Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại siêu thị co opmart huế

Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầuđối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.. Động lực lao động Một tổ chức c

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGIỆP

Giâo viín hướng dẫn:

Th.S Nguyễn Hữu Thủy

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÍ́ HUÍ́

Trang 2

Huế, tháng 05 năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 3

Để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này đòi hỏi một sự nỗ lực rất lớn của bản thân và sự giúp đỡ từ nhiều phía Với tình cảm chân thành và sâu sắc nhất, cho tôi được phép bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến quý thầy cô giáo Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức và giúp đỡ tôi trong suốt 4 năm học đầy gian nan vất vả nhưng cũng đầy niềm vui Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Nguyễn Hữu thủy, người đã dành rất nhiều thời gian quan tâm và tận tình chỉ bảo cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài này.

Tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các anh chị và nhân viên siêu thị Co.opmart Huế đã tạo mọi điều kiện, nhiệt tình giúp đỡ cũng như cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành khóa luận này.

Tôi cũng xin cảm ơn những người thân, bạn bè đã hết lòng giúp đỡ, động viên tôi trong suốt 4 năm học dưới mái trường Kinh tế cũng như trong quá trình thực hiện Khóa luận tốt nghiệp.

Do còn hạn chế về thời gian, kiến thức cũng như kinh nghiệm nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô và các bạn để khóa luận được hoàn thành tốt hơn.

Trang 4

GVHD: ThS Nguyễn Hữu Thủy

MỤC LỤC

Mục lục i

Danh mục bảng iii

Danh mục sơ đồ iv

Danh mục biểu đồ iv

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu 1

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 1

2.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4

1 Cơ sở lý luận 4

1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.1 Động cơ, động cơ lao động 4

1.1.2 Động lực lao động 5

1.1.3 Tạo động lực lao động 6

1.2 Lợi ích của việc tạo động lực lao động 8

1.2.1 Đối với người lao động 8

1.2.2 Đối với doanh nghiệp 9

1.2.3 Đối với xã hội 9

1.3 Một số học thuyết tạo động lực 10

1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow 10

1.3.2 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam 12

1.3.3 Học thuyết hệ hai yếu tố của Frederick Herzberg 13

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 13

1.4 Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 14

1.4.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 14

1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc 15

1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 16

Trang 5

1.5 Các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong

nghiên cứu 17

1.5.1 Môi trường làm việc 17

1.5.2 Lương thưởng và phúc lợi 18

1.5.3 Cách thức bố trí công việc 20

1.5.4 Hứng thú trong công việc 20

1.5.5 Triển vọng phát triển 21

1.6 Mô hình phân tích 22

2 Cơ sở thực tiễn 22

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART HUẾ 25

2.1 Khái quát về hệ thống siêu thị Co.opmart 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống siêu thị Co.opmart 25

2.1.2 Công ty TNHH MTV Co.opmart Huế 26

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển siêu thị Co.opmart Huế 26

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ 27

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức 28

2.2 Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị Co.opmart Huế 32

2.2.1 Tình hình sử dụng lao động 32

2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của siêu thị Co.opmart 33

2.2.3 Tình hình tài sản và nguồn vốn của siêu thị Co.opmart Huế qua 3 năm 2013-2015 37

2.3 Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại siêu thị Co.opmart Huế 38

2.3.1 Đặc điểm tổng thể nghiên cứu 36

2.3.2 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực lao động làm việc tại siêu thị Co.opmart Huế 39

2.3.2.1 Yếu tố môi trường làm việc 40

2.3.2.2 Yếu tố lương thưởng và phúc lợi 42

2.3.2.3 Yếu tố cách thức bố trí công việc 45

2.3.2.4 Yếu tố sự hứng thú trong công việc 47

Trang 6

2.3.3 Sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực 49

2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo của các yếu tố cấu thành động lực làm việc của nhân viên tại Siêu thị Co.opmart Huế 51

2.5 Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành nên động lực làm việc của nhân viên tại siêu thị Co.opmart Huế 52

2.5.1 Các giả thuyết trong mô hình 53

2.5.2 Phân tích tương quan 54

2.5.3 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 55

2.5.4 Kiểm định các giả thuyết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội 55

2.5.5 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART HUẾ 60

3.1 Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới của siêu thị Co.opmart Huế 60

3.1.1 Phương hướng 60

3.1.2 Mục tiêu 60

3.1.3 Nhiệm vụ 61

3.2 Những giải pháp đề xuất 61

3.2.1 Giải pháp về môi trường làm việc 61

3.2.2 Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi cho nhân viên 62

3.2.3 Giải pháp về cách thức bố trí công việc 64

3.2.4 Giải pháp về triển vọng phát triển 67

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

1 Kết luận 71

2 Kiến nghị 71

2.1 Đối với cơ quan quản lý nhà nước 71

2.2 Đối với siêu thị Co.opmart huế 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 PHỤ LỤC

Trang 7

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quá trình tạo động lực lao động 7

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của siêu thị Co.opmart Huế 31

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH Hình.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 10

Hình 2: Mô hình nghiên cứu 22

Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính 38

Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc 39

Trang 8

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Tình hình sử dụng lao động của siêu thị qua ba năm 2013 – 2015 32

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doand của siêu thị qua 3 năm 2013 - 2015 34

Bảng 3: Tình hình sử dụng tài sản và nguồn vốn của siêu thị Co.opmart huế qua 3 năm 2013-2015 37

Bảng 4: Mức độ đánh giá về yếu tố môi trường làm việc 40

Bảng 5: Mức độ đánh giá về yếu tố lương thưởng và phúc lợi 44

Bảng 6: Mức độ đánh giá về yếu tố cách thức bố trí công việc 45

Bảng 7: Mức độ đánh giá về yếu tố sự hứng thú trong công việc 47

Bảng 8: Mức độ đánh giá về yếu tố triển vọng phát triển 48

Bảng 9: Sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên phân theo giới tính 49

Bảng 10: Sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên phân theo thời gian làm việc 50 Bảng 11: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo 51

Bảng 12: Hệ số tương quan Pearson giữa các biến 54

Bảng 13: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy 55

Bảng 14: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 56

Bảng 15: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hiệu chỉnh 57

Bảng 16: Kết quả hồi quy của mô hình hiệu chỉnh 58

Trang 9

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại củadoanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đangdiễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa cácdoanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng chomình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thếmạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộcvào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và cácnguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động… trong đó động lực lao động

là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗlực làm việc Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầuđối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động

Để đạt được mục tiêu phát triển trở thành nơi mua sắm đáng tin cậy của ngườitiêu dùng, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế siêu thị Co.opmartHuế luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng

cố vị thế của siêu thị trên thị trường

Trong những năm qua, siêu thị đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực chongười lao động tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của siêu thị còntồn tại một số bất cập Măt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm chophù hợp với sự thay đổi Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại siêu thị Co.opmart Huế” là đề tài

khóa luận của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu 2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố tao nên đông lực làm việc của nhân viên siêu thị Co.opmart Huế?

- Có giải pháp nào để tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho nhân viênsiêu tị Co.opmart Huế?

Trang 10

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, các yếu tố tạo động lựclàm việc cho người lao động,đề tài đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các yếu tốảnh hưởng đến động lưc làm việc của nhân viên Từ đó đề xuất môt số giải pháp nhằmnâng cao động lực hay góp phần nâng cao hiêu quả làm việc

Mục tiêu cụ thể: Đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên siêu thịCo.opmart Huế tập trung vào một số mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến động lực, tạođộng lực cho nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

- Tìm hiểu và đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố tạo động lực làm việc

- Đánh giá mức độ đáp ứng các yếu tố tao động lực làm việc cho nhân viên màsiêu thị Co.opmart Huế đang thực hiên

- Qua đó đưa ra một số giải pháp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tạisiêu thị Co.opmart Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao độngcủa siêu thị Co.opmart Huế

Phạm vi không gian: Siêu thị Co.opmart Huế

Phạm vi thời gian: Các số liệu thô của siêu thị Co.opmart Huế trong giai đoạn2013-2015, và số liệu từ điều tra qua bảng hỏi

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp duy vật biện chứng, đây là phương pháp nghiên cứu tổng quát đểkhái quát đối tượng nghiên cứu, để nhận thức bản chất hiện tượng tự nhiên, kinh tế xãhội và để xem xét phân tích vấn đề một cách khoa học, khách quan

Phương pháp thống kê mô tả: Là một hệ thống các phương pháp bao gồm thuthập, tổng hợp, trình bày số liệu, tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứunhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và đề ra các quyết định

Phương pháp phân tích: Sử dụng số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân và sosánh để phân tích tốc độ tăng giảm của lợi nhuận, tình hình biến động nhân sự

Phương pháp thu thập dữ liệu:

Trang 11

- Nguồn tài liệu sơ cấp: Thông tin qua điều tra bảng hỏi

- Nguồn tài liệu thứ cấp: thông tin tài liệu từ phòng kế toán siêu thị Co.opmartHuế, và các tài liệu trên thư viện, báo cáo liên quan trực tiếp đến nội dung nghiên cứu.Phương pháp phân tích số liệu: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượngnhằm thu thập, phân tích số liệu thăm dò, kiểm định mô hình nghiên cứu

Trang 12

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1 Cơ sở lý luận 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Động cơ, động cơ lao động

Động cơ được hiểu là một bộ phận quyết định sự chuyển động hay hành động Vìvậy, động cơ lao động chính là các yếu tố bên trong người lao động, thúc đẩy ngườilao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội

Qua quá trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của người lao động có ba đặcđiểm cơ bản sau:

- Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vô hình chonên rất khó nhận biết Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của con người, các nhàquản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của con người để đánh giáđộng cơ bên trong Tuy nhiên, do dựa vào những hành động bên ngoài để đánh giáđộng cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm do không phảilúc nào động cơ cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài

- Động cơ của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian vìvậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện Động cơ lao động đa dạng là do mỗi con ngườiđều có những mục đích riêng và ngay trong bản thân họ những mục đích ấy luôn luônbiến đổi theo thời gian và chịu tác động của yếu tố ngoại cảnh

- Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích Hay nóicách khác, động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức Vì vậy, khi đánh giáđộng cơ có thể dẫn đến sai lầm do đánh giá sai mục đích hoặc họ không có mục đíchnhưng lại đánh giá là họ có mục đích Đây cũng chính là một trong những khó khăn đểnhận biết động cơ thực của người lao động

Qua nghiên cứu đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rất khó nhậnbiết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết Động cơ laođộng trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?” Chính vì vậy, nghiên

Trang 13

cứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ được những mong muốn của người lao động, biếtđược động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

1.1.2 Động lực lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc tíchcực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những ngườiquản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Theo Loren B.Belker và Gary S Topchik, động lực lao động là khiến mọi ngườimuốn làm những việc họ mong đợi, sẵn lòng thực hiện mà không hề bị ép buốc CònKreiter lại cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cánhân theo mục đích nhất định

Ở Việt Nam, trong giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn, tác giả chorằng động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bảnthân người lao động Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt độngđồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do

đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động củanhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, các chính sách về nhân lưc hay kiểu lãnh đạo Cácyếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng là yếu tố quan trọng, không thể khôngnói đến trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như: Nhu cầu, mong muốn cũngnhư quan điểm sống…

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực, nhưng tất cả đều nói lên bảnchất của động lực là làm những gì kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêunào đó Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản hồi bởi động

cơ của người lao động và quyết định hành động của họ Vậy động cơ lao động là gì vàđươc biểu hiện như thế nào?

Động cơ lao động được thể hiện:

- Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham

gia vào quá trình lao động Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại

Trang 14

- Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con

người thông qua hoạt động xã hội Khi thu nhập đã dảm bảo cuộc sống hàng ngày vềmặt vật chất ở môt mức độ nào đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập đểnâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình

- Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình

thông qua tập thể Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đãđược đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí củamình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội

Như vậy, động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết vớinhau Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lựclao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúcđẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việcdưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức

độ khác nhau Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biệnpháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ Qua đó, đểđạt được hiệu quả lao động cao thì các nhà quản lý phải xác định được động cơ củangười lao động, hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ởtừng giai đoạn phát triển của họ Từ đó có thể dưa ra những phương án để thỏa mãnnhững nhu cầu đó một cách hợp lý nhằm tạo động lực cho người lao động một cáchhiệu quả nhất

1.1.3 Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thểthực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng tinh thần thái độ làmviệc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác lợi ích tạo ra động lực laođộng Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó cònphụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xãhội Muốn lơi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạtđộng có hiệu quả của người lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trongnhững chức năng cụ thể Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng caonăng suất lao động của cá nhân giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình Do vây, các

Trang 15

nhà quản lý cần phải biết cách tạo động lực cho nhân viên của mình để họ làm việcmột cách hiệu quả nhất

Hay nói cách khác, tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuậttác động đến người lao động nhằm tạo cho ho động lực trong công việc Và cũng chính

là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiện công việc, cùng với sựtác động của tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc…để hướng hành

vi của người lao động theo một chiều hướng nhất định Từ đó giúp doanh nghiệp, tổchức tồn tại và phát triển vững mạnh trong thị trường cạnh tranh hiên nay

Quá trình tạo động lực lao động được diễn ra như sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực lao động

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được độnglực lao động có những bản chất sau:

- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗingười lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này cónghĩa không có động lực lao động chung cho tất cả nhân viên Mỗi nhân viên đảmnhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việctích cực hơn Động lực lao động gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môitrường làm việc cụ thể

- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá

Nhu cầukhôngđược thỏamãn

Sự căngthẳng

Cácđộng cơ

Hành vitìm kiếm

Giảm căngthẳng

Nhu cầuđược thỏamãn

Trang 16

công việc Tại thời điểm này một nhân viên có thể có động lực làm việc rất cao nhưngvào một thời điểm khác động lực lao động chưa hẳn đã còn trong họ

- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân mỗi nhânviên, nhân viên thường chủ động làm việc hăng say khi họ cảm thấy không có một sức

ép hay áp lực nào trong công việc Bởi khi làm việc một cách chủ động tự nguyện thì

họ có thể đạt được năng suất lao động tốt hơn

- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao độngkhi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vôhình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên, động lựclao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện đểtăng năng suất lao động, bởi vì điều này phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người laođộng và dựa vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất…

Do vậy các nhà lãnh đạo nói chung, các nhà quản lý lao động nói riêng muốn nhânviên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất

cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện chongười lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Qua đó người lao độngnhận thức được tầm quan trọng của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp

1.2 Lợi ích của việc tạo động lực lao động 1.2.1 Đối với người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất vàtinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạotâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân người laođộng không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêucủa nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sángtạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa

vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó, nhà quản lý cần phải tạođược động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tươngđối những nhu cầu của bản thân, điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi

mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì

Trang 17

họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảmgiác chán nản, làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhucầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cốnghiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi

có động lực trong lao động, người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động họchỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc và nâng cao kiến thức trình độ

để tự hoàn thiện mình

1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, ngày càng phát triển thì tạo độnglực là môt trong những biện pháp hữu hiệu nhất nhằm sử dụng hợp lý, khai thái vàphát huy tối ưu tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đồng thời nâng cao hiệuquả lao động và tiết kiệm được chi phí nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.Nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo động lực đúng đắn nhưtăng thu nhập tương ứng với kết quả làm việc, quan tâm đến đời sống của người laođộng, thăng tiến trong công việc…Thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quantrọng góp phần vào việc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp, giữ gìn mộtđội ngũ lao động có trình độ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đây là tài sản

vô cùng quý giá của doanh nghiệpThông qua việc tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp xây dựng mộtmôi trường làm việc tốt, một bầu không khí thoải mái trong tập thể, mọi người trongdoanh nghiệp đều làm việc vì mục đích chung, vì sự phát triển bền vững của doanhnghiệp từ đó nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, nhân viên, đốithủ cạnh tranh cũng như nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

1.2.3 Đối với xã hội

Động lực lao động giúp cho cá nhân người lao động đạt được mục tiêu của mình,làm phong phú, đa dạng hơn đời sống vật chất cũng như tinh thần của họ Qua đó hìnhthành nên những giá trị mới cho xã hội:

- Khi người lao động được thỏa mãn thì họ sẽ có cuộc sống ấm no hơn, hạnh

Trang 18

- Động lực lao động là một công cụ vô cùng quan trọng để giúp các doanh nghiệpphát triển vững mạnh góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn, tươi đẹp hơn

1.3 Một số học thuyết tạo động lực

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc của người lao động.cũng chính vì vậy mà có rất nhiều các học thuyết nói về vấn đề này Nhưng tất cả cáchọc thuyết này đều có chung một mục đích là mong muốn đáp ứng tốt nhất nhu cầucủa con người, tăng cường động lực làm việc giúp người lao động đạt được hiệu quảcao hơn, tăng năng suất lao động, do đó mà tổ chức, doanh nghiệp hoạt động tốt hơn.Dưới đây là một số học thuyết liên quan đề cập đến vấn đề về động lực

1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow cho rằng có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà con người khaokhát được thỏa mãn Maslow chia nhu cầu thành 5 bậc và được sắp xếp từ thấp đếncao, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nhu cầu khác cao hơn

Hình.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

 Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tạinhư thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người

Trang 19

lao động muốn được nhận mức tiền lương họp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt vàđảm bảo cuộc sống của người lao động

 Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn vềthân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làmviệc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ vàchăm sóc sức khỏe của người lao động

 Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp

gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trng cuộc sống và trongcông việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu,sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người trong doanh nghiệp như bữa ăntrưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát…

 Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng haythừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc,những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao độngđược làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởngxứng đáng với thành tích đạt được… vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận củadoanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

 Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân,thiện, mỹ, tự chủ sang tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trílực trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bảnthân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Ý nghĩa của học thuyết: Cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động

theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hànhđộng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trởnên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo cấp bậc như trên và mặc

dù không có nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn

về cơ bản không còn tạo ra động lực Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lựcquan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của conngười Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi củanhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc các biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc

Trang 20

kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấnchấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

1.3.2 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Theo J Stacy Adam, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử mộtcách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giáchính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mứclương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà

họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đángvới công sức họ bỏ ra thì sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí

sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận những phần thưởng và đãi ngộ cao hơn

so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xuhướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử côngbằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyềnlợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi của cá nhân / Sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi của ngườikhác / Sự đóng góp của người khác

Ý nghĩa của học thuyết: Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì sự công bằng

trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề hết sức quan trọng Khi tạo ra sự công bằngtrong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn, nhằmnâng cao năng suất lao động, còn khi tạo ra sự công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽgiúp người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Do đó, để tạo động lực các nhàquản lý trong doanh nghiệp cần tao dựng và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp vàquyền lợi tương xứng mà họ được hưởng Muốn vậy các nhà quản lý cần phải đánh giáthực hiện công việc một cách khách quan, rõ ràng, chính xác, lắng nghe ý kiến chủquan của người lao động Do vậy nên khi thiết lập bất kỳ một chính sách nào các nhàquản lý phải quan tâm, tham khảo ý kiến người lao động để các chính sách gần gũihơn với người lao động

Trang 21

1.3.3 Học thuyết hệ hai yếu tố của Frederick Herzberg

F Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm:Duy trì và thúc đẩy

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sựkhông thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn.Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chốngđối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạođộng lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lạinếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn, không hài lòngcủa người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạtyêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấunâng cao kết quả thực hiện công việc

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việccho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằmngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó,tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao độngthông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tínhthách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người laođộng; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua việc tăng lương,khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân

Trang 22

Động lực = kỳ vọng x phương tiện x tính hấp dẫn

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viênnhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: Là niềm tin của nhân viêncho rằng khi hoàn thành công việc và đạt được một thành tích nhất định sẽ nhận đượcmột phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: Là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kếtquả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ởđây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mực tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng một người có sự nỗ lực làm việc

khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thànhtích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hoặc những phầnthưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làmviệc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗlực với thành tích., giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa racác phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao độngđạt được đặc biệt phải phù hơp với nhu cầu, mong muốn của người lao động

Học thuyết này nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức và cho rằng động lực là chứcnăng của sự kỳ vọng của cá nhân: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tíchnhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mongmuốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao độnghiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa sự nỗ lực và thành tích, thành tích và kết quả hayphần thưởng đối với người lao động

1.4 Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.4.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

 Mục tiêu của các nhân: Mục tiêu của cá nhân chính là động lực thôi thúc conngười làm việc Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng của mình thì họ sẽ cố gắng làmhết sức mình vì công việc để đạt được cái đích cần đến Tùy thuộc vào mục tiêu cómức độ cao hay thấp mà mức độ nỗ lực, cố gắng của bản thân sẽ tương xứng, từ đó sẽtạo nên động lực lao động với một mức độ phù hợp

Trang 23

Do vậy mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có nhữngbiện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức Vì vậy mà cácnhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến những người lao động của mình

 Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn của conngười xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau để đạt được mục đích nhất định.Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng

đa dạng và phong phú Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà con người cónhững nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu của con người xuất hiện thì điều tất nhiên là sẽxảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu kháclại xuất hiện Tuy nhiên giữa nhu cầu và thảo mãn nhu cầu luôn tồn tại một khoảngcách và chính khoảng cách này là động lực thôi thúc con người làm việc Do vậy một

tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải hiểu rõ được các nhu cầu của nhân viên từ

đó tạo điều kiện để thảo mãn từng mức độ nhu cầu đó Bên cạnh đó cũng phải tạo racác nhu cầu cho người lao động để ho làm việc tích cực, hăng say, hiệu quả và sángtạo trong công việc

 Năng lực, khả năng của người lao động: Khả năng hay còn gọi là năng khiếu

là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể tiếp nhận một công việc, một loạikiến thức nào đó dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ

sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác Năng lực vừa là yếu

tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện.Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng chocon người Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốtnhất nhân viên trong doanh nghiệp

Vì vậy trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố tríngười lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiệnduy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc

 Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Chuyên môn hóa là làm cho mỗi

người lao động chỉ đảm nhận một phần trong quá trình sản xuất làm cho sự thành thạocủa người lao động trong sản xuất tăng lên đồng thời năng suất lao động cũng tăng lên

Trang 24

Tuy nhiên, khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu

để người lao động có thể giảm sự nhàm chán thông qua luân chuyển công việc

 Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ gây nên

cảm giác nhàm chán cho người lao động vì trong quá trình thực hiện công việc họkhông phải suy nghĩ nhiều, không phải chú ý cao… dần dần trở nên thụ động, khôngkích thích người lao động sáng tạo Mặt khác nếu công việc vượt xa khả năng củangười lao động,quá phức tạp thì sẽ dẫn đến cảm giác bất lực với công việc của mình,nhàm chán… Do vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phân chia mức độ phứctạp hợp lý cho từng công việc

 Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro: Những công việc có mức độ rủi ro và sự mạo

hiểm lớn thì sẽ ảnh hưởng không tốt đến động lực làm việc của người lao động Bởi lẽcon người sinh ra và tồn tại ai cũng có nhu cầu được an toàn vì thế trong điều kiện cóthể cho phép người quản lý hãy hạn chế tới mức tối đa sự mạo hiểm, rủi ro trong côngviệc đối với người lao động

 Mức độ hao phí về thề lực: Nếu người lao đông làm việc có mức độ hao phí về

thể lực càng cao thì tiêu tốn càng nhiều năng lượng dễ dẫn tới trạng thái mệt mỏi,căngthẳng về thần kinh Nếu hao phí ở một mức độ nào đó sẽ giúp cho cơ thể vận động tốtmang lại cho người lao động trạng thái khỏe mạnh, thoải mái hơn Vì vậy, khi thiết kếcông việc cần phải biết cách phối hợp giữa mức độ hao phí về thể lực, trí lực cho phùhợp với từng vị trí công việc để sự mệt mỏi, căng thẳng của người lao động là ít nhất

1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

 Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người quản lý

dùng để tác động đén hoạt động của một tập thể lao động hay một cá nhân nào đónhằm đạt được mục đích của mình trong hoàn cảnh nhất định

Trong quá trình lao động, người lao động làm việc dưới sự lãnh đạo của nhà quản

lý và phong cách lãnh đạo đó có góp phần tạo động lực cho người lao động làm việchay không? Nếu người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động một cách phùhợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôn trọng đến ý kiến riêng của người laođộng thì sẽ tạo ra động lực làm việc đến người lao động

Trang 25

 Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin,

những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vicủa những người lao động trọng trong tổ chức

Mỗi một tổ chức có một nền văn hóa đặc trưng tao nên bầu không khí, tâm lýriêng của tổ chức Môt doanh nghiệp có nền văn hóa phù hợp sẽ tạo nên bầu không khícởi mở, thân thiện, đầm ấm sẽ có tác dụng lôi cuốn người lao động tích cực làm việcmột cách hăng say, thấy gắn bó hơn với công việc cho người lao động Ngược lại nếu

có một nền văn hóa không phù hợp sẽ tạo nên cảm giác chán chường, không hứng thúvới công việc trong lao động

 Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như:

Điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc, trang thiết bi… của tổchức có phù hợp với công việc và nó có điều kiện thuận lợi cho người lao động trongquá trình thực hiện công việc qua đó góp phần tạo động lực cho người lao động

 Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự: Chính sách

nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò hết sức quan trọng trongviệc tạo động lực cho người lao động làm việc Việc đưa ra các chính sách nhân sựnhư chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng… có phù hợp vàcông bằng hay không sẽ góp phần rất lớn vào việc tạo ra niềm tin, sự tin tưởng củangười lao động vào doanh nghiệp Từ đó tạo nên động lực cho người lao động gắn bó

và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp

 Thể chế và các yếu tố xã hội: Bao gồm các quy định về luật pháp, các chính

sách và phúc lợi xã hội đối với người lao động Qua đó người lao động hiểu đượcquyền và lợi ích của mình để có thể yên tâm làm việc

1.5 Các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong nghiên cứu

Dựa theo những yếu tố trên cùng với mô hình nghiên cứu lựa chọn thì có năm yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, cụ thể được trình bày sau đây:

1.5.1 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày và nó có ảnh

Trang 26

Môi trường làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều cơ hội

để phát huy năng lực Ngược lại, nếu môi trường làm việc không tốt sẽ khiến cho họlàm việc trong trạng thái căng thẳng, mệt mỏi và chán nản dẫn đến bất mãn trong côngviệc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấpcho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ chocông việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiệntối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị bảo

hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảmbảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sứckhỏe tốt, tinh thần thoải mái…

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thôngqua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, cácphong trào thể thao, văn nghệ, tham quan giã ngoại… tại đó người lao động có cơ hộitiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức khinh nghiệm từnhững người khác, chia sẻ niềm vui nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũngnhư trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồngnghiệp hơn, yêu thích côngviệc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệthân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đõ lẫn nhau vì mục tiêu chung của

tổ chức

1.5.2 Lương thưởng và phúc lợi

“ Tiền lương là giá cả sức lao động,được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù hợp với mối quan hệ cung cầu sức lao độngtrong nền kinh tế thị trường” ( TS Phan Thanh Hội, TS Phan Thăng)

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, tiền lươnggiúp cho người lao động và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cầnthiết đồng thời cũng là khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức laođộng Nếu tiền lương càng cao thì càng kích thích người lao động làm việc hăng hái vàdẫn đến kết quả làm việc đạt được hiệu quả tốt Do vậy, tiền lương cao sẽ tạo ra độnglực thúc đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ qua đó nâng cao sự đóng

Trang 27

góp, cống hiến hết mình cho tổ chức, vì thế tiền lương luôn là mục tiêu hàng đầu của

đa phần người lao động

Bên cạnh tiền lương thì tiền thưởng cũng đóng một phần không nhỏ trong côngtác tạo động lực làm việc cho nhân viên Tiền thưởng được hiểu là một dạng khuyếnkhích tài chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của ngườilao động Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của ngườilao động Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiệnbằng tiền hoặc hiện vật

Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinhthần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần, tráchnhiệm, trình độ làm việc… của người lao động Cách tính tiền thưởng rất đa dạng,thông thường các loại tiền thưởng năng suất, tiền thưởng sáng kiến, cũng có thểthưởng đột xuất hay thường theo định kỳ… Do đó, việc xây dựng hệ thống tiềnthưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo lâu dài và khoảng cách thời gian diễn ra hoạtđộng được thưởng với thời điểm thường không quá lâu vì tâm lý của người lao động làluôn luôn muốn thấy thành quả của mình với sự quan tâm của nhà lãnh đạo Có nhưvậy, tiền thưởng mới thực sự trở thành công cụ kích thích người lao động làm việc

Về yếu tố phúc lợi thì trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sựcần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sứckhỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động, bao gồm tất cảcác khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao trựctiếp Tổ chức phải chi phí để cung cấp các phúc lợi, nhưng người lao động luôn nhậnđược dưới hình thức gián tiếp Chẳng hạn như tổ chức có thể trả toàn bộ hay một phầnchi phí mua bảo hiểm sức khỏe cho người lao động Ở đây người lao động không nhậnđược khoản tiền đó, nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm manglại Hay nói cách khác, phúc lợi có nghĩa là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạngcác hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Việc cung cấp các loại phúc lợi có ýnghĩa sau:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người laođộng như hỗ trợ mua nhà, tiền khám chữa bệnh…

Trang 28

- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người laođộng thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình

Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi

bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt vàxuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nôi bộ doanh nghiệp Tổ chức sẽ độngviên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất và nếu quá trình bố trí nhânlực được thể hiện có chủ định và hợp lý

Khi bố trí công việc cần phải xem xét ngành nghề đã được đào tạo, sở trườngcũng như mong muốn được làm việc ở bộ phận nào của nhân viên Vì một khi tổ chức

bố trí công việc đúng đắn thì nhân viên của tổ chức đó sẽ phát huy được năng lực củabản thân đồng thời sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức đó

Bên cạnh việc phân bổ đúng sức lao động, tổ chức cần phải quan tâm đến công tácđào tạo và nâng cao trình độ của nhân viên Để tạo điều kiện cho người lao động có thểhọc hỏi được kinh nghiệm, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình Để từ đógóp phần tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp Cũng nhưhiểu rõ được mong muốn của nhân viên, bởi ngày nay họ không chỉ quan tâm đến yếu tốvật chất mà còn muốn có được những cơ hội thăng tiến trong công việc

1.5.4 Hứng thú trong công việc

Theo từ điển bách khoa tiếng Việt thì hứng thú được hiểu là: “ Hứng thú là hìnhthức biểu hiện tình cảm và nhu cầu nhận thức của con người nhằm ý thức một cáchhào hứng về mục đích hoạt động, nhằm tìm hiểu sâu hơn Phản ánh đầy đủ hơn đốitượng trong cuộc sống hiện thực”

Tạo ra sự hứng thú trong công việc là nhằm gắn công việc là nhằm gắn côngviệc với một ý nghĩa cao hơn về sự thách thức và thành đạt Nó có ý nghĩa quan trọngtrong đời sống, và trong hoạt động của con người, dó đó doanh nghiệp cần phải chú ý

Trang 29

đến công tác tạo hứng thú cho người lao động, để họ làm việc hiệu quả hơn Có một sốphương pháp tạo hứng thú trong công việc cho người lao động được trình bày sau đây:

- Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc giải quyết vấn đề như điều kiệnhay phương pháp làm việc, khuyến khích sự tham gia của nhân viên cấp dưới và sựphối hợp giữa các thành viên Đồng thời làm cho họ nhận thức được vai trò và tráchnhiệm của mình đối với công việc của họ cũng như thấy được những đóng góp của họảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức

- Ưu tiên cung cấp cho nhân viên những thông tin phản hồi về sự hoàn thànhnhiệm vụ của họ trước khi cấp trên cho họ thấy đươc

- Tạo ra những thách thức nhưng mức độ căng thẳng trong công việc phải phùhợp với khả năng làm việc của nhân viên, cũng như có thể cân bằng được cuộc sống cánhân và công việc của nhân viên

1.5.5 Triển vọng phát triển

Tuyển dụng nhân tài đã khó, việc giữ chân nhân tài càng khó hơn, điều này đòihỏi các nhà quản trị doanh nghiệp không chỉ có các chính sách đãi ngộ xứng đáng màcòn phải có phương pháp tiếp cận phù hợp

Trong điều kiện kinh tế hiện nay thì việc sử dụng các biện pháp liên quan đếnlương thưởng và các phúc lợi chưa hẳn đã là giải pháp tối ưu Bởi một khi người laođộng lựa chọn đơn vị để công tác để gắn bó bên cạnh những nhu cầu no đủ về vật chất,nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống củahầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong sựnghiệp hay đó là sự quan tâm của họ đến sự phát triển của mình trong tương lai Do

đó, tổ chức phải sử dụng công cụ triển vọng phát triển cho nhân viên hợp lý để kíchthích, thúc đẩy người lao động

Triển vọng phát triển có nghĩa là trong thời gian tới sẽ đạt được một vị trí caohơn trong tập thể Người có triển vọng phát triển sẽ có cơ hội được thừa nhận và nhậnđược sự quý mến của nhiều người Lúc đó, con người thỏa mãn nhu cầu được tôntrọng, vì vậy mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm chomình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm

Trang 30

kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình Nói một cách khác, sự thăng tiến làmột trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc

1.6 Mô hình phân tích

Trên cơ sở mục tiêu, các lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu và các đặcđiểm của đối tượng nghiên cứu, trong nghiên cứu này tôi dựa theo mô hình nghiên cứucủa PGS TS Nguyễn Khắc Hoàn ( Đại học kinh tế Huế) trong nghiên cứu “ Các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại Ngânhàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế”.(2010)

Mô hình gồm 5 yếu tố như sau:

Môi trường làm việcLương thưởng, phúc lợi

Hứng thú trong công việcTriển vọng phát triển

Hình 2: Mô hình nghiên cứu

Phương pháp phân tích số liệu: Đề tài nghiên cứu áp dụng phương pháp bảng hỏi

trực tiếp đến nhân viên Sau khi mã hóa và làm sạch, các kết quả được xử lý và phântích bằng phần mềm SPSS 20.0 Sau khi xác định đươc kết quả, tiến hành kiểm traxem thử độ tin cậy của thang đo, kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng kiểm địnhCronbach’s Alpha đối với từng biến quan sát trong từng yếu tố Hệ Cronbach’s Alphađược sử dụng trước nhằm loại các biến không phù hợp Cronbach’s Alpha từ 0.8 đến 1

là thang đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là thang đo lường sử dụng đươc Trong trườnghợp khái niệm đang nghiên cứu là mới, hoặc mới với người trả lời thì hệ sốCronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 có thể chấp nhận được Trong nghiên cứu này nhữngbiến có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 thì được xem là đáng tin cậy và được giữ lại.Đồng thời, các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và

sẽ bị loại khỏi thang đo Sau đó phân tích hồi quy đa biến bằng phương pháp Enter vàphân tích thống kê mô tả

2 Cơ sở thực tiễn

Trang 31

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đấtnước Kinh nghiệm của Nhật Bản và những quốc gia phát triển cho thấy phải tiến racon đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hóa và xã hội ViệtNam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học côngnghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèonàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suấtlao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do

đó có tốc độ tích lũy vốn nhanh hơn Từ những lý do nêu trên, vấn đề tạo động lực laođộng hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn

đề vốn đầu tư và trang thiết bi đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích laođộng sáng tạo vẫn là vấn đề búc xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp

và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triểnnhanh và có hiệu quả Tạo động lực lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của conngười đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quannào đó lên ý thức

Mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động lực

và tạo động lực làm việc Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biệnpháp tạo động lực trong các tổ chức và doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp ViệtNam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài, nhất là khi Việt Namgia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảymáu chất xám Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biệnpháp để tạo động lực cho nhân viên một cách có hiệu quả

Khi nói đến công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên đã đượcnghiên cứu trên thế giới thì tiêu biểu là nghiên cứu của Carolyn Wiley đã được đăng trêntạp chí International Jourual of Manpower của Mỹ, nghiên cứu đã tiến hành với 460nhân viên, kết quả cho thấy có 10 yếu tố động viên đó là: (1) An toàn công việc, (2) Sựđồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (3) Trung thành cá nhân với tổ chức,(4) Thích thú công việc, (5) Điều kiện làm việc tốt, (6) Kỷ luật tổ chức hợp lý, (7)Lương/ Thu nhập cao, (8) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (9) Cảm nhận bổn phậncủa cá nhân với tổ chức, (10) Được đánh giá cao các thành tích đã đóng góp

Trang 32

Ngoài ra nghiên cứu của tập thể tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) củatrường đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc thông qua chỉ số JDI liên quan đếncác nhu cầu của nhân viên tại nơi làm việc, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Tiềnlương, (3) Thăng tiến, (4) Đông nghiệp, (5) Sư giám sát của cấp trên

Tại Việt Nam MBA Lê Thanh Dũng – DDH Mở TP HCM trong nghiên cứu cácyeus tố động viên nhân viên quản lý bậc trung & bậc cao cũng đã sử dụng mô hình củaCarolyn Wiley và hiệu chỉnh phù hợp với điều kiện trong nước Theo kết quả nghiêncứu của ông thì 3 yếu tố: Mức độ an toàn công việc, kỷ luật tổ chức, bổn phận cá nhân

bị loại ra khỏi mô hình

Tại trường Đại học kinh tế Huế cũng có một số đề tài nghiên cứu về vấn đề tạođộng lực cho nhân viên, tiêu biểu phải kể đến là nghiên cứu của PGS TS NguyễnKhắc Hoàn hay một số nghiên cứu của sinh viên như “ Phân tích các yếu tố tạo độnglực cho nhân viên tại công ty Cổ phần Hương Thủy” của Phan Thị Lan (2012), “ Phântích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP ÁChâu chi nhánh Huế” của Trương Thị Phương Khanh (2009), …

Trong phạm vi nghiên cứu này, tôi quyết định sử dụng mô hình nghiên cứu củaPGS TS Nguyễn Khắc Hoàn trong nghiên cứu “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần ÁChâu, chi nhánh Huế” (2010) Mô hình gốm 5 yếu tố: (1) Môi trường làm việc, (2)Lương thưởng và phúc lợi, (3) Cách thức bố trí công việc, (4) Hứng thú trong côngviệc và (5) Triển vọng phát triển

Trang 33

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI SIÊU THỊ CO.OPMART HUẾ

2.1 Khái quát về hệ thống siêu thị Co.opmart

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống siêu thị Co.opmart

Khởi nghiệp từ năm 1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nướcchuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, mô hìnhkinh tế HTX kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thểhàng loạt Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 – UBND Thành phố Hồ Chí Minh

có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán thành phố trở thành liên hiệpHTX Mua Bán Thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với hai chức năng trực tiếpkinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX Saigon Co.op là tổ chức kinh tếHTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và

tự chịu trách nhiệm Nắm bắt cơ hội phát triển từ năm 1992 – 1997, cùng với sự pháttriển của nền kinh tế đất nước, các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làmcho các DN phải năng động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏikinh nghiệm quản lý từ các đối tác nước ngoài Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việcliên doanh liên kết với các công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướngphát triển của mình Là một trong số ít đơn vị có giấy phép XNK trực tiếp của thànhphố, hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uytín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước Sự kiện nổi bật nhất

Trang 34

Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từNhật, Singapore và Thủy Điện Từ đấy loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phùhợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mớicủa Saigon Co.op

Khẳng định và phát triểnGiai đoạn 1998 – 2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triển mới của SaigonCo.op Luật HTX ra đời tháng 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình minhchứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX, góp phầntạo ra thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển Nhận thức được tầmquan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigon Co.op dànhthời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống siêu thị KF ( Thụy Điển),NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mangnét đặc trưng của phương thức HTX tại Thành phố Hồ Chí Minh và Việt Nam Năm

1998, Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực củamình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ Các siêu thị Co.opmart lần lượt ra đời đánhdấu một giai đoạn phát triển quan trọng: Hình thành chuỗi siêu thị mang thương hiệuCo.opmart

Co.opmart đã trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố vàngười tiêu dùng cả nước Là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng Khái niệmchuỗi Co.opmart được bắt đầu xây dựng với chiến lược: Xây dựng Co.opmart trởthành chuỗi siêu thị dẫn đầu Việt Nam Sự thành công của chuỗi siêu thị Co.opmart đãđưa Saigon Co.op đón nhận phần thưởng cao quý “Anh hùng lao động thời kỳ đổimới” do Chủ tịch nước CHXH chủ nghĩa Việt Nam trao tặng từ tháng 8/2000

2.1.2 Công ty TNHH MTV Co.opmart Huế

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển siêu thị Co.opmart HuếSiêu thị Co.opmart Huế còn được gọi là công ty TNHH MTV Co.opmart Huế

Là một trong 82 siêu thị thuộc hệ thống Co.opmart, được thành lập ngày24/05/2008, là thành viên thứ 30 của hệ thống Siêu thị được đầu tư xây dựng với sựhợp tác của công ty Cổ phần Đầu Tư phát triển Saigon Co.op (SCID) và công ty Cổphần Đầu tư Bắc Trường Tiền có tổng số vốn là 10 tỷ đồng

Trang 35

Siêu thị Co.opmart Huế nằm trong khu phức hợp Trung Tâm thương mại TrườngTiền Plaza số 6 Trần Hưng Đạo, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế Với diện tíchtổng thể 6,460m2 với 2 tầng lầu gồm các khu chức năng như: Siêu thị tự chọn, khohàng, các gian hàng chuyên doanh, khu ẩm thực, khu vui chơi, bãi xe cùng nhiều dịch

vụ trang thiết bị hiện đại phục vụ cho nhu cầu của người dân và du khách đến với Huế.Siêu thị Co.opmart Huế kinh doanh trên 20.000 mặt hàng, trong đó hơn 85% làmặt hàng Việt Nam chất lượng cao, thuộc các ngành thực phẩm, thời trang, hóa mỹphẩm, đồ dùng, hàng gia dụng bánh kẹo, thực phẩm tươi sống, chế biến, đông lạnh,rau củ quả…

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ

 Chức năngSiêu thị Co.opmart Huế là một công ty kinh doanh thương mại do đó có các chứcnăng sau:

- Thứ nhất: Công ty là trung gian kết nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng

cuối cùng để giải quyết mâu thuẫn từ việc sản xuất tập trung hóa cao còn người tiêudùng lại bị phân tán Các hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu thỏa mãn nhu cầutiêu dùng của các tầng lớp nhân dân về các loại hàng hóa và dịch vụ mà công ty đượcphép kinh doanh

- Thứ hai: Công ty chuyển hóa mặt hàng từ sản xuất thành mặt hàng thương mại

đồng bộ, nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

- Thứ ba: Công ty hình thành dự trữ và bảo vệ chất lượng hàng Công ty phải tiến

hành dự trữ để đảm bảo tính liên tục và ổn định trong kinh doanh, đồng thời đảm bảoquyền lợi chính đáng của người tiêu dùng về hàng hóa đúng chất lượng, đúng chủngloại, đúng yêu cầu

- Thứ tư: Công ty là một mắt xích quan trọng trong mạng lưới phân phối nên

công ty còn tổ chức chức năng giao tiếp – phân phối giữa các công ty, giữa nhà cungcấp và bạn hàng của mình, từ đó có những thông tin liên kết giữa các bên trong quátrình mua bán và tư vấn cho nhà sản xuất

 Nhiệm vụ

Trang 36

- Công ty TNHH MTV Co.opmart Huế hoạt động trong lĩnh vực kinh doanhthương mại nên công ty có nhiệm vụ cung ứng và tiêu thụ hàng hóa, đẩy nhanh tốc độtrung chuyển hàng hóa góp phần kích thích sự vận động của nền kinh tế

- Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại nên công ty nhậnthức rõ tầm quan trọng của chất lượng hàng hóa trong việc tạo dựng thương hiệu và uytín của công ty Do đó, công ty phải thực hiện nghiêm chỉnh những quy định chỉ tiêu

về chất lượng hàng hóa góp phần bình ổn giá và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng

- Tổ chức hoạt động kinh doanh thường xuyên liên tục đảm bảo thu nhập vàquyền lợi của người lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp nhằm góp phần ổn định xã hội

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chứcSiêu thị Co.opmart Huế sử dụng mô hình trực tuyến chức năng cho bộ máy quản

lý của mình Trong mô hình này, nhân viên được chia vào các tổ phù hợp với khả năng

và trình độ làm việc của mình và được trực tiếp quản lí bởi các tổ trưởng Các tổ nàyhoạt động đồng thời dưới sự lãnh đạo của cấp trên trực tuyến và bộ phận chức năngthường xuyên có sự hợp tác giữa các bộ phận để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đồngthời tạo ra sự thống nhất trong quản lý công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Co.opmart Huế bao gồm:

- Giám đốc: Là người đứng đầu công ty và là người đại diện theo pháp luật của

công ty Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và có quyềnquyết định tất cả cá vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty

- Phó giám đốc phụ trách ngành hàng: Là người để giám đốc ủy nhiệm để thực

hiện một số công việc của công ty Phó giám đốc phải chịu trách nhiệm về những việcđược giao và những lĩnh vực mà mình phụ trách, giúp giám đốc lên kế hoạch, chỉ đạo,giải quyết công việc thay mặt giám đốc khi cần thiết

+ Xây dựng kế hoạch kinh doanh, phương án kinh doanh phù hợp với nhiệm vụđược giao và nhu cầu thị trường

+ Thực hiện việc kiểm tra thường xuyên đối với mọi hoạt động của công ty, laođộng, tài chính, nhân sự

+ Quan hệ giao dịch với khách hàng, nhà cung cấp

Trang 37

+ Thu thập, phân tích những thông tin liên quan cần thiết với hoạt động kinhdoanh của công ty

+ Được quyền thay mặt giám đốc ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa và cáchợp đồng kinh tế khác khi có sự ủy quyền

Phó giám đốc phụ trách 4 ngành hàng bao gồm: Tổ thực phẩm công nghệ vàđông lạnh, Tổ sản phẩm cứng, Tổ sản phẩm mềm, Tổ hóa mỹ phẩm và sản phẩm vệsinh Giúp phó giám đốc có các tổ trưởng và tổ phó của từng ngành hàng

- Nhân viên chất lượng: Nhiệm vụ quan trọng nhất là phải kiểm tra chất lượng

cũng như nắm tình hình thực tế của hàng hóa trong công ty để đảm bảo có được hànghóa tốt nhất Nếu xảy ra tình trạng hàng hóa hư hỏng, kém chất lượng thì phải thôngbáo ngay cho bộ phận quản lý hàng hóa để tìm cách khắc phục

- Quầy bánh mì: Đứng đầu là tổ trưởng, tổ này chịu trách nhiệm sản xuất và tiêu

thụ các loại bánh mì và các loại bánh khác

- Tổ thực phẩm tươi sống chế biến và nấu chín: Chịu trách nhiệm quản lý các mặt

hàng tươi sống như rau, củ, quả… tiến hành nấu chin và chế biến các món ăn

- Tổ thu ngân: Tổ trưởng, tổ phó tổ thu ngân và dịch vụ khách hàng quản lý việc

lập hóa đơn thanh toán cho khách hàng, tổng kết báo cáo cho các bộ phận quản lý saumỗi ca làm việc

- Tổ marketing: Tiếp nhận, giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng đồng

thời cung cấp những thông tin mà khách hàng cần, tư vấn cho khách hàng về nhữngquyền lợi và các dịch vụ của siêu thị, gói quà miễn phí kết hợp với các bộ phận khácthực hiện các chương trình khuyến mãi của siêu thị

- Tổ bảo vệ: Tổ trưởng và tổ phó tổ bảo vệ quản lý tổ phân công các thành viên

thực hiện đảm bảo an ninh cho công ty mình, bảo vệ tài sản của đơn vị và khách hàngkhi đi mua sắm, kết hợp với các bộ phận khác thực hiện các chương trình khuyến mãi

- Tổ văn phòng: Bao gồm các bộ phận là tổ chức hành chính, bảo trì, tạp vị.

Trang 38

các nghĩa vụ thu nộp, thanh toán nợ, kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hìnhthành tài sản, phân tích thông tin, số liệu kế toán theo quy định của pháp luật

+ Vi tính: Thực hiện việc lưu trữ, nhập xuất dữ liệu cho các báo cáo khi cần thiết.+ Giám sát kho hàng: Chịu trách nhiệm kiểm tra và giám sát tình hình hàng hóacũng như số lượng của mỗi loại hàng hóa trong kho và hàng hóa trưng bày trong quầyhàng Quản lý hàng hóa xuất kho và nhập kho

+ Thủ quỹ: Giữ và chi các khoản tiền cho hoạt động siêu thị

+ Khu cho thuê và hợp tác: Bộ phận chịu trách nhiệm về việc cho thuê mặt bằng

và hợp tác với các đối tác để phát triển công ty

Trang 39

Tổhóamỹphẩm

& sảnphẩmvệsinh

Tổ sảnphẩmmềm

Tổ thựcphẩmtươisốngchếbiến &

nấuchín

Tổ thungân

TổMarketing

Tổbảovệ

Tổvănphong

Kế toán,thủ quỹ

Vi tính

Giámsát kho

Khuchothuê,hợp tác

Bộ phận kế toán

Trang 40

2.2 Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị Co.opmart Huế

2.2.1 Tình hình sử dụng lao động

Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, việc sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả,tiết kiệm sức lao động đều là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh Nếu không có ý thức sử dụng lao động hiệu quả, không có phương pháp sửdụng tối ưu thì dù cho doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực tốt đến mấy cũng khôngthể đạt được thành công

Việc chú trọng đến trình độ năng lực của người lao động một cách hợp lý trongkinh doanh là điều kiện siêu thị Co.opmart Huế rất quan tâm Hơn nữa, chính thái độlịch sự, hòa nhã, xem khách hàng là thượng đế, làm cho khách hàng hài lòng, thoảimái khi đi mua sắm hàng hóa, để khách hàng biết được đây là nơi mua sắm đáng tincậy đã tạo điều kiện cho Co.opmart Huế trong việc thu hút khách hàng, tăng nhanh khảnăng cạnh tranh với các đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn khác

Sau đây là tình hình lao động của siêu thị Co.opmart Huế qua ba năm 2013 – 2015

Bảng 1: Tình hình sử dụng lao động của siêu thị qua ba năm 2013 – 2015

SL Cơ cấu

(%) +/

- (%) +/-

( %)

77 47.43 74 45.68 73 44.25 -3 - 3.9 -1 - 1.35

Định dạng
Số trang	115
Dung lượng	1,12 MB