Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn hương giang bằng phần mềm CHMA

Chú trọng đầu tư về yếu tố con người không chỉ là nâng cao năng lực, trình độ, tay nghề của cán bộ nhân viên, nâng cao khả năng quản lí, lãnh đạo của các cán bộ cấp cao mà còn phải tạo r

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của

bản thân, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ tận tình của quý thầy

cô, ban lãnh đạo đơn vị thực tập, gia đình và bạn bè

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới cô giáo Th.S Lê Thị Phương Thảo Cảm ơn Cô đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ

bảo tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài và thực hiện khóa luận

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu cùng toàn thể quý

thầy cô trường Đại học kinh tế - Đại học Huế đã truyền dạy cho tôi

những kiến thức vô cùng quý giá trong 4 năm học vừa qua

Lời cảm ơn tiếp theo xin được gửi đến Ban lãnh đạo cùng toàn

thể cán bộ nhân viên Khách sạn Hương Giang đã nhiệt tình giúp đỡ

và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực tập tại Khách Sạn

Lời cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình và bạn bè, đặc biệt là chú Hoàng Trọng Thùy đã đã giúp đỡ, tạo điều kiện và động viên tôi

rất nhiều trong thời gian vừa qua

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn!

L ỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập

và k ết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kì đề

tài nghiên c ứu khoa học nào

Ngày 10 tháng 05 năm 2014 Sinh viên thực hiện

M ỤC LỤC

PH ẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lí do ch ọn đề tài 1

2 M ục tiêu nghiên cứu: 2

2.1 Mục tiêu tổng quát: 2

2.2 Mục tiêu cụ thể: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Nghiên cứu định tính: 3

4.2 Nghiên cứu định lượng: 3

4.3 Phương pháp phân tích số liệu: 4

4.4 Quy trình nghiên cứu: 5

5 N ội dung đề tài và bố cục đề tài 6

PH ẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7

1.1 Cơ sở lý luận 7

1.1.1 Văn hoá 7

1.1.2 Văn hoá doanh nghiệp 9

1.1.2.1 Khái niệm văn hoá doanh nghiệp 9

1.1.2.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 11

1.1.2.3 Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp 11

1.1.2.4 Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 12

1.1.3 Công cụ đo lường văn hoá doanh nghiệp CHMA 17

1.1.3.1 Sơ lược về phần mềm CHMA 17

ểu mô hình văn hóa doanh nghiệp 19

tế Hu

ế

1.2 Cơ sở thực tiễn 30

1.2.1 Thực trạng VHDN ở các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 30

1.2.2 VHDN ở một số công ty lớn trên thế giới - Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam 33

1.2.2.1 Thành công của VHDN Honda 33

1.2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp Google 34

CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VHDN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG BẰNG PH ẦN MỀM CHMA 36

2.1 Gi ới thiệu tổng quan về khách sạn Hương Giang 36

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động của khách sạn 37

2.1.3 Mô hình tổ chức của khách sạn Hương Giang 39

2.1.4 Tình hình nhân lực và nguồn vốn của khách sạn 41

2.1.4.1 Tình hình nhân lực của khách sạn 41

2.1.4.2 Tình hình nguồn vốn của khách sạn Hương Giang từ năm 2011-2013 45

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 49

2.1.6 Thành tựu đạt được của Khách sạn Hương Giang 53

2.2 Th ực trạng VHDN tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa 53

2.2.1 Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 53

2.2.2 Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử của Doanh nghiệp 54

2.2.3 Đối với nhóm không khí và phong cách Quản lý Doanh nghiệp 57

2.2.4 Đối với nhóm yếu tố hữu hình 59

2.3 Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Hương Giang bằng phần mềm CHMA 65

2.3.1 Đặc điểm mẫu điều tra 65

2.3.1.1 Số mẫu thu thập được 65

2.3.1.2 Mô tả mẫu điều tra 66

tế Hu

ế

2.3.2 Đánh giá của CBNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại Khách sạn Hương

Giang Resort & Spa 74

2.3.2.1 Đánh giá của CBNV về nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 74

2.3.2.2 Đánh giá của CBNV về nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 80

2.3.2.3 Đánh giá của CBNV về nhóm không khí và phong cách Quản lý 85

2.4 Đo lường loại hình Văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 92

2.4.2 Kiểu VHDN mong muốn của khách sạn Hương Giang: 100

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA 103

3.1 M ột số định hướng phát triển chung của Khách sạn trong thời gian tới 103

3.2 M ột số nguyên tắc và định hướng nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại khách s ạn Hương Giang: 104

3.3 M ột số giải pháp hoàn thiện VHDN tại khách sạn Hương Giang 105

3.3.1 Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN 106

3.3.2 Xây dựng mô hình VHDN theo hướng tích cực, thân thiện và tiên tiến 107

3.3.3 Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất 110

3.3.4 Chính sách đào tạo và phát triển: 111

3.3.5 Giải pháp về Chính sách phân phối thu nhập và phúc lợi 113

3.3.6 Giải pháp tăng cường làm việc nhóm và mối quan hệ trong khách sạn 115

3.3.7 Giải pháp về công tác bố trí và tính chất công việc 115

PH ẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 116

1 K ết luận 116

2 Ki ến nghị 118

tế Hu

ế

2.2 Đối với Khách sạn Hương Giang 118

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 119

tế Hu

ế

DANH M ỤC CÁC BẢNG

B ẢNG 2.1: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG

GIAI ĐOẠN 2011 – 2013 41

B ẢNG 2.2: TÌNH HÌNH TÀI SẢN VÀ NGUỒN VỐN CỦA KHÁCH SẠN

HƯƠNG GIANG GIAI ĐOẠN 2011-2013 45

B ẢNG 2.3: KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG

GIAI ĐOẠN 2011-2013 49

B ẢNG 2.4: BẢNG CHÉO GIỮA THỜI GIAN CÔNG TÁC VÀ TUỔI 70

B ẢNG 2.5: BẢNG CHÉO GIỮA ĐỘ TUỔI VÀ SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG

VI ỆC 72

B ẢNG 2.6: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ ĐÁNH GIÁ GIỮA

CÁC NHÓM CBCNV ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ THUỘC NHÓM GIÁ TRỊ, TẦM

NHÌN, S Ứ MỆNH, CHIẾN LƯỢC 76

B ẢNG 2.7: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ ĐÁNH GIÁ GIỮA

CÁC NHÓM CBCNV ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ THUỘC NHÓM CHUẨN MỰC,

NGHI L Ễ, LỊCH SỬ DOANH NGHIỆP 83

B ẢNG 2.8: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ ĐÁNH GIÁ

GI ỮACÁC NHÓM CBCNV ĐỐI VỚI CÁC YẾU TỐ THUỘC NHÓM KHÔNG

KHÍ VÀ PHONG CÁCH QU ẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 87

B ẢNG 2.9: GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH CÁC MÔ TẢ TRONG CHMA 93

tế Hu

ế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

BI ỂU ĐỒ 1: CƠ CẤU MẪU THEO GIỚI TÍNH 66

BI ỂU ĐỒ 2: CƠ CẤU MẪU THEO ĐỘ TUỔI 67

BI ỂU ĐỒ 3: CƠ CẤU MẪU THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN 68

BI ỂU ĐỒ 4: CƠ CẤU MẪU THEO VỊ TRÍ CÔNG VIỆC 69

BI ỂU ĐỒ 5: CƠ CẤU MẪU THEO THỜI GIAN CÔNG TÁC 70

BI ỂU ĐỒ 6: CƠ CẤU MẪU THEO SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC 72

BI ỂU ĐỒ 7: CƠ CẤU MẪU THEO THU NHẬP HÀNG THÁNG 73

BI ỂU ĐỒ 8 : THỐNG KÊ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CBCNV VỀ CÁC YẾU T Ố GIÁ TRỊ, TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, CHIẾN LƯỢC 75

BI ỂU ĐỒ 9 : THỐNG KÊ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CBCNV VỀ CÁC YẾU T Ố CHUẨN MỰC, NGHI LỄ, LỊCH SỬ DOANH NGHIỆP 82

BI ỂU ĐỒ 10: THỐNG KÊ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CBCNV VỀ CÁC YẾU T Ố KHÔNG KHÍ VÀ PHONG CÁCH QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 86

BI ỂU ĐỒ 11: MÔ HÌNH VHDN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG 97

BI ỂU ĐỒ 12: TỶ LỆ CƠ CẤU THÀNH PHẦN C-H-M-A HIỆN TẠI 98

BI ỂU ĐỒ 13: TỶ LỆ CƠ CẤU THÀNH PHẦN C-H-M-A MONG MUỐN (TƯƠNG LAI) 100

tế Hu

ế

DANH M ỤC CÁC HÌNH

HÌNH 1: QUY TRÌNH NGHIÊN C ỨU 5

HÌNH 2: HÌNH V Ẽ MINH HỌA CÁC KHUYNH HƯỚNG VHDN 18

HÌNH 3 :HÌNH ẢNH PHÁC HOẠ CÁC MÔ TẢ CÓ TRONG PHẦN MỀM

CHMA: 28

HÌNH 4: HÌNH ẢNH MỘT SỐ PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG 59

HÌNH 5: HÌNH ẢNH MỘT SỐ NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG

GIANG 61

HÌNH 6: HÌNH ẢNH MỘT SỐ MÓN ĂN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG 63

HÌNH 7: LOGO C ỦA KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA 64

tế Hu

ế

PH ẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do ch ọn đề tài

Văn hóa là nét đặc trưng của mỗi cộng đồng người Nơi nào có con người, nơi

đó có văn hóa tồn tại Từ mỗi quốc gia, dân tộc cho đến mỗi địa phương, mỗi tổ chức

đều có một nền văn hóa riêng Chính vì vậy, doanh nghiệp cũng không ngoại lệ Cho

dù mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có tự ý thức được hay không, có chủ định xây

dựng văn hóa hay không thì VHDN vẫn tồn tại bên trong mỗi doanh nghiệp

Trong thời buổi toàn cầu hóa, mở cửa thị trường như hiện nay, áp lực cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp đang ngày một gia tăng, không chỉ giữa doanh nghiệp

trong nước mà còn với doanh nghiệp nước ngoài Điều đó thúc đẩy các doanh nghiệp

phải nỗ lực hơn nữa để duy trì chỗ đứng của mình cũng như phát triển vươn lên Để

làm được như vậy, họ cần phải chú trọng vào yếu tố con người, vì đây là yếu tố quan

trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chú trọng đầu tư về yếu tố con người không chỉ là nâng cao năng lực, trình độ,

tay nghề của cán bộ nhân viên, nâng cao khả năng quản lí, lãnh đạo của các cán bộ cấp

cao mà còn phải tạo ra cho họ một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện, và quan

trọng hơn hết là phải giữ được chân những nhân viên giỏi trong doanh nghiệp Chính

vì vậy, doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu, xây dựng VHDN vì nó vừa tạo ra được

môi trường làm việc thoải mái thân thiện, vừa góp phần giữ chân nhân viên giỏi mà

không cần phải chạy đua về lương, thưởng làm phát sinh chi phí cho doanh nghiệp

Sau 16 năm nghiên cứu, Tiến Sĩ Trịnh Quốc Trị đã đưa ra thang đo văn hóa tổ

chức CHMA giúp cho các tổ chức, các doanh nghiệp, các đội nhóm có thể xác định

được văn hóa hiện tại và biết được văn hóa mong muốn Từ đó đưa ra các giải pháp để

định hướng lại văn hóa cho phù hợp với mong muốn dựa trên văn hóa hiện tại mà

không cần phải xây dựng lại văn hóa

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, một chi nhánh của Công ty cổ phần Du

Lịch Hương Giang là một trong những khách sạn nổi tiếng tại Huế, với vị trí chiến

lược ở trung tâm thành phố Trong nhiều năm liên tiếp, Hương Giang Hotel Resort &

Spa luôn nằm trong danh sách 10 khách sạn hàng đầu được bình chọn bởi Tổng cục

tế Hu

ế

nhận được nhiều giải thưởng cao quý Chính vì vậy, khách sạn cũng nhận thức được

tầm quan trọng của việc xây dựng VHDN Từ đó, với mong muốn được góp một phần

nhỏ vào sự phát triển của khách sạn Hương Giang, tôi quyết định chọn đề tài “Đo

lường văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Hương Giang bằng phần mềm

CHMA” để làm đề tài thực tập tốt nghiệp của mình

2 M ục tiêu nghiên cứu:

2.1 M ục tiêu tổng quát:

• Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA đối với khách sạn Hương Giang

• Thông qua việc tìm hiểu các yếu tố VHDN tại khách sạn Hương Giang từ đó

đề xuất giải pháp

2.2 M ục tiêu cụ thể:

• Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn của VHDN và phần mềm

CHMA

• Phân tích tình hình kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn 2011-2013

• Đánh giá nhân viên của khách sạn về 3 yếu tố cấu thành văn hoá doanh

nghiệp: nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực,

nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong

doanh nghiệp

• Đo lường loại hình VHDN tại khách sạn thông qua phần mềm CHMA

• Đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN

ở Khách sạn Hương Giang trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp trong khách sạn Hương Giang

- Phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi không gian: Khách sạn Hương Giang Huế - Hương Giang Hotel

Resort & Spa

• Phạm vi thời gian: - Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp về VHDN từ trước đến

- Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bảng hỏi với

công nhân viên tại khách sạn Hương Giang, bao gồm 130 bảng được lấy từ tổng thể từ

tháng 2 đến tháng 4 năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nghiên c ứu định tính:

Do đề tài sử dụng phầm mềm CHMA để đánh giá, đo lường về loại hình văn

hoá trong doanh nghiêp nên việc xây dựng bảng hỏi được rút ra từ những câu hỏi trong

phần mềm CHMA

4.2 Nghiên c ứu định lượng:

Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảng

hỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong khách sạn về các yếu tố VHDN

của khách sạn

Bảng hỏi có 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp của

khách sạn

 Nhóm giá trị cốt lõi: bao gồm 9 câu, tập trung làm rõ nhận thức các nhận

viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh và niềm tin của khách sạn Hương

Giang

 Nhóm yếu tố chuẩn mực: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của

nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và phát triển, người sáng lập và

các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ chức bên ngoài

 Nhóm không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: bao gồm 10

câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lý, phong cách quản lý

của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong khách sạn

 Sử dung thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên

về văn hoá hiện tại và mong muốn Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra

đánh giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi

Phương pháp chọn mẫu điều tra:

tế Hu

ế

 Cỡ mẫu ít nhất là phải gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng hỏi để đảm bảo ý

nghĩa nghiên cứu Vì vậy, với số lượng biến là 24 thì chúng ta cần phải có ít nhất là 120

mẫu điều tra Để tránh sai sót trong quá trình điều tra nên đề tài tiến hành phát 130 mẫu

 Do tổng số nhân viên của khách sạn là khá lớn và do tính chất công việc nên

để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo

kiểu ngẫu nhiên thuận tiện

4.3 Phương pháp phân tích số liệu:

a Th ống kê mô tả

 Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu Và các đánh giá của nhân viên

về các tiêu chí đưa ra

 Thống kê tần số, tần suất

 Tính toán giá trị trung bình

b Ki ểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân

Ta dùng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong

đánh giá của các thành viên đang làm việc tại khách sạn có đặc điểm về sự hài lòng

với công việc, vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn khác nhau

Cặp giả thuyết:

 H0 : Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm

đối tượng khác nhau

 H1 : Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối

tượng khác nhau

Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

 Nếu Sig <0.05: Bác bỏ giả thiết H0

 Nếu Sig >0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

c Đánh giá loại hình văn hoá trong doanh nghiệp

Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại khách sạn chúng ta

tính ra được giá trị trung bình từng mô tả Sau đó sử dụng phầm mềm CHMA để đánh

giá xem Khách sạn Hương Giang thuộc loại hình văn hoá nào sau đây:

C: Kiểu gia đình ( hướng nội và linh hoạt)

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự ( hướng nội và kiểm soát)

tế Hu

ế

M: Kiểu thị trường ( hướng ngoại và kiểm soát)

A: Kiểu sáng tạo ( hướng ngoại và sáng tạo)

4.4 Quy trình nghiên c ứu:

Tổng hợp lại các bước đã nêu trên, chúng ta có thể tóm tắt quy trình nghiên cứu

của đề tài như sau:

Hình 1: Quy trình nghiên c ứu

Mục tiêu nghiên cứu

Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng Xác định mô hình và thang đo chính thức

Thu thập dữ liệu cần thiết

Kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu

5 N ội dung đề tài và bố cục đề tài

Ph ần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên

cứu, tóm tắt bố cục đề tài

Ph ần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Đo lường VHDN tại khách sạn Hương Giang bằng phần mềm

CHMA

- Giới thiệu tổng quan về khách sạn Hương Giang

- Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của khách sạn Hương Giang

- Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA

Chương 3: Định hướng, giải pháp hoàn thiện và phát triển văn hóa trong Khách

PH ẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Văn hoá

Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh một cách

nhìn nhận và đánh giá khác nhau Chẳng hạn như: “Văn hóa nên được đề cập đến như

là m ột tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một

xã h ội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ

thu ật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức

tin.” – UNESCO, 2002 Hay “ Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và

tinh th ần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự

tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.” – Tìm về bản

sắc văn hóa Việt Nam, PGS.TSKH Trần Ngọc Thêm

Ngay từ năm 1952, hai nhà nhân loại học Mỹ là Alfred Kroeber và Clyde

Kluckhohn đã từng thống kê có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa trong các

công trình nổi tiếng thế giới Văn hóa được đề cập đến trong nhiều lĩnh vực nghiên

cứu như: dân tộc học, nhân loại học (theo cách gọi của Mỹ hoặc dân tộc học hiện

đại theo cách gọi của châu Âu), dân gian học, địa văn hóa học, văn hóa học, xã hội

học, và trong mỗi lĩnh vực nghiên cứu đó, định nghĩa về văn hóa cũng khác nhau

Các định nghĩa về văn hóa nhiều và cách tiếp cận khác nhau đến nỗi ngay cả cách

phân loại các định nghĩa về văn hóa cũng có nhiều Một trong những cách đó phân loại

các định nghĩa về văn hóa thành những dạng chủ yếu sau đây:

• Về mặt thuật ngữ khoa học: Văn hóa được bắt nguồn từ chữ Latinh "Cultus" mà

nghĩa gốc là gieo trồng, được dùng theo nghĩa Cultus Agri là "gieo trồng ruộng

đất" và Cultus Animi là "gieo trồng tinh thần" tức là "sự giáo dục bồi dưỡng

tâm hồn con người" Theo nhà triết học Anh Thomas Hobbes (1588-1679):

"Lao động giành cho đất gọi là sự gieo trồng và sự dạy dỗ trẻ em gọi là gieo

tế Hu

ế

• Các định nghĩa miêu tả: định nghĩa văn hóa theo những gì mà văn hóa bao hàm,

chẳng hạn nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832 - 1917) đã

định nghĩa văn hóa như sau: văn hóa hay văn minh hiểu theo nghĩa rộng trong

dân tộc học là một tổng thể phức hợp gồm kiến thức, đức tin, nghệ thuật, đạo

đức, luật pháp, phong tục, và bất cứ những khả năng, tập quán nào mà con

người thu nhận được với tư cách là một thành viên của xã hội

• Các định nghĩa lịch sử: nhấn mạnh các quá trình kế thừa xã hội, truyền thống

dựa trên quan điểm về tính ổn định của văn hóa Một trong những định nghĩa đó

là của Edward Sapir (1884 - 1939), nhà nhân loại học, ngôn ngữ học người

Mỹ: văn hóa chính là bản thân con người, cho dù là những người hoang dã nhất

sống trong một xã hội tiêu biểu cho một hệ thống phức hợp của tập quán, cách

ứng xử và quan điểm được bảo tồn theo truyền thống

• Các định nghĩa chuẩn mực: nhấn mạnh đến các quan niệm về giá trị, chẳng

hạn William Isaac Thomas (1863 - 1947), nhà xã hội học người Mỹ coi văn

hóa là các giá trị vật chất và xã hội của bất kỳ nhóm người nào (các thiết chế,

tập tục, phản ứng cư xử, )

• Các định nghĩa tâm lý học: nhấn mạnh vào quá trình thích nghi với môi trường,

quá trình học hỏi, hình thành thói quen, lối ứng xử của con người Một trong

những cách định nghĩa như vậy của William Graham Sumner (1840 - 1910),

viện sỹ Mỹ, giáo sư Đại học Yale và Albert Galloway Keller, học trò và cộng

sự của ông là: Tổng thể những thích nghi của con người với các điều kiện sinh

sống của họ chính là văn hóa, hay văn minh Những sự thích nghi này được

bảo đảm bằng con đường kết hợp những thủ thuật như biến đổi, chọn lọc và

truyền đạt bằng kế thừa

• Các định nghĩa cấu trúc: chú trọng khía cạnh tổ chức cấu trúc của văn hóa, ví

dụ Ralph Linton (1893 - 1953), nhà nhân loại học người Mỹ định nghĩa: a.Văn

hóa suy cho cùng là các phản ứng lặp lại ít nhiều có tổ chức của các thành viên

xã hội; b Văn hóa là sự kết hợp giữa lối ứng xử mà các thành tố của nó được

các thành viên của xã hội đó tán thành và truyền lại nhờ kế thừa

tế Hu

ế

• Các định nghĩa nguồn gốc: định nghĩa văn hóa từ góc độ nguồn gốc của nó, ví

dụ định nghĩa của Pitirim Alexandrovich Sorokin (1889 - 1968), nhà xã hội

học người Mỹ gốc Nga, người sáng lập khoa Xã hội học của Đại học

Harvard: Với nghĩa rộng nhất, văn hóa chỉ tổng thể những gì được tạo ra, hay

được cải biến bởi hoạt động có ý thức hay vô thức của hai hay nhiều cá nhân

tương tác với nhau và tác động đến lối ứng xử của nhau

Tóm lại, Văn hóa là sản phẩm của loài người, văn hóa được tạo ra và phát triển

trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội Song, chính văn hóa lại tham gia vào

việc tạo nên con người, và duy trì sự bền vững và trật tự xã hội Văn hóa được truyền

từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa Văn hóa được tái tạo và

phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người Văn hóa là

trình độ phát triển của con người và của xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình

thức tổ chức đời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và

tinh thần mà do con người tạo ra

1.1.2 Văn hoá doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái ni ệm văn hoá doanh nghiệp

Theo Kotter, J.P & Heskett, J.L , văn hóa doanh nghiệp (VHDN) thể hiện tổng

hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có

xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài

Schien, một nhà xã hội học người Mỹ cho rằng: VHDN là tổng thể những thủ

pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các

nhân viên, những quy tắc này tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện

tại Những quy tắc và thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa

chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp Các nhân viên của

tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về những ý nghĩa của những quy tắc và

những thủ pháp ấy mà coi chúng đúng ngay ban đầu

Theo hai tác giả kinh tế học người Anh: Recardo và Jolly, khi nói VHDN,

người ta thường nói về hệ thống và các giá trị niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các

thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa được định hình và xác định hành vi

tế Hu

ế

ứng xử của các thành viên và chính sách trong tổ chức Văn hóa doanh nghiệp được đo

lường trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

a Giao tiếp trong tổ chức: Số lượng và các hình thức giao tiếp, thông tin gì được

giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

b Đào tạo và phát triển: Cam kết của nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển

và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, nhà

quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương

lai của nhân viên

c Phần thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình

thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm,

những tiêu chuẩn về thăng chức, các mức độ mà tổ chức cung cấp các mức độ hoàn

thành công việc

d Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như: các quyết định

được tạo ra như thế nào, các mâu thuẫn được giải quyết ra sao, các quyết định nhanh

hay chậm, tổ chức có mang tính đẳng cấp cao và việc ra quyết định là tập trung hay

chuyên quyền

e Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi ro

được khuyến khích, có sự mở rộng các ý tưởng mới

f Định hướng kế hoạch: Hoạch định ngắn hạn hay dài hạn, và định hướng kế

hoạch tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên

Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt được chiến lược và mục tiêu của tổ chức

g Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng,

hình thức và hiệu quả của việc làm nhóm trong tổ chức Nó bao gồm: tầm quan trọng

của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau và sự tin tưởng giữa các bộ phận chức

năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

h Chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán trong

chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên,

mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

tế Hu

ế

1.1.2.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Theo nguồn từ Trung tâm Văn hoá Doanh nhân, Phòng Thương mại và Công

nghiệp Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp có các đặc trưng cơ bản sau:

- Nó là sản phẩn của chính những con người cùng làm việc trong doanh nghiệp

và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được

toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo

các giá trị đó để đạt được mục tiêu doanh nghiệp Hệ thống giá trị này trở thành động

lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong

doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội

- Văn hóa doanh nghiệp phải tạo được nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này

với doanh nghiệp khác, và chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp

nhận, mà doanh nghiệp có được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh

- Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều

thế hệ người làm việc trong doanh nghiệp

1.1.2.3 Tác d ụng của văn hóa doanh nghiệp

VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp trường

tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập Nhiều người cho rằng VHDN là một

tài sản của doanh nghiệp Tác dụng của VHDN thể hiện:

• Tạo động lực làm việc:

VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình

làm VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường

làm việc thoải mái, lành mạnh VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm

công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp Điều này càng

có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ

là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn

sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà

đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

tế Hu

ế

• Điều phối và kiểm soát:

VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền

thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một quyết định phức

tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét

• Giảm xung đột:

VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúp các thành viên

thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi ta

phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi

người hoà nhập và thống nhất

• Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu

quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp

doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường

1.1.2.4 Nh ững yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Theo TS Dương Quốc Thắng-“Xây dựng VHDN với triết lý phương Đông, Nhà

xuất bản Đại học Thái Nguyên”, Cấu trúc của VHDN gồm 4 lớp từ trong ra ngoài, đó

là: tầng gốc, tầng sâu, tầng giữa và tầng bề mặt Nếu coi các lớp đó giống như mặt cắt

của thân cây thì nó được minh họa bằng hình ảnh như sau:

 Tầng gốc: có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang, nó là phần rắn

nhất trong cây gỗ Lõi cây gỗ lớn, rắn chắc sẽ tỷ lệ thuận với thời gian phát triển,

giá trị văn hóa của một tổ chức Tạo dựng văn hóa cho một doanh nghiệp phải mất

nhiều năm Tầng gốc là những giá trị chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp

như: tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, niềm tin chủ đạo, chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp, v.v… mà các thành viên đang sở hữu chung

Giá trị chung là yếu tố đầu tiên và cũng là yếu tố quan trọng nhất, chi phối đến tất

cả các yếu tố khác của văn hóa doanh nghiệp

 Triết lý hoạt động của doanh nghiệp: là tư tưởng chung chỉ đạo toàn bộ suy

nghĩ và hoạt động của doanh nghiệp từ người lãnh đạo, các bộ phận quản lý và

những người lao động trong doanh nghiệp Triết lý này bao gồm: mục tiêu của

doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài, bền vững; định hướng hoạt động

của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội thông qua phục vụ khách

hàng; đề cao giá trị con người, đặt con người vào vị trí trung tâm trong toàn bộ

mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp

 Các giá trị cốt lõi: là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức Là

một nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi

hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với

những ai trong tổ chức đó

Các giá trị cốt lõi là những niềm tin thiết yếu của một doanh nghiệp Những giá

trị này phải mang tính căn bản đến mức doanh nghiệp sẽ bám lấy chúng bất

luận những giá trị đó có được khen thưởng hay không

 Niềm tin: Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban

lãnh đạo, thì chắc thẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn

đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp Với đa số các doanh

nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh

đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng Doanh nghiệp cũng vậy,

không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, doanh nghiệp khó có thể tập

hợp được lực lượng

 Chiến lược kinh doanh: Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại vài

cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh

nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc trong đó Chiến lược kinh doanh liên

quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được

những kỳ vọng của người góp vốn Chiến lược doanh nghiệp thường được trình

bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”, nó quyết định tính chất cơ bản và

phương hướng lâu dài của doanh nghiệp

 Tầng sâu: đây là phần liền kề với phần trong cùng (tầng gốc), nó bao gồm đạo đức

kinh doanh (các chuẩn mực đạo đức, hành vi), lịch sử doanh nghiệp, người sáng

lập doanh nghiệp cùng các thế hệ lãnh đạo

 Đạo đức kinh doanh: được đề cập trong 4 phạm vi sau:

 Phạm vi xã hội: Trong phạm vi xã hội, phạm trù đạo đức thường đề cập các

vấn đề như thể chế xã hội, chuẩn mực giá trị của thể chế đó, quyền và các

nghĩa vụ của con người trong hoạt động kinh doanh

 Phạm vi những người có liên quan đến doanh nghiệp: Trong phạm vi này,

các vấn đề đạo đức được đặt ra và giải quyết trong mối quan hệ giữa các đối

tác, những người có liên quan mà lợi ích của họ gắn liền với kết quả quá

trình kinh doanh của doanh nghiệp như: các nhà cung ứng, các khách hàng,

người bỏ vốn vào kinh doanh

 Phạm vi doanh nghiệp: đối với một doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh liên

quan trực tiếp đến người lao động trong doanh nghiệp, bao gồm quyền,

nghĩa vụ trong lao động, các quan hệ và lợi ích kinh tế của họ trong làm

viêc, trong kinh doành v.v…

 Trong phạm vi cá nhân: vấn đề đạo đức ở đây được giải quyết trong quan hệ

giữa người với người trong một tổ chức kinh doanh như lòng trung thực,

thiện chí, quan hệ chủ thợ, người quản lý và người bị quản lý

tế Hu

ế

Thông qua 4 phạm vi trên, có thể hiểu tường minh rằng, nếu doanh nghiệp có

lợi cho mình đồng thời đem lại lợi ích cho người khác, cho đất nước, xã hội, thì

hành động đó là có đạo đức Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm

bảo lợi ích của nhà nước, thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước Đạo đức

kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo lợi ích của những người làm việc

trong doanh nghiệp, tôn trong nhân phẩm của họ và tạo điều kiện cho họ phát

huy sáng kiến và tài năng Đạo đức doanh nghiệp cũng đòi hỏi các nhà kinh

doanh quan tâm giải quyết vấn đề môi trường, các vấn đề xã hội – nhân đạo

Điều này thể hiện rõ triết lý “muốn vị lợi, phải vị nhân” Một môi trường đạo

đức vững mạnh thường chú trọng vào các giá trị cốt lõi, đặt lợi ích của khách

hàng song song kết hợp với lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của xã hội Nếu

doanh nghiệp vi phạm đạo đức kinh doanh thì rõ ràng là chưa thực hiện trách

với khách hàng, với nhân viên của mình, với xã hội, rồi tiếp đến có thể là vi

phạm luật pháp Văn hóa doanh nghiệp này cũng vì thế mà bị cộng đồng đánh

giá rất thấp

 Lịch sử doanh nghiệp: được xác lập bởi Người sáng lập doanh nghiệp cùng các

thế hệ lãnh đạo là một thành phần quan trọng để tạo nên văn hóa doanh nghiệp

Người lãnh đạo doanh nghiệp luôn là người thu hút, tập hợp những con người

xung quanh mình thành một sức mạnh để hoàn thành các mục tiêu mà doanh

nghiệp mình theo đuổi Do vậy, những doành nghiệp có một quá trình thành đạt

thì các thế hệ lãnh đạo là niềm kiêu hãnh, tự hào của các nhân viên và nó trở

thành một nét văn hóa cho các thế hệ tiếp theo học tập, phát huy Chính vì vậy,

phong cách lãnh đạo cũng là yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp, nó là

một yếu tố hết sức quan trọng có tác dụng thúc đẩy hành vi của các thành viên

và ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí của tổ chức cũng như quan hệ tương

hỗ giữa các thành viên Những phong cách lãnh đạo khác nhau tạo thành kiểu

văn hóa riêng và phù hợp với từng doanh nghiệp trong những nghành khác

 Cơ cấu tổ chức được xem là “cái sườn” để thi hành chiến lược kinh doanh Nó

bao gồm những yếu tố chính thức chi phối vai trò của từng thành viên cũng như

quan hệ tương hỗ giữa các thành viên

 Hệ thống quản lý là một yếu tố quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Hệ thống

qản lý bao gốm tất cả các hệ thống như chế độ và thủ tục quản lý… Nó tạo

thành “bộ khung” cho việc vận hành hàng ngày và ra quyết định nghị sự trong

quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

 Với người lãnh đạo, yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và

quyền lực của người lãnh đạo đó trong công việc thực hiện các mục tiêu của tổ

chức Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc

đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo…

 Sự phát triển của doanh nghiệp đồng nghĩa với sự phong phú về các tập tục, lễ

nghi mà doanh nghiệp giải thích chi tiết cặn kẽ các sinh hoạt lễ nghi nào mà các

doanh nghiệp mong đợi người lao động cần theo Đó chính là các quy tắc diễn

ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, bên

trong – bên ngoài Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo

cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích, các quy tắc này không nằm ngoài

chuẩn mực đạo đức của người Việt, có truyền thống hàng ngàn năm: Nhân - Lễ

- Nghĩa - Trí - Tín

 Tầng bề mặt: đây là tầng ngoài cùng, tầng bề mặt thể hiện qua “màu cờ, sắc áo”

các yếu tố của tầng này dễ nhìn thấy: đó là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc

trụ sở, cách tổ chức không gian làm việc (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu…),

trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, logo, dòng chảy thông tin trong tổ

chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp…Trong điều kiện môi

trường bên ngoài thay đổi, các yếu tố ở tầng ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước

hết và nó dễ thay đổi hơn các tầng ở vòng trong Khi các tầng ở các vòng bên ngoài

so với lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy

thoái giá trị của tầng gốc, đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp sẽ đã thay đổi

một cách tự phát Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ

của doanh nghiệp

tế Hu

ế

1.1.3 Công c ụ đo lường văn hoá doanh nghiệp CHMA

1.1.3.1 Sơ lược về phần mềm CHMA

Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm

trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN Trong phần

mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN là:

nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ,

lịch sử doanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong doanh

nghiệp Để xây dựng những câu hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt cấu thành

VHDN sau:

1 Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp

2 Người lãnh đạo doanh nghiệp

3 Nhân viên trong doanh nghiệp

4 Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp

5 Chiến lược tập trung của doanh nghiệp

6 Tiêu chí thành công của doanh nghiệp

Như vậy VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được

bằng bốn thang đo C,H,M,A

Với phần mềm CHMA, văn hóa trong doanh nghiệp được tính toán và cho ra

một đồ thị về văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai mà doanh

nghiệp muốn thay đổi

Văn hóa một doanh nghiệp luôn là phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ

lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100% Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này

thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại

C: Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó Nơi doanh nghiệp hướng nội và

linh hoạt

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ

thống chặt chẽ, kỷ luật Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát

M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập

trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận Nơi doanh nghiệp hướng

tế Hu

ế

A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục

Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt

Như vậy có thể thấy:

- Các công ty về tuyển dụng, đào tạo… có khuynh hướng về C

- Các công ty thiết kế, thời trang, tổ chức sự kiện… có khuynh hướng về A

- Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất

lượng,… có khuynh hướng về H

- Các công ty phân phối, bán lẻ,… có khuynh hướng về M

Ngoài ra văn hóa doanh nghiệp sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của

công ty Mỗi khi trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi

theo Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hướng cho văn hóa thay đổi thì nó sẽ thay đổi

theo ý muốn của mình, còn nếu không làm gì cả thì văn hóa doanh nghiệp vẫn tồn tại và

thay đổi theo một cách tự phát ngoài ý muốn

Dưới đây là những biểu đồ cho các Công ty có khuynh hướng C, A, H, M

Hình 2: Hình v ẽ minh họa các khuynh hướng VHDN

tế Hu

ế

1.1.3.2 Các ki ểu mô hình văn hóa doanh nghiệp

a Mô hình VHDN ki ểu gia đình (C-Clan): Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ

ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng Trong mô hình văn

hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có

thứ bậc trên dưới, như trong gia đình

V ề lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn

đối với nhân viên – “người con” Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền

lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều

gì tốt cho con cái Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe

dọa, áp lực

Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia

đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn

Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói,

tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,…

Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và

có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới Họ giống như

người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên

và cả xã hội

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp

giữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi

người yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay

pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ

thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền

hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng

đáng với địa vị của mình

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường

khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì

tế Hu

ế

sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy

khó khăn khi trở thành một thành viên

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,

Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật đã xây dựng doanh

nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức trong kinh doanh chính là

tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì

được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng Đạo đức

kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo

trói buộc nào Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy Các công ty

Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm

chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ

đến thăm hỏi tận tình Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho

gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty

V ề Tư duy, học hỏi và thay đổi:

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ

kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con

người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện

quan trọng hơn là công việc được thực hiện

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân

tố làm thay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng,

mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan

trọng Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn

gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng

quyền

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình

giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ

không phải xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự

thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh

V ề Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột:

tế Hu

ế

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được

khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ không hợp với

hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia

đình

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họ phê

phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phản hồi

tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp

có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi Giống

như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí Ngay cả cấu

trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng

V ề lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức

năng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo

kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý

theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ tự

cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn

Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý

để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là

buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chọn theo

định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay

thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức Thực hiện

công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở

đánh giá hiệu quả

tế Hu

ế

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kết

quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Nếu bạn gặp sếp ở sân golf,

bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế Hệ

thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi

người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp

bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ

khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sự tìm

kiếm người thích hợp với vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa

chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù

hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng

tiến cũng tương tự như vậy

V ề tư duy, học hỏi và thay đổi:

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình

tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hình

hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuân thủ

các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi

những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai

trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí

trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm

nhiệm công việc ở vị trí đó Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được

quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng,

những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để

đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, có thể

nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất cả

các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công

việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định

Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt

ra cho nhân công Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi

trước sự thay đổi của môi trường Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều

thời gian Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách,

chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay “hợp lý

hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp

V ề khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếu

mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên

hướng vai trò

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc

phạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều

điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật

c Mô hình VHDN ki ểu tên lửa hay kiểu thị trường (M-Market)

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ được thực

hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõ công

việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế

V ề lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách Điều

này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận

nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ,

và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án

làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển Để hoàn thành nhiệm vụ

hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau Đóng góp của họ có ý

nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước Do tất

cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất,

phải xem xét cả quá trình làm việc Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận

rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B” Mỗi người đều biết rõ công việc của mình Làm

tế Hu

ế

thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc

ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách

nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thể

biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm này

theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để

đổi hướng đạt được mục tiêu Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường

hướng Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật

chéo Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người

thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một

đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận

của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào

chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướng làm

việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện

thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục

đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên Mô hình

văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn

hóa trung lập

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách

thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều

cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể

không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết

quả có thể định lượng được

V ề tư duy, học hỏi và thay đổi:

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi

nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyển động

tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu Do đó, bộ phận lái có tính chính xác

và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới

tế Hu

ế

Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm

đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm

giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật Việc đánh giá thường do người ngang hàng

hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển Mục tiêu luôn

vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ

giải tán Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển

công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều

khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình

cảm yêu mến

V ề khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này Đó là các thành viên trong

nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng Hãng

Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại” Sản phẩm của cỗ máy này

là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên

Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở

phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn

những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm

thời Bối cảnh làm việc luôn thay đổi Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát

triển cá nhân là không thay đổi Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành

viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc Các thành viên rất

vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không

phải vì mục tiêu Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó

d Mô hình VHDN ki ểu lò ấp trứng hay kiểu sáng tạo (A-Adhocracy)

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan

trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái

nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề

lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống Mô

hình này mang tính cá nhân và quân bình

tế Hu

ế

V ề lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy

những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Ví dụ điển hình là

những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty

thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay

trước kỳ trả lương Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung

thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ Họ có

thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn,

thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần

như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng

mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được

tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng

gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn

hút người khác làm việc với họ

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm Tuy

nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của

thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thân

thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có

thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và

sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và

bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa

nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy

mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách

tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người

V ề tư duy, học hỏi và thay đổi:

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì

các thành viên rất hòa hợp với nhau Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá

tế Hu

ế

trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ,

ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích Mọi người tham dự

đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ

mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn

thiện về sản phẩm và thị trường Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải

cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi

V ề khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple

sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá

nhân Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới

mẻ Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay Ngoài mở ra quá trình sáng tạo,

họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi

nhuận và quyền lực Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ Nếu

không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại Đối lập với mô hình văn hóa gia đình,

quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy

cho” Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý

tưởng có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án Mâu

thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác

thấy được công việc nào tốt nhất

tế Hu

ế

Hình 3 :Hình ảnh phác hoạ các mô tả có trong phần mềm CHMA:

tế Hu

ế

Đạ i h

tế Hu

ế

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Th ực trạng VHDN ở các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Thu ận lợi:

Trong thời kỳ Pháp thuộc, chúng ta cũng có những doanh nhân không chỉ làm

giàu cho mình mà còn làm giàu cho đất nước như Bạch Thái Bưởi, vừa làm giàu vừa

quan tâm những hoạt động xã hội từ thiện như Nguyễn Sơn Hà… Trên khắp đất nước

ta, trong những năm bị đế quốc thống trị, đã không ít những doanh nhân ý thức được

nỗi đau mất nước, luôn đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh - một nội dung cơ

bản của VHDN

Từ khi công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hình thành

mục đích kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích

của cả dân tộc Song, ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nghiệp gắn với

tế Hu

ế