(Theo

Nguyễn Khắc Hoàn, 2009)

1.1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: “VHDN gắn vớivăn hóa xã hội, là một bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng sâu của văn hóa xã hội.VHDN đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủthợ quan hệ giữa người với người Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xâydựng trên một nền VHDN có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc,vừa thích ứng với thời đại hiện nay”

Ông Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ,

đã đưa ra định nghĩa như sau: “VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền

thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của DN”.

Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (International Labour

Organization – ILO): “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói

quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.

Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của

chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “Văn hóa công ty là tổng hợp những

Trường Đại học Kinh tế Huế

quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.

Theo tác giả Dương Thị Liễu (2006), trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của cáchọc giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, VHDN đượcđịnh nghĩa như sau:

“VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hóa được DN chọn lọc, tạo ra, sử dụng và

biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của DN đó”.

Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây chuyền đang hoạt động Và nếu mắt xích đóngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo

Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R Convey,tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả” đãkhẳng định “Không tham gia, thì sẽ không bao giờ có thi hành” Hay nói một cáchkhác rằng, họ đang thi hành công việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia

Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ Một dẫn chứng hùng hồncho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines.Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ phầncho nhân viên Ngoài một văn hoá cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăng

say, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ (Theo Diendanquantri)

1.1.2.2 VHDN tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung làm việc, vượt

qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ

có thể làm việc quên thời gian.

Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cần thiết nhất khi công ty ấyđang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực

Trường Đại học Kinh tế Huế

của sự phá sản Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết và hy sinh.Công ty có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinhnhiều hơn Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực

để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một VHDN – văn hóa của sự hysinh, văn hoá của sự đoàn kết

Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công tyChrysler của ông Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vào tìnhcảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp Ông và cáccộng sự của ông đã đưa vào một văn hoá của sự hy sinh quên mình Ai ai cũng cốgắng làm việc Tất cả vì sự sống còn của công ty Vì sự bình an của mọi người Tuynhiên, một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảnh khó khăn, sự hy sinh của một người

sẽ không bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh (Theo

“team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của

ta mới thành hiện thực Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khảnăng lãnh đạo một tập thể Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, vàmột công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm đượchoàn thành

Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiếnthắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họkhông bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng Điều này vô cùng cần thiết, vìtất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu Khi họ đã đặt vào một mục tiêu chomột tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thựchiện Tinh thần tập thể đều phấn chấn Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là

Trường Đại học Kinh tế Huế

chìa khoá cho sự đoàn kết Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một

VHDN.(Theo Diendanquantri)

1.1.3 Các cấp độ VHDN

Theo Edgar Schein, VHDN có thể chia thành ba cấp độ khác nhau Thuật ngữ “cấp

độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hóa trong DN hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hóa đó Đây là cách tiếp cận độc

đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hóa, giúp chúng ta hiểu một cáchđầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành nên nền văn hóa đó

Sơ đồ 1.1: Các lớp của VHDN

1.1.3.1 Cấp độ thứ nhất

Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảmthấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như:

 Kiến trúc; cách bài trí; công nghệ, sản phẩm

 Cơ cấu tổ chức, các phòng ban trong DN

 Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của DN

 Lễ nghi và lễ hội hàng năm

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của DN

 Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng

xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong DN

 Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

 Hình thức mẫu mã của sản phẩm

 Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên DN

Đây là cấp độ văn hóa có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là đốivới những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục Cấp độ văn hóa này cóđặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công

ty, quan điểm của người lãnh đạo Tuy nhiên, cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và ítkhi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa của DN

1.1.3.2 Cấp độ thứ hai

Những giá trị được tuyên bố (Bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của DN)

DN nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉnam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được DN công bố rộng rãi ra côngchúng Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền VHDN

“Những giá trị được tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và

diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫncho các thành viên trong DN cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyệncách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường DN

1.1.3.3 Cấp độ thứ ba

Những quan niệm chung (Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính

vô thức, mặc nhiên được công nhận trong DN)

Trong bất cứ cấp độ nào (Văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, VHDN ) cũng đều

có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn

sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều mặcnhiên được công nhận

Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của người phụ nữ trong xã hội Văn hóa Á Đôngnói chung và văn hóa Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống: Nhiệm vụ quantrọng nhất của người phụ nữ là chăm lo gia đình còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong khi đó văn hóa phương Tây lại quan niệm: Người phụ nữ có quyền tự do cánhân và không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống.

Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa (ở bất kỳ cấp độnào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thựctiễn Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm chung sẽ rất khó bị thay đổi.Không phải vô lý mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam – nữ vẫn đang là một mục tiêu

mà nhiều quốc gia, không chỉ ở Châu Á, hướng tới Quan niệm “trọng nam khinh nữ”vốn đã trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hóa, nhiều cấp độ văn hóa Xã hộingày càng văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao và hầu như ai cũngđược nghe và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ vẫn

“mong con trai hơn”, khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam, một nữthì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì “vấn đề sức khỏe, thời gian cho côngviệc ” Những hiện tượng này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đờinay và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là trong khoảng thời gian hàng chục năm).Một khi tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùngnhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhậnnhững hành vi đi ngược lại Ví dụ, cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, cáccông ty Mỹ và nhiều nước Châu Âu thường có chung quan niệm trả theo năng lực.Chính vì vậy, một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rấtcao, nếu họ thực sự có tài Trong khi đó, nhiều DN Châu Á, trong đó có Việt Nam, lạichia sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá vàtrả lương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho DN Một người lao động trẻ rất khó

có thể nhận được mức lương cao ngay từ đầu

1.1.4 Các yếu tố tạo nên VHDN

Theo hai tác giả Ricardo và Rolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty người tathường nói đến hệ thống các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viêntrong một tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xửcủa các thành viên và các chính sách trong tổ chức Văn hóa công ty được đo lườngdựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

a Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp vàbằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở.

b Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển

và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, cácnhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại haytương lai của nhân viên

c Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thứcthường được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm,những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức

độ hoàn thành công việc

d Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ranhư thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm

Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền

e Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi ro đượckhuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hayđược khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

f Định hướng Kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạchtương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhânviên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của DN và các mục tiêu khác của tổ chức

g Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hìnhthức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm, tầm quan trọng của

sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng haycác đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với các quá trình thực hiện công việc

h Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với cácchính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên,mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

1.1.5 Các giai đoạn hình thành VHDN

Theo tác giả Dương Thị Liễu (2006), VHDN được hình thành qua 3 giai đoạn sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.5.1 Giai đoạn non trẻ

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chungcủa họ Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trởthành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết các thànhviên vào một thể thống nhất

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so vớicác đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựachọn nhân lực phù hợp với những giá trị này) Nền văn hóa trong những DN trẻ thànhđạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại;(2) Chính nền văn hóa đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trườngđầy cạnh tranh; (3) Rất nhiều giá trị văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quátrình hình thành và phát triển của DN

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi cónhững yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợinhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường Khi đó, sẽdiễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sánglập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới

1.1.5.2 Giai đoạn giữa

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lựccho ít nhất 2 thế hệ DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phebảo thủ và phe đổi mới (Những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín vàquyền lực của bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những “đặc điểm” củangười sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểmnày sẽ đặt cho DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họđược hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trongquá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến Sự thay đổi chỉthực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổicủa môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.5.3 Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòahoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độlâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qualại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động

Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các DN.Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN.Nếu trong quá khứ, DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành đượcnhững giá trị văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thayđổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

1.1.6 Tác động của VHDN đối với sự phát triển DN

1.1.6.1 Tác động tích cực của VHDN

 VHDN tạo nên phong thái của DN, giúp phân biệt DN này với DN khác

VHDN gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh doanh, các tập tục, lễnghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí cả truyền thuyết, huyền thoại

về người sáng lập hãng Tất cả những yếu tố đó tạo ra một phong cách/phong thái của

DN và phân biệt nó với các DN, các tổ chức xã hội khác Phong thái đó đóng vai trò như

“không khí và nước”, có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của DN

Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một DN thành công,phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào củacác thành viên trong DN

 VHDN tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn DN

Một nền văn hóa tốt giúp DN thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhânviên đối với DN

Người lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa Hệ thống nhucầu của con người (Hình 1.1), theo A.Maslow, là một hình tam giác gồm năm loại nhu

cầu xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an ninh; Nhu cầu xã

hội- giao tiếp; Nhu cầu được kính trọng và Nhu cầu tự khẳng định để tiến bộ Các nhu

cầu trên là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhất thiết là

lý tưởng của họ

Từ mô hình của A.Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một DN cho rằng chỉ cầntrả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài Nhân viên chỉ trung thành và gắn bólâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trường DN, cảm nhận bầukhông khí thân thuộc trong DN và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến.Trong một nền VHDN chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bảnthân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A Maslow

 VHDN khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế

Tại những DN mà môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đíchthực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra vàđưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở Sự khích lệ này sẽ góp phầnphát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên, là cơ sở cho quá trình R&D(Research & Development) của công ty Mặt khác, những thành công của nhân viêntrong công việc sẽ tạo động lực gắn bó cho họ với công ty lâu dài và tích cực

hơn.(Theo Dương Thị Liễu, 2006)

1.1.6.2 Tác động tiêu cực của VHDN

Thực tế chứng minh rằng hầu hết cácDN thành công đều có tập hợp các “niềm tin

dẫn đạo” Trong khi đó, các DN có thành tích kém hơn nhiều thuộc một trong hai loại:

Không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận

Trường Đại học Kinh tế Huế

rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu mang tính chất định tính Ở một khía cạnh nào đấy, các

DN hoạt động kém đều có nền VHDN “tiêu cực”

Một DN có nền văn hóa tiêu cực có thể là DN mà cơ chế quản lý cứng nhắc theokiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống tổ chức quan liêu, gây ra khôngkhí thụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối giớilãnh đạo Đó cũng có thể là một DN không có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khácgiữa những nhân viên ngoài quan hệ công việc, mà tập hợp các cố gắng của họ, và dùthế nào đi nữa cũng sản xuất được một thứ gì đó, nhưng niềm tin của người làm côngvào xí nghiệp thì không hề có

Một điều không hề phủ nhận là nếu những giá trị hoặc niềm tin của DN mang tínhtiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của DN đó Công việc xác địnhphần lớn cuộc đời của một nhân viên Nó quyết định thời giờ đi lại của chúng ta, nơichúng ta sống, cả đến hàng xóm láng giềng của chúng ta Công việc ảnh hưởng đếnquyền lợi, các tiêu khiển cũng như bệnh tật của chúng ta Nó cũng quyết định cáchchúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đời sống vật chất của chúng ta và những vấn

đề chúng ta sẽ gặp phải lúc đó Do đó,nếu môi trường văn hóa ở công ty không lànhmạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động

tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn công ty (Theo Dương Thị Liễu, 2006)

1.1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN

1.1.7.1 Văn hóa dân tộc

Sự phản chiếu văn hóa dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu Bản thân VHDN làmột nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũngthuộc vào nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị vănhóa dân tộc Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận – một

DN – những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó Tổng hợp những nétnhân cách này làm nên một phần nhân cách của DN, đó là các giá trị văn hóa dân tộc

không thể phủ nhận được.(Theo Dương Thị Liễu, 2006)

1.1.7.2 Nhà lãnh đạo – Người tạo ra nét đặc thù của VHDN

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN,

mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ

Trường Đại học Kinh tế Huế

và huyền thoại, của DN Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tínhcách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN.

Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trongtoàn DN đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt

kê một số cách thức sau đây:

 Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát biểu

suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyếtphục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với cácnhân viên của mình Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giátrị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chungcho toàn DN

 Cũng có thể sử dụng các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết như một

phương thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung.Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực

sự hãnh diện về công ty của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến

và phát huy mọi năng lực

 Các lễ hội, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu cũng đóng vai trò

rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc Góp phần tạo ranhững nét đặc thù riêng của từng DN, cũng giống như khi nhắc đến Toyota người tanghĩ ngay đến biểu tượng ba hình elip đan nhau, Mercedes Benz với biểu tượng chiếc

vô lăng, (Theo Dương Thị Liễu, 2006)

1.1.7.3 Những giá trị văn hóa học hỏi được

Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhàlãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong DN tạo dựng nên, được gọi lànhững kinh nghiệm học hỏi được Chúng được hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức

và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của DN có thể tích cực cũng có thể tiêu cực.Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là:

 Những kinh nghiệm tập thể của DN: Đây là những kinh nghiệm có được khi

xử lý các vấn đề chung Sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toànđơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới Đó có thể là những

Trường Đại học Kinh tế Huế

kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hàng hoặccũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi

 Những giá trị được học hỏi từ các DN khác: Đó là kết quả của quá trình

nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trình giao lưugiữa các DN trong một ngành, của những khóa đào tạo mà DN này mở cho nhân viên

ở DN khác tham gia Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của DN tiếp thunhững giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thuchúng Sau một thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn DN

 Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác: Đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các

DN gửi nhân viên tham dự những khóa đào tạo ở nước ngoài, các DN có đối tác làngười nước ngoài

 Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Việc tiếp nhận

những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức

Ví dụ khi chưa có nhân viên này, DN chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của kháchhàng trong vòng 24h (thói quen của nhân viên mới) Do thực hiện tốt công việc, nhânviên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng Các nhânviên khác cũng noi gương đó, dẫn đến hình thành nét văn hóa mới trong DN

 Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: Xu hướng sử dụng điện thoại di động,

xu hướng thắt cà vạt khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học

Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của những giá trị học hỏi đượctrong DN, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo,

mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra Những nhà lãnh đạo khôn ngoan lànhững người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản

trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của DN (Theo

Dương Thị Liễu, 2006)

1.1.8 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức

Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng tháitâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyếtđịnh để duy trì là thành viên trong tổ chức

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chứcđược định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham giatích cực trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bóvới tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khirời khỏi tổ chức.

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kếtquả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của

tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảmcăng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Các nét đặc trưng về VHDN ở một số nước trên thế giới

Theo Tiến sĩ Lê Minh Phụng, VHDN cũng có rất nhiều những khái niệm khác nhaunhưng có thể nói: VHDN là toàn bộ văn hóa được gây dựng lên trong suốt quá trìnhtồn tại và phát triển của một DN, nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi ngườilàm việc trong DN chấp nhận, đề cao, ứng xử theo các giá trị đó tạo nên sự khác biệtgiữa các DN trong cùng một quốc gia và từng nền văn hóa khác nhau

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động thành tựu của

DN và họ nhận thấy rằng: Hầu hết các công ty thành công trong sản xuất, kinh doanhđều duy trì, giữ gìn bản sắc VHDN riêng của mình

Tại Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét văn hóa đặctrưng cho DN Đó là, những người lao động Nhật Bản thường nguyện làm việc suốt đờicho một công ty Do đó, VHDN kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí, ý thức làmviệc của mỗi con người như trong một gia đình Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đếnmọi hoạt động của các thành viên Vì vậy mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng sảnphẩm và đào tạo con người là hai đặc trưng cơ bản của VHDN Nhật Bản

Ở các nước phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một

DN là các cổ đông Người quản lý DN và vốn của DN tách hẳn nhau Cổ đông yêu cầunhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của DN trong một thời gian ngắn Tuy nhiênngười Nhật lại quan niệm rằng: DN tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức xãhội Tất cả mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung

Trường Đại học Kinh tế Huế

Người Nhật quan tâm đến lợi ích DN và là người làm trong DN, thay vì chỉ quan tâmđến lợi nhuận như ở phương Tây Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chấtlượng và năng suất lao động Sự thống nhất giữa DN và người làm việc trong DN đãtạo cho mọi thành viên sự trung thành.

Các tập đoàn kinh tế đa quốc gia thường phải đối mặt với điều kiện kinh doanh đasắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa Để tăng cuờng sức mạnh, hầu như tập đoàn kinh tế

đa quốc gia nào cũng tạo được bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là mộttrong những hoạt động sống còn của hoạt động sản xuất và kinh doanh Các công ty đaquốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếngcao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới Tuy nhiên, để đạt đượcđỉnh cao của sự thành công đó, họ phải mất nhiều thời gian và tiền bạc Chẳng hạn, Tậpđoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông – sản xuất loại đồ uống mangnhẵn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (Biểu tượng đặc trưng của

tư tưởng văn hóa phương Đông) để hàng hóa của họ đến với những khách hàng của họ

là tín đồ của tư tưởng văn hóa phương Đông Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoànphải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD

1.2.2 Thực trạng VHDN ở Việt Nam hiện nay

Theo Tiến sĩ Lê Minh Phụng, VHDN có vai trò rất quan trọng trong sự phát triểncủa mỗi loại hình DN Do đó, nếu thiếu yếu tố văn hóa thì DN khó có thể đứng vững

và tồn tại được trên thị trường ở bất kỳ thời điểm, hay hình thái kinh tế xã hội nào.Ngày nay ở Việt Nam, cũng như trên thế giới, nguồn nhân lực của DN là con người

mà VHDN là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lựcriêng lẻ tổng hợp lại Không những thế, VHDN còn được thể hiện qua phong cách củangười lãnh đạo đứng đầu các vị trí của DN và tác phong làm việc của mọi nhân viên.Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ cònđánh giá DN qua văn hóa của DN đó

Nhìn chung, văn hóa công sở và VHDN của nước ta còn có những mặt hạn chếnhất định Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, môi trườnglàm việc có nhiều bất cập, dẫn đến có những cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệmđúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi

Trường Đại học Kinh tế Huế

các tàn dư của nền kinh tế bao cấp, chưa có cơ chế dùng người thỏa đáng vời từng vịtrí làm việc, có sự bất cập trong giáo dục và đào tạo Mặt khác, VHDN Việt Nam còn

có các yếu tố khác chi phối

VHDN Việt Nam có thể khái quát như sau:

Thời phong kiến, đế quốc, lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân nhưBạch Thái Bưởi được coi là “vua vận tải đầu thế kỷ XX”, Nguyễn Sơn Hà chủ hãngsơn Resistanco đã dùng thương hiệu của mình đánh bại nhiều hãng sơn đương thời.Trần Chánh Chiếu đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh, Trương Văn Bền với nhãn hiệu

xà phòng Cô Ba nổi tiếng Thời đó, với phong trào canh tân đất nước đã kích thíchnhiều người Việt lập ra những hãng buôn lớn, đề cao tinh thần dân tộc trong kinhdoanh Qua đó có thể khẳng định, trên khắp đất nước ta trong những năm bị đế quốcthống trị, đã có nhiều doanh nhân thấu hiểu được nỗi đau mất nước, thân phận nô lệ,nên quyết tâm đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh - đó là một nội dung cơ bảncủa VHDN thời đó

Thời kỳ thực hiện thể chế kế hoạch hóa tập chung, văn hóa trong các DN không thểhiện rõ nhưng trong thời kỳ này cũng xuất hiện một số mô hình kinh doanh có hiệuquả, đã nêu lên một số nét đặc trưng của VHDN thời kỳ đó, tinh thần dám nghĩ dámlàm, năng động sáng tạo vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn và là tiền đề VHDNcho thế hệ doanh nhân, DN ngày nay kế thừa và phát triển

Từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (Tháng 12 – 1986) và thể chế kinh tế thị trườngđịnh hướng xã hội chủ nghĩa được chấp nhận mở ra cho các DN, doanh nhân nước tanhững điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước hình thành VHDN phù hợpvới đặc điểm kinh tế, xã hội ở nước ta, đó là VHDN Việt Nam và là động lực để pháthuy sức mạnh dân tộc cho công cuộc chấn hưng đất nước Mọi người được tự do pháthuy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu chính đáng cho mình và cho đất nước.Công cuộc đổi mới đã tạo điều kiện cho sự ra đời và phát triển dân doanh, đội ngũdoanh nhân mới, hình thành và phát triển văn hóa doanh nhân mới, mở đường cho sựhình thành và phát triển của VHDN Việt Nam

Theo PGS TS Nguyễn Thu Linh (Phó Viện trưởng Viện Các vấn đề phát triển),Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các DN theo mô

Trường Đại học Kinh tế Huế

hình nông nghiệp Các DN cũng dễ nhận thấy rằng: Những vấn đề về mặt kỹ thuậtkhông đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên các nhân viên cốnghiến hết khả năng của mình Và DN muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra nhữnggiá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong DN.Hướng tiếp cận DN dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn trong việchuy động sự tham gia của con người trong tổ chức (Mặc dù hướng tiếp cận tổ chức vềmặt kỹ thuật - cơ cấu ở Việt Nam hiện nay vẫn là vấn đề chưa thể bỏ qua).

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa doanhnghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng và họ đã đo đếm được hiệu quả củaphát triển DN Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và VHDN nóiriêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn

Có thể khái quát lại: VHDN thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh và phương

pháp quản trị kinh doanh Trong đó, mục đích kinh doanh là quyết định toàn bộ hoạt

động của mỗi doanh nhân và DN

Về mục đích kinh doanh:

(1) Đạt hiệu quả và lợi nhuận cao cho cá nhân, cộng đồng

(2) Có tính nhân văn đối với con người trong xã hội và môi trường sinh thái

Về phương pháp quản trị kinh doanh, trong thực tế có những điểm chung sau:

- Tuân thủ pháp luật quốc gia, quốc tế, bảo đảm tính minh bạch, công khai trong sảnxuất, kinh doanh

- Quan tâm, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học và phải biết dựa vào khoa học

mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh

- Biết áp dụng các công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất, kinh doanh

- Chú trọng sử dụng hợp lý các vị trí làm việc của đội ngũ cán bộ, người lao động và pháthuy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung

1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Dựa bài luận có liên quan từ luận văn thạc sĩ kinh tế: “Ảnh hưởng của văn hóa công

ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở

Tp HCM” của tác giả Đỗ Thụy Lan Hương, năm 2008, Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh Mô hình nghiên cứu dựa trên tám khía cạnh của văn hóa công ty được

Trường Đại học Kinh tế Huế

phát triển bởi hai nhà nghiên cứu Ricardo và Rolly (1997), bao gồm: (1) Giao tiếp

trong tổ chức, (2) Đào tạo và Phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu

quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định

hướng về kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trongcác chính sách quản trị; và được mô hình hóa dưới dạng sau:

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu về Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân

Đào tạo và Phát triển

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Giao tiếp trong tổ chức

Định hướng về Kế hoạch tương lai

Sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TRONG VHDN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Bia Huế

2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của công ty

Giai đoạn 1: 1990-1994: Nhà máy Bia Huế 100% vốn Việt NamNgày 20/10/1990, Nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít/năm,theo hình thức

xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà Nước và các DN trong tỉnh với số vốn ban đầu

là 2,4 triệu USD Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít mỗi năm, sản phẩmchủ yếu là bia Huda được sản xuất theo công nghệ của hãng DANBREW CONSULT(Đan Mạch) luôn được thị trường tích cực đón nhận, nên nguồn cung thường khôngđáp ứng kịp nhu cầu của thị trường

Giai đoạn 2: Năm 1994-2011: Công ty TNHH Bia Huế được thành lập.Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch), cùng vớitỉnh Thừa Thiên Huế mỗi bên góp vốn 50% Đây là bước ngoặt trọng đại trong quá trìnhphát triển của đơn vị Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công ty TNHH BiaHuế Giai đoạn này Công ty đã không ngừng phát triển, công suất và sản lượng tiêu thụ đãtăng từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010, thị trường liên tục được mởrộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh Đến nay, Công tyTNHH Bia Huế đã trở thành một trong những Công ty bia hàng đầu Việt Nam

Giai đoạn 3: Năm 2011 trở đi: Công ty TNHH Bia Huế 100% vốn nước ngoàiCuối tháng 11/2011, Ủy Ban Nhân Dân (UBND) tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết địnhbán 50% phần vốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch) Sự chuyểngiao này xuất phát từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tếthế giới cũng như trong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của các

DN Việt Nam, trong đó có Công ty TNHH Bia Huế Với quyết định bán đi 50% phầnvốn sở hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty TNHH Bia Huế chính thức trởthành Công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Calrsberg (Đan Mạch)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Những thành quả từ việc sản xuất – kinh doanh đã tạo điều kiện để Công ty TNHHBia Huế đẩy mạnh công tác đóng góp cho ngân sách Nhà Nước, tích cực tham gia cáchoạt động an sinh xã hội, vì cộng đồng, đền ơn đáp nghĩa… Nhiều chương trình đãgắn bó với thương hiệu Bia Huế như: Quỹ học bổng Niềm hy vọng, Ngôi nhà mơ ước,Nhịp cầu nhân ái, Giải bóng đá sinh viên Huda Cup,… Trong thời gian qua, Công tyTNHH Bia Huế liên tiếp nhận được các bằng khen, cúp, danh hiệu… do Đảng và NhàNước, các cơ quan – ban ngành trao tặng và người tiêu dùng bình chọn như: Thươnghiệu Việt bền vững năm 2012, Top 20 Sản phẩm và Dịch vụ tin cậy vì người tiêudùng, Chứng nhận Tin và Dùng do người tiêu dùng bình chọn, Top 100 DN nộp thuế

DN lớn nhất Việt Nam… Đây chính là sự khích lệ, cổ vũ, động viên cho Công tyTNHH Bia Huế tiếp tục nỗ lực hơn nữa trên chặng đường dài phía trước…

2.1.2 Chuẩn mực tổ chức hoạt động của công ty

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bia Huế

Hội đồng quản trị

Tổng Giám Đốc

Giám đốcBán hàng

PhòngBánhàng

Giám đốcHành chính

Bếpăn

Bảovệ

PhòngHànhchính

Giám đốcTài chính

Giám đốc

Kỹ thuật

Phânxưởngchiết PT

CôngnghệPT

ThínghiệmPT

Cơ điệnPT

Phân

xưởng

chiếtPB

CôngnghệPB

ThínghiệmPB

Cơ điệnPB

PhòngNhânsự

Giám đốcNhân sự

Giám đốcCung ứng

PhòngCungứng

Giám đốcMarketing

BộphậnMarke-ting

BộphậnPR

BPTradeMarke-ting

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bia Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng

Công ty TNHH Bia Huế là một đơn vị liên doanh, chức năng chủ yếu là sản xuất và tiêuthụ bia tại thị trường Việt Nam và xuất khẩu, hiện tại sản phẩm đã có mặt trên khắp các châulục từ Châu Á (bao gồm các thị trường chính như: Singapore, Indonesia, Lào, Malaysia) sangChâu Âu (Anh, Pháp, Tây Ban Nha), Châu Mỹ (Mỹ, Canada) đến Châu Úc (Australia )…Với sản lượng năm 2009 đạt gần 160 triệu lít/năm Năm 2010, sản lượng tiêu thụ đạt178,53 triệu lít/năm Sau khi liên doanh với Carlsberg, Công ty TNHH Bia Huế tiếp tụcphát triển từ 3 triệu lít/năm giai đoạn đầu vươn lên 180 triệu lít/năm 2011 Trong năm

2012, Công ty TNHH Bia Huế không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu

mã, áp dụng công nghệ hiện đại vào quy trình sản xuất kinh doanh của mình như: Hệthống robot ABB Thụy Sỹ, dây chuyền chiết với công suất 48.000 lon/giờ Điều này đãgóp phần nâng cao sản lượng, tiết kiệm chi phí, sản xuất thân thiện với môi trường Tổngsản lượng tiêu thụ của Bia Huế trong năm 2012 tăng 19% so với năm trước, đạt xấp xỉ

200 triệu lít

Nhiệm vụ

Trong năm 2013, Công ty TNHH Bia Huế đề ra mục tiêu tăng sản lượng ít nhất là30% so với năm 2012 Đồng thời có nhiều hoạt động nhằm củng cố các thị trường truyềnthống như Singapore, Malaysia, Indonesia, Anh, Mỹ, Úc ; Phát triển các thị trường mới

mở như Lào, Đông Timor, Myanmar; Thâm nhập các thị trường tiềm năng nhưCampuchia Về mặt thương hiệu, Công ty TNHH Bia Huế sẽ đẩy mạnh việc quảng báhình ảnh, thương hiệu của mình và sản phẩm đến rộng rãi các thị trường quốc tế thôngqua các công cụ như website, hội chợ, triển lãm, tài trợ POS, POSM

Trong dài hạn, kế hoạch của tập đoàn bia Carberg, từ nay đến năm 2015 Công tyTNHH Bia Huế sẽ được đầu tư nâng công suất nhà máy bia Phú Bài lên gấp đôi để năm

2014 đưa vào hoạt động với tổng công suất khoảng 350 triệu lít Cùng với đầu tư mở rộngcông suất, Công ty TNHH Bia Huế còn đầu tư cho phát triển thương hiệu, đa dạng hoá vànâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng

Trường Đại học Kinh tế Huế