Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV con đường xanh quảng nam

Để hoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Phân tích công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam”, tôi đã nhận được nhiều sự giúp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

CON ĐƯỜNG XANH QUẢNG NAM

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Thảo ThS Trương Thị Hương Xuân

Để hoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Phân tích công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam”, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ.

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, phòng Đào tạo - công tác Sinh viên đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành bài khóa luận này Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn quý Thầy, Cô giáo đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học Đại học của mình Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô ThS Trương Thị Hương Xuân, người đã tận tình hướng dẫn, chia sẻ những kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành đề tài một cách tốt nhất.

Tôi cũng xin tỏ lòng biết ơn đến Quý Công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam đã tiếp nhận tôi về thực tập, xin cảm ơn tất cả các anh chị làm việc tại công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập và thực hiện đề tài.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài.

Sinh viên Nguyễn Thị Thảo.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT.

PGS.Ts : Phó giáo sư tiến sỹ

GDĐT : Giáo dục đào tạo

TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Khu CN : Khu công nghiệp

Ths. : Thạc sỹ

NNL : Nguồn nhân lực

DN : Doanh nghiệp

CNH – HĐH : Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

ĐT & PT : Đào tạo và phát triển

UBND : Ủy Ban Nhân Dân

KD-XNK : Kinh doanh- Xuất nhập khẩu

KT- ĐT : Kỹ thuật – Đầu tư

DTBH và CCDV : Doanh thu bán hàng và Cung cấp dịch vụ

DTT : Doanh thu thuần

GVHB : Giá vốn hàng bán

LNG : Lợi nhuận gộp

CPQLDN : Chi phí quản lý doanh nghiệp

LNHĐKD : Lợi nhuận hoạt động kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu .3

5 Bình luận các nghiên cứu liên quan .7

6 Kết cấu nội dung của đề tài .8

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 Cơ sở lý luận 9

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực .9

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực .9

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực .9

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .10

1.1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển .10

1.1.3 Mục tiêu của đào tạo và phát triển 11

1.1.3.1 Mục tiêu tổng quát 11

1.1.3.2 Mục tiêu cụ thể .11

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong .12

1.1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 13

1.1.5 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 13

1.1.5.1 Đào tạo trong công việc 14

1.1.5.2 Đào tạo ngoài công việc .15

1.1.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .17

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.6.1 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với

doanh nghiệp .17

1.1.6.2 Tầm quan trọng của ĐT&PT nguồn nhân lực với người lao động .18

1.1.7 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo .19

1.1.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo .19

1.1.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo .19

1.1.7.3 Xác định đối tượng đào tạo .20

1.1.7.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 20

1.1.7.5 Dự tính chi phí đào tạo .21

1.1.7.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 21

1.1.7.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 22

1.2 Cơ sở thực tiễn 22

1.2.1 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay .22

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CON ĐƯỜNG XANH QUẢNG NAM 25

2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam .25

2.1.1 Tên doanh nghiệp, giám đốc hiện tại của doanh nghiệp .25

2.1.2 Địa chỉ 25

2.1.3 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp 25

2.1.4 Loại hình doanh nghiệp .25

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp 25

2.1.5.1 Chức năng 25

2.1.5.2 Nhiệm vụ .26

2.1.6 Lịch sử phát triển doanh nghiệp qua các thời kỳ .26

2.2 Tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam 27

2.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam .27

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận .28

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.2.3 Thị trường khách hàng 29

2.4 Phân tích tình hình sử dụng các nguồn lực tại công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam 29

2.4.1 Công nghệ sản xuất - Kinh doanh 29

2.4.1.1 Dây chuyền sản xuất kinh doanh 29

2.4.1.2 Đặc điểm công nghệ sản xuất - Kinh doanh .30

2.4.2 Đặc điểm về trang thiết bị 30

2.4.3 Đặc điểm về bố trí mặt bằng, nhà xưởng, về thông gió, ánh sáng .32

2.5 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất - Kinh doanh của Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam 32

2.5.1 Đối tượng lao động .32

2.5.2 Lao động 34

2.5.1.1 Theo tính chất lao động 35

2.5.1.2 Theo giới tính .36

2.5.1.3 Theo trình độ lao động .36

2.5.3 Tài chính .38

2.5.4 Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam .39

2.6 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam 40

2.6.1 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 40

2.6.2 Phân tích kết quả khảo sát công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam .42

2.6.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra .42

2.6.2.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA .45

2.6.2.3 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha .49

2.6.2.4 Kiểm định phân phối chuẩn .51

2.6.2.5 Kiểm định giá trị trung bình mức độ hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam .51

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.6.2.6 Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính, độ tuổi, chức vụ và đơn vị công tác đối với mức độ hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam 54

2.6.2.7 Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy .57

2.6.3 Xác định nhu cầu đào tạo của công ty trong thời gian tới .63

2.6.3.1 Phương pháp đào tạo .64

2.6.3.2 Thời gian được đào tạo 64

2.6.3.3 Nhu cầu đào tạo .65

2.6.3.4 Phương pháp mong muốn 65

2.6.3.5 Chi phí đào tạo 66

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CON ĐƯỜNG XANH QUẢNG NAM 68

3.1 Cơ sở đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam 68

3.1.1 Căn cứ vào mục tiêu, định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam .68

3.1.2 Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2020 của Công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam .69

3.1.3 Dựa vào tình hình tài chính của công ty .70

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam 71

3.2.1 Giải pháp dựa trên kết quả đánh giá sự hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty .71

3.2.2 Giải pháp dựa trên mục tiêu, chiến lược của công ty .73

3.2.3 Giải pháp dựa trên định hướng phát triển của công ty .73

3.2.4 Giải pháp dựa trên tình hình tài chính và nguồn kinh phí đào tạo của công ty .74

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

1 Kết luận 75

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2 Kiến nghị .76

2.1 Đối với các cấp chính quyền cơ sở 76

2.2 Đối với công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam 77

2.3 Đối với người lao động 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Phân biệt đào tạo và phát triển .11

Bảng 2.1: Danh mục các thiết bị máy móc của công ty phục vụ sản xuất .31

Bảng 2.2: Tình hình bố trí diện tích của công ty .32

Bảng 2.3: Số lượng và chủng loại một số nguyên liệu chính của Công ty .33

Bảng 2.4: Tình hình nhân viên trong doanh nghiệp 34

Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán công ty .38

Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam 39

Bảng 2.7: Tình hình đào tạo lao động tại công ty 41

Bảng 2.8: Đặc điểm mẫu theo giới tính 42

Bảng 2.9: Đặc điểm mẫu theo độ tuổi .43

Bảng 2.10: Đặc điểm mẫu theo đơn vị công tác 43

Bảng 2.11: Đặc điểm mẫu theo chức vụ 44

Bảng 2.12: Đặc điểm mẫu theo thời gian làm việc .44

Bảng 2.13: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 45

Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố biến độc lập 46

Bảng 2.15: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 48

Bảng 2.16: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc .48

Bảng 2.17: Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho từng nhân tố .50

Bảng 2.18: Kiểm tra tính phân phối chuẩn 51

Bảng 2.19: Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố trong nhân tố ” Chương trình đào tạo” 52

Bảng 2.20: Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố trong nhân tố ”Giảng viên và phương pháp đào tạo” 52

Bảng 2.21: Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố trong nhân tố ”Cách thức tổ chức” 53

Bảng 2.22: Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố trong nhân tố ”Kết quả đào tạo 1” .53

Bảng 2.23: Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố trong nhân tố “kết quả đào tạo 2” .54

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 2.24: Kiểm định Independent Sample T-test đối với biến phụ thuộc và biến giới tính 55

Bảng 2.25: Test of Homogeneity of Variances - Độ tuổi 56

Bảng 2.26: ANOVA – Độ tuổi .56

Bảng 2.27: Test of Homogeneity of Variances - chức vụ .56

Bảng 2.28: ANOVA – Chức vụ .57

Bảng 2.29: Test of Homogeneity of Variances – Đơn vị công tác .57

Bảng 2.30: ANOVA – Đơn vị công tác 57

Bảng 2.31: Kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc .59

Bảng 2.32: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy .60

Bảng 2.33: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy .60

Bảng 2.34: Kiểm định đa cộng tuyến - Coefficientsa .61

Bảng 2.35: Mô hình hồi quy 62

Bảng 2.36: Phương pháp đào tạo của công ty .64

Bảng 2.37: Thời gian đào tạo nhân viên 64

Bảng 2.38: Nhu cầu đào tạo của nhân viên .65

Bảng 2.39: Phương pháp mong muốn của nhân viên 66

Bảng 2.40: Chi phí đào tạo của công ty 66

Bảng 2.41: Mức sẵn lòng chi trả chi phí khi tham giá các khóa đào tạo 67

Bảng 3.1: Mục tiêu nhiệm vụ năm 2015 .68

Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực được Công ty .70

Bảng 3.3: Trích quỹ cho hoạt động đào tạo và phát triển .70

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất lao động tại công ty 35

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 36

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ 36

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo .19

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 27

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất may .29

Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu 58

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam gia nhập WTO đã đánh dấu một thời kì phát triển – hội nhập toàndiện vào nền kinh tế thế giới Điều đó đã tạo ra những cơ hội cũng như thách thứcchưa từng có cho các doanh nghiệp Việt Nam Sự biến động mạnh mẽ của môi trườngkinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏicác quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phươngpháp mới và nắm bắt được những kĩ năng mới về quản trị con người Để hội nhập toàndiện vào nền kinh tế Thế Giới, các doanh nghiệp Việt nam cần phải phát huy mọinguồn lực, trong đó cần chú trọng vào nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất là quảntrị con người – nguồn lực quan trọng nhất trong một tổ chức

Đối với nước ta, tuy là một nước có nguồn nhân lực dồi dào, nhưng phần lớnđều chưa qua đào tạo, trình độ kĩ năng còn hạn chế Một nghiên cứu của WB (3/2008)cho thấy: Lao động Việt Nam chỉ đạt 32/100 điểm Trong khi đó, những nền kinh tế cóchất lượng lao động dưới 35 điểm đều có nguy cơ mất sức cạnh tranh trên thị trườngtoàn cầu Các tiêu chí đánh giá chất lượng lao động do WB đưa ra bao gồm những kếtquả chung về hệ thống giáo dục và đào tạo nhân lực, mức độ sẵn có của lao động chấtlượng cao, mức độ sẵn có của nhân lực quản lý hành chính chất lượng cao, sự thànhthạo tiếng Anh và sự thành thạo về kỹ thuật và công nghệ tiên tiến PGS.Ts NguyễnĐại Thành (Bộ GDĐT) khẳng định: Nguồn lao động của nước ta có năng suất laođộng quá thấp, đứng thứ 77/125 nước và vùng lãnh thổ, sau cả Indonesia, Philippine

và Thái Lan

Công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam là công ty chuyên sản xuất

và kinh doanh các loại nguyên phụ liệu, các sản phẩm ngành dệt và may mặc Với gần

20 năm xây dựng và phát triển, hiện nay công ty có khoảng 475 nhân viên với quy môđược xem là khá lớn, đã và đang khẳng định vị thế của mình trước những đối thủ cạnhtranh ở địa phương Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty Con ĐườngXanh Quảng Nam hiện xem nguồn lao động là một tài sản quý báu Họ đã và đang

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng cho nhân viên nhiều hơn baogiờ hết.

Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu tại công ty TNHH MTV Con ĐườngXanh Quảng Nam, nhận thấy công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công tycòn bộc lộ những tồn tại, hạn chế ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh củacông ty Vì vậy, em đã chọn đề tài:“Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam” Từ việc nghiên

cứu những vấn đề còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, emmong sẽ đề xuất được một số biện pháp hữu ích nhằm nâng cao chất lượng người laođộng, tăng khả năng cạnh tranh cho công ty khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.

Đối tượng nghiên cứu: Công nhân, nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH

MTV Con Đường Xanh Quảng Nam

Phạm vi nghiên cứu:

• Không gian: Công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam - Lô 9,

Khu CN Điện Nam - Điện Ngọc - Điện Bàn – Quảng Nam – Việt Nam

• Thời gian: Từ tháng 01/2015 đến tháng 05/2015, số liệu thuộc năm 2012 –

2014

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

Mục tiêu chung: Đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Con Đường Xanh QuảngNam, tạo cho công ty một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn

4 Phương pháp nghiên cứu.

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp.

Tìm hiểu trên giáo trình, báo, tạp chí, khóa luận ở thư viện trường Đại học Kinh

tế - Đại học Huế, tìm kiếm từ Internet và các trang web có liên quan

Tài liệu về công ty cũng như kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua củaCông ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam tại các phòng ban của công tytrong quá trình tham gia thực tập

Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi.

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5

điểm Với lựa chọn số 1 nghĩa là “Hoàn toàn không đồng ý”, cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “Hoàn toàn đồng ý” với câu phát biểu.

Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá dữ liệu thu thập

có kích thước mẫu là 5 mẫu trên 1 biến quan sát Trong khi đó, theo Hoàng Trọng &Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ cần thiết là 4 hay 5 Trong phiếu khảosát ý kiến của nhân viên về công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty có 18 biến

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quan sát, do đó số mẫu cần thiết là 90 mẫu Cỡ mẫu tính toán này nhỏ hơn với kết quảtính theo công thức của Cochran.

(P.q)Z2

Dùng công thức: n =

e2Với z =1,96 ; e =5%

Sau khi điều tra thử 20 mẫu, thu được 18 mẫu hợp lệ, 2 mẫu không hợp lệ Do

đó, đã tính được p= 18/ 20 = 0,9; q=1- 0,9 = 0,1 Sử dụng công thức tính cỡ mẫu theophương pháp tỉ lệ, tính được cỡ mẫu là 140 nhân viên

Tuy nhiên, để tiết kiệm chi phí điều tra, thực hiện điều chỉnh kích thước mẫutheo công thức:

1)(Nn

n

*Nn'

140

*475

 Phương pháp thống kê mô tả.

Mô tả các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu (trung bình, phương sai, ), tómtắt bằng các bảng, biểu đồ nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu đượcthể hiện rõ ràng hơn

 Phân tích nhân tố khám phá EFA.

Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắtcác dữ liệu Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiếtcho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng tìm mối liên hệ giữa các biến với nhau Liên

hệ giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét và trình bày dưới dạngmột số ít các nhân tố cơ bản

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong phân tích nhân tố khám phá, sử dụng các điều kiện sau:

- Điều kiện1: KMO > 0,5 và Barlet có giá trị Sig < 0,5

- Điều kiện 2: Eigenvalue lớn hơn 1 và Tổng phương sai trích lớn hơn 50%

- Điều kiện 3: Rotated Matix có hệ số tải lớn hơn 0,5

 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha: Xem xét mức độ chặt chẽ của các biến trong thang đo.

Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng trước nhằm loại các biến không phù hợp.Cronbach’s alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo lường tốt, từ 0,7 đến 0,8 là thang đo lường

sử dụng được Trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới, hoặc mới vớingười trả lời thì hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 có thể được chấp nhận

Trong nghiên cứu này những biến có Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 thì đượcxem là đáng tin cậy và được giữ lại

Đồng thời, các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biếnrác và sẽ bị loại khỏi thang đo

 Kiểm định phân phối chuẩn.

Kiểm định phân phối chuẩn là điều kiện đảm bảo độ thỏa mãn cho các biếnphân tích nhân tố Theo Ths Đào Hoài Nam, Đại học Kinh tế TPHCM thì hệ số đốixứng Skewness và hệ số tập trung Kurtosis được sử dụng để kiểm định phân phốichuẩn của các nhân tố Một phân phối Sknewness không được xem là phân phối chuẩnkhi Statdard error của nó nhỏ hơn -2 hoặc lớn hơn 2 Tương tự, một phân phốiKurtosis không được xem là phân phối chuẩn khi Standard của nó nhỏ hơn -2 hoặc lớnhơn 2

 Kiểm định One Sample T-test.

Được sử dụng để kiểm định về mức độ thỏa mãn trung bình của tổng thể

Giả thiết:

- H0: Giá trị trung bình của tổng thể bằng với giá trị kiểm định µ=u0.

- H1: Giá trị trung bình của tổng thể khác với giá trị kiểm định µ≠u0.

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

- Sig < 0.05: Bác bỏ giả thiết H0.

- Sig > 0.05: Chưa đủ cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Kiểm định ANOVA.

Sử dụng kiểm định ANOVA để kiểm tra có sự khác biệt hay không giữa các ýkiến đánh giá của các nhóm nhân viên khi phân theo các tiêu chí như: Độ tuổi, chức vụhay đơn vị công tác

Cặp giả thuyết:

- H 0 : Mức độ hài lòng của các nhóm nhân viên là như nhau.

- H 1 : Mức độ hài lòng của các nhóm nhân viên là khác nhau.

Mức ý nghĩa kiểm định là 95% Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:

Nếu:

- Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

- Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

 Phân tích hồi quy.

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter với phần mềm SPSS 16.0

Mô hình hồi quy tuyến tính như sau: Y i = β 0 + β 1 X 1i + β 2 X 2i + β 3 X 3i + ei

Trong đó:

Yi: Giá trị biến phụ thuộc của sát thứ i

Xpi: Biến độc lập thứ p đối với quan sát thứ i

βk: Hệ số hồi qui riêng phần của biến thứ k

ei: Sai số của phương trình hồi quy

Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điềuchỉnh Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồiquy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụthuộc Ngoài ra, mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá còn kiểm tra hiệntượng đa cộng tuyến và sự tự tương quan

Cặp giả thiết:

- H 0 : Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

- H 1 : Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Mức ý nghĩa kiểm định là 95% Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:

- Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

- Nếu Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

5 Bình luận các nghiên cứu liên quan.

5.1 “Đào tạo ngắn hạn và chiến lược phát triển nguồn nhân lực với tái cấu trúc doanh nghiệp” của Ths Nguyễn Thế Phong.

Qua khảo sát, nghiên cứu của Ths Nguyễn Thế Phong đã đưa ra một số kinhnghiệm hữu ích và thực tế về công tác quản trị NNL cho các doanh nghiệp:

Điều kiện tiên quyết cho sự thành công của công tác đào tạo gắn với chiếnlược nhân sự và tái cấu trúc doanh nghiệp là tầm nhìn và quyết tâm của ban lãnh đạocông ty mà quan trọng nhất là của giám đốc, tổng giám đốc công ty

Điều kiện tiền đề cho việc xây dựng chiến lược và chương trình đào tạo hiệuquả là tâm lực và trình độ quản trị nguồn nhân lực của trưởng phòng tổ chức và nhânviên phụ trách đào tạo

Chương trình và nội dung đào tạo phải được xây dựng trước tiên dựa trên cơ sởchiến lược DN và chiến lược phát triển NNL, thứ đến là dựa trên cơ sở kế hoạch kinhdoanh hàng năm

Trước khi quyết định một chương trình đào tạo cụ thể DN cần khảo sát nhucầu đào tạo, đối tượng của chương trình đào tạo - cả về nội dung, phương pháp, thờilượng, thời gian, địa điểm, phương tiện và thậm trí cả đối tượng tham gia đào tạo

Trong đào tạo ngắn hạn cần trọng kỹ năng thực hành hơn là tri thức, cân đốithời gian đào tạo với khối lượng nội dung chương trình

Cần coi trọng đào tạo kiến thức và kỹ năng quản trị, nghệ thuật lãnh đạo choquản trị cấp trung và cấp cơ sở, đặc biệt là quản trị gia cấp cơ sở Và một số kinhnghiệm liên quan khác

5.2 “Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa” của Đặng Thị Hương.

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và khảo sát thực tế tình hình đào tạo cán bộ quản

lý tại một số doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội, bài viết đưa ra một số vấn đề cần lưu

ý về thực trạng đào tạo quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Kết quả nghiên cứu đãchỉ ra được một số nhân tố ảnh hưởng quan trọng nhất như: nhận thức của nhà lãnhđạo, chiến lược đào tạo và phát triển, khả năng tài chính, năng lực đào tạo và tổ chứcđào tạo của doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

5.3 “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào.

Bài viết lược khảo lý thuyết và các nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểmđịnh mô hình các nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanhnghiệp Kết quả cho thấy, cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng

và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sựgắn kết với doanh nghiệp Qua đó, đề xuất một số giải xuất nhằm hoàn thiện công tácquản trị NNL và nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Dựa trên những cơ sở lí luận từ các công trình nghiên cứu này, trong bài khóaluận tốt nghiệp, em đi tìm hiểu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam, qua đánh giá những ưu,nhược điểm và đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này để đem lạihiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

6 Kết cấu nội dung của đề tài.

Ngoài các phần như: Mục lục, phụ lục, sơ đồ, tài liệu tham khảo, kết cấu của bàikhóa luận gồm ba phần chính:

Phần I: Phần mở đầu.

1 Tính cấp thiết của đề tài

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3 Mục tiêu nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Bình luận các nghiên cứu liên quan

6 Kết cấu và nội dung đề tài

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu.

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty TNHH MTV Con Đường Xanh Quảng Nam

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận.

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực.

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực.

Mỗi tổ chức đều được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồnnhân lực của tổ chức đó

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người

được vận dụng trong quá trình sản xuất Trong đó:

Thể lực thể hiện ở sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Sức

vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độlàm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn phụ thuộc vào độ tuổi,giới tính, và thời gian công việc…

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu,

khả năng sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Th Sỹ Bùi Văn Chiêm, Đại học kinh tế Huế).

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực.

Ở tầm vĩ mô nguồn nhân lực được hiểu là một nguồn lực đầu vào quan trọng cho

sự phát triển của đất nước Ở nước ta, khái niệm “nguồn nhân lực” được hiểu theo nhiều

khía cạnh khác nhau:

Theo liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh

nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi

cá nhân và của đất nước”.

Theo tổ chức lao động quốc tế thì: “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn

bộ những người trong độ tuổi có khả năng lao động”.

Theo giáo trình quản trị nhân lực: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm

tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” Tổ chức ở đây có thể lớn hay

nhỏ, tham gia vào bất cứ lĩnh vực nào của kinh tế - xã hội,… nhưng tổ chức đó có sửdụng con người

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Như vậy, nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở những cá nhân có vai tròkhác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, là tổng thể cácyếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Để nâng cao vaitrò của nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực, đó là một yếu tố cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt động

sản xuất kinh doanh (Nguồn: Văn Đình Tấn – Nội san nhà trường, Nguồn nhân lực

trong công cuộc CNH - HĐH ở nước ta).

1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: Các hoạt động để duy trì và nâng caochất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thểđứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Xét theo nội dung này, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động:giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước

vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Đào tạo: Được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm nâng

cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người lao động, giúp người lao động có thể thựchiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làmcho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập

để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động cóhiệu quả hơn, chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bảnthân công việc

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một

cá nhân đối với công việc hiện hành

Phát triển: Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt

của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng tương lai của tổ chức

Đào tạo và phát triển giống nhau là đều đề cập đến một quá trình tương tự, quátrình đó cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Tuynhiên, đào tạo và phát triển vẫn có những điểm khác nhau mà ta có thể phân biệt đượcqua bảng sau:

Bảng 1.1 Phân biệt đào tạo và phát triển.

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2 Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

3 Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4 Mục đích Khắc phục về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Bùi Văn Chiêm, bài giảng năm 2013 – Đại học Kinh tế Huế ).

1.1.3 Mục tiêu của đào tạo và phát triển.

1.1.3.1 Mục tiêu tổng quát.

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình vàthực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

1.1.3.2 Mục tiêu cụ thể.

Để đạt được mục tiêu chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cầnđạt được những mục tiêu cụ thể sau:

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp

Giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệpcủa mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái

độ tốt hơn

Nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai vànâng cao được năng suất lao động

Nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức đối với sự thay đổi của môi trường, từ

đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp (Nguồn: Bùi Văn Chiêm, bài giảng năm

2013 – Đại học Kinh tế Huế )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong.

Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty:

Trong từng giai đoạn nhất định, chiến lược sản xuất kinh doanh được cụ thể hóabằng các chiến lược nhân sự phù hợp với kế hoạch sản xuất Dựa trên kế hoạch hoánguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ được triển khai để đápứng nhu cầu và hoàn thành được mục tiêu đã đặt ra

Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp:

Đánh giá chính xác năng lực thực sự và tiềm năng của lực lượng lao động củadoanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với việc lập kế hoạch đào tạo phát triển.Trên cơ sở so sánh thực trạng nguồn nhân lực với yêu cầu công việc đặt ra để từ đóthấy được sự chênh lệch giữa khả năng đáp ứng của người lao động và yêu cầu củacông việc, cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu Nếu chất lượng lao động không đápứng được thì nhu cầu đào tạo là vô cùng cần thiết

Quan điểm của nhà quản trị:

Tuỳ thuộc vào quan điểm và phong cách lãnh đạo của mình, các nhà quản trị cóthể đưa ra các chiến lược nhân sự và kế hoạch đào tạo khác nhau ở các doanh nghiệp

tổ chức khác nhau Nếu nhà quản trị coi trọng công tác nhân sự trong doanh nghiệp thìnhà quản trị sẽ có những quyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phùhợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trongkinh doanh

Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển:

Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp càng mạnh thì nguồn tiền đầu tư cho đàotạo và phát triển càng nhiều, công tác đào tạo và phát triển càng có điều kiện để triểnkhai thực hiện có hiệu quả Ngược lại, nguồn tài chính hạn hẹp sẽ gây khó khăn trongviệc lựa chọn phương pháp đào tạo, đối tượng đào tạo, các khoá đào tạo ít chi phí sẽđược tính đến mà nhiều khi không hiệu quả

Cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ:

Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

và công nghệ được đảm bảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách

có hiệu quả, và ngược lại

1.1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Môi trường kinh tế, chính trị:

Môi trường kinh tế, chính trị có ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của doanh nghiệp Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổnđịnh thì người lao động thường có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không

bị ảnh hưởng lớn

Sự phát triển của khoa học, kỹ thuật:

Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến, yêu cầu trình độ của người lao độngphải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thựchiện công việc.Vì thế doanh nghiệp luôn phải trang bị, cập nhật kiến thức mới nhất,tiến bộ nhất cho đội ngũ lao động của mình nhằm giúp họ thích ứng với công nghệ sảnxuất mới, đáp ứng được các yêu cầu của công việc

Thị trường và đối thủ cạnh tranh:

Thị trường rộng, hàng hoá bán nhiều, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dần từ đó

nó sẽ quyết định đến nguồn kinh phí trích vào quỹ đào tạo và phát triển Ngày naytrong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra ở tất cả các ngành Điều này sẽkhiến các doanh nghiệp quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực vìhoạt động này góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh

Chính sách của nhà nước về đào tạo và phát triển:

Nhân tố này cũng tác động không nhỏ tới công tác đào tạo phát triển nguồnnhân lực Các chính sách của nhà nước có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho

công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (Nguồn: Bùi Văn

Chiêm, bài giảng năm 2013 – Đại học Kinh tế Huế )

1.1.5 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực.

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi mộtphương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cânnhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và vềnguồn tài chính của mình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.5.1 Đào tạo trong công việc.

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc chohầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạobắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉdẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khithành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề.

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ởtrên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tớikhi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghềhoàn chỉnh cho công nhân

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối vớingười học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Kèm cặp và chỉ bảo.

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viêngiám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và côngviệc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có

ba cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.

- Kèm cặp bởi một cố vấn.

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý

từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thứcthu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc caohơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận kháctrong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ mộtnghề chuyên môn

Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay nhữngtrang thiết bị riêng biệt đặc thù

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và cóthu nhập trong khi học

- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thờitrong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo)

- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chứctrông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc

- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng vớinhững đồng nghiệp tương lai của họ, và bắt chước những hành vi lao động của nhữngngười đồng nghiệp

Những nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:

- Lý thuyết được trang bi không có hệ thống

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến củangười dạy

1.1.5.2 Đào tạo ngoài công việc.

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện các công việc thực tế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thìviệc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dànhriêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lýthuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuậtphụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sưhoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có

hệ thống hơn

Cử đi học ở các trường chính quy.

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạynghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương phápnày, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năngthực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở mộthội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạokhác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫncủa người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ởnhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạođược viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướngdẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng màkhông cần có người dạy

Đào tạo theo phương thức từ xa.

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học khôngtrực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìntrung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băngtiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing) Cùng với sự phát triển củakhoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian này càng đa dạng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố tríthời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm xatrung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo cóchất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tínhchuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹthuật như: Bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lýhoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúpcho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Mô hình hóa hành vi.

Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để môhình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác

mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệmphải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học

được cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày (Nguồn: Bùi Văn

Chiêm, bài giảng năm 2013 – Đại học Kinh tế Huế ).

1.1.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.6.1 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ loại hình tổchức nào Một doanh nghiệp muốn đứng vững trong thời đại toàn cầu hóa, các doanhnghiệp cạnh tranh khốc liệt như hiện nay muốn tiến lên, phát triển thì các nhà lãnh đạophải thấy trước được sự thay đổi của công nghệ, khoa học kỹ thuật, thông tin Từ đó,kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình, vì đào tạo và phát triểngiúp doanh nghiệp:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự

giám sát

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

- Duy trì và nâng cao chất lượng của NNL.

- Tạo điều kiện cho áp dụng kỹ thuật – tiến bộ khoa học và quản lý vào tổ chức

sản xuất

- Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.1.6.2 Tầm quan trọng của ĐT&PT nguồn nhân lực với người lao động.

Trong điều kiện phát triển của khoa học công nghệ người lao động phải luônnâng cao trình độ của mình để theo kịp mà không bị tụt hậu ĐT&PT sẽ giúp họ nângcao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn, làm việc hiệu quả hơn Phát huy đượckhả năng, nhanh nhẹn và nhạy bén đáp ứng với sự thay đổi của môi trường

Người lao động khi vào doanh nghiệp ngoài lương và thưởng, họ còn muốn mộtmôi trường làm việc mà họ có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của họ.Chương trình ĐT&PT của doanh nghiệp sẽ giúp họ có cơ hội được học hỏi, phát triểnnghề nghiệp của mình, đồng thời tạo được tính chuyên nghiệp Khi người lao độngthỏa mãn nhu cầu thăng tiến họ sẽ gắn bó lâu dài hơn với tổ chức

Môi trường thay đổi làm sản xuất cũng phải thay đổi, theo đó người lao độngcũng phải có những kỹ năng thay đổi để phù hợp với sự thay đổi đó để thích ứng vớimôi trường Nên ĐT&PT là rất cần thiết để họ có khả năng đáp ứng được công việc.Được đào tạo mới về nhiều vấn đề họ sẽ có những cách nhìn mới, cách tư duy mới là

cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong sản xuất

Ngoài ra công tác ĐT&PT NNL còn có ý nghĩa quan trọng to lớn với xã hội,nhờ có hoạt động này mà người lao động không những nâng cao được tay nghề màcòn tăng sự hiểu biết về pháp luật Đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể

và góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho

xã hội ngày càng tốt đẹp hơn (Nguồn: Bùi Văn Chiêm, bài giảng năm 2013 – Đại học

Kinh tế Huế ).

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.7 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo.

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực hiệntheo 7 bước:

Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo.

1.1.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào,cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trênphân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có củangười lao động

1.1.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Xác định mục tiêu đào tạo tức là xác định các kết quả cần đạt được của chươngtrình đào tạo Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng cóđược sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, và thời gian đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo và lựachọn phương pháp đào tạoXác định đối tượng đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Một chương trình đào tạo và phát triển nhân viên thường hướng đến việc thựchiện 3 nhóm mục tiêu tổng quát sau :

- Mục tiêu giáo dục:

Hướng đến các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thành thực, khéo léo củamột cá nhân lên một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó, vượt ra ngoàiphạm vi hiện hành

- Mục tiêu đào tạo:

Hướng đến các hoạt động với mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một

cá nhân đối với công việc hiện hành hoặc các công việc liên quan

- Mục tiêu phát triển:

Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chứckhi nó đổi mới và phát triển dưới tác động của những thay đổi nhanh chóng diễn ratrong môi trường kinh doanh

1.1.7.3 Xác định đối tượng đào tạo.

Lựa chọn đối tượng để đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trênnghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng củađào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Đối tượng lao động là những người lao động trong doanh nghiệp có nhu cầu đàotạo, kể cả nhu cầu của doanh nghiệp và nhu cầu của người lao động Vì thế, chúng tacần xác định đúng đối tượng lao động, đào tạo đúng người đúng việc, đúng với khảnăng và mong muốn của từng người lao động

Vì vậy, việc xác định đúng đối tượng đào tạo sẽ có ảnh hưởng đến kết quả đàotạo sau này, nếu chúng ta xác định sai đối tượng đào tạo thì không những làm hao phítiền bạc mà còn không tạo được động lực cho người lao động

1.1.7.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở

đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Để có một chương trình đào tạo tốt, doanh nghiệp cần xây dựng một chươngtrình đào tạo có hệ thống và quy mô :

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trên thực tế, hiện nay kiến thức rất đa dạng và phong phú, trong đó có nhiềulĩnh vực cần được đào tạo Do đó, để có một chương trình đào tạo hiệu quả thì cần lựachọn cho doanh nghiệp của mình một chương trình đào tạo phù hợp nhất.

Với mỗi công ty, cần căn cứ vào lĩnh vực sản xuất để tìm ra và lựa chọn phươngpháp đào tạo nào phù hợp nhất, để thể hiện thế mạnh của công ty mình

1.1.7.5 Dự tính chi phí đào tạo.

Trong doanh nghiệp, việc tính toán các khoản chi phí sao cho phù hợp với khảnăng tài chính của mình rất quan trọng

Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm:

-Chi phí tiền lương cho giảng viên và cho công nhân lành nghề tham gia vàocông tác hướng dẫn học viên

-Chi phí cho trang thiết bị phục vụ giảng dạy

-Chi phí cho học viên trong thời gian tham gia đào tạo không thể tham gia sản xuất

-Chi phí cho những sản phẩm được sử dụng để thực hành trong các trường hợpcần thực hành

1.1.7.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệphoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ) Để có thểthiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, cóthể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanhnghiệp

Đối với các chương trình đào tạo: Việc lựa chọn giảng viên giảng dạy cần dựavào kinh nghiệm, trình độ và uy tín của người đó

Đối với những phương pháp đào tạo trong công việc: Trong phương pháp đàotạọ này giáo viên có ảnh hưởng trực tiếp đến học viên, do vậy giáo viên phải là nhữngngười có tay nghề cao và uy tín trong doanh nghiệp

Đối với phương pháp đào tạo ngoài công việc: Để có hiệu quả trong công tácđào tạo đòi hỏi đội ngũ giáo viên phải là những người có trình độ cao và hiểu biếtnhiều về các lĩnh vực kinh tế cũng như khả năng hiểu biết về đoanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.7.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Để đo lường hiệu quả của chương trình đào tạo ta có thể áp dụng một số phươngpháp sau:

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Để đánh giá hiệu quả của chương trình

đào tạo ta có thể phỏng vấn trực tiếp những học viên và những gì liên quan đếnchương trình đào tạo

- Phương pháp thông qua bảng hỏi: Phương pháp này dùng một bảng câu hỏi

với các nội dung có liên quan đến quá trình đào tạo để học viên có khả năng trả lờitheo đúng những mẫu câu hỏi trong đó Bảng hỏi thường bao gồm các câu hỏi như:Những kiến thức kỹ năng của chương trình cung cấp phù hợp nhưng thế nào với côngviệc? Giáo viên tham gia chương trình đào tạo có phù hợp hay không? Phương phápđào tạo có thích hợp không?

-Phương pháp thông qua bài kiểm tra:

Theo phương pháp này thì sau khi kết thúc chương trình đào tạo thì người quản

lý ra một bài kiểm tra cho học viên làm bài nhằm đánh giá quá trình học tập của họcviên Đề thi bao gồm cả phần lý thuyết và thực hành Nếu kết quả bài thi tốt và đạt kếtquả thì đánh giá một phần chương trình đã đạt kết quả tốt

-Phương pháp quan sát những thay đổi của học viên sau chương trình học:

Trong phương pháp này người quản lý sẽ quan sát học viên thực hiện công việcnhư thế nào, thay đổi ra sao?

Trong bài khóa luận này, sử dụng phương pháp thông qua bảng hỏi với 4 yếu tố:Chương trình đào tạo, Giảng viên và phương pháp đào tạo, Cách thức tổ chức, Kết quảđào tạo và Đánh giá chung của nhân viên về các yếu tố trên

Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên tăng từ 3,8% trong tổng lực lượng lao độngnăm 2002 lên khoảng 6,2% trong năm 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta đang còn rất nhiều vấn đề bất cập Sốlượng lao động qua đào tạo ở trình độ từ đại học trở lên ngày một gia tăng, nhưng chấtlượng của lao động qua đào tạo, khả năng thích ứng công việc và phát huy kết quả đàotạo của số lao động này lại rất thấp.

Theo kết quả khảo sát gần đây, số lao động qua đào tạo phát huy được tác dụngchưa tới 40%, tình trạng bằng cấp không đúng thực chất, “bằng dởm” không phải làhiện tượng cá biệt, ngay cả những trường hợp được học hành, đào tạo rất quy củ, bàibản một cách nghiêm túc nhưng khi ra làm việc thực tế vẫn không đáp ứng được yêucầu, không phát huy được tác dụng Các cơ sở còn đang lúng túng trong việc lựachọn và quyết định hình thức, phương pháp, loại hình đào tạo thích hợp Việc sử dụnglao động cũng còn nhiều bất hợp lý, nguyên tắc đúng người, đúng việc, đúng chuyênmôn ở nhiều nơi vẫn chỉ là lời nói, chưa thực hiện được Việc đãi ngộ lao động ở nước

ta hiện nay cũng chưa phù hợp, chưa tương xứng, đang là cản trở lớn cho việc pháthuy tiềm năng và sức sáng tạo của lao động qua đào tạo

Những năm gần đây, Đảng và Nhà nước ta đã rất chú ý đến công tác đào tạo nguồnnhân lực chất lượng cao cho đất nước Mặc dù có rất nhiều cố gắng và triển vọng, songcông tác đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta còn gặp một số khó khăn vàhạn chế Những hạn chế có nguyên nhân từ những khó khăn về cơ sở vật chất, về nộidung chương trình đào tạo, về phương pháp giảng dạy, về đội ngũ giảng viên Cơ sở vậtchất phục vụ giáo dục đào tạo ở nước ta còn nhiều thiếu thốn và có sự chênh lệch rất lớngiữa các vùng, miền, đặc biệt là các thiết bị giảng dạy và học tập, các công trình phục vụthí nghiệm và thực hành cho học viên Nội dung chương trình đào tạo của các ngành học

ở tất cả các cơ sở đào tạo đã có nhiều đổi mới, từng bước đi vào chuẩn hóa Tuy nhiên,cho đến nay vẫn còn nhiều giáo trình, bài giảng chưa được thường xuyên cập nhật, chuẩn

hóa về nội dung (Nguồn: Giáo dục đào tạo với phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

ở nước ta hiện nay, Tạp chí Cộng Sản, 21:21' 4/12/2014.)

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam.

Một là, công tác quản trị nguồn nhân lực luôn có được sự quan tâm đặc biệt của

ban lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam Công tác cán bộ, công tác quản lý NNLđược xác định có vị trí quyết định có vị trí xác định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hai là, lãnh đạo doanh nghiệp coi trọng sự phát triển và đào tạo NNL, đưa ra

nhiều giải pháp để chống lại hiện tượng “chảy máu chất xám” Các chính sách và cácgiải pháp quan trọng như: Chính sách đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, tạo lập môi trườnglàm việc, tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp

Ba là, các doanh nghiệp đều quan tâm tới các nghiên cứu, đưa ra các giải pháp

tổng thể và thiết thực nhằm khuyến khích sáng tạo và tạo động lực cho người lao động

Bốn là, các công tác phân tích công việc đã được các doanh nghiệp quan tâm,

đa số các doanh nghiệp đều thuê các công ty tư vấn, các chuyên gia tư vấn để thựchiện phân tích công việc, xếp hạng công việc, đánh giá thực hiện công việc và làm cơ

sở để xây dựng hệ thống tiền lương của doanh nghiệp Tuy nhiên, trên thực tế đánh giáthực hiện công việc trong các doanh nghiệp vẫn còn mang nặng tính hình thức “Quan liêu”

Năm là, công tác đào tạo NNL của các doanh nghiệp Việt Nam được quan tâm,

chi phí cho đào tạo khá lớn, đào tạo nội bộ đóng vai trò quyết định đối với xây dựng

và phát triển NNL doanh nghiệp

Sáu là, xây dựng hệ thống, bộ máy làm công tác quản trị NNL được các doanh

nghiệp quan tâm Lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp của doanh nghiệp có nhận thứcđúng về công tác quản trị NNL và có kiến thức và kỹ năng nhất định về công tác này

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CON ĐƯỜNG XANH

QUẢNG NAM

2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam.

2.1.1 Tên doanh nghiệp, giám đốc hiện tại của doanh nghiệp.

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam

Tên tiếng anh: Quang Nam Blue Way One Member Company Limited

Tên viết tắt: Quang Nam Blue Way One Member CO., LTD

Giám đốc hiện tại của công ty: Ông Lâm Quang Thái

2.1.2 Địa chỉ.

Địa chỉ của công ty: Lô 9, Khu CN Điện Nam - Điện Ngọc - Điện Bàn – QuảngNam – Việt Nam

Điện thoại: +84 905 005099

2.1.3 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp.

Được thành lập theo giấy phép số 003548 ngày 11/5/1996 của UBND TỉnhQuảng Nam Đà Nẵng (cũ) Và giấy phép kinh doanh số 052651 ngày 17/5/1996 của

Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ)

2.1.4 Loại hình doanh nghiệp.

TNHH Một thành viên

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

2.1.5.1 Chức năng.

Tổ chức sản xuất kinh doanh các sản phẩm may mặc

Xuất nhập khẩu các sản phẩm may mặc và các nguyên vật liệu phục vụ cho nhucầu sản xuất dệt - may mặc

Về nguyên tắc Công ty mẹ sẽ ký những hợp đồng dịch vụ với các Công ty cổphần con và Công ty liên kết nhằm đảm bảo hoạt động liên tục của nhóm các Công ty,ngoài ra các Công ty với tư cách là những pháp nhân độc lập có toàn quyền lựa chọnngành nghề kinh doanh khác mà pháp luật không cấm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.5.2 Nhiệm vụ.

Tổng Công ty sẽ hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, trong đóTổng Công ty đóng vai trò là Công ty mẹ, chịu trách nhiệm quản lý hệ thống và giámsát hoạt động các Công ty con và Công ty liên kết Tổng công ty cổ phần tiến hành sắpxếp lại, tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công ty và các Nhà máy/Xí nghiệp thànhviên trực thuộc Tổng Công ty và thành lập mới các Công ty con theo hướng chuyênmôn hoá, điều phối vốn giữa các Công ty con để phù hợp với nhu cầu phát triển từngCông ty con và toàn Tổng Công ty

Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xuất nhậpkhẩu trực tiếp và các kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm nhằm đáp ứng cho nhu cầusản xuất kinh doanh tại công ty

Tuân thủ các chính sách xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại do Nhà Nước qui định.Bảo toàn vốn, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn

Thực hiện tốt công tác bảo hộ, an toàn lao động

2.1.6 Lịch sử phát triển doanh nghiệp qua các thời kỳ.

Được thành lập theo giấy phép số 003548 ngày 11/5/1996 của UBND TỉnhQuảng Nam Đà Nẵng (cũ) Và giấy phép kinh doanh số 052651 ngày 17/5/1996 của

Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ)

Để tạo được ưu thế cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới, với khảnăng đáp ứng linh hoạt phù hợp với biến động của thị trường, Công ty luôn chú trọngtới yếu tố con người và đầu tư trang thiết bị, nâng cao trình độ công nghệ và chấtlượng sản phẩm

Những sản phẩm của công ty như áo Jacket, áo sơ mi, quần âu, áo quần thểthao, Polo Shirt, T- Shirt, quần áo trẻ em, đồ bảo hộ lao động đã có mặt ở hầu hết cácthị trường như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc, EU, Đài Loan và một số nước khác

Qua những năm tháng xây dựng phát triển và trưởng thành, tập thể cán bộ côngnhân viên dưới sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc công ty đã vượt qua nhiều khó khănthách thức thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ chỉ tiêu kinh tế xã hội và đang trên đà pháttriển cả về chất lẫn về lượng Đến nay công ty TNHH MTV Con đường xanh QuảngNam đã phát triển lên 5 cơ sở, với 75 dây chuyền may gồm 2 nhà máy, 5 công ty, 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

phân xưởng thêu, 2 trung tâm kinh doanh thương mại, 6 phòng ban nghiệp vụ, phạm vihoạt động trải dài trên các tỉnh miền Trung từ Đà Nẵng đến Bình Định.

2.2 Tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam

2.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

P.GIÁM ĐỐCĐẦU TƯ -XDCB

PHÒNG

QUẢNLÝ

MAY

PHÒNGKD-XNK

PHÒNGKT-ĐT

PHÒNGTC-HC

PHÒNG

KẾ TOÁN

PHÒNGXDCB

XƯỞNG

WASH

XƯỞNG MAYI,II,III,IV

XÍ NGHIỆPDỆT

XƯỞNG

CƠ ĐIỆN

XN MAYĐIỆN NGỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận.

Ban giám đốc: Trong công ty gồm có bốn người: một giám đốc và ba phó giám

đốc, mỗi người đều có chức năng và quyền hạn, nghĩa vụ rõ ràng

- Giám đốc: là người điều hành cao nhất, toàn quyền quyến định mọi vấn đề

liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp Giám đốc vừa là người đại diện cho tập thểcán bộ công nhân viên công ty, vừa là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và phápluật về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Phó giám đốc phụ trách kinh doanh xuất nhập khẩu và may mặc: Được

Giám đốc uỷ quyền trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và giúpGiám đốc điều hành công ty may

- Phó giám đốc phụ trách ngành dệt: Giúp Giám đốc trong việc quản lý điều

hành công ty dệt

- Phó giám đốc phụ trách đầu tư -xây dựng cơ bản: Chịu trách nhiệm tham

mưu cho Giám đốc các dự án đầu tư đồng thời quản lý việc xây dựng các công trìnhxây dựng cơ bản của công ty

Phòng tổ chức hành chính: Có chức năng quản lý nhân sự, tham mưu đề xuất

với Giám đốc trong việc bố trí đội ngũ lao động sao cho phù hợp với yêu cầu sản xuất

Có trách nhiệm thực hiện các chế độ chính sách về lao động đối vối người lao động.Tham mưu cho Giám đốc trong việc đưa ra nội quy, quy chế, kỷ luật trong công ty

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất

kinh doanh, tìm kiếm thị trường bạn hàng tiêu thụ sản phẩm, làm công tác cung ứngvật tư sản xuất, thực hiện các nghiệp vụ xuất nhập khẩu

Phòng kỹ thuật và đầu tư: Tham mưu cho Giám đốc trong việc lập các dự án

đầu tư máy móc thiết bị, nâng cao trình độ đào tạo tay nghề cho cán bộ kỹ thuật vàcông nhân lao động kỹ thuật Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công tác vận hànhmáy móc thiết kế sản phẩm theo yêu cầu của thị trường

Phòng xây dựng cơ bản: Có trách nhiệm lập các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, tham

mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng sửa chữa nhà xưởng, mở rộng quy mô sản xuất

Phòng quản lý may: Có trách nhiệm quản lý hoạt động sản xuất của công nhân

tại xưởng may, tham mưu cho giám đốc triển khai kế hoạch thực hiện đơn hàng sảnxuất đảm bảo số lượng, chất lượng, và tiến độ giao hàng theo đúng hợp đồng đã ký

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phòng kế toán - tài vụ: Có nhiệm vụ tính toán cân đối các khoản thu chi, lập kế

hoạch tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo định kỳ cho giám đốc

2.2.3 Thị trường khách hàng.

Công ty luôn đẩy mạnh các động hoạt xúc tiến thương mại, mở rộng thịtrường xuất khẩu và tiêu thụ sản phẩm trong nước bằng nhiều hình thức nhằm nângcao khả năng cạnh trạnh, phát triển mở rộng sản xuất

Thị trường trong nước

Hiện tại công ty đang phát triển và mở rộng thị trường nội địa và chủ yếu là thịtrường quần áo may mặc khu vực Miền Trung Tây Nguyên Cụ thể công ty đã có chinhánh và tiêu thụ sản phẩm ở TP Đà Nẵng và các tỉnh lân cận: Thừa Thiên Huế,Quảng Trị, Quảng Bình, Quảng Ngãi, Gia Lai, Kon Tum

Thị trường nước ngoài

Các sản phẩm dệt may của Công ty hiện đang xuất khẩu sang nhiều nước như:Hoa Kỳ, Đài Loan, Nhật, Thụy Sỹ,…

Trong những năm qua, doanh thu đạt được từ việc gia công xuất khẩu sang thịtrường nước ngoài chiếm 74% tổng doanh thu của Công ty Trong đó thị trường Châu

Âu (19,64%), thị trường Mỹ (51%), thị trường châu Á (29,36%)

2.4 Phân tích tình hình sử dụng các nguồn lực tại công ty TNHH MTV Con đường xanh Quảng Nam.

2.4.1 Công nghệ sản xuất - Kinh doanh.

2.4.1.1 Dây chuyền sản xuất kinh doanh.

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính- nhân sự công ty)

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất may.

Vải Kiểm Đo vải

hóa

Cắt chènrápKCS

Vắt sổCắt vải

MayĐóng bao

Kho thành

phẩm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ