Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương – chi nhánh huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---  --- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VI

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-  -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG CHI NHÁNH HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến quý thầy cô giáo trường Đại Học Kinh Tế - Huế, đặc biệt là thầy giáo Hoàng Hữu Hòa đã cho tôi những hướng đi thích hợp và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt đề tài này

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến quý Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế đã quan tâm giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài này Đặc biệt, tôi xin cảm

ơn các anh chị của Phòng Hành chính nhân sự đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra, phỏng vấn và thu thập số liệu, đồng thời luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi rất nhiều trong lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm thực tế

Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn , mặc

dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định Kính mong quý ngân hàng, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

tế Hu

ế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

TÓM TẮT ĐỀ TÀI viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu 2

2.1.Câu hỏi nghiên cứu 2

2.2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.2 Phương pháp chọn mẫu 4

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.3.1 Dữ liệu thứ cấp 4

4.3.2 Dữ liệu sơ cấp 4

4.4.Phương pháp nghiên cứu 5

4.4.1.Nghiên cứu định tính 5

4.4.2 Nghiên cứu định lượng 5

4.5 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 5

4.5.1 Phương pháp thống kê mô tả 5

4.5.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 5

4.5.3 Phân tích nhân tố EFA 5

4.5.4 Phân tích hồi quy tương quan 7

tế Hu

ế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10

1.1.Lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp 10

1.1.1.Khái niệm về văn hóa 10

1.1.2.Văn hóa doanh nghiệp 11

1.1.2.1.Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 11

1.1.2.2 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 14

1.1.2.3 Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp 17

1.1.2.4.Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp 18

1.2.Khái niệm về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 20

1.3.Khái quát về xây dựng VHDN trên thế giới và ở Việt Nam 21

1.3.1.Vài nét đặc trưng về văn hóa doanh nghiệp ở các nước trên thế giới 21

1.3.2.Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam 22

1.3.3.Một số kinh nghiệm xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp 24

1.3.3.1.Tập đoàn Honda Nhật Bản 24

1.3.3.2.Công ty Unilever Việt Nam 26

1.4.Đề xuất mô hình nghiên cứu 27

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VHDN ĐẾN SỰCAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 31

2.1.Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam và Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế 31

2.1.1.Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 31

2.1.2.Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế 33

2.1.2.1.Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế 33

2.1.2.2.Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban 34

2.1.2.3.Các hoạt động của Chi nhánh 38

2.1.2.4.Tình hình nhân lực tại ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế giai đoạn 2011-2013 39

tế Hu

ế

2.1.2.5.Tình hình tài sản và nguồn vốn của ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi

nhánh Huế giai đoạn 2011-2013 40

2.1.2.6.Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế giai đoạn 2011-2013 42

2.2.Khái quát thực trạng VHDN tại ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế 46

2.2.1.Nhóm yếu tố hữu hình 46

2.2.1.1.Kiến trúc và diện mạo 46

2.2.1.2.Logo và ý nghĩa biểu tượng 47

2.2.1.3.Đồng phục của Chi nhánh 49

2.2.2.Nhóm yếu tố chuẩn mực 49

2.2.2.1.Lễ kỷ niệm 49

2.2.2.2.Lễ nghi 50

2.2.2.3.Các sinh hoạt văn hóa 51

2.2.3.Nhóm các giá trị được chấp nhận 51

2.3.Đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Vietcombank – Chi nhánh Huế 52

2.3.1.Mô tả đối tượng điều tra 52

2.3.2.Hệ số tin cậy Cronbach Alpha 57

2.3.3.Phân tích nhân tố khám phá EFA 61

2.3.3.1.Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập 61

2.3.3.2.Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 70

2.3.4.Kiểm tra sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 71

2.3.5.Phân tích hồi quy 72

2.3.5.1.Xây dựng mô hình hồi quy 72

2.3.5.2.Phân tích hồi quy đa biến 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂNVHDN CỦA VIETCOMBANK HUẾ 79

3.1.Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế trong thời gian tới 79

tế Hu

ế

3.2.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại ngân hàng TMCP Ngoại

thương – Chi nhánh Huế 79

3.2.1.Giải pháp về Giao tiếp trong tổ chức 79

3.2.2.Giải pháp về Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách đãi ngộ 80

3.2.3.Giải pháp về Đào tạo và phát triển 81

3.2.4.Giải pháp về Định hướng phát triển trong tương lai 81

3.2.5.Giải pháp về làm việc nhóm 81

3.2.6.Giải pháp về Sự công nhận 82

3.2.7.Giải pháp về Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến 83

3.2.8.Giải pháp về Hiệu quả trong việc ra quyết định 83

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84

1.Kết luận 84

2.Một số hạn chế của đề tài nghiên cứu 85

3.Kiến nghị 86

3.1.Đối với Ngân hàng 86

3.2.Đối với cơ qua Nhà nước 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

tế Hu

ế

GT: Giá trị NXB: Nhà xuất bản VCB: Vietcombank

tế Hu

ế

DANH M ỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu về Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 29

Sơ đồ2.1: Bộ máy tổ chức của Ngân hàng VCB Huế 37

Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu mới Sự cam kết gắn bó của nhân viên 70

Hình 1: Phân phối chuẩn phần dư 76

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ mô tả về giới tính của nhân viên 53

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ miêu tả về độ tuổi của nhân viên 54

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ mô tả về trình độ văn hóa của nhân viên 54

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ mô tả về kinh nghiệm làm việc của nhân viên 56

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ mô tả về thu nhập hàng tháng của nhân viên 56

tế Hu

ế

DANH M ỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Số lượng nhân viên trong các phòng ban của Ngân hàng VCB Huế 4

Bảng 2.1: Tình hình lao động tại Vietcombank Huế giai đoạn 2011-2013 39

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Ngân hàng VCB Huế giai đoạn 2011-2013 41

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng VCB Huế giai đoạn 2011-2013 43

Bảng 2.4: Cơ cấu đối tượng điều tra 52

Bảng 2.5: Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi kiểm định 57

Bảng 2.6: Kiểm định KMO và Bartlett’s lần 2 62

Bảng 2.7: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 2 63

Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s 70

Bảng 2.9: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 71

Bảng 2.10: Hệ số tương quan pearson 72

Bảng 2.11: Đo lường đa cộng tuyến 73

Bảng 2.12: Đánh giá về độ phù hợp của mô hình hồi quy 74

Bảng 2.13: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy 75

Bảng 2.14: Hệ số phân phối chuẩn phần dư 75

Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy 76

tế Hu

ế

TÓM T ẮT ĐỀ TÀI

Đề tài luận văn tốt nghiệp “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương – Chi nhánh Huế” được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu cũng đề xuất một mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các khía

cạnh văn hóa với mức độ gắn bó của nhân viên của hai tác giả Recardo và Jolly (1997) – bao gồm tám khía cạnh văn hóa: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và Sự công nhận, Hiêụ quả trong việc ra quyết định, Chấp nhận rủi ro bởi sáng

tạo và cải tiến, Định hướng về kế hoạch tương lai, Làm việc nhóm, Sự công bằng và

nhất quán trong các chính sách quản trị

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

là phương pháp định lượng với bảng câu hỏi khảo sát điều tra lấy ý kiến với tổng thể n=139 Thang đo được đánh giá thông qua phân tích hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố để kiểm tra độ tin cậy và độ giá trị Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua phương pháp phân tích tương quan với hệ số Pearson và hồi quy tuyến tính đa bội

Kết quả cho thấy có bảy khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực và

có ý nghĩa thống kê đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên là Giao tiếp trong tổ chức (β = 0,354), Đào tạo và Phát triển (β = 0,264), Định hướng kế hoạch trong tương lai (β = 0,286), Làm việc nhóm (β = 0,284), Sự công nhận (β = 0,395),

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (β = 0,224) và Hiệu quả trong việc ra quyết định (β = 0,224) Ngoài ra chưa giải thích được mối quan hệ tuyến tính giữa các khía

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.Lý do ch ọn đề tài

Toàn cầu hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ trên thế giới Trong tình hình đó, để hòa nhập và phát triển thành công buộc các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng phải tìm cho mình con đường và cách thức hội nhập đúng đắn

Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được những yếu tố cơ bản trong

hội nhập, để bắt kịp và phát triển theo xu thế chung của thời đại Không chỉ là vấn đề

về thể chế chính trị, kinh tế hay sự thay đổi của khoa học kỹ thuật mà còn là vấn đề

nhận thức, quan điểm, phong cách,…tựu trung lại là vấn đề văn hóa và sự phát triển trong ý thức hệ của toàn xã hội Xu thế phát triển chung hiện nay của nền kinh tế thế

giới là đang tiến dần đến tầm cao của nền kinh tế tri thức, ở nơi đó văn hóa được coi

trọng hơn bao giờ hết Xu thế mới tạo ra một sân chơi mới, với những luật lệ mới và

những thành viên có thể đáp ứng được luật chơi Đó là những doanh nghiệp đã xây

dựng văn hóa đủ mạnh để tự tin hòa nhậpvà phát triển bền vững

Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh, tác động đến tình cảm, lý trí và hành

vi của các thành viên cũng như sự phát triển của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp điều

có một văn hóa riêng, giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Trong doanh nghiệp, văn hóa là một tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh sắc bén và

có một vai trò rất quan trọng ảnh hưởng tới họat động sản xuất kinh doanh cũng như

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ giúp thu hút và gìn giữ nhân tài, gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp, khơi dậy niềm tin,

niềm tự hào về doanh nghiệp, tạo nên sức mạnh tin thần phát huy khả năng sáng tạo

của các nhân viên, giúp cho các hoạt động trong doanh nghiệp ổn định và giảm bớt rủi

ro trong kinh doanh,…Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp là chìa khóa cho sự phát triển

bền vững của doanh nghiệp

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đã quan tâm hơn đến

việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc

tiền mời các công ty nước ngoài đến hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công ty

tế Hu

ế

mình Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Với tính chất “ra ngõ gặp ngân hàng” của thị trường ngân hàng hiện nay thì để

tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi các ngân hàng phải thay đổi và thích ứng với tình hình mới Do đó, song song với việc tăng cường quảng bá, giới thiệu để thu hút khách hàng thì doanh nghiệp cũng cần quan tâm và xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tốt,

tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng và thu hút nguồn lao động chất lượng

Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố văn

hóa doanh nghi ệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương – Chi nhánh Huế” làm khóa luận đại học của mình

2.Câu h ỏi và mục tiêu nghiên cứu

2.1.Câu h ỏi nghiên cứu

- Những khía cạnh nào cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp?

- Các khía cạnh văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức?

- Những giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp nào cần được áp dụng nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức?

2.2.M ục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung:

Đề tài được nghiên cứu nhằm mục tiêu khảo sát mức độ cam kết gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương-Chi nhánh Huế dưới tác động của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp

- Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và sự

gắn bó của nhân viên với tổ chức;

+ Xác định được các yếu tố trong VHDN có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó

của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương-Chi nhánh Huế;

+ Xác định mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các nhân tố tới sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế;

tế Hu

ế

+ Đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng và phát triển VHDN theo hướng nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương-Chi nhánh Huế

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nội dung nghiên cứu: ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự cam

kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Chi nhánh Huế

thương Đối tượng khảo sát: những nhân viên đang làm việc tại trụ sở chính của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương-Chi nhánh Huế

3.2 Ph ạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương – chi nhánh Huế tại 78 Hùng Vương, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

- Phạm vi về thời gian:

+ Phân tích số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2011-2013;

+ Các thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra được thực hiện từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2014;

+ Đề xuất giải pháp đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên c ứu

Nghiên cứu được tiến hành theo các bước như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu;

Bước 2: Xác định mục tiêu nghiên cứu;

Bước 3: Xác định đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu;

Bước 4: Thiết kế nghiên cứu;

Bước 5: Điều tra, phỏng vấn và thu thập số liệu;

Bước 6: Phân tích và xử lý số liệu;

Bước7: Viết báo cáo và trình bày kết quả nghiên cứu

tế Hu

ế

4 3 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.3.1 D ữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các thông tin được thu thập từ các phòng ban chức năng của Ngân hàng VCB Huế, từ các sách, báo, tạp chí chuyên ngành, internet và các nghiên cứu được tiến hành trước đó liên quan đến lĩnh vực và vấn đề nghiên cứu

Việc điều tra số liệu sơ cấp được tiến hành trên cơ sở khảo sát thực tế, điều tra thu thập ý kiến thông qua việc phát bảng hỏi đến nhân viên tại các phòng, ban của

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương - Chi nhánh Huế

4 4.Phương pháp nghiên cứu

4.4.1.Nghiên c ứu định tính

Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát trong các nhóm nhân tố dùng để đo lường khái niệm nghiên cứu Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn cá nhân trực tiếp, phỏng vấn một số nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương – Chi nhánh Huế Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở nhằm thu thập những đánh giá, nhận xét của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp

4.4.2 Nghiên c ứu định lượng

Điều tra bằng bảng hỏi nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như kiểm định thang đo, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua phần mềm SPSS 16.0

4.5 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

4.5 1 Phương pháp thống kê mô tả

Mô tả thuộc tính của mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và thu nhập hàng tháng của nhân viên

4.5.2 Ki ểm định độ tin cậy của thang đo

- Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và

hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation), những biến nào không đảm bảo

độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

- Khoảng Cronbach chấp nhận: 0,8 < α < 1: thang đo lường là tốt; 0,7 < α < 0,8: thang đo sử dụng được; α > 0,6: thang đo có thể sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

- Hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation) > 0,3

4.5.3 Phân tích nhân t ố EFA

Phân tích nhân tố EFA là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một

tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các

tế Hu

ế

nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tincủa tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998)

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

tế Hu

ế

• KMO ≥ 0,5;

• Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0,05);

• Tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988);

• Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998);

• Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax;

• Eigenvalues ≥ 1 (Garson, 2003);

• Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kỳ phải ≥ 0,3 (Jabnoun & AI-Timimi, 2003)

4.5.4 Phân tích h ồi quy tương quan

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter với phần mềm SPSS 16.0

Mô hình hồi quy:

Y = b 0 + b 1 *X 1 + b 2 *X 2 + b 3 *X 3 +… +b i *X i + e

Trong đó:

Y: Sự cam kết gắn bó của nhân viên vớ tổ chức

X i: các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

với tổ chức

b 0: Hằng số

b i: Các hệ số hồi quy (i>0)

e: Sai số ước lượng

Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều

chỉnh Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Cặp giả thuyết nghiên cứu:

H0: Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc;

H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc;

Độ tin cậy là 95%

Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:

Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H ;

tế Hu

ế

Nếu Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0

tế Hu

ế

PH ẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1.Lý lu ận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp

1.1.1.Khái ni ệm về văn hóa

Văn hóa là sản phẩm của con người; là hệ quả của sự tiến hóa nhân loại Nhờ có văn hóa mà con người trở nên độc đáo trong thế giới sinh vật và khác biệt so với

những con vật khác trong thế giới động vật Tuy nhiên, để hiểu về khái niệm “văn hóa” đến nay vẫn còn nhiều ý kiến khác nhau, do đó có những định nghĩa khác nhau

Năm 1871, E.B Tylor đưa ra định nghĩa “Văn hóa hay văn minh, theo nghĩa

r ộng về tộc người học, nói chung gồm có tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức,

lu ật pháp, tập quán và một số năng lực và thói quen khác được con người chiếm lĩnh

v ới tư cách một thành viên của xã hội” Theo định nghĩa này thì văn hóa và văn minh

là một; nó bao gồm tất cả những lĩnh vực liên quan đến đời sống con người, từ tri thức, tín ngưỡng đến nghệ thuật, đạo đức, pháp luật… Có người ví, định nghĩa này mang tính “bách khoa toàn thư” vì đã liệt kê hết mọi lĩnh vực sáng tạo của con người

F Boas định nghĩa “Văn hóa là tổng thể các phản ứng tinh thần, thể chất và

v ừa có tính tập thể vừa có tính cá nhân trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên của

h ọ, với những nhóm người khác, với những thành viên trong nhóm và của chính các thành viên này v ới nhau” Theo định nghĩa này, mối quan hệ giữa cá nhân, tập thể và

môi trường là quan trọng trong việc hình thành văn hóa của con người

tế Hu

ế

Ở Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau Hồ Chí Minh cho

rằng “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ng ữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, ngh ệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức

s ử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa” Với cách hiểu này,

văn hóa sẽ bao gồm toàn bộ những gì do con người sáng tạo và phát minh ra Cũng

giống như định nghĩa của Tylor, văn hóa theo cách nói của Hồ Chí Minh sẽ là một

“bách khoa toàn thư” về những lĩnh vực liên quan đến đời sống con người

Theo UNESCO, văn hóa được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa hẹp

Theo nghĩa rộng thì “Văn hóa là một phức hệ- tổng hợp các đặc trưng diện mạo về tinh th ần, vật chất, tri thức và tình cảm… khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, xóm làng, vùng, miền, quốc gia, xã hội… Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thu ật, văn chương mà còn cả lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ

th ống giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng…”; còn hiểu theo nghĩa hẹp thì “Văn hóa là t ổng thể những hệ thống biểu trưng (ký hiệu) chi phối cách ứng xử và giao tiếp trong c ộng đồng, khiến cộng đồng đó có đặc thù riêng”…

Các quan niệm về văn hóa là khá đa dạng, phong phú, nhưng tựu chung lại chúng đều thống nhất ở chỗ, văn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể, được đúc kết từ đời này qua đời khác, hình thành và phát triển lớn mạnh cùng với quá trình hình thành và phát triển của xã hội loài người Văn hóa có tác động mạnh mẽ tới đời

sống tinh thần của mọi con người trong xã hội nói chung cũng như những con người trong một tổ chức nói riêng Nhờ có văn hóa, các thành viên trong một tổ chức gắn kết

với nhau, sống tích cực và ngày càng hoàn thiện hơn

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

1.1.2.1.Khái ni ệm về văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này Mỗi nền văn hóa khác nhau

có các định nghĩa khác nhau Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau:

tế Hu

ế

“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực” (Gold, K.A.)

“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài” (Kotter, J.P & Heskett, J.L.)

“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là

hệ điều hành Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất

Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi ph ối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên s ự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghi ệp

* Văn hóa mạnh

Văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng trước hết với tầm nhìn/sứ mệnh của doanh nghiệp Một tầm nhìn ngắn hạn, ích kỷ sẽ tạo ra một thứ văn hóa yếu kém, khó

tồn tại Một tầm nhìn/sứ mệnh lâu dài hướng tới những lợi ích của cộng đồng sẽ góp

phần tạo nên văn hóa mạnh Một doanh nghiệp xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham

vọng lâu dài, phải xây dựng được một văn hóa mạnh, đặc thù, nổi trội và bền vững

Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất dựa trên các thành tố : mục tiêu, chiến lược, chính sách kinh doanh., các quá trình hoạt động kinh doanh hằng ngày, các giá trị, con người, sinh hoạt, giao tiếp Biểu hiện tổng quan của văn hóa mạnh là một

khối thống nhất bao gồm hai mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại

với nhau

Doanh nghiệp có văn hóa mạnh là doanh nghiệp phải giữ vững tư tưởng cốt lõi đồng thời không ngừng phấn đấu tiến bộ Đó phải là một tổ chức được thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổi trong quá trình hoạt động mà không phụ thuộc vào cá nhân

tế Hu

ế

người lãnh đạo, hài hòa trong tư duy và hành động nhất quán để tạo ra một tổ chức

1.1.2.2 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

a Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan

Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta Có con người, có gia đình, có

xã hội là có văn hoá Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta Văn hoá không có nghĩa là cái đẹp Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường

tồn Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển Có thể có văn hoá đồi trụy đi xuống, văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hóa yếu, chứ không thể không có văn hoá Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là văn hóa doanh nghiệp Nhưng hoàn toàn không phải như vậy

Bill Hawlett, người sáng lập ra tập đoàn HP đã từng nói: “bất kỳ nhóm người nào đã cùng nhau làm việc trong một thời gian, bất kỳ tổ chức nào đã tồn tại một thời

kỳ, bất kỳ chính phủ hay cơ quan nào của quốc gia Đây là đặc điểm chung của văn hoá doanh nghiệp cũng như bất kỳ loại hình văn hoá nào khác Văn hoá tồn tại khi có

một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau, nhận định này đã được nhiều nhà nghiên cứu chứng minh mà tôi không tiện ghi trong cuốn sách này Vậy với tư cách là

chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển dù ta không tác động vào chúng Vậy thì, tại sao chúng

ta không tác động để nó mang lại những hiệu quả cho hoạt động của chúng ta?

b Văn hóa doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài

Văn hóa doanh nghiệp mang tính lịch sử (thời gian văn hóa) qua quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong một

thời gian khá dài, điều đó có nghĩa là văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững

c Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững

Tính giá trị: là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp phi văn hoá Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị

quốc gia; giá trị quốc tế Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

tế Hu

ế

Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc mạnh mẽ:

Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau:

- Kết cấu vững chắc;

- Tiện lợi khi sử dụng;

- Phù hợp thẩm mỹ

Như vậy, một doanh nghiệp xuất sắc phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng

dựa trên 3 nền tảng cơ bản Một doanh nghiệp xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì

có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà

là có một tổ chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổikhông phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu

chỉ xác định tầm nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước

tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược

Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động nhất quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững Sự hài hòa đó chính là tính

thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp bảo

thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên

tục tạo ra sự tiến bộ

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chuẩn mực hành động:

Các hành động nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác

biệt của doanh nghiệp? Những hoạt động nổi trội, đặc thù nào cần có để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức?

Trong văn hóa doanh nghiệp, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi là một cơ

chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ Các doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa phải luôn đặt ra cho mình những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm,

tế Hu

ế

doanh nghiệp, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức Chính các nhiệm vụ bất khả thi đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một doanh nghiệp trở thành một doanh nghiệp lớn và xuất sắc trong tương lai

Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và

thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp Trong các doanh nghiệp xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không

phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên Các doanh nghiệp xuất sắc tạo ra một văn hóa mạnh với các nguyên tắc hành động thích

hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa: Cho phép thử nghiệm - và nhanh chóng tiến hành;

Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi “Sai

lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W Johnson - Người sáng lập của Johnson & Johnson)

d Văn hóa doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất tương tự như đặc tính c ủa văn hóa nói chung

Văn hóa doanh nghiệp là một tổng thể thống nhất ở chỗ:

Văn hóa doanh nghiệp trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và

mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu, chiến lược, chiến thuật, chính sách; Các quá trình nội bộ, hoạt động kinh doanh hàng ngày, công tác quản lý; Các hệ thống lương, kế toán, thiết kế công việc, bố trí văn phòng; Các giá trị, con người, sinh hoạt, giao tiếp,…

Biểu hiện tổng quan văn hóa doanh nghiệp là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn

Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau)

tế Hu

ế

 Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của

tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng

 Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch

vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử

1.1.2.3 Các y ếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp

Theo hai tác giả Ricardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty người ta thường nói đến hệ thống các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử

của các thành viên và các chính sách trong tổ chức Văn hóa công ty được đo lường

dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

(1) Giao ti ếp (Communication)

Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

(2) Đào tạo và phát triển (Training & Development)

Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

(3) Khen thưởng và công nhận (Rewards)

Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thường được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức,

và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc

(4) Ra quy ết định (Decision Making)

Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào

và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền

(5) Ch ấp nhận rủi ro (Risk Talking)

Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi ro được khuyến khích,

có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích

tế Hu

ế

(6) Định hướng kế hoạch (Planning Horizon)

Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của DN và các mục tiêu khác của tổ chức

(7) Làm vi ệc nhóm (Teamwork)

Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu

quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với các quá trình thực hiện công việc

(8) Th ực tiễn các chính sách quản trị ( Management Practices)

Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được

thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

1.1.2.4.Vai trò c ủa văn hóa doanh nghiệp

a.VHDN t ạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty

Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ

thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi

nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của công ty Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây chuyền đang hoạt động Và nếu

mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo

Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R Convey, tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả”

đã khẳng định “Không tham gia, thì sẽ không bao giờ có thi hành” Hay nói một cách khác rằng, họ đang thi hành công việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia

Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ Một dẫn chứng hùng hồn cho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ phần

tế Hu

ế

cho nhân viên Ngoài một văn hoá cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăng say, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ (Theo Diendanquantri)

b.VHDN t ạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung làm việc, vượt qua nh ững giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ có thể làm vi ệc quên thời gian

Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cần thiết nhất khi công ty ấy đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực

của sự phá sản Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết và hy sinh Công ty có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinh nhiều hơn Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực

để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một VHDN – văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết

Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công ty Chrysler của ông Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vào tình

cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp Ông và các

cộng sự của ông đã đưa vào một văn hoá của sự hy sinh quên mình Ai ai cũng cố

gắng làm việc Tất cả vì sự sống còn của công ty Vì sự bình an của mọi người Tuy nhiên, một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảnh khó khăn, sự hy sinh của một người

sẽ không bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh (Theo Diendanquantri)

c.VHDN t ạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí th ế của một tập thể chiến thắng

Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể

Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo

bằng khả năng lãnh đạo một tập thể Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng

tế Hu

ế

cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành

Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến

thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng Điều này vô cùng cần thiết, vì

tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho

một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực

hiện Tinh thần tập thể đều phấn chấn Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn kết Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một

VHDN.(Theo Diendanquantri)

1.2.Khái ni ệm về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức và cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị

của tổ chức (O’Reilly, 1986)

Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ

chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết

gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc

và ít khi rời khỏi tổ chức Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức

để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì họ muốn làm như vậy (Ghani et al, 2004)

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy

kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả

của tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao,

giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy

tế Hu

ế

với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức

và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

1.3.Khái quát v ề xây dựng VHDN trên thế giới và ở Việt Nam

1.3.1 Vài nét đặc trưng về văn hóa doanh nghiệp ở các nước trên thế giới

Theo các nhà nghiên cứu cho biết: Hầu hết các doanh nghiệp thành công trên

thế giới đều duy trì, giữ gìn nếp văn hóa doanh nghiệp của mình thành nếp sinh hoạt truyền thống để giáo dục cho cán bộ, công nhân, người lao động của doanh nghiệp đó Điều cần nói đến ở đây là sự khác biệt giữa các nền văn hóa của các dân tộc có khác nhau nên văn hóa doanh nghiệp cũng khác nhau, theo đó là sự tác động ảnh hưởng cũng khác nhau đến người lao động, người sử dụng các thành quả lao động đó cũng khác nhau

Trên thực tế, mỗi nền văn hóa khác nhau đều đưa đến nhận thức khác nhau và tác động đến hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau Ở Nhật Bản, những người lao động thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở, họ được xếp hạng theo trình

độ tay nghề và bề dày công tác Chính văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật Bản đã tạo cho doanh nghiệp một không khí làm việc dựa trên cơ sở quan hệ với các thành viên như trong một gia đình, họ gắn bó với nhau chặt chẽ trong quá trình làm việc và sinh hoạt Lãnh đạo doanh nghiệp luôn quan tâm đến các thành viên về mọi mặt, cả về vật chất

lẫn tinh thần, người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn

của doanh nghiệp

Còn tại Mỹ và các nước phương Tây, do việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông Cổ đông thì luôn yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao chỉ số cổ

tức Vì mục đính lợi nhuận được đặt lên hàng đầu nên văn hóa doanh nghiệp được đăt sang hàng thứ yếu, và vì vậy ngày càng xuất hiện nhiều người bị thất nghiệp do không

có công việc làm Đây là mặt trái, nhưng qua đó cũng cho thấy, người lao động dù bất

cứ sở lĩnh vực nào cũng phải luôn cố gắng, tự nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề đảm bảo có công ăn việc làm, đảm bảo cuộc sống cho cá nhân, gia đình

tế Hu

ế

Do vậy, dù doanh nghiệp ở đâu, văn hóa doanh nghiệp cũng luôn tồn tại và nó

tồn tại chính trong mỗi thành viên của doanh nghiệp Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp luôn có tính đặc thù riêng, đó là bản sắc dân tộc

1.3.2.V ăn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi loại hình DN Do đó, nếu thiếu yếu tố văn hóa thì DN khó có thể đứng vững và tồn tại được trên thị trường ở bất kỳ thời điểm, hay hình thái kinh tế xã hội nào Ngày nay ở

Việt Nam, cũng như trên thế giới, nguồn nhân lực của DN là con người mà VHDN là

sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp

lại Không những thế, VHDN còn được thể hiện qua phong cách của người lãnh đạo đứng đầu các vị trí của DN và tác phong làm việc của mọi nhân viên Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá DN qua văn hóa của DN đó

Nhìn chung, văn hóa công sở và VHDN của nước ta còn có những mặt hạn chế

nhất định Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, môi trường làm việc có nhiều bất cập, dẫn đến có những cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nền kinh tế bao cấp, chưa có cơ chế dùng người thỏa đáng vời từng vị trí làm việc, có sự bất cập trong giáo dục và đào tạo Mặt khác, VHDN Việt Nam còn

có các yếu tố khác chi phối

VHDN Việt Nam có thể khái quát như sau:

Thời phong kiến, đế quốc, lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân như

Bạch Thái Bưởi được coi là “vua vận tải đầu thế kỷ XX”, Nguyễn Sơn Hà chủ hãng sơn Resistanco đã dùng thương hiệu của mình đánh bại nhiều hãng sơn đương thời

Trần Chánh Chiếu đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh, Trương Văn Bền với nhãn hiệu

xà phòng Cô Ba nổi tiếng Thời đó, với phong trào canh tân đất nước đã kích thích nhiều người Việt lập ra những hãng buôn lớn, đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh Qua đó có thể khẳng định, trên khắp đất nước ta trong những năm bị đế quốc

thống trị, đã có nhiều doanh nhân thấu hiểu được nỗi đau mất nước, thân phận nô lệ,

tế Hu

ế

nên quyết tâm đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh - đó là một nội dung cơ bản

của VHDN thời đó

Thời kỳ thực hiện thể chế kế hoạch hóa tập chung, văn hóa trong các DN không

thể hiện rõ nhưng trong thời kỳ này cũng xuất hiện một số mô hình kinh doanh có hiệu

quả, đã nêu lên một số nét đặc trưng của VHDN thời kỳ đó, tinh thần dám nghĩ dám làm, năng động sáng tạo vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn và là tiền đề VHDN cho thế hệ doanh nhân, DN ngày nay kế thừa và phát triển

Từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (Tháng 12 – 1986) và thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được chấp nhận mở ra cho các DN, doanh nhân nước ta

những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước hình thành VHDN phù hợp

với đặc điểm kinh tế, xã hội ở nước ta, đó là VHDN Việt Nam và là động lực để phát huy sức mạnh dân tộc cho công cuộc chấn hưng đất nước Mọi người được tự do phát huy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu chính đáng cho mình và cho đất nước Công cuộc đổi mới đã tạo điều kiện cho sự ra đời và phát triển dân doanh, đội ngũ doanh nhân mới, hình thành và phát triển văn hóa doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành và phát triển của VHDN Việt Nam

Theo PGS TS Nguyễn Thu Linh (Phó Viện trưởng Viện Các vấn đề phát triển),

Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các DN theo mô hình nông nghiệp Các DN cũng dễ nhận thấy rằng: Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên các nhân viên cống

hiến hết khả năng của mình Và DN muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong DN

Hướng tiếp cận DN dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn trong

việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức (Mặc dù hướng tiếp cận tổ

chức về mặt kỹ thuật - cơ cấu ở Việt Nam hiện nay vẫn là vấn đề chưa thể bỏ qua)

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng và họ đã đo đếm được hiệu quả của phát triển DN Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và VHDN nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn

tế Hu

ế

Có thể khái quát lại: VHDN thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh và phương pháp quản trị kinh doanh Trong đó, mục đích kinh doanh là quyết định toàn

bộ hoạt động của mỗi doanh nhân và DN

Về mục đích kinh doanh:

(1) Đạt hiệu quả và lợi nhuận cao cho cá nhân, cộng đồng

(2) Có tính nhân văn đối với con người trong xã hội và môi trường sinh thái

Về phương pháp quản trị kinh doanh, trong thực tế có những điểm chung sau:

- Tuân thủ pháp luật quốc gia, quốc tế, bảo đảm tính minh bạch, công khai trong sản xuất, kinh doanh

- Quan tâm, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học và phải biết dựa vào khoa học mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh

- Biết áp dụng các công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất, kinh doanh

- Chú trọng sử dụng hợp lý các vị trí làm việc của đội ngũ cán bộ, người lao động và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung

(Nguồn: VHDN)

1.3.3.M ột số kinh nghiệm xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp

1.3.3.1.T ập đoàn Honda Nhật Bản

Honda là tập đoàn kinh tế của Nhật Bản chuyên sản xuất và kinh doanh các loại

ô tô, môtô, máy móc cơ khí động lực Người sáng lập ra Honda là ông Shuchir Honda

Honda được thành lập năm 1946, đến năm 1965 Honda trở thành nhà máy sản xuất xe

máy số 1 Nhật Bản và thế giới, đến nay Honda vẫn giữ vị trí này

Lúc mới bắt đầu kinh doanh Honda định ra phương châm cơ bản của công ty là:

“không đi sau người khác”, phải sáng tạo ra tiêu chuẩn kỹ thuật hàng đầu thế giới Với

phương châm rõ ràng, quyết liệt và táo bạo này, cả công ty dốc sức vào nghiên cứu và phát triển kỹ thuật Honda công khai nêu lên “mục tiêu lý tưởng của Honda là cả thế

gi ới” và giáo dục cho viên chức toàn công ty cần phải phấn đấu cho mục tiêu vĩ đại

ấy Năm 1954, Honda đưa sản phẩm của mình đi thi tốc độ với xe máy cao cấp nhất

thế giới với mục đích là so sánh sản phẩm Honda với các sản phẩm đối thủ khác trên toàn thế giới Lần thi này công ty không đạt thứ hạng cao, nhưng giúp công ty có nhiều kinh nghiệm để cải tiến sản phẩm Năm 1959, công ty tham gia thi đấu lần thứ hai và

tế Hu

ế

xếp vị thứ 6 Năm 1961, công ty giành được thắng lợi toàn diện từ vị trí thứ nhất đến

thứ năm với cả 2 loại xe 125 phân khối và 250 phân khối Thành tích này chứng minh hùng hồn cho chất lượng số 1 thế giới của Honda chỉ sau 7 năm thử thách trên thị trường quốc tế đồng thời giới thiệu thành công sản phẩm của Honda với thế giới Nếu năm 1959, Châu Âu bán sang Mỹ khoảng 80 – 100 ngàn chiếc xe mô tô hai bánh nhưng Nhật Bản chưa bán được chiếc nào thì năm 1963, Honda đã xuất khẩu sang Mỹ

126 ngàn chiếc, năm 1965 tăng lên 440 ngàn chiếc Đến năm 1983, xe Honda hai bánh chiếm trên 25% thị trường toàn cầu, trở thành xí nghiệp xe máy số 1 thế giới, sản lượng của công ty năm này đã là 3,66 triệu mô tô hai bánh

Ngày nay phương châm của công ty là cam kết đóng góp lâu dài cho cộng đồng nơi công ty hoạt động cả về mặt kinh tế lẫn xã hội Công ty quan niệm rằng, trách nhiệm làm cho cộng đồng tốt đẹp hơn cũng quan trọng như việc cung cấp những sản

phẩm có chất lượng, thỏa mãn cao nhất sự hài lòng của khách hàng Phương châm của công ty thể hiện qua hai thông điệp: “Respect for the Individuals” (Tôn trọng tất cả cá

nhân) và “The Three Joys” (Ba niềm vui sướng) Những thông điệp này định hướng cho công ty cũng như từng thành viên của công ty trong tất cả các hoạt động Thông

điệp “Tôn trọng tất cả cá nhân” với 3 yếu tố cơ bản là sự tin tưởng, sự chủ động, sáng

t ạo và tính công bằng thể hiện triết lý của Honda đối với nhân viên Những triết lý này

cũng là phương châm cho mối quan hệ với bên ngoài như nhà cung cấp, khách hàng, đối tác, xã hội Với thông điệp “Ba niềm vui sướng”, công ty quan niệm tất cả nhân viên tham gia vào 3 công đoạn: mua hàng, sản xuất hàng và bán hàng đều phải cảm

thấy vui sướng với công việc Điều này thể hiện cam kết tạo ra môi trường làm việc tốt

đẹp nhất cho nhân viên của Honda Công ty định ra tầm nhìn chiến lược (Strategic

Vision) là: “Xã h ội sẽ tốt đẹp hơn với sự hiện diện của Honda” Nhiệm vụ (Mission)

của công ty: “Làm giàu cho xã hội, kinh tế, và giáo dục cộng đồng thông qua sự tham gia của tập thể và cá nhân công ty” Mục tiêu cụ thể (Goals) bao gồm: 1 Nhận biết và

hồi đáp lại những nhu cầu của xã hội; 2 Tìm kiếm sự cảm thông, chia xẻ, cam kết của các đối tác; 3 Đầu tư tương thích cho nguồn lực công ty; 4 Tối đa hóa lợi nhuận tiềm năng; 5 Hỗ trợ kế hoạch kinh doanh của Honda

tế Hu

ế

Tất cả những khẩu hiệu này của công ty giúp định hướng rõ ràng tầm nhìn đối

với nhân viên cũng như là kim chỉ nam, cơ sở cho tất cả hành động của họ Tất cả đã

tạo nên bản sắc văn hóa cho Honda trên thế giới

1.3.3.2.Công ty Unilever Vi ệt Nam

Unilever là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nổi tiếng thế giới trong lĩnh

vực sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chăm sóc gia đình, cá nhân và thực phẩm

Unilever là một trong những công ty đầu tiên tiếp cận thị trường Việt Nam ngay khi

mới mở cửa vào năm 1995 Công ty luôn đạt mức tăng trưởng 2 chữ số trong hơn 10

năm hoạt động qua Unilever Việt Nam luôn dẫn đầu thị trường các sản phẩm chăm

sóc gia đình và cá nhân, thực phẩm với thị phần trung bình tất cả các mặt hàng là 60%

Những nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever tại Việt Nam như: Sunsilk, Dove, Clear, Lifebuoy, Lux, Pond’s, Hazeline, Omo, Viso, Comfort, Sunlight, P/S, Close-up, Knorr, Lipton… góp phần đáng kể nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân Việt

Nam từ sau khi mở cửa, đổi mới kinh tế Unilver Việt Nam là điển hình của một công

ty nước ngoài thành công nhất tại Việt Nam, có nhiều đóng góp lớn lao cho cộng đồng Sau 10 năm hoạt động, Công ty được Nhà nước trao tặng huân chương lao động

hạng 2 và nhiều danh hiệu khác như “công ty của năm”, “doanh nghiệp có phong cách tuyệt vời nhất”,… Với qui mô hoạt động lớn, phong cách kinh doanh năng động, tính tiên phong trong kinh doanh, Unilever Việt Nam được xem là công ty nước ngoài có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp ở Việt Nam từ khi mở

cửa, đóng góp vào việc nâng cao chất lượng thị trường, nâng cao chất lượng môi trường và là nơi đào tạo được rất nhiều lao động giỏi, năng động, sáng tạo Unilever

Việt Nam còn được xem là mẫu hình của việc kết hợp thành công văn hóa tập đoàn đa

quốc gia và văn hóa địa phương, điển hình qua việc sáng tạo những sản phẩm mới hiện đại nhưng mang đậm bản sắc Việt Nam và rất thành công trên thị trường như: Sunsilk

bồ kết, P/S muối, P/S trà xanh, Viso chanh…Những hoạt động cộng đồng của công ty cũng được đánh giá rất cao như chương trình OMO áo trắng ngời sáng tương lai, P/S

bảo vệ nụ cười Việt Nam, những chương trình tài trợ trong công tác giáo dục, nhà tình thương cho mẹ liệt sỹ…

tế Hu

ế

Đạt được tất cả thành quả đó là nhờ “khát vọng không ngừng chiếm lĩnh trái tim

và lòng tin c ủa người tiêu dùng Việt Nam, không tự mãn và dùng lại với kết quả có được, mà hướng tới tương lai với mức phấn đấu cao hơn…khát vọng thay cho kem đánh răng người ta chỉ nói P/S, thay cho bột giặt người ta chỉ nói Omo…khát vọng đưa sản phẩm đến với mọi miền của đất nước…” (trích lời kêu gọi của Chủ tịch tập

đoàn Unilever Việt Nam trong Ngày hội Gia đình Unilever Việt Nam); nhờ sự đồng tâm hợp lực của toàn thể nhân viên, của tất cả các bộ phận cho mục tiêu chung của

công ty: “Hoàn thi ện nhu cầu sức khỏe và vẻ đẹp của mỗi gia đình Việt Nam”; là sự

cụ thể hóa phương châm hành động mà đã được hơn 2000 nhân viên Unilever cùng

đồng ý xây dựng nên, đó là: 1 Dám nghĩ dám làm (Dream it & Do it); 2 Học hỏi mọi nơi, ứng dụng mỗi ngày (Learn Everywhere & Apply Everyday); 3 Lên kế hoạch tốt, hành động chính xác (Plan well & Do it right the first time); 4 Cùng hỗ trợ, cùng tranh đua (Support Each other & Challenge together); 5 Quyết thành công, mừng thắng lợi

(Make it Success & Celebrate it)

Với mục tiêu, phương châm hoạt động vừa phù hợp với mục tiêu, phương châm

hoạt động chung của Unilever toàn cầu, vừa mang bản sắc của dân tộc Việt Nam đã nhanh chóng thấm nhuần vào mỗi nhân viên công ty để từ đó hướng dẫn mỗi hành động của công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của lĩnh vực sản xuất hàng tiêu

dùng, cũng như trong khát vọng chiếm lĩnh trái tim của mọi người Việt Nam

1.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Luận văn thạc sĩ: “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ

chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Tp HCM” của tác giả Đỗ Thụy Lan Hương, năm 2008, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Đề tài đã sử dụng mô hình lý thuyết của Ricardo và Jolly (1997) trong nghiên cứu,sử dụng 8 thang đo, bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và Phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Kết quả cho thấy những nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh – mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp của họ thực

tế Hu

ế

được mức độ cam kết gắn bó, hay nói cách khác là tạo dựng được lòng trung thành trong cán bộ nhân viên cao hơn hẳn so với doanh nghiệp khác

Luận văn tốt nghiệp của đai học của K41 Marketing trường đại học Kinh tế Huế

“Mối liên hệ giữa văn hóa công ty với lòng trung thành của nhân viên đối với công ty

cổ phần thương mại Nghệ An” Đề tài cũng sử dụng mô hình lý thuyết của Recardo và Jolly trong nghiên cứu, kết quả nghiên cứu khẳng định: giữa văn hóa công ty và lòng trung thành của nhân viên có mối quan hệ mật thiết với nhau Các thang đo được sử

dụng trong mô hình nghiên cứu đều đảm bảo độ tin cậy cao và có thể được sử dụng thích hợp cho các nghiên cứu về cùng một vấn đề trên đối tượng khác

Đề tài nghiên cứu sự hài lòng của người lao động Việt Nam dựa trên chỉ số mô

tả công việc (Job Discriptive Index – JDI) của Smith at al (1969) của tác giả PGS.TS

Trần Kim Dung (2005) bao gồm: bản chất công việc, đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, môi trường làm việc – là các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp nhưng tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng của người lao động nói chung, cán bộ nhân viên nói riêng về doanh nghiệp mình Mặc khác, chính sự hài lòng là yếu

tố chính tác động đến sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp của cán bộ nhân viên Hay nói cách khác, nó là một trong số các chỉ số quyết định đến lòng trung thành của cán

ty thông qua mức độ kỳ vọng và mức độ được thỏa mãn của họ

Dựa vào các công trình nghiên cứu mà tôi đã tham khảo như đã đề cập ở trên;

mặt khác, sau khi nghiên cứu định tính bằng phương pháo phỏng vấn chuyên sâu một

số nhân viên tại VCB Huế, tôi nhận thấy rằng mô hình của hai tác giả Recardo và Jolly khá phù hợp với thực trạng và quy mô của đề tài Do đó, tôi quyết định chọn mô hình

của Recardo và Jolly làm mô hình nghiên cứu trong đề tài này

tế Hu

ế

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu về Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Hiện tại trên thị trường Việt Nam nói chung hay thị trường Thừa Thiên Huế nói riêng có rất nhiều Ngân hàng xuất hiện và cạnh tranh lẫn nhau Muốn tồn tại và phát triển, ngoài việc thực hiện các chính sách thu hút khách hàng thì doanh nghiệp cần

phải định vị hình ảnh của mình trong tâm trí của khách hàng bằng văn hóa doanh nghiệp thông qua nhân viên Để làm được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây

dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương – Chi nhánh Huế” nhằm đưa ra những giải pháp và kiến nghị để giúp cho Ngân hàng VCB

Huế xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tốt, thu hút nguồn lao động chất lượng và

Sự công bằng và nhất quán trong các

chính sách quản trị

Làm việc nhóm

Hiệu quả trong việc ra quyết định

Phần thưởng và Sự công nhận

Đào tạo và Phát triển

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

tế Hu

ế

Xác định được các yếu tố trong VHDN có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó

của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương-Chi nhánh Huế;

Xác định mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các nhân tố tới sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương – Chi nhánh Huế;

Đưa ra những kiến nghị giúp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt hơn

Tóm t ắt chương 1

Chương 1 đã trình bày khái quát các khái niệm cơ bản liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp, bao gồm các khái niệm, đặc điểm, các yếu tố cấu thành và vai trò của Văn hóa doanh nghiệp Bên cạnh đó là các khái niệm về sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức Đồng thời cũng giới một số mô hình Văn hóa doanh nghiệp phổ biến

Mô hình nghiên cứu được sử dụng dựa trên tám khía cạnh của văn hóa công ty được phát triển bởi hai nhà nghiên cứu Ricardo và Jolly (1997), bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả trong việc

ra quyết định, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc nhóm và sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Trong chương tiếp theo, nội dung chính của đề tài, tôi sẽ đánh giá và phân tích ảnh hưởn của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

tế Hu

ế