Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty lâm nghiệp bến hải đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Mô hình lý thuyết được phát triển dựa trên nghiên cứu của Recardo & Jolly 1997 với tám thành phần văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bao gồm: G

KHOA QU ẢN TRỊ KINH DOANH

NGHIÊN C ỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA

CÔNG TY LÂM NGHI ỆP BẾN HẢI ĐẾN

S Ự CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC

C ỦA NHÂN VIÊN

Sinh viên th ực hiện:

Nguyễn Thị Thắm

Niên khóa: 2010-2014

Giáo viên hướng dẫn:

L ời Cảm Ơn

Sau quá trình h ọc tập và nghiên cứu hết sức nghiêm túc, tôi đã hoàn thành

bài khóa lu ận tốt nghiệp với đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty

Lâm nghi ệp Bến Hải đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” Bài khóa

lu ận này hoàn thành cũng là thời điểm đánh dấu kết thúc 4 năm học tập và rèn

luy ện dưới mái trường Đại học kinh tế - Đại Học Huế với sự giảng dạy, giúp đỡ của

các th ầy cô và bạn bè

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể quý thầy cô trường Đại học kinh tế -

Đại Học Huế đã tận tình giảng dạy, truyền dạy kiến thức cho tôi trong suốt thời

gian tôi h ọc tập tại trường Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Giáo

viên hướng dẫn: Thạc sĩ Nguyễn Như Phương Anh đã tận tình chỉ bảo, hướng

d ẫn, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành tốt bài khóa luận này Tôi cũng xin chân

thành c ảm ơn đến ban lãnh đạo, các anh chị nhân viên tại công ty Lâm nghiệp Bến

H ải đã tạo điều kiện, truyền đạt những kinh nghiệm thực tế cho tôi trong thời gian

th ực tập tại công ty

Cu ối cùng, tôi xin kính chúc quý thầy cô trường Đại học kinh tế - Đại Học

Hu ế cùng tập thể cán bộ nhân viên tại công ty Lâm nghiệp Bến Hải lời chúc sức

Đề tài khóa luận tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty lâm

nghiệp Bến Hải đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” được thực hiện

nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty Lâm nghiệp Bến Hải

và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Mô hình lý thuyết được phát triển dựa

trên nghiên cứu của Recardo & Jolly (1997) với tám thành phần văn hóa doanh nghiệp

tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bao gồm: Giao tiếp trong tổ

chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro bởi sáng

tạo và cải tiến, làm việc nhóm, định hướng kế hoạch tương lai, sự công bằng và nhất

quán trong các chính sách quản trị, hiệu quả trong việc ra quyết định Nghiên cứu được

thực hiện bằng phương pháp định lượng sử dụng bảng câu hỏi khảo sát với đối tượng

là tất cả nhân viên đang làm việc tại công ty Lâm nghiệp Bến Hải Thang đo sử dụng

được kiểm tra độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha, sau đó đưa vào phân tích

nhân tố, phương pháp phân tích tương quan với hệ số Pearson và cuối cùng là hồi quy

đa biến để kiểm định mối quan hệ tác động giữa các khía cạnh văn hóa công ty ảnh

hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty Lâm nghiệp Bến Hải

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng có năm nhân tố ảnh hưởng tích cực đến sự

cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong công ty Lâm nghiệp Bến Hải là: “Làm

việc nhóm” (β1=0.523), “Giao tiếp trong tổ chức” (β2=0.348), “Định hướng kế hoạch

tương lai” (β3=0.215), “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” (β4=0.186) và

“Phần thưởng và sự công nhận” (β5=0.127) Bên cạnh đó các khía cạnh khác chưa giải

thích được mối quan hệ với “Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” gồm “Hiệu

quả trong việc ra quyết định”, “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản

trị” và “Đào tạo và phát triển”

Nghiên cứu này góp phần gia tăng ý thức về tầm quan trọng của văn hóa doanh

nghiệp là tài sản vô hình không thể thiếu để có thể thu hút, duy trì và giữ chân người

lao động đặc biệt là lao động giỏi gắn bó lâu dài với tổ chức

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

+ TNHH: TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

+ MTV: MỘT THÀNH VIÊN

+ VHDN: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

+ NQ-TW: NGHỊ QUYẾT – TRUNG ƯƠNG

+ XN CBKDLS: XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN KINH DOANH LÂM SẢN

+ UBND: ỦY BAN NHÂN DÂN

+ CB CNV: CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN

Trang

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động công ty Lâm nghiệp Bến Hải 42

Bảng 2.2 Tóm tắt kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị năm 2011 – 2012 44

Bảng 2.3 Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 và 2012 45

Bảng 2.4 Thông tin về đối tượng điều tra 46

Bảng 2.5 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Giao tiếp trong tổ chức” 49

Bảng 2.6 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Đào tạo và phát triển” 50

Bảng 2.7 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” 51

Bảng 2.8 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Hiệu quả trong việc ra quyết định”52 Bảng 2.9 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” 53

Bảng 2.10 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Định hướng kế hoạch tương lai” 54

Bảng 2.11 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Làm việc nhóm” 55

Bảng 2.12 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” 56

Bảng 2.13 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc“Sự cam kết gắn bó của nhân viên” 57

Bảng 2.14 Kiểm tra điều kiện phân tích EFA cho 28 biến độc lập 59

Bảng 2.15 Kết quả cuối cùng phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến độc lập 60 Bảng 2.16 Đặt tên cho các nhân tố 64

Bảng 2.17 Kiểm tra điều kiện phân tích EFA cho biến phụ thuộc 65

Bảng 2.18 Kết quả phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc 66

Bảng 2.19 Hệ số tương quan giữa các nhân tố độc lập 69

Bảng 2.20 Hệ số tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc “Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” 70

Bảng 2.21 Thủ tục chọn biến mô hình ảnh hưởng của các khía cạnh văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 71

Bảng 2.22 Tóm tắt mô hình hồi quy đa biến 72

Bảng 2.23 Kiểm định độ phù hợp của mô hình Sự cam kết gắn bó của nhân viên 73

Bảng 2.24 Kết quả phân tích hồi quy đa biến “Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” 74

tế Hu

ế

DANH M ỤC BIỂU ĐỒ

Trang

Bi ểu đồ 2.2 Cơ cấu đối tượng điều tra theo độ tuổi 47

Bi ểu đồ 2.3 Cơ cấu đối tượng điều tra theo trình độ 47

DANH M ỤC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1 Tiến trình nghiên cứu 4

Sơ đồ 1.2 Mô hình nghiên cứu của Recardo & Jolly 12

Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa văn hóa công ty và sự

cam k ết gắn bó với tổ chức của nhân viên 24

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức công ty Lâm nghiệp Bến Hải 35

Sơ đồ 2.3 Kết quả xây dựng mô hình hồi quy Sự cam kết gắn bó với tổ chức

c ủa nhân viên công ty Lâm nghiệp Bến Hải 75

tế Hu

ế

Trang

LỜI CẢM ƠN i

TÓM TẮT ĐỀ TÀI ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ v

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Các mô hình nghiên cứu liên quan 11

6 Kết cấu đề tài 12

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 13

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 13

1.1 Cơ sở lý luận 13

1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 13

1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 13

1.1.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 15

1.1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 17

1.1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 18

1.1.1.5 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển của doanh nghiệp 19

1.1.2 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức 21

1.1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa công ty với sự cam kết gắn bó với tổ chức 22

1.1.4 Xác định mô hình nghiên cứu 24

1.2 Cơ sở thực tiễn 26

tế Hu

ế

Chương 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY LÂM

NGHIỆP BẾN HẢI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦANHÂN

VIÊN 31

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH MTV lâm nghiệp Bến Hải 31

2.1.1 Giới thiệu chung 31

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban 35

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực 41

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 44

2.2 Phân tích ảnh hưởng của văn hóa công ty Lâm nghiệp Bến Hải đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 46

2.2.1 Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 46

2.2.2 Kiểm định các thang đo – hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 48

2.2.2.1 Khái niệm 48

2.2.2.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Giao tiếp trong tổ chức” 49

2.2.2.3 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Đào tạo và phát triển” 50

2.2.2.4 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” 51

2.2.2.5 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 52

2.2.2.6 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo vàcải tiến” 53 2.2.2.7 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Định hướng kế hoạch tương lai” 54

2.2.2.8 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Làm việc nhóm” 55

2.2.2.9 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” 56

2.2.2.10 Kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc “Sự cam kết gắn bó với tổ chức” 57

2.2.3 Phân tích nhân tố 58

2.2.3.1 Khái niệm 58

2.2.3.2 Phân tích nhân tố cho biến độc lập 59

2.2.3.3 Đặt tên và giải thích các nhân tố 62

tế Hu

ế

2.2.4 Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 67

2.2.4.1 Phân tích tương quan hệ số pearson 68

2.2.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 70

2.2.4.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình Sự cam kết gắn bó của nhân viên 73

2.2.4.4 Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố mô hình “Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” 74

Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 78

3.1 Định hướng 78

3.1.1 Định hướng chung của công ty 78

3.1.2 Định hướng về kỹ thuật 79

3.1.3 Định hướng về thị trường 79

3.1.4 Định hướng về nguồn nhân lực 80

3.2 Giải pháp xây dựng văn hóa công ty nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 80

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

3.1 Kết luận 86

3.2 Kiến nghị 86

3.2.1 Đối với nhà nước 86

3.2.2 Đối với địa phương 86

3.2.3 Đối với công ty Lâm nghiệp Bến Hải 87

tế Hu

ế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do ch ọn đề tài

Trong vài thập niên gần đây khái niệm văn hóa doanh nghiệp đã được đề cập

đến và được nhiều người quan tâm, nó được xem là yếu tố có vai trò hết sức quan

trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bất kì một doanh nghiệp nào nếu thiếu

đi yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được, đặc biệt

là trong giai đoạn hội nhập hiện nay

Đối với mỗi doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là tài sản vô cùng quý giá, là yếu

tố tạo nên sức mạnh và quyết định sự thành công của doanh nghiệp Nói đến con người

là nói đến văn hóa, vì toàn bộ giá trị văn hóa làm nên những phẩm chất, năng lực tinh

thần của con người Văn hóa là một nguồn lực nội sinh có thể tạo nên sự phát triển đột

phá và bền vững cho một tổ chức khi tổ chức đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố

văn hóa vào hoạt động của mình Tuy nhiên, doanh nghiệp là một tổ chức, một tập hợp

những con người - những thực thể hết sức năng động, họ có trình độ văn hóa, trình độ

chuyên môn, mức độ nhận thức, tâm tư, tình cảm, hoàn cảnh lối sống khác

nhau chính những điều này tạo nên một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp

Vậy làm thế nào để doanh nghiệp có thể phát huy tốt sức mạnh của nguồn nhân

lực, tạo ra được một môi trường làm việc thoải mái, giúp người lao động an tâm làm

việc và gắn bó lâu dài với tổ chức, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và

phát triển bền vững? Bên cạnh đó phải làm gì để doanh nghiệp có thể tạo ra động lực

tích cực của mỗi cá nhân phấn đấu hoàn thành công việc, gắn kết được các thành viên

trong tổ chức, duy trì một nguồn nhân lực ổn định, hạn chế việc rời bỏ tổ chức của các

nhân viên Đây là những câu hỏi mà bất kì nhà lãnh đạo nào của các doanh nghiệp đều

phải quan tâm và tìm cách giải quyết để có thể tồn tại trong một môi trường cạnh tranh

khốc liệt như hiện nay

Ngày nay văn hóa doanh nghiệp là một nội dung quan trọng trong nghiên cứu

quản trị kinh doanh bởi nó có sự tác động đến các yếu tố của tổ chức, mức độ thỏa

mãn trong công việc, ảnh hưởng đến thái độ cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức của

nhân viên Văn hóa công ty như một sợi dây kết nối các thành viên trong công ty,

hướng mọi người có cách hành xử phù hợp vì mục tiêu chung của tổ chức Thực tế

tế Hu

ế

hiện nay cho thấy xây dựng văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết, nếu có nó có thể làm

cho tổ chức phát triển, nếu thiếu nó thì sẽ làm cho công ty lụy tàn Theo những nhà

nghiên cứu Mỹ thì những công ty tuân thủ và thực hiện một văn hóa doanh nghiệp

chính đáng thì giá trị của nó sẽ tăng lên 200% và còn có nhiều doanh nghiệp đạt hiệu

quả cao hơn như General Electric, Southwest Airline, ConAgra, IBM Như Dick

Brown, Giám đốc điều hành của Công ty hệ thống dữ liệu điện tử EDS – một trong các

công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực dữ liệu điện tử - đã khẳng định khi nói về tầm

quan trọng của văn hóa doanh nghiệp: “Văn hoá doanh nghiệp chi phối hành vi của

mọi người trong tổ chức, và người lãnh đạo sẽ nhận được những hành vi của người

khác theo cách mà họ tạo ra”

Thời gian gần đây, các phương tiện truyền thông đại chúng và các doanh nghiệp

thường xuyên nhắc đến việc xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp Dù được nói đến

nhiều, được thừa nhận là một sức mạnh cạnh tranh tiềm ẩn của doanh nghiệp, nhưng

cách hiểu về văn hóa doanh nghiệp và xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện nay trong

các doanh nghiệp Việt Nam dường như vẫn đang dừng lại ở giai đoạn “tìm hiểu”

Đối với công ty Lâm nghiệp Bến Hải thì vấn đề văn hóa công ty cũng được các

nhà lãnh đạo quan tâm, công ty mong muốn xây dựng những giá trị văn hóa công ty

mang tính tích cực, nhằm tạo môi trường lành mạnh để nhân viên phát huy tốt năng

lực của mình, tất cả cùng hướng đến đạt được mục tiêu lâu dài mà công ty đặt ra Vì

thế tôi mong muốn qua nghiên cứu này sẽ giúp các nhà quản trị công ty thấy rõ hơn

mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty với thái độ cam kết gắn bó của nhân

viên để có những sự điều chỉnh thích hợp, góp phần vào sự phát triển bền vững của

công ty trong tương lai Đây cũng chính là lý do hình thành đề tài: “NGHIÊN CỨU

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY LÂM NGHIỆP BẾN HẢI ĐẾN SỰ

CAM K ẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN”

tế Hu

ế

2 M ục tiêu nghiên cứu

2.1 M ục tiêu chung

Đề tài được thực hiện với mục tiêu nghiên cứu sự tác động của các khía cạnh

văn hóa công ty đến thái độ cam kết gắn bó với tổ chức của các nhân viên trong công

ty Trên cơ sở đó giúp doanh nghiệp định hướng xây dựng văn hóa chứa đựng nhiều

giá trị tích cực nhằm tạo ra một môi trường làm việc giúp người lao động cảm thấy an

tâm và gắn bó lâu dài với công ty

2.2 M ục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu cơ bản trên đề tài hướng vào việc tìm hiểu mối liên hệ giữa

văn hóa công ty ảnh hưởng như thế nào đến cam kết gắn bó trung thành của nhân viên

thái độ cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty

gắn bó của nhân viên

văn hóa doanh nghiệp mạnh có thể tạo được sự gắn bó và trung thành của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên, người lao động đang làm việc tại công

ty lâm nghiệp Bến Hải

3.2 Ph ạm vi nghiên cứu

• Phạm vi không gian

Nghiên cứu này được thực hiện tại công ty lâm nghiệp Bến Hải, thị trấn Hồ Xá

– huyện Vĩnh Linh – tỉnh Quảng Trị

• Phạm vi thời gian

Thời gian thực hiện đề tài từ ngày 14/01/2014 đến ngày 05/05/2014

• Phạm vị nội dung

Nghiên cứu ảnh hưởng của các khía cạnh văn hóa công ty đến cam kết gắn bó

của nhân viên với tổ chức

tế Hu

ế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Ti ến trình nghiên cứu

Sơ đồ 1.1 - Tiến trình nghiên cứu

Viết báo cáo nghiên

cứu

Thiết kế

nghiên cứu

Tiến hành điều tra toàn bộ

Xác định vấn đề nghiên cứu

Thiết kế bảng hỏi

Chỉnh sữa và hoàn thiện bảng hỏi

Điều tra thử 30 người

để kiểm tra bảng hỏi

4.2 Thi ết kế nghiên cứu

1 Sơ bộ Định tính Phỏng vấn bằng câu hỏi định tính

2 Thử nghiệm Định lượng Phỏng vấn bằng bảng hỏi định lượng

3 Chính thức Định lượng Phỏng vấn bằng bảng hỏi định lượng

Bước 1: Thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với việc phỏng

vấn trực tiếp bằng bảng hỏi về các khía cạnh văn hóa công ty và cam kết gắn bó với tổ

chức đối với 10 cán bộ nhân viên tại công ty Lâm nghiệp Bến Hải Nội dung của cuộc

phỏng vấn xoay quanh đề tài nghiên cứu, bám sát với cơ sở lí thuyết và thực tiễn của đề

tài nghiên cứu, mục đích của cuộc phỏng vấn nhằm khảo sát, tìm kiếm những thông tin

cần thiết tạo tiền đề cho việc thiết kế bảng hỏi định lượng trong điều tra thử nghiệm

Bước 2: Sau khi hoàn thành bảng hỏi nghiên cứu thử nghiệm, tiến hành nghiên

cứu thử nghiệm bằng phương pháp định lượng Áp dụng phương pháp phỏng vấn trực

tiếp, tiến hành phỏng vấn 30 người thuộc đối tượng nghiên cứu của đề tài là nhân viên

đang làm việc tại công ty Lâm nghiệp Bến Hải Sau đó, kết hợp tham khảo ý kiến của

giáo viên hướng dẫn để tiến hành chỉnh sửa, khắc phục những hạn chế của bảng hỏi

nhằm hoàn thiện bảng hỏi định lượng cho lần điều tra chính thức

Bước 3: Sau khi bảng hỏi đã được hoàn thiện, tiến hành nghiên cứu chính thức

với phương pháp điều tra toàn bộ cán bộ, nhân viên đang làm việc tại công ty Lâm

nghiệp Bến Hải

Thiết kế nghiên cứu được tiến hành theo 3 bước Mỗi bước trong tiến trình

nghiên cứu đều rất quan trọng Cả 3 bước đều có mối quan hệ mật thiết và gắn kết chặt

chẽ với nhau Vì vậy, nghiên cứu cần phải được tiến hành đúng theo trình tự để đạt

được mục tiêu đã đề ra là kiểm định các giả thuyết về mức độ ảnh hưởng của các khía

cạnh văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

tế Hu

ế

• Phương pháp thiết kế bảng hỏi

Sau khi xác định các biến dữ liệu cần thu thập dựa trên mục tiêu nghiên cứu và

mô hình nghiên cứu tiến hành thiết kế bảng hỏi đảm bảo sao cho thông tin thu thập phù

hợp nhất với đề tài nghiên cứu Dạng câu hỏi là câu hỏi cấu trúc đóng, với các câu hỏi

và câu trả lời đã liệt kê sẵn các phương án trả lời, người trả lời chỉ việc lựa chọn câu trả

lời phù hợp với ý kiến của họ Bảng câu hỏi bao gồm câu hỏi đánh giá theo thang điểm

cho trước, câu hỏi hai trả lời một lựa chọn và câu hỏi nhiều trả lời một lựa chọn

Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần:

- Phần 1: Dạng câu hỏi đóng, đánh giá theo thang điểm cho trước về những

thông tin của nhân viên liên quan đến các khía cạnh văn hóa công ty

- Phần 2: Dạng câu hỏi đóng, người trả lời đánh giá theo thang điểm cho trước

Mục đích của phần này là thu thập thông tin về ý kiến của nhân viên đối với mức độ

cam kết gắn bó với tổ chức

- Phần 3: Thu thập thông tin cá nhân về đối tượng được phỏng vấn Phần thông

tin cá nhân bao gồm những thông tin về độ tuổi, giới tính, trình độ và kinh nghiệm làm

việc của đối tượng được phỏng vấn

• Các giai đoạn thiết kế bảng hỏi

Bảng câu hỏi được thiết kế và kiểm nghiệm qua một số giai đoạn nhằm đảm

bảo những thông tin cần thiết thu thập đáng tin cậy phục vụ cho quá trình phân tích

dữ liệu:

+ Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng thông tin cần thu thập trong mô

hình lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan

+ Tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn về bảng hỏi

+ Đánh giá nội dung bảng câu hỏi bằng cách kiểm tra mức độ hiểu các câu hỏi,

việc đánh giá được thực hiện bằng cách gửi cho 30 các cán bộ, nhân vên trong công ty

để xem mức độ hiểu và trả lời

+ Hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất các câu hỏi khảo sát, sau đó

tiến hành điều tra bằng cách phỏng vấn trực tiếp nhân viên trong công ty Lâm nghiệp

• Dưới đây là bảng tóm tắt cấu trúc bảng hỏi khảo sát cho nghiên cứu chính thức:

Bảng 1.2 - Tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu chính thức

1

Thông tin ý kiến

của nhân viên về

các khía cạnh văn

hóa công ty

+ Giao tiếp trong tổ chức + Đào tạo và phát triển + Phần thưởng và sự công nhận +Hiệu quả trong việc ra quyết định +Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến + Định hướng và kế hoạch tương lai + Làm việc nhóm

+ Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Thang Likert năm khoảng cách từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý

+ Duy trì làm việc trong tổ chức + Vui mừng chọn được tổ chức để làm việc

+ Tự hào là thành viên của tổ chức + Quan tâm đến số phận của tổ chức

Thang Likert năm khoảng cách từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý

3 Thông tin cá

nhân của

+ Giới tính + Tuổi + Trình độ + Kinh nghiệm làm việc

Định danh Khoảng cách Định danh Khoảng cách

• Diễn đạt và mã hóa thang đo

Mô hình nghiên cứu bao gồm có 8 nhân tố ảnh hưởng đến “Sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên” tại công ty Lâm nghiệp Bến Hải đó là: Giao tiếp trong tổ

chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra

quyết định, Định hướng kế hoạch tương lai, Làm việc nhóm, Chấp nhận rủi ro bởi

sáng tạo và cải tiến và Sự công bằng nhất quán trong các chính sách quản trị

tế Hu

ế

Dưới đây là bảng tóm tắt mã hóa các biến quan sát:

Bảng 1.3 - Tóm tắt mã hóa các biến quan sát

1 Giao ti ếp trong tổ chức

C1.1.1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty đều

được thông báo đầy đủ C1.1.2 Anh/Chị có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc

C1.1.3 Anh/Chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn trong

giải quyết công việc C1.1.4 Sự giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích trong công ty

2 Đào tạo và phát triển

C1.2.1 Anh/Chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc

C1.2.2 Anh/Chị được huấn luyện các kĩ năng công việc cần thiết

C1.2.3 Anh/Chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến trong công

ty C1.2.4 Anh/Chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty

3 Ph ần thưởng và sự công nhận

C1.3.1 Anh/Chị nhận được phản hồi về việc thực hiện công việc từ cấp trên

C1.3.2 Khi thực hiện tốt công việc Anh/Chị nhận được lời khen và sự công

nhận của cấp trên C1.3.3 Tiền thưởng mà Anh/Chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp

của Anh/Chị và công ty C1.3.4 Anh/Chị hiểu rõ các khoản tiền thưởng và phúc lợi trong công ty

4 Hi ệu quả trong việc ra quyết định

C1.4.1 Anh/Chị được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất của mình

C1.4.2 Anh/Chị được tham gia vào việc ra quyết định quan trọng của bộ phận

C1.4.3 Các quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt nhất cho công ty của

Anh/Chị trong dài hạn C1.4.4 Công ty Anh/ Chị thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi

trước khi đưa ra các quyết định quan trọng

5 Ch ấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

C1.5.1 Anh/Chị được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm bởi sáng tạo

C1.5.2 Công ty Anh/Chị đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên

C1.5.3 Anh/Chị được khuyến khích thực hiện công việc theo các phương pháp

mới C1.5.4 Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc các hình thức khác

6 Định hướng về kế hoạch tương lai

C1.6.1 Công ty Anh/Chị có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng

C1.6.2 Anh/Chị được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của công ty

C1.6.3 Anh/Chị hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty

C1.6.4 Các nhà quản trị trong công ty luôn hoạch định trước những thay đổi có

thể tác động đến kết quả kinh doanh

tế Hu

ế

7 Làm vi ệc nhóm

C1.7.1 Anh/Chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của mình

C1.7.2 Nhân viên trong bộ phận Anh/Chị sẵn sàng hợp tác với nhau

C1.7.3 Khi cần hỗ trợ Anh/Chị luôn nhận được sự hỗ trợ của các phòng ban bộ

phận trong công ty C1.7.4 Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong công ty của

Anh/Chị

8 S ự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

C1.8.1 Các chính sách khen thưởng, thăng tiến trong công ty của Anh/Chị là

công bằng C1.8.2 Không tồn tại sự thiên vị trong xét nâng lương, thăng chức

C1.8.3 Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng

C1.8.4 Cấp quản lý luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến

nhân viên

Cam k ết gắn bó với tổ chức

C2.1 Anh/Chị sẵn sàng nỗ lực để giúp công ty thành công

C2.2 Anh/Chị rất trung thành với công ty

C2.3 Anh/Chị chấp nhận mọi sự phân công công việc để được tiếp tục làm

việc trong công ty C2.4 Anh/Chị vui mừng chọn công ty này để làm việc

C2.5 Anh/Chị cảm thấy tự hào là một phần của công ty

C2.6 Anh/Chị rất quan tâm về số phận của công ty

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi lấy ý

kiến của nhân viên, người lao động trong công ty Lâm nghiệp Bến Hải về các vấn đề

liên quan đến các khía cạnh văn hóa công ty và cam kết gắn bó với tổ chức

• Phương pháp điều tra toàn bộ

Đối tượng điều tra trong nghiên cứu này là tất cả các nhân viên ở các vị trí công

việc khác nhau hiện đang làm việc tại công ty Lâm nghiệp Bến Hải Không tính đến

đối tượng nhân viên, công nhân hợp đồng hoặc bán thời gian

Với tổng số cán bộ nhân viên biên chế đang làm việc tại công ty Lâm Nghiệp

Bến Hải là 155 người Tiến hành điều tra bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân trực

tiếp bằng bảng câu hỏi soạn thảo trước

tế Hu

ế

4.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách báo, internet, thông tin từ doanh nghiệp

và các cơ quan, các đề tài nghiên cứu có liên quan trước đây

4.4 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Số liệu thu về được xử lý thông qua phần mềm SPSS 16.0 và Excel 2007

Sau khi thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi sẽ tiến hành xử lý

và phân tích số liệu Tiến trình này được thực hiện thông qua các phương pháp:

4.4.1 Phương pháp thống kê mô tả

Dữ liệu đã mã hóa sẽ được xử lý với kỹ thuật Frequency của SPSS để tìm ra đặc

điểm của tổng thể nghiên cứu (các thông tin cá nhân tham gia khảo sát như giới tính, độ

tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm,…), tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn Sử dụng số

tương đối, số tuyệt đối để phân tích tình hình biến động nguồn lao động trong công ty

4.4.2 Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng trước nhằm loại các biến không phù hợp

Cronbach’s alpha từ 0.8 đến 1 là thang đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là thang đo lường

sử dụng được Trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới với

người trả lời thì hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 có thể được chấp nhận Trong

nghiên cứu này những biến có Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 thì được xem là đáng tin

cậy và được giữ lại Đồng thời, các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3

được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo

4.4.3 Phương pháp phân tích nhân tố EFA

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để xác định các

nhân tố khía cạnh văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của

nhân viên công ty Lâm nghiệp bến Hải

Được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ, tóm tắt các dữ liệu, xác định các tập hợp

biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau

Trong phân tích nhân tố, trị số KMO dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân

tố, phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 để là phân tích thích hợp, còn nếu trị số

này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu

tế Hu

ế

Phân tích nhân tố sử dụng Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố, đại diện

cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố và theo tiêu chuẩn Kaiser,

Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì việc tóm tắt thông tin mới có ý nghĩa

Hệ số tải nhân tố là những hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố,

nó phải lớn hơn 0,5 Đồng thời, khác biệt giữa các hệ số tải nhân tố của một biến ở các

nhóm nhân tố khác nhau phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 Những biến không đủ tiêu chuẩn

sẽ bị loại Nghiên cứu sử dụng phương pháp rút trích Components với phép xoay

Varimax Cuối cùng tiêu chuẩn tổng phương sai trích phải lớn hơn 0,5

Nghiên cứu sử dụng phương pháp rút trích Principle Components với phép

xoay Varimax Cuối cùng tiêu chuẩn tổng phương sai trích phải lớn hơn 50% để đảm

bảo phân tích nhân tố có ý nghĩa thống kê

4.4.4 Xác định mức độ tương quan giữa các mục hỏi

Kiểm định mối liên hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty với các cam kết gắn

bó của nhân viên với tổ chức Sử dụng hệ số Pearson và giá trị Sig.(2-tailed) để loại

biến không đạt yêu cầu

4.4.5 Phương pháp hồi quy tuyến tính bội

Hồi quy bội để xác định được rõ ràng mức độ ảnh hưởng của từng khía cạnh

văn hóa tác động đến thái độ cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty lâm nghiệp

Bến Hải Sau khi đã rút trích được các nhân tố từ kết quả phân tích nhân tố, điểm số của

các nhân tố sẽ được tính cho từng quan sát để làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình hồi

quy tuyến tính bội và các kiểm định thống kê liên quan

5 Các mô hình nghiên c ứu liên quan

Mô hình của Recardo và Jolly (1997) với 8 thành phần văn hóa doanh nghiệp

tác động đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên bao gồm: Giao tiếp trong công ty,

đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và

cải tiến, làm việc nhóm, định hướng và kế hoạch trong tương lai, sự công bằng và nhất

quán trong các chính sách quản trị, hiệu quả của việc ra quyết định

Nghiên cứu này cũng sẽ được thực hiện dựa trên mô hình của Recardo và Jolly

tế Hu

ế

Sơ đồ 1.2 - Mô hình nghiên cứu của Recardo & Jolly

6 K ết cấu đề tài

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn

Chương 2: Phân tích ảnh hưởng của văn hóa doanh nghệp đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng văn hóa công ty Lâm

nghiệp Bến Hải

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Giao tiếp trong công ty

Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công nhận

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Làm việc nhóm

Định hướng và kế hoạch trong tương lai

Sự công bằng và nhất quán trong các

tế Hu

ế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái ni ệm văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng tương tự như văn hóa nói chung là một mệnh đề

khó nắm bắt, mang tính tiềm ẩn và tự nhiên Tùy theo mục đích nghiên cứu mà mỗi tác

giả mà văn hóa doanh nghiệp được tiếp cận và khai thác dưới những góc độ khác

nhau Từ đó hình thành nên những quan niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, có

nhiều định nghĩa được đưa ra bởi nhiều tác giả và nhà nghiên cứu khác nhau như:

Văn hóa công ty xem như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn

mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp

định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000) Tác giả Luthans

(1992) thì định nghĩa văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống các

giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của doanh nghiệp Bên cạnh

đó còn nhiều quan niệm khác về văn hóa doanh nghiệp như “Văn hóa doanh nghiệp là

tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan

điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp” (Georges de

saite marie, chuyên gia tư vấn và nghiên cứư về các doanh nghiệp vừa và nhỏ) Gareth

Morgan đã mô tả văn hóa doanh nghiệp như: “Các thiết lập của niềm tin, giá trị, và các

định mức, cùng với các biểu tượng như các sự kiện và các cá nhân, đại diện cho nhân

vật duy nhất của một doanh nghiệp, và cung cấp bối cảnh cho hành động ở trong đó ”

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống bao gồm các giá trị, niềm tin và các

khuôn mẫu hành vi ứng xử hình thành nên bản sắc riêng của doanh nghiệp Nó còn thể

hiện qua việc chia sẽ, giúp đỡ, học hỏi, đồng thuận với nhau, cũng có thể đó là việc cá

nhân học cách đối phó với các vấn đề xảy ra để thích nghi với môi trường bên ngoài và

hội nhập với môi trường bên trong (Boon & Arumugam, 2006, tr.100)

Theo Edgar H.Schein: Nhà xã hội học người Mỹ đưa ra định nghĩa: “Văn hóa

doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên

ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong

tế Hu

ế

quá khứ và vấn đề cấp thiết trong hiện tại” Những quy tắc và những thủ pháp này là

yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân

tích và ra quyết định thích hợp Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa,

giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của

một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của

các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công

ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi

trường xung quanh Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp tất cả các thành viên đều

gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh

Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta

thường nói đến hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành

viên trong tổ chức Theo đó văn hóa công ty bao gồm 8 khía cạnh, cụ thể là:

+ Giao tiếp: Số lượng các hình thức giao tiếp, các thông tin được giao tiếp bằng

cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

+ Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát

triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó

các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển tại chương

trình tương lai của nhân viên

+ Phần thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào được thưởng và các hình thức

được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu

chuẩn để thăng chức, và mức độ để tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành

công việc

+ Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định

được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định

nhanh hay chậm, việc ra quyết định tập trung hay phân quyền

+ Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi ro

được khuyến khích, có sự mở rộng các ý tưởng mới, mọi người bị trừng phạt hay

khuyến khích khi thử nghiệm các ý tưởng mới

+ Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế

hoạch tương lai, các tầm nhìn chiến lược mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên,

tế Hu

ế

nhân viên cam kết ở mức độ nào để đạt được chiến lược của doanh nghiệp và các mục

tiêu khác của tổ chức

+ Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan

trọng, hình thức và hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm tầm quan

trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban với nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận hay

giữa các đơn vị của nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

+ Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán

với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân

viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

Nhìn chung trong các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, tất cả số họ đều tập

trung vào những điểm giống nhau: Kinh nghiệm tập thể, thói quen, niềm tin, các giá

trị, mục tiêu, và hệ thống Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị và niềm tin

được chia sẽ bên trong một doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách thức hành

động của các thành viên trong doanh nghiệp, nó thể hiện ý thức chung của doanh

nghiệp Chức năng chủ yếu của văn hóa doanh nghiệp là tạo nên sự thống nhất của

mọi thành viên trong doanh nghiệp Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự

hài hoà giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai

trò của mình theo đúng định hướng chung của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp

động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hướng tinh thần

đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp

1.1.1.2 Các c ấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độ khác

nhau Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị

văn hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó

Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp

cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn

hoá đó

+ Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và

cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:

tế Hu

ế

- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử

thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp

Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là

với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có

đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công

ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít

khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp

+ Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục

tiêu, triết lí của doanh nghiệp)

Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và

mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được

công bố rộng rãi ra công chúng Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ

phận của nền văn hóa doanh nghiệp

“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và

diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn

cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và

rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

+ Cấp độ thứ ba: Là lớp sâu nhất của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm những

giá trị cốt lõi, khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến hầu như không có sự thay đổi

và trở thành các giá trị nền tảng Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy

nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp) (Thái

1.1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

• Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan

Văn hóa tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta, có con người, có gia đình, có

xã hội là có văn hóa Văn hóa tồn tại độc lập với chúng ta, dù chúng ta có nhận thức

hay không nhận thức thì nó vẫn trường tồn Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì

nó lành mạnh, phát triển Có thể có văn hoá đồi trụy đi xuống và văn hoá phát triển đi

lên, văn hoá mạnh hay văn hoá yếu chứ không thể không có văn hoá Đặc điểm chung

của văn hóa doanh nghiệp cũng như bất kỳ loại hình văn hoá khác là văn hoá tồn tại

khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau Vậy, với tư cách là chủ doanh

nghiệp hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: Văn hóa doanh nghiệp vẫn

tồn tại và phát triển dù ta không tác động vào chúng Vì vậy, chúng ta nên tác động

tích cực để nó mang lại những hiệu quả hoạt động tốt cho chúng ta

• Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong thời gian khá dài:

Tức là văn hoá doanh nghiệp mang tính lịch sử được hình thành thông qua quá

trình hoạt động kinh doanh Trong quá trình hình thành và phát triển, mỗi doanh

nghiệp đều phải nỗ lực xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho mình, phù hợp với đặc

điểm văn hoá dân tộc, với xu hướng phát triển của thế giới Văn hóa doanh nghiệp

chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp, nó được gây dựng nên trong suốt quá trình

tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, là một quá trình đòi hỏi nhiều nổ lực không

chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

• Văn hoá doanh nghiệp mang tính bền vững:

Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanh nghiệp khi đã được định

hình thì “khó thay đổi” Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên

doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá Sự tích

lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá Tính giá trị là sự khác biệt của một

doanh nghiệp có văn hoá mạnh với một doanh nghiệp “phi văn hoá” Giá trị văn hoá

của doanh nghiệp có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị quốc tế Doanh

nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càng rộng lớn

bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

tế Hu

ế

• Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống:

Văn hóa doanh nghiệp được xem xét mọi giá trị trong mối quan hệ mật thiết với

nhau Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền văn hoá hoàn chỉnh với một tập

hợp rời rạc các giá trị của văn hóa doanh nghiệp Bản thân các yếu tố văn hoá liên

quan mật thiết với nhau trong những thời điểm lịch sử cũng như trong một thời gian

dài Do vậy, việc xem xét văn hóa doanh nghiệp mang tính hệ thống giúp chúng ta có

cái nhìn một cách đầy đủ nhất về văn hoá nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói

riêng (Th.S Vũ văn Tuấn 2013)

1.1.1.4 Vai trò c ủa văn hóa doanh nghiệp

+ Vai trò ch ỉ đạo: Doanh nghiệp được hình thành trong một quá trình, do chủ

doanh nghiệp chủ trì, do đó nó phát huy tác dụng đối với hoạt động của toàn bộ doanh

nghiệp tự trở thành hệ thống quy phạm và giá trị tiêu chuẩn mà không cá nhân nào

trong doanh nghiệp dám đi ngược lại Khi đã hình thành văn hóa doanh nghiệp làm

cho doanh nghiệp có hướng phát triển phù hợp với mục tiêu đã định Vai trò chỉ đạo

của Văn hóa doanh nghiệp có tác dụng chỉ đạo đối với hành động và tư tưởng của từng

cá nhân trong doanh nghiệp Đồng thời có tác dụng chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động

của toàn bộ doanh nghiệp

+ Vai trò ràng bu ộc : Văn hóa doanh nghiệp tạo ra những ràng buộc mang tính

tự giác trong tư tưởng, tâm lý và hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp và

không mang tính pháp lệnh như các quy định hành chính

+ Vai trò liên k ết : Sau khi được cộng đồng trong doanh nghiệp tự giác chấp

nhận, văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong

doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp trở thành động lực giúp từng cá nhân tham gia

vào hoạt động của doanh nghiệp

+ Vai trò khuy ến khích : Trọng tâm của văn hóa doanh nghiệp là coi trọng

người tài, coi công việc quản lý là trọng điểm Điều đó, giúp cho nhân viên có tinh

thần tự giác, chí tiến thủ, đáp ứng được nhiều nhu cầu và có khả năng điều chỉnh

những nhu cầu không hợp lý của nhân viên

+ Vai trò lan truy ền: Khi một doanh nghiệp đã hình thành một nền văn hoá

của mình, nó sẽ có ảnh hưởng lớn tới mọi cá nhân, tổ chức trong và ngoài doanh

tế Hu

ế

nghiệp Hơn nữa, thông qua phương tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cá nhân,

văn hóa doanh nghiệp được truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng để xây dựng

thương hiệu của doanh nghiệp (Trích dẫn bởi Nguyễn Quang Huy 2010)

1.1.1.5 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển của doanh nghiệp

 Ảnh hưởng tích cực

• Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chứa đựng trong số đó rất nhiều bộ phận và yếu tố như

kiến trúc, sản phẩm, tập tục, nghi lễ, thói quen, cách họp hành, chiến lược kinh doanh,

logo,ấn phẩm điển hình, giai thoại về người sáng lập doanh nghiệp Và chính những

yếu tố đó đã làm nên một phong thái, một nét riêng, đặc trưng của doanh nghiệp đó mà

không một doanh nghiệp nào khác có thể lẫn vào Những yếu tố này ảnh hưởng tích

cực đến doanh nghiệp, nó giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác bởi

những nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp đó Và nó cũng gây ấn tượng mạnh cho

người ngoài, là niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp

• Văn hóa doanh nghiệp tạo lực hướng chung cho toàn doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tốt sẽ thu hút được nhân tài và cũng cố lòng tin

của công chúng, lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp Đây là điều hết

sức quan trọng mà doanh nghiệp phải gìn giữ và không dễ đánh đổi với các giá trị vật

chất bình thường Bởi lẽ nó là cả một quá trình nổ lực của tất cả các thành viên trong

doanh nghiệp đó Xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người ngày càng cao, nhu

cầu của nhân viên, người lao động trong doanh nghiệp cũng vậy Do đó doanh nghiệp

phải nắm bắt được các nhu cầu khác nhau của người lao động để có thể giữ chân được

nhân tài cho doanh nghiệp mình Bởi con người luôn là trung tâm của mọi việc, là yếu

tố làm nên thành công của doanh nghiệp Và mỗi cá nhân trong doanh nghiệp mang

trong mình một nét văn hóa riêng góp phần tạo nên văn hóa chung cho toàn doanh

nghiệp đó Một nền văn hóa doanh nghiệp chất lượng, các thành viên nhận thức rõ

ràng vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, khi đó họ sẽ nổ lực cố gắng vì mục

tiêu chung phát triển lâu dài của tổ chức

• Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

tế Hu

ế

Ở những doanh nghiệp mà có môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh

tính tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để

tách biệt ra, hoạt động độc lập và đưa ra sáng kiến, kể cả nhân viên cấp cơ sở Sự

khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động, khởi nguồn cho những sáng tạo của

các thành viên, nhiều khi là những sáng tạo mang tính đột phá, đem lại những lợi ích

không những trước mắt mà cả về lâu dài cho công ty Từ đó tạo cơ sở cho quá trình

xây dựng và phát triển của công ty Mặt khác, những thành công của nhân viên trong

công việc sẽ tạo ra động lực gắn bó của họ với công ty lâu dài và tích cực hơn Điều

này có ý nghĩa vô cùng to lớn cho chiến lược nhân sự, là gốc của sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp

• Tạo môi trường làm việc

Văn hóa doanh nghiệp tạo môi trường thân thiện, hiệu quả, tạo ra sự gắn kết, sự

thống nhất ý chí, kiểm soát, định hướng thái độ và hành vi của các thành viên, góp

phần làm tăng sự ổn định cho doanh nghiệp

• Góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí và tác phong làm việc tích cực, khích lệ

quá trình đổi mới và sáng chế, thu hút nhân tài và nâng cao lòng trung thành của nhân

viên, nâng cao đạo đức kinh doanh, làm phong phú thêm các dịch vụ cho khách hàng

và mang lại hình ảnh đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng

 Ảnh hưởng tiêu cực

Nền văn hoá yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp Chẳng hạn trong

một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán, sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ

động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo, nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc

nào Ở những tổ chức không coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, không có

định hướng rõ ràng cho công ty, luôn tỏ ra cứng nhắc, chuyên quyền, độc đoán, đặc

biệt là trong đội ngũ quản lý của doanh nghiệp Điều này có ảnh hưởng không tốt cho

hình ảnh của doanh nghiệp bởi những người lãnh đạo không những đại diện cho cả

doanh nghiệp trong quan hệ với bên ngoài mà họ còn là tấm gương cho các nhân viên

trong doanh nghiệp noi theo Khi một người lãnh đạo không giành được sự tôn trọng

từ nhân viên thì sự phát triển của doanh nghiệp ít nhiều cũng bị đe dọa Khi đó các

tế Hu

ế

nhân viên sẽ thờ ơ, không nhiệt tình với công việc, thậm chí còn có thái độ chống đối,

bất hợp tác đối với lãnh đạo Tương tự đối với những doanh nghiệp không có ý định

tạo nên mối liên hệ gắn kết các thành viên trong tổ chức của mình thì đây thật sự là

điều tồi tệ cho sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp yếu sẽ dẫn

đến tình trạng hỗn độn, mất phương hướng, mâu thuẫn, nhân viên thiếu niềm tin và

không có sự hứng thú trong công việc, không nổ lực hết mình vì sự phát triển lâu dài

của doanh nghiệp Như vậy có thể thấy môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến

tâm lý người lao động, môi trường văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh, không tích

cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc của các nhân viên và tác động tiêu cực đến

kết quả kinh doanh của toàn công ty, bởi lẽ nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp là

trung tâm của doanh nghiệp, là cái gốc của sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

(Trích dẫn bởi Ngô Thị Bích Vân 2011)

1.1.2 Các quan ni ệm về cam kết gắn bó với tổ chức

Theo quan điểm quản trị mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quan

trọng mà doanh nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo "đối tác nội bộ" này

tích cực tham gia đóng góp cho công ty, gắn bó lâu dài và nỗ lực phục vụ khách hàng

tốt nhất Tuy nhiên, hiện nay hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình

độ, có tay nghề từ nơi này sang nơi khác diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà

nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc

hiện tại Điều này gây ra khó khăn cho công ty, doanh nghiệp Họ vừa phải tập trung

phát triển sản phẩm, dịch vụ, vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty Vậy làm thế

nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nổ lực nhiều hơn cho công

ty? Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự cam kết gắn bó với tổ chức

của nhân viên để có thể giúp doanh nghiệp giải quyết được vấn đề trên

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả

làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Mowday et al., 1982 ; Allen

and Meyer, 1990 ; Hackett et al, 1994 ; Herscovitch and Meyer, 2002 ; Al Kahtani,

2004 ; Shaw et al, 2003 ; Yousef, 2000) Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên

cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý

kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức

tế Hu

ế

Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kế gắn bó với tổ chức là một trạng

thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến

quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức Một lời hứa của cá nhân với tổ chức

bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị

của tổ chức (O’Reilly, 1986) Và theo quan điểm của Mowday, Steers, Porter (1979),

cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân

với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, những nhân viên mà bày tỏ ở mức

độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, rất ít lần

rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Những nhân viên có sự cam kết gắn bó với

tổ chức để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì họ muốn làm như vậy (Ghani et al.,

2004) Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm

thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết

quả của tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng

cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với

doanh nghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các

nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh

nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy

với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức

và tự hào là thành viên trong tổ chức thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng

với tổ chức, nổ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức (Trích dẫn bởi Đỗ Thụy Lan

Hương 2008)

1.1.3 M ối quan hệ giữa văn hóa công ty với sự cam kết gắn bó với tổ chức

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một điều không thể thiếu trong quá trình xây

dựng và phát triển công ty, bởi lẽ nó có tầm quan trọng vô cùng to lớn Không quá khi

nói rằng nó quyết định đến thành công hay thất bại của công ty và cũng chính văn hóa

doanh nghiệp là chìa khóa để doanh nghiệp tồn tại lâu dài và phát triển bền vững vậy

điều gì khiến văn hóa doanh nghiệp có sức mạnh như vậy? Từ những công trình

nghiên cứu trước đây về văn hóa doanh nghiệp cho thấy các giá trị văn hóa tích cực

phản ánh hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp sẽ tạo ra một môi trường làm việc hấp

tế Hu

ế

dẫn, thu hút và duy trì được sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Xây dựng văn hóa

doanh nghiệp lấy đội ngũ nhân viên trung thành làm nền tảng đã đưa lại thành công

cho nhiều doanh nghiệp điển hình như Beryl được đánh giá là “người khổng lồ bé

nhỏ” trên đất Mỹ Công ty này xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy nhân sự làm trọng

tâm, luôn chú trọng đối với nhân viên Và chính những điều này đã đưa lại một hiệu

quả đó là niềm tin khăng khít giữa nhân viên với doanh nghiệp, từ đó xây dựng nên

một môi trường làm việc thân thiện, nhiệt huyết nơi mà mỗi nhân viên cảm thấy rõ nét

sự thoải mái và đặc biệt là vai trò của họ trong sự phát triển chung của công ty Văn

hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả

là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng

chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao

ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson & Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của

tổ chức (Saeed & Hassan, 2000) Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự

(2007) đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành của

các công ty Nhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa

Bên cạnh đó có nhiều nghiên cứu đã cho thấy doanh nghiệp có văn hóa mạnh sẽ

có cơ hội thu hút được những con người có cùng hướng nhìn, tin tưởng lẫn nhau, cùng

chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài Văn hóa doanh nghiệp là nơi tạo

ra môi trường làm việc tốt, tạo sự phấn khởi trong công việc Một môi trường văn hóa

tốt, ở đó đồng nghiệp luôn vui vẻ, lãnh đạo luôn tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên

thì đó cũng là một điểm nhấn để người lao động có thể ở lại lâu cùng doanh nghiệp

Recardo và Jolly (1997), Meyer & Allen (1991) đã lập luận và kiểm chứng thực

tiễn văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô

hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như sau: (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát

triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) hiệu quả của việc ra quyết định (5) chấp

nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) định hướng và kế hoạch tương lai, (7) làm

việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Meyer & Allen (1991) đưa ra các thành phần cam kết không loại trừ lẫn nhau, có

nghĩa rằng nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức theo các hình thức: (1) cam kết tình cảm,

(2) cam kết tiếp diễn và (3) cam kết nghĩa vụ theo các cấp độ, cường độ khác nhau

tế Hu

ế

1.1.4 Xác định mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận về văn hóa công ty và quan niệm về cam kết gắn bó với tổ

chức của nhân viên, nghiên cứu này được thực hiện dựa trên 8 khía cạnh văn hóa công

ty được phát triển bởi hai nhà nghiên cứu là Recardo và Jolly (1997) và có mô hình

như sau:

Sơ đồ 2.1 - Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa văn hóa công ty và sự cam

k ết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Giao tiếp trong công ty

Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công nhận

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Làm việc nhóm

Định hướng và kế hoạch trong tương lai

Sự công bằng và nhất quán trong các

tế Hu

ế

Các giả thuyết của mô hình trên mà nghiên cứu cần kiểm định:

ch ức của nhân viên

H2 : Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ

ch ức của nhân viên

c ủa nhân viên

bó c ủa nhân viên

k ết gắn bó với tổ chức của nhân viên

H6 : Định hướng kế hoạch trong tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết

g ắn bó với tổ chức của nhân viên

nhân viên

c ực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

tế Hu

ế

1.2 Cơ sở thực tiễn

Hiện nay văn hóa doanh nghiệp là tài sản không thể thay thế, những thành công

của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc

trưng của mình Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh

nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp

với đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự

trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ

quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận

và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính

sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp

Herb Kelleher - cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines với kinh nghiệm và

thực tiễn quản lý của mình, đã khái quát một hệ thống tri thức khá hoàn chỉnh về văn

hóa doanh nghiệp, góp phần làm phong phú thêm tri thức về quản tri của nhân loại,

làm cho những vấn đề lý luận về văn hóa quản lý trở nên thực tế, gần gũi và dễ dàng

vận dụng hơn đối với những người đi sau Theo ông, nền văn hóa doanh nghiệp đã

mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay,

thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể

từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi

thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận

tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh

nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh Chẳng hạn khi Southwest

Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb

Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày Hưởng

ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nô nức thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết

kiệm được 2 triệu đô la Từ đây, Kelleher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công

ty nhỏ không chỉ là triết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn

hóa của hãng ngay từ ngày đầu tiên Và, chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì đó

nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình

Triết lý trên của Herb Kelieher đã được chính Peter Drucker khẳng định: Nếu

doanh nghiệp cần phải thay doanh nghiệp là tài sản đặc trưng, làm nên sự khác biệt với

tế Hu

ế

những đối thủ cạnh tranh Vì thế, xây đựng và sử dụng văn hóa của mình chính là

nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến thắng trên thương trường Tuy

nhiên, Herb Kelieher cũng nhấn mạnh rằng, chúng ta không chỉ xây dựng nền văn hóa

doanh nghiệp thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hóa đó thành

lợi nhuận, đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội

ngũ lãnh đạo

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh

nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó Họ

nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh

nghiệp của mình Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty Mỗi nền văn

hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau Theo ông

A Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã

tạo ra những nét đặc trưng Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc

suốt đời cho một công ty, công sở, họ được xếp hạng theo bề dày công tác Trong các

công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn Các quyết định sẽ được ra theo quyết

định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc

như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ Lãnh đạo của công ty

luôn quan tâm đến các thành viên Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của

họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu

đáo Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo

điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty Nâng cao năng suất, chất

lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp

Nhật Bản

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp Tại

Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh

nghiệp là các cổ đông Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn

nhau Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong

một thời gian ngắn, chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý Tuy nhiên,

người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo

tế Hu

ế

đức Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung Doanh

nghiệp là một chủ thể thống nhất Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và

người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây

Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho

người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động Sự

thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành

viên sự trung thành cao Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó

dẫn đến sự tăng trưởng cao

Thực tế, đã có nhiều doanh nghiệp trong tổ chức Small Giants gặt hái được

thành công và trở thành những người khổng lồ bé nhỏ Một ví dụ phải kể đến đó là

Beryl – công ty tư vấn sức khỏe qua điện thoại – đây là cái tên đã trở nên quá quen

thuộc với người dân Mỹ

Beryl được đánh giá là “người khổng lồ bé nhỏ” trên đất Mỹ Lĩnh vực hoạt

động chính của công ty vừa và nhỏ này là cung cấp dịch vụ ứng cứu khẩn cấp và tư

vấn về sức khỏe qua điện thoại 24/24h có trụ sở tại Bedford, Texas, Mỹ

Suốt 4 năm liên tiếp (2007 – 2010 ) công ty này đã đứng trong danh sách 5.000

doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển nhất nước Mỹ với doanh số hơn 2 tỷ USD/năm

trong khi đội ngũ nhân sự chỉ vỏn vẹn 400 người Hợp tác với hơn 500 bệnh viện lớn

nhất ở Mỹ, Beryl và là địa chỉ tin tưởng đối với rất nhiều người dân Mỹ gọi đến mỗi

khi cần ứng cứu khẩn cấp, hoạc muốn được tư vấn về các thủ tục cũng như cách tiếp

cận với các dịch vụ y tế tốt nhất Beryl trở thành doanh nghiệp cung cấp hơn 7 triệu

lượt tư vấn mỗi năm và hiện đang là công ty tư vấn sức khỏe số một tại Mỹ - thật là

những con số và thành tích đáng kể đối với một doanh nghiệp nhỏ và vừa Vậy nhờ

đâu mà Beryl có thể thành công như vậy? Câu trả lời chính là văn hóa công ty Văn

hóa của Beryl là lấy đội ngũ nhân viên trung thành làm nền tảng Quan điểm của nhà

sáng lập Paul Spiegelmen về vai trò của nhân viên trong sự phát triển của doanh

nghiệp được thể hiện qua một lý thuyết do chính ông phát triển Đó là vòng tròn tăng

trưởng (Circle of Growth)

tế Hu

ế

Lý thuyết này được Paul áp dụng cho Beryl trong suốt 25 năm qua và những

thành công của Beryl đã chứng minh cho tính đúng đắn của nó Paul cho rằng khi bạn

chăm sóc tốt nhân viên, khiến họ hài lòng và muốn trung thành với bạn thì họ sẽ chăm

sóc tốt khách hàng, khiến khách hàng luôn trung thành với dịch vụ của công ty, lúc

này lợi nhuận bền vững sẽ quy trở lại với công ty, giúp công ty có điều kiện đầu tư

một phần lợi nhuận trở lại cho đội ngũ nhân viên và duy trì sự phát triển, tăng trưởng

bền vững của công ty

Có thể thấy cách điều hành, xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy nhân sự làm

trọng tâm của Paul đã giải quyết được vấn đề nhân lực vốn nan giải đối với mọi lãnh

đạo doanh nghiệp Hơn thế nữa, Beryl lại là một công ty dịch vụ, tức là mỗi nhân viên

tư vấn đều là tiếng nói của công ty Beryl lựa chọn những nhân viên tin tưởng vào

doanh nghiệp, thực sự muốn gắn bó với sự phát triển của công ty, trở thành một phần

trong sự thành công của toàn công ty (SIC_NT 2010, Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố

vàng c ủa thành công)

Vậy thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam thì sao?

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và

doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được

xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới;

môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm

đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh

hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa

giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng

người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao Mặt khác văn

hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông

nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của

mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn

ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể

đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực

của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân

tế Hu

ế

lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn

hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Theo ông Trần Hoàng Bảo

(1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp

được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của

nhân viên Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi

nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được

dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công

của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực,

năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để

xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan Đó là

việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc

chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế

giới (SIC_NT 2010, Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công)

Từ những ví dụ thực tiễn trên chúng ta thấy được việc xây dựng văn hóa doanh

nghiệp là một bước quan trọng trong quá trình phát triển của công ty Không quá khi

nói rằng nó quyết định thành công hay thất bại của công ty bởi văn hóa doanh nghiệp

chính là chìa khóa để doanh nghiệp phát triển bền vững

tế Hu

ế

Chương 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY LÂM

NGHIỆP BẾN HẢI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA

NHÂN VIÊN 2.1 Gi ới thiệu về công ty TNHH MTV lâm nghiệp Bến Hải

2.1.1 Gi ới thiệu chung

• Tên doanh nghiệp và địa chỉ giao dịch:

Tên Công ty: CÔNG TY TNHH 1TV LÂM NGHIỆP BẾN HẢI - QUẢNG TRỊ

Tên viết tắt : Công ty Lâm nghiệp Bến Hải - Quảng Trị

Tên tiếng Anh : Ben Hai - Quang Trị forestry Company

Trụ sở : Đường Nguyễn Du - TT Hồ Há - huyện Vĩnh Linh - Quảng Trị

Điện Thoại: (053)3820.349; Fax: (053)3623.499

Email: ctlnbenhai@gmail.com

Website: Http://Benhaifoco.vn

• Ngành ngh ề kinh doanh chính

- Trồng rừng, chăm sóc, bảo vệ, khoanh nuôi xúc tiến tái sinh phát triển vốn rừng,

khai thác và kinh doanh lĩnh vực lâm nghiệp, nông nghiệp;

- Chế biến xuất nhập khẩu Lâm sản, khai thác lâm sản, khoáng sản, chế biến kinh

doanh lâm sản, khoáng sản và lâm sản ngoài gỗ;

- Hợp tác đầu tư sản xuất kinh doanh gỗ và lâm sản, xây dựng phát triển vốn rừng ,

thực hiện các dự án trong và ngoài nước;

- Gieo tạo, sản xuất và kinh doanh các loại cây giống lâm nghiệp, nông nghiệp;

- Tư vấn khảo sát - thiết kế rừng và các công trình lâm nghiệp, nông nghiệp;

- Kinh doanh thiết bị nông, lâm, ngư cơ, kinh doanh phân bón nông, lâm nghiệp;

- Thực hiện các dự án, đề tài khoa học về lâm nghiệp, du lịch sinh thái

Hiện nay 100% diện tích rừng trồng của Công ty đã được cấp chứng chỉ Quản lý rừng

bền vững

• Chức năng và nhiệm vụ Công ty

Công ty TNHH một thành viên Lâm nghiệp Bến Hải - Quảng Trị là doanh nghiệp

Nhà nước hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân hoạt động theo Luật doanh nghiệp,

tế Hu

ế