Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần in và dịch vụ thừa thiên huế

Kiểm định sự khác biệt về mức độ tác động của những chính sách của công ty đến động lực làm việc của các nhóm nhân viên có đặc điểm khác nhau...6 PHẦN II.. Kiểm định sự khác biệt về mức

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ DỊCH VỤ

THỪA THIÊN HUẾ

Sinh viên thực hiện :

Phan Thị Thanh Huyền

Những lời đầu ti ên trong bản khóa luận tốt nghiệp n ày, tôi xin trân trọng

cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức v à kinh nghiệm quý báu giúp

tôi hoàn thành tốt khóa luận n ày.

Đặc biệt, tôi xin được b ày tỏ lòng biết ơn chân th ành đến

Th.S Hoàng Thị Diễm Thư đ ã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo v à giúp đỡ về mặt tinh

thần để tôi ho àn thành khóa luận tốt nghiệp của m ình.

Để hoàn thiện đề t ài tốt nghiệp, ngo ài sự nỗ lực của bản thân, tôi cũng

xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, Ph òng kế toán - Tài vụ cùng các cô, các

chú, anh chị nhân viên tại Công ty Cổ phần In v à Dịch vụ Thừa Thi ên Huế đã tạo

điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đ ình, bạn bèđã động viên và giúp

đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận n ày.

Xin được cám ơn tất cả mọi người đ ã giúp đỡ tôi trong quá trình tôi thực hiện khóa luận n ày.

Huế, tháng 5 năm 2015

Sinh viên Phan Thị Thanh Huyền

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CẢMƠNN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

2.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Đối tượng điều tra 3

3.3 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 4

4.2 Phương pháp xử lý số liệu 4

4.2.1 Phương pháp phân tích thống kê mô tả 4

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá 5

4.2.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 5

4.2.2.2 Phân tích nhân tố 5

4.2.2.3 Phân tích hồi quy 5

4.2.3 Kiểm định sự khác biệt về mức độ tác động của những chính sách của công ty đến động lực làm việc của các nhóm nhân viên có đặc điểm khác nhau 6

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 7

1.1 Cơ sở lý luận 7

1.1.1 Một số vấn đề về tạo động lực làm việc của nhân viên 7

1.1.1.1 Khái niệm 7

1.1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực lao động 11

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 13

1.1.2.1 Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX) 13

1.1.2.2 Thuyết cổ điển tâm lý xã hội 13

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.3 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 14

1.1.2.4 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor 16

1.1.2.5 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 17

1.1.2.6 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 18

1.1.2.7 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 19

1.1.2.8 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) 21

1.1.2.9 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) 22

1.1.2.10 Thuyết thiết lập mục tiêu 23

1.2 Cơ sở thực tiễn 24

1.3 Mô hình nghiên cứu và định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 25

1.3.1 Mô hình nghiên cứu 25

1.3.2 Định nghĩa các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong nghiên cứu .26

1.3.2.1 Công nhận đóng góp cá nhân 26

1.3.2.2 Bổn phận cá nhân 27

1.3.2.3 Sự đồng cảm với cá nhân người lao động 27

1.3.2.4 An toàn trong công việc 27

1.3.2.5 Thu nhập 27

1.3.2.6 Sự thích thú trong công việc 28

.1.3.2.7 Thăng tiến và phát triển trong tổ chức 28

1.3.2.8 Trung thành cá nhân 28

1.3.2.9 Điều kiện làm việc 29

1.3.2.10 Kỷ luật làm việc 29

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ DỊCH VỤ THỪA THIÊN HUẾ 30

2.1 Tổng quan về công ty 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 30

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 31

2.1.2.1 Chức năng 31

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 31

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 31

2.1.4 Tình hình và kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm 2012-2014 34

2.1.4.1 Tình hình lao động 34

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.4.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn 35

2.1.4.3 Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2012-2014 39

2.2 Công tác tạo động lực làm việc tại công ty 41

2.3 Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty Cổ Phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế 44

2.3.1 Đặc điểm mẫu điều tra 44

2.3.2 Độ tin cậy của thang đo 47

2.3.3 Phân tích nhân tố 50

2.3.4 Phân tích hồi quy 53

2.3.4.1 Nội dung và kết quả phân tích 53

2.3.4.2 Kiểm định các giả thiết 57

2.3.4.3 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 58

2.3.4.4 Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP In và Dịch vụ TT Huế .58

Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ DỊCH VỤ THỪA THIÊN HUẾ 71

3.1 Định hướng của công ty trong thời gian tới 71

3.2 Những giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên 71

3.2.1 Giải pháp chung 71

3.2.2 Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với công ty Cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế 72

3.2.2.1 Giải pháp liên quan đến điều kiện làm việc 72

3.2.2.2 Giải pháp liên quan đến thu nhập 73

3.2.2.3 Giải pháp liên quan đến sự đồng cảm 73

3.2.2.4 Giải pháp liên quan đến kỉ luật làm việc 73

3.2.2.5 Giải pháp liên quan đến công nhận đóng góp cá nhân 73

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

1 Kết luận 75

2 Kiến nghị 76

3 Hạn chế của đề tài 78

PHỤ LỤC 80

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm

LNST : Lợi nhuận sau thuế

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 17

Bảng 2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 18

Bảng 3: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2012-2014 34

Bảng 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2012 -2014 38

Bảng 5: Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2012-2014 40

Bảng 6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 48

Bảng 7: Kết quả kiểm định KMO – Bartlett đối với biến độc lập 50

Bảng 8: Rotated Component Matrixa 51

Bảng 9: Kiểm định phân phối chuẩn của số liệu 54

Bảng 10 : Hệ số tương quan Pearson 55

Bảng 11: Coefficientsa 56

Bảng 12: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 58

Bảng 13: Independent Samples Test 59

Bảng 14: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên độ tuổi khác nhau 59

Bảng 15: Kết quả phân tích ANOVA theo độ tuổi 60

Bảng 16 : Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên thời gian công tác khác nhau 61

Bảng 17: Kết quả phân tích ANOVA theo thời gian công tác 61

Bảng18 : Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có vị trí làm việc khác nhau 63

Bảng 19: Kết quả phân tích ANOVA theo vị trí làm việc 63

Bảng 20: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai 64

Bảng 21 : Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ văn hóa 64

Bảng 22: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có thu nhập khác nhau .65

Bảng 23 : Kết quả phân tích ANOVA theo thu nhập 65

Bảng 24: Thống kê mô tả_ điều kiện làm việc 66

Bảng 25: Thống kê mô tả_ Thu nhập 67

Bảng 26: Thống kê mô tả_ Sự cảm thông với NLĐ 67

Bảng 27: Thống kê mô tả_ Kỉ luật làm việc 68

Bảng 28: Thống kê mô tả_ công nhận đóng góp cá nhân 69

Bảng 29: Đánh giá chung của đội ngũ cán bộ nhân viên về động lực làm việc 69

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình

Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 14

Hình 2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 20

Sơ đồ Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 26

Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 32

Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 52

Biểu đồ Biểu đồ 1: Tổng thể phân chia theo giới tính 45

Biểu đồ 2: Tổng thể phân chia theo độ tuổi 45

Biểu đồ 3: Tổng thể phân chia theo thời gian công tác 46

Biểu đồ 4: Tổng thể phân chia theo vị trí làm việc 46

Biểu đồ 5: Tổng thể phân chia theo trình độ văn hóa 47

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang bước vào giai đoạn đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc

tế, do đó các doanh nghiệp có rất nhiều cơ hội lớn để phát triển, tuy nhiên, bên cạnhnhững thuận lợi cũng gặp không ít khó khăn, thử thách Muốn đứng vững trên thươngtrường đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải phát triển và phát triển một cách bền vững

Họ cần phải kết hợp tất cả các nguồn lực của mình như: nguồn lực tài chính, nguồnnhân lực, trang thiết bị, máy móc, phương tiện, thời gian,…Đặc biệt, nguồn nhân lựcchính là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công hay thất bại của mộtdoanh nghiệp Sản phẩm, Dịch vụ, Ý tưởng, Đổi mới,…tất cả đều bắt nguồn từ conngười Bởi vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, vấn đề con người luôn là trọng tâm, kéotheo là yêu cầu tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc

Ngày nay, để quản lý và sử dụng hiệu quả lao động ngoài vấn đề tuyển dụng và

bố trí sử dụng đúng người, đúng việc thì khuyến khích, động viên, tạo động lực chongười lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốtnhất trong việc sử dụng lao động Để sử dụng có hiệu quả nguồn lực quan trọng này,nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu, các động lực thúc đẩy họ làm việc để từ đó cónhững biện pháp tác động phù hợp Việc đầu tư vào công tác động viên nhân viênkhông những giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng lao động, kích thích tính sángtạo, nâng cao hiệu quả lao động, nó còn giúp doanh nghiệp có thể cắt giảm bớt cáckhoản chi phí nỗ lực khắc phục máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng, cải thiện hay áp dụngcông nghệ mới vào sản xuất, tạo ra sự phát triển bền vững, lâu dài cho doanh nghiệp

Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp bao gồm cả sự cạnh tranh để thuhút và giữ chân nhân tài Nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo độnglực đúng đắn thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quan trọng góp phần vàoviệc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp, giữ gìn được một đội ngũ lao động

có trình độ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đây là tài sản vô cùng quý giácủa doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Công ty Cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế được thành lập khá nhiều năm,

là một trong số các nhà in hàng đầu tại Việt Nam với các sản phẩm như: sách, báo,tem, nhãn hộp…Công ty đã đồng hành và mang lại thành công cho rất nhiều kháchhàng là các doanh nghiệp, cơ quan, ban, ngành, các công ty Liên doanh, công ty Cổphần và công ty Trách nhiệm hữu hạn Có đội ngũ cán bộ, công nhân viên lành nghề

về các lĩnh vực: Thiết kế, chế bản, in ấn, hoàn thiện sản phẩm, bên cạnh đó còn có độingũ nhân viên kinh doanh nhiệt tình, năng động, phục vụ khách hàng tận tình, chu đáo

Tuy nhiên, vốn xuất thân là công ty nhà nước với mô hình quản lý còn nặng vềcác thủ tục hành chính Nhân viên ở đây chủ yếu được công ty quản lý bằng các thủtục hành chính phức tạp Hơn nữa, cán bộ quản lý chưa chú trọng nhiều vào công tácđộng viên nhân viên nên nhu cầu của họ chưa thật sự được đáp ứng Do đó, công tácquản trị nhân lực làm sao cho có hiệu quả để có thể thúc đẩy động lực làm việc củanhân viên đang là vấn đề cấp thiết của công ty lúc này

Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn đó, trong thời gian thực tập tại Công ty

cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở lí luận về nguồn nhân lực, các yếu tố tạo động lực làm việc chongười lao động, đề tài đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao độnglực hay góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần In vàDịch vụ Thừa Thiên Huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp công tykhai thác tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên trong thời gian tới.

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

 Thực trạng tình hình tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổphần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế đang diễn ra như thế nào?

+ Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổphần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế?

+ Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của nhân viênCông ty Cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế như thế nào?

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc chonhân viên, giúp nhân viên làm việc có hiệu quả hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế

3.2 Đối tượng điều tra

+ Các nhà chuyên môn, đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Cổ phần In và Dịch

vụ Thừa Thiên Huế

+ Những người lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần In và Dịch vụ ThừaThiên Huế

3.3 Phạm vi nghiên cứu

 Về thời gian

+ Đối với số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách điều tra bảng hỏi, quan sát thực tế

từ tháng 1 đến tháng 4 năm 2015

+ Đối với số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu thô từ phía Công ty Cổ phần In

và Dịch vụ Thừa Thiên Huế giai đoạn từ năm 2012 đến 2014 liên quan đến: bộ máy tổchức của công ty, tình hình nhân sự, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty …

 Về không gian: Công ty Cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế (Địa chỉ: 57

Bà Triệu - Phường Xuân Phú - TP Huế)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng kết hợp cácphương pháp nghiên cứu sau đây:

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

 Đối với số liệu thứ cấp:

+ Thu thập số liệu các báo cáo tài chính về tình hình tài sản, nguồn vốn, laođộng, hoạt động sản xuất kinh doanh… qua các phòng Tổ chức-hành chính, Phòng Kếtoán tài chính…của công ty

+ Thu thập qua các luận văn, giáo trình, sách báo, tạp chí chuyên ngành liênquan đến động lực làm việc, năng suất lao động

+ Thu thập qua mạng internet…

 Đối với số liệu sơ cấp:

+ Phương pháp quan sát

Quan sát là phương pháp được sử dụng cả trong nghiên cứu khoa học tự nhiên

và khoa học xã hội Trong phương pháp quan sát người nghiên cứu chỉ quan sát những

gì đã và đang tồn tại, không có bất kỳ sự can thiệp nào gây biến đổi trạng thái của đốitượng nghiên cứu Phương pháp này được tiến hành trong thời gian thực tập, quan sátthực tế công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế

+ Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tham khảo ý kiến của một số cán bộlãnh đạo và nhân viên công ty

+ Phương pháp điều tra, phỏng vấn: Thu thập số liệu thông qua điều tra bảnghỏi đối với nhân viên trong công ty

4.2 Phương pháp xử lý số liệu

Chương trình vi tính thống kê được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữliệu thu thập là phần mềm SPSS dành cho Windows phiên bản 16.0

Khởi đầu, dữ liệu được mã hoá và làm sạch, sau đó qua các bước phân tích như sau:

4.2.1 Phương pháp phân tích thống kê mô tả

Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống

kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động kinhdoanh của công ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài.

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá

4.2.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng Cronbach’s alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trongtập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến không đảm bảo độ tincậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần thìthang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đềnghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợpkhái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh

nghiên cứu (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Vì vậy đối với nghiên

cứu này thì Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là chấp nhận được

4.2.2.3 Phân tích hồi quy

Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ýnghĩa hoặc dùng biểu đồ scatter để kiểm tra mối tương quan tuyến tính của các biếntrong mô hình

Kiểm định các nhân tố của mô hình, mô hình đã được hiệu chỉnh và với mức ýnghĩa là 0.05 thì ta tiến hành hồi quy mô hình để biết mức độ tác động, chiều hướngtác động của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Theo phương trình hồi quy tuyến tính:

+ F1, F2,… Fn: Các nhân tố của mô hình

Mặt khác, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựngcuối cùng là phù hợp, ta sử dụng các kiểm định tính độc lập của phần dư (dùng đạilượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhậnTolerance và hệ số phóng đại VIF)

Kiểm tra mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng và động lực làm việc củanhân viên dựa vào giá trị tương quan r và mức ý nghĩa sig

Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành Hệ số xác định R2 điều chỉnhđược dùng để xác định độ phù hợp của mô hình

4.2.3 Kiểm định sự khác biệt về mức độ tác động của những chính sách của công ty đến động lực làm việc của các nhóm nhân viên có đặc điểm khác nhau

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp kiểm định giả thuyết về trị trung bìnhcủa 2 tổng thể - trường hợp mẫu độc lập (Independent Sample T Test), phân tíchphương sai một yếu tố (One - Way ANOVA) để kiểm định liệu có sự khác biệt haykhông trong đánh giá của nhân viên về mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việctheo các yếu tố giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, thâm niên nghềnghiệp và thu nhập với điều kiện tổng thể có phân phối chuẩn (hoặc phân phối xấp xỉchuẩn) với phương sai giữa các nhóm đồng nhất

Nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp kiểm định sau (Post Hoc Test) trong phântích sâu ANOVA bằng kiểm định LSD để xác định sự khác biệt cụ thể giữa các nhóm

Giả thuyết H0: Không có sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về mức độđáp ứng các nhân tố động cơ theo các yếu tố

Theo đó, với độ tin cậy 95% (mức ý nghĩa 0,05):

Nếu Sig ≤ 0,05 : Bác bỏ giả thiết H0

Nếu Sig > 0,05 : Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thiết H0

 Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair,Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến, theo đókích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Mô hình sử dụng trong bài

có 36 biến quan sát nên số mẫu tối đa là: 36x5=180 (mẫu)

Tuy nhiên, công ty chỉ có 98 nhân viên nên đề tài sẽ tiến hành điều tra tổng thể

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Vậy động lực lao động là gì? Có một số định nghĩa như sau:

Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.SNguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động lànhững nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiệncho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵnsang nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thânngười lao động”

chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khácnhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những

nỗ lực làm việc khác nhau

+ Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thườngxuyên thay đổi Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không cóđộng lực lao động Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lựclao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động Chính nhờ đặcđiểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thểphát huy được nỗ lực của mình

+ Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảmthấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú Bản chất củacon người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động Dĩ nhiên,trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ Và người quản lýphải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một cách hiệu quả nhất.Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động

+ Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vàsản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Động lực laođộng giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việchăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi Tuy nhiên, phải hiểu rằngđộng lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động

cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vàotrình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…

Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành côngviệc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có tráchnhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm Họ làm việctheo quán tính và khả năng Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không phản ánhđúng được khả năng của họ Khi làm việc có động lực, không những công việc đượchoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều Có thể là hoàn thành công việc sớmhơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họđược bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững mạnhhơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hànhđộng để đạt được mục tiêu nào đó Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thứcđược phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.

 Phân biệt động lực lao động và động cơ lao động

Rất nhiều khi chúng ta nhầm lẫn giữa hai khái niệm này Việc phân biệt chúngmột mặt để thấy rõ được sự khác nhau giữa chúng, mặt khác để có cái nhìn sâu sắchơn về động lực lao động

+ Động cơ lao động chịu sự tác động lớn từ bản thân người lao động, gia đìnhcủa họ và môi trường xã hội xung quanh Còn động lực lao động chịu sự tác động từphía bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi họ làm việc

+ Nói đến động cơ lao động là nói đến sự phong phú, đa dạng Cùng một lúc cóthể tồn tại nhiều động cơ Còn nói đến động lực lao động là nói đến sự biến đổi vềmức độ cao hay thấp, có hay không

+ Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: Vì sao người lao động lại làm việc?Còn động lực làm việc trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà người lao động làm việc trong tổchức hiệu quả như vậy?

Như vậy, nhà quản lý nên quan tâm đến động cơ lao động hơn hay đến động lựclao động hơn? Người lao động vừa là tài nguyên của tổ chức vừa là nhân tố cấu thànhnên chi phí sản xuất rất lớn của tổ chức Đa số các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợinhuận Cái mà họ quan tâm là làm sao với chi phí bỏ ra thấp nhất nhưng lại đạt đượchiệu quả cao nhất Hay nói cách khác, họ quan tâm đến việc làm thế nào để sử dụnghợp lý và khai thác có hiệu quả nhất nguồn lực trong tổ chức Điều này khẳng địnhrằng, tổ chức luôn quan tâm đến động lực lao động

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tuy nhiên, động cơ lao động và động lực lao động luôn có mối quan hệ chặtchẽ với nhau Động cơ là cơ sở, là tiền đề để tạo nên động lực lao động.

Vậy nên, một điều quan trọng mà các nhà quản lý cần phải biết đó là: Nếu nắmđược động cơ lao động thì sẽ tìm ra biện pháp để tạo động lực lao động cho nhân viên

 Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thểthực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng tinh thần thái độ làmviệc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực laođộng Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụthuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội.Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạtđộng có hiệu quả của người lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trongnhững chức năng cụ thể Động lực lao động có vai trò quan trọng vào việc nâng caonăng suất lao động của cá nhân giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình Do vậy cácnhà quản lý cần phải biết tạo động lực cho nhân viên của mình để họ làm việc mộtcách hiệu quả nhất

Hay nói cách khác, tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuậttác động đến người lao động nhằm tạo cho họ động lực trong công việc Và cũng chính

là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiện công việc, cùng với sựtác động của tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc để hướng hành

vi của người lao động theo một chiều hướng nhất định.Từ đó giúp doanh nghiệp, tổchức tồn tại và phát triển vững mạnh trong thị trường cạnh tranh hiện nay

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được độnglực lao động có những bản chất sau:

- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗingười lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này cónghĩa không có động lực lao động chung cho tất cả các nhân viên Mỗi nhân viên đảmnhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việctích cực hơn Động lực lao động gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

trường làm việc cụ thể.

- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trongcông việc Tại thời điểm này một nhân viên có thể có động lực làm việc rất cao nhưngvào một thời điểm khác động lực lao động chưa hẳn đã còn trong họ

- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân mỗinhân viên, nhân viên thường chủ động làm việc hăng say khi họ cảm thấy không cómột sức ép hay áp lực nào trong công việc Bởi khi được làm việc một cách chủ động

tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt hơn

- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao độngkhi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vôhình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên, động lựclao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện đểtăng năng suất lao động, bởi vì điều này phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người laođộng và dựa vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất…

Do vậy các nhà lãnh đạo nói chung, các nhà quản lý lao động nói riêng muốnnhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sửdụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điềukiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Qua đó ngườilao động nhận thức được tầm quan trọng của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp

1.1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực lao động

1.1.1.2.1 Đối với người lao động

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất vàtinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạotâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân người laođộng không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêucủa nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sángtạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa

vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó, nhà quản lý cần phải tạođược động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cáchtương đối những nhu cầu của bản thân, điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng.Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng vớinhững gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽgây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏamãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì

họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc Động lực lao động còn giúp chongười lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động, ngườilao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinhnghiệm trong công việc và nâng cao kiến thức trình độ để tự hoàn thiện mình

1.1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, ngày càng phát triển thì tạo độnglực là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất nhằm sử dụng hợp lý, khai thác vàphát huy tối ưu tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đồng thời nâng cao hiệuquả lao động vừa tiết kiệm được chi phí nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo động lực đúng đắn nhưtăng thu nhập tương ứng với kết quả làm việc, quan tâm đến đời sống của người laođộng, thăng tiến trong công việc thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quantrọng góp phần vào việc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp, giữ gìn đượcmột đội ngũ lao động có trình độ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đây là tàisản vô cùng quý giá của doanh nghiệp

Thông qua việc tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp xây dựng mộtmôi trường làm việc tốt, một bầu không khí thoải mái trong tập thể, mỗi người trongdoanh nghiệp đều làm việc vì mục đích chung, vì sự phát triển bền vững của doanhnghiệp Từ đó nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, nhân viên, đốithủ cạnh tranh cũng như nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.1.2.3 Đối với xã hội

Động lực lao động giúp cho cá nhân người lao động đạt được mục tiêu củamình, làm đa dạng, phong phú hơn đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của

họ Qua đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Khi người lao động được thỏa mãn thì họ sẽ có cuộc sống ấm no hơn, hạnhphúc hơn, vì vậy mà các thành viên trong xã hội ngày một phát triển toàn diện hơn.

- Động lực lao động là một công cụ vô cùng quan trọng để giúp các doanhnghiệp phát triển vững mạnh góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn, tươiđẹp hơn

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.1.2.1 Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)

Học thuyết về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lýthuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ XX Taylor cho rằng một trong nhữngcông việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thựchiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệuquả cao nhất Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạycho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng đểđộng viên công nhân làm việc

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người laođộng trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn côngnhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bảnthân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ Thực tiễnquản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kíchthích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực

1.1.2.2 Thuyết cổ điển tâm lý xã hội

Thuyết này có nội dung chung là:

 Thừa nhận nhu cầu xã hội của nhân viên

 Cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích của họ trong công việcchung của doanh nghiệp

 Cho người lao động tự do hơn để quyết định công việc được giao

 Cần quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức

 Cần thông tin nhiều hơn cho người lao động

Các nhà quản lý cần nắm rõ những nội dung này để linh hoạt áp dụng vàodoanh nghiệp của mình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.3 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham Maslow cho rằng có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà con người khaokhát được thỏa mãn Maslow chia nhu cầu thành năm bậc và được sắp xếp theo cấpbậc từ thấp tới cao, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện các nhu cầu kháccao hơn

Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng cáccông cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hănghái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ

và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại, việc không giaoviệc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức đểnhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu củangười đó

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:

1 Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và côngbằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoảnphúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan,

người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đápứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi,giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.

4 Để thỏa mãn nhu cầu tự trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhâncách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo cácquan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người CácNhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công vàphổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao độngcũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trícông việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

5 Đối với nhu cầu tự thể hiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơhội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo vàphát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệphoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn kinhdoanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất

“khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này quaviệc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi”, việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao

và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạochủ chốt trong Công ty

Ý nghĩa của học thuyết: Cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động

theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động,khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quantrọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo cấp bậc như trên và mặc dù không cómột nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bảnkhông còn tạo ra động lực Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng vàviệc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác,người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùngcác công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hănghái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tậntụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.4 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor

Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác

nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y Sau khi quan sát cách mà hà quản lý cư sử với nhân

viên của mình, Mc.Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất củacon người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biệnpháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó

 Người có bản chất X là người :

+ Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể.+ Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họbằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn

+ Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc,nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu

+ Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liênquan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Nhà quản lý có thể phân chia ông việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thựchiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó côngviệc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra và có thể áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng

và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt Từ phương pháp quản lý đó,tác động tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng, chấp nhân cảnhững việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng vàngười chủ công bằng Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này làm cho ngườilao động thiếu tính sáng tạo

 Trái lại, người có bản chất Y là người:

+ Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là

sự nghỉ ngơi hay trò chơi

+ Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,

+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm

+ Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết đinh tốt –

là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm côngtác quản lý

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhă quản lý quản lý nhđn viín của mình theo câch thức: giao cho cấp dưới thựchiện một số quyền tự chủ nhất định vă tự hiểm soât câ nhđn trong quâ trình lăm việcđồng thời có quan hệ hiểu biết vă thông cảm lẫn nhau giữa cấp trín vă cấp dưới.

Mc.Gregor khuyín rằng, những người quản lý nín căn cứ tùy theo bản chất củangười lao động để có chính sâch động viín thích hợp

1.1.2.5 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederic Herzberg trong quyển sâch The Motivation to Work (1959) đê đưa rathuyết động viín dựa trín kết quả phỏng vấn một nhóm nhă chuyín môn về những gì

đê lăm cho họ thỏa mên vă động viín họ, cũng như những gì đê lăm cho họ khôngthỏa mên vă nản lòng

Herzberg đê khâm phâ ra những nhđn tố tạo ra sự thỏa mên trong công việc mẵng gọi lă nhđn tố động viín (motivation factor), vă những nhđn tố tạo ra sự khôngthỏa mên mă ông gọi lă nhđn tố duy trì (maintenance factor)

Công trình của ông đê thâch thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mên trong côngviệc có tính một chiều, lă một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mên đến sự không thỏamên Ông thấy rằng sự động viín phải lă hai chiều Thuyết hai nhđn tố của Herzbergđược mô tả trong bảng dưới đđy:

Bảng 1: Lý thuyết hai nhđn tố của Herzberg

Những nhđn tố duy trì Những nhđn tố động viín

Phương phâp giâm sât Thâch thức của công việc

Lương bổng Cơ hội đề bạt

Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thănh tích

Điều kiện lăm việc Sự đânh giâ về công việc đê thực hiệnChính sâch vă quản trị của công ty Ý thức về trâch nhiệm

Đời sống câ nhđn

Quy chế

Quan hệ giữa mọi người

Herzberg cho rằng nếu những nhđn tố duy trì mă đúng đắn thì sẽ không gđy ra

sự bất mên, nhưng cũng không động viín được nhđn viín Nhưng nếu không đúng đắnthì sẽ dẫn đến bất mên vă có ảnh hưởng tiíu cực Ngược lại nếu những nhđn tố động

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sựthỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa Nếu nhữngnhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đóthiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc(Đào Công Bình 2008).

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng củanhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao Mặtkhác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rấtmạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên khôngthỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc caohơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.1.2.6 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu củaMaslow và đưa ra kết luận của mình ông cho rằng: hành động của con người bắtnguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng conngười cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhucầu quan hệ và nhu cầu phát triển

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cầnthiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầusinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tươngtác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phầnnhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho

sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tựtrọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theođuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểmMaslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở vàkhông được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãncác nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực củamình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thíchkhi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họtốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

Như vậy, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà các nhà quản lý cần đưa ra cácbiện pháp thúc đẩy hay cản trở nhu cầu của nhân viên để đạt được các mục tiêu màdoanh nghiệp mong muốn

1.1.2.7 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửađổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác vớiMaslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trungvào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại

và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa

nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơlàm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyếtđịnh bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Kỹ năng để thực hiện.

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…).Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phầnthưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người laođộng được nhận

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với ngườithực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng vàmục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Hình 2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nỗ lực

(Effort)

Hành động (Performance)

Phần thưởng (Rewards) Mục tiêu (Goals)

Hành động (Performance)

Phần thưởng (Rewards)

Phần thưởng (Rewards) Mục tiêu Mục tiêu (Goals) (Goals)

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗlực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhưnhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệmtrên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việctốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả côngviệc của mình được lãnh đạo ghi nhận.

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có độnglực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lýphải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phầnthưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoảmãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ củacấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫnđến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng

sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như

sự tưởng thưởng của công ty

1.1.2.8 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “sự cân bằng” Nếu anh ta nghĩrằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác cóhợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tựđặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát lànhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lýhiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệuquả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quảcông việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợpvới từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Khôngcần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực

và đạt được kết quả tốt nhất”

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.9 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

- Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo

đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ thích các công việc mang tính thách thức.Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm

việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

- Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu tình yêu xã hội của A.

Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minhmạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năngquan hệ và sự hợp tác (Nguyễn Hữu Lam 1998)

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao khôngnhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì vậy, họchỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việctốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tớithành công trong quản lý

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vàocác hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sựđộng viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sựtham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hộithường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầuliên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạođiều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.10 Thuyết thiết lập mục tiêu

Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên vàlàm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc Mục tiêu đặt ra phải

có những đặc điểm sau:

- Cụ thể: Nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ

của mình Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ cảmthấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì

- Phù hợp:Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát

của nhân viên

- Có tính thách thức:Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thành

tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên

- Có cam kết thực hiện:Để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà quản

lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng độngviên nhân viên hoàn thành mục tiêu này

- Tham gia đưa ra mục tiêu:Nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề ra

mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực cầnthiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thông tin nhânviên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn

- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu:Việc phản hồi cho nhân viên biết được họ

có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục tiêu là hết sứccần thiết Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầuphát triển của nhân viên

Mặc dù lý thuyết gặp một số hạn chế nhưng việc quản lý bằng mục tiêu hiện nayđang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá công việc truyền thống Nhânviên được đánh giá thông qua việc có đạt được mục tiêu hay không? Cách đánh giá nàygóp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảm giác bất công trong nhân viên Ngoài

ra, cách động viên này cũng giúp nhân viên biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhậnđược phản hồi về kết quả làm việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việcnhằm đạt được mục tiêu (Tạ Thị Hồng Hạnh 2002)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2 Cơ sở thực tiễn

Khi nói đến các công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viênthì đã được nghiên cứu khá lâu trên thế giới Tiêu biểu là nghiên cứu của CarolynWiley (1997 – Factors that motivate me) được đăng trên tạp chí International Journal

of Manpower của Mỹ, nghiên cứu đã được tiến hành với 460 nhân viên Trong đó, 134nhân viên làm việc bán thời gian và 326 nhân viên làm việc cố định Kết quả cho thấy

có 10 thành phần cấu tạo nên yếu tố động viên là: (1) An toàn công việc; (2) sự đồngcảm với các vấn đề cá nhân người lao động; (3) trung thành cá nhân đối với tổ chức;(4) thích thú công việc; (5) điều kiện làm việc tốt; (6) kỷ luật tổ chức hợp lý; (7)lương/thu nhập cao; (8) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (9) cảm nhận bổn phậncủa cá nhân với tổ chức và (10) được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp Tuynhiên, đây là nghiên cứu được tiến hành ởnước ngoài, do vậy muốn áp dụng được môhình nghiên cứu này tại Việt Nam thì các nhà nghiên cứu cần phải có những cuộc khảosát, nghiên cứu ở Việt Nam để hiệu chỉnh lại mô hình và đưa ra mô hình nghiên cứuphù hợp với tình hình thực tế tại Việt Nam

Tại trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế cũng đã có những nghiên cứu vấn đề tạođộng lực làm việc như:

 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân

hàng TMCP Á châu chi nhánh Huế của Trương Thị Phương Khanh (Khóa luận tốt nghiệp đại học năm 2009)

+ Ưu điểm: Tác giả cũng đã đưa ra được các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc; Lương bổng và phúc lợi;Cách thức bố trí công việc; Sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển nghềnghiệp Qua phân tích tác giả đã đánh giá được sự ảnh hưởng của các yếu tố và phântích Anova để thấy được sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với các nhóm phân loại

Từ đó làm một tư liệu tham khảo có ý nghĩa cho các nhà quản trị ở Ngân hàng trongchính sách quản trị nhân lực của mình

+ Hạn chế: Do trước đây đề tài này còn khá mới nên những nhóm nhân tố màtác giả đưa ra còn chưa được đầy đủ Phương pháp nghiên cứu chưa được tác giả làm

rõ mà chỉ mang tính chung chung Việc xác định các yếu tố tác động đến động lực làm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

việc còn mang tính chủ quan, chưa dựa vào một nghiên cứu cụ thể nào để đưa ra Tácgiả chưa đi sâu vào phân tích để thấy được sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân

tố giữa các nhóm phân loại Do đó đề tài chưa thực sự đi sâu vào vấn đề nghiên cứu

 Tạo động lực làm việc cho đội ngũ công nhân viên tại công ty cổ phần dệt may

Hoàng Thị Loan (Khóa luận tốt nghiệp đại học 2010).

Đối với đề tài này tác giả đã đi sâu nghiên cứu mười nhóm nhân tố tạo động lựclàm việc cho công nhân viên Tác giả không chỉ đánh giá được sự khác biệt về mức độđánh giá giữa các nhân tố theo các nhóm phân loại mà đã đánh giá được sự khác biệt nàygiữa hai lực lượng lao động là lao động gián tiếp và lao động trực tiếp ở công ty Các kếtquả điều tra, phân tích sự khác biệt được tác giả thực hiện khá chi tiết.Tuy nhiên mộtđiểm còn tồn tại là tác giả chưa nêu ra được nguồn gốc của mười nhóm nhân tố tạođộng lực làm việc được tác giả sử dụng để phân tích trong đề tài nghiên cứu của mìnhnhằm làm cho đề tài mang ý nghĩa thực tiễn hơn

 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH

Bia Huế Trần Thị Hà Nhi (Khóa luận tốt nghiệp đại học 2010).

Đề tài này đã khắc phục được nhược điểm của đề tài trên, đó là đã nêu ra đượcnguồn gốc của nhóm mười nhân tố tạo động lực làm việc Đề tài đã áp dụng các yếu tốđộng viên nhân viên do Wiley C nghiên cứu nhằm mang lại độ tin cậy hơn Mặt khác, đềtài còn sử dụng kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ tin cậy củacác thang đo Đồng thời đo lường mức độ tác động của từng nhân tố lên động lực làm việcthông qua hàm hồi quy Do đó, đề tài có giá trị thực tiễn hơn

Tuy nhiên đề tài này mới chỉ tìm ra và đánh giá được một số yếu tố tạo độnglực làm việc cho nhân viên Ngoài ravẫn còn một vài yếu tố khác cũng ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên bao gồm: Văn hóa công ty, phong cách lãnh đạo,quan hệ đồng nghiệp

1.3 Mô hình nghiên cứu và định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Đề tài này chủ yếu tham khảo 10 yếu tố động viên nhân viên của Wiley C vì đãđược nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng như Kovach (1987), Harpaz (1990)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bao gồm: (a) Công nhận đóng góp cá nhân, (b) bổn phận cá nhân, (c) sự đồng cảm với

cá nhân người lao động, (d) an toàn trong công việc, (e) thu nhập, (f) sự thích thú trongcông việc, (g) thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (h) trung thành cá nhân, (i) điềukiện làm việc, (j) kỷ luật làm việc Từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu dưới đây:

Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên 1.3.2 Định nghĩa các yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong nghiên cứu.

cá nhân rất quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên

Động lựclàmviệc

Công nhận đóng

góp cá nhân

Bổn phận cá nhân

Sự đồng cảm với cá

nhân người lao động

An toàn công việc

công việc

Kỷ luật làm việcĐiều kiện làm việc

Trung thành cánhân

Thăng tiến và pháttriển trong tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.2.2 Bổn phận cá nhân

Bổn phận cá nhân hay còn gọi là trách nhiệm cá nhân là nhân viên phải có ýthức làm những gì được phân công và những gì công ty muốn họ làm Mặt khác nhânviên phải có trách nhiệm thực hiện đúng nội quy làm việc quy định tại công ty

1.3.2.3 Sự đồng cảm với cá nhân người lao động

Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sựthỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết,thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc,biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người laođộng (Nguyễn Hữu Lam 1998) Sự quan tâm đến lợi ích của người lao động thể hiện ởviệc thăm hỏi khi ốm đau, chúc mừng vào những ngày lễ quan trọng và quan tâm đếnnhững khó khăn của nhân viên…

1.3.2.4 An toàn trong công việc

Tính ổn định và sự an toàn trong công việc luôn là những yếu tố không thểthiếu đối với tất cả mọi người Tình trạng bấp bênh trong công việc có khả năng gâyảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc, tinh thần và sự tự tin của nhân viên

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớingười lao động trực tiếp phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiềuloại bao gồm: Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến;thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng tìm đượcnơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới; thưởng bảo đảm ngày công vàthưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh ngiệp (Trần Kim Dung 2001)

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về tài chính Phúc lợi baogồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nguyện áp dụng Các khoản phúc lợi do pháp luật quy định như bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế, nghỉ lễ, nghỉ phép, hưu trí…Các khoản phúc lợi tự nguyện thường áp dụnggồm có hỗ trợ ăn ca, trợ cấp khó khăn, quà tặng, hỗ trợ học phí đi học, hỗ trợ nhà ở…

Các khoản phúc lợi một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc,một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty Các khoảnphúc lợi tự nguyện giữa các công ty khác nhau là khác nhau, nó phản ánh trình độ pháttriển và mức độ quan tâm đến người lao động giữa các công ty

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sungcho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong nhữngđiều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác địnhlương cơ bản phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnhhưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của ngườilao động tại nơi làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiệntốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường (Trần KimDung 2001)

1.3.2.6 Sự thích thú trong công việc

Một yếu tố cũng có ảnh hưởng rất lơn đến động lực làm việc của nhân viên đóchính là sự thích thú trong công việc Khi nhân viên không còn hứng thú trong côngviệc nữa sẽ dẫn đến sự buồn chán và làm cho họ bớt đi tính sáng tạo, sự hứng khởitrong công việc Do đó, một công việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắccủa nhân viên và khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và có năng suất hơn Và côngviệc đó phải phù hợp với khả năng, trình độ, hoàn cảnh sống và những dự định tươnglai của họ

.1.3.2.7 Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

Mỗi nhân viên đều muốn được thăng tiến Ai cũng muốn có nhiều tiền hơn,nhiều đặc quyền hơn Nhiều lúc nhân viên cảm thấy chán nản, cảm thấy mình chưa sửdụng hết công sức, mình xứng đáng nhận trách nhiệm nhiều hơn Dù bất cứ lý do gì,nhân viên đều muốn đi lên và muốn cấp trên giúp anh ta (Đỗ Thanh Năm)

1.3.2.9 Điều kiện làm việc

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làmviệc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họhoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việcnguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môitrường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, vớicác phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn HữuLam 1998)

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN VÀ

DỊCH VỤ THỪA THIÊN HUẾ

2.1 Tổng quan về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế được thành lập từ năm 1988,tiền thân là xí nghiệp In Hai Bà Trưng, cơ quan chủ quản và đào tạo là Sở giáo dục vàĐào tạo Thừa Thiên Huế, cơ quan quản lý ngành dọc là Cục xuất bản thuộc bộ Vănhóa thông tin

Sau Nghị định 338 Nhà nước sắp xếp lại doanh nghiệp, xí nghiệp in Hai BàTrưng đã được đăng ký theo Nghị định 338, UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyếtđịnh số 1210/QĐ/UBND ngày 09 tháng 11 năm 1993 đổi tên thành xí nghiệp Inchuyên dùng Thừa Thiên Huế, có trụ sở chính 39 Bà Triệu, phường Xuân Phú, ThừaThiên Huế và hoạt động độc lập, có con dấu và tài khoản riêng Ban đầu thành lập,công ty là cơ sở in thứ 3 của tỉnh có công nghệ offset Chỉ với số lượng công nhân là

72 công nhân, 2 máy in Offset, 2 máy xén, 2 máy in Typo và 2 máy in Pedal

Công ty cổ phần In Thừa Thiên Huế được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa xínghiệp In chuyên dùng Thừa Thiên Huế tại quyết định số 4596/QĐ- UB ngày 31 tháng 12năm 2004 của Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế Công ty là đơn vị hạch toán độclập, hoạt động sản xuất kinh doanh theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

3103000108 ngày 24 tháng 2 năm 2005 của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế,luật doanh nghiệp, điều lệ công ty và các quy định pháp lý hiện hành có liên quan

Đến tháng 6 năm 2008 chuyển đổi từ Công ty cổ phần In Thừa Thiên Huế thànhCông ty cổ phần In và Dịch Vụ Thừa Thiên Huế

Tên giao dịch: Công ty cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế

Tên giao dịch quốc tế: Thua Thien Hue Printing Joint Stock Company

Trụ sở giao dịch: 57 Bà Triệu, Thành phố Huế

Email: ctcpintth@gmail.com

Điện thoại: (054).3823790 - 3814218

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Fax: 054.810127

Số hiệu tài khoản: 710 A 00097 tại Ngân hàng Công Thương Thừa Thiên Huế

Số đăng ký kinh doanh: 14592 cấp ngày 25/12/2004

Giấy phép kinh doanh số 3300101318 do sở kế hoạch và đầu tư Thừa ThiênHuế cấp lần 2 ngày 24 tháng 4 năm 2009

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.2.1 Chức năng

Công ty cổ phần In và Dịch vụ Thừa Thiên Huế là một công ty in chuyênngành, thực hiện chức năng chủ yếu là in sách giáo khoa, các tài liệu phục vụ ngànhgiáo dục – đào tạo và các ấn phẩm khác theo nhu cầu xã hội

2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

Với phương châm đa dạng hóa, đa phương hóa lĩnh vực SXKD, công ty luôntìm cách mở rộng ngành nghề SXKD nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường Đếnnay, công ty hoạt động sản xuất rất nhiều mặt hàng như:

- In sách báo, giấy, vở học sinh, bao bì, tem nhãn… các mặt hàng từ đơn giảnđến cao cấp trên tất cả các chất liệu

- Dịch vụ tạo mẫu, làm maquette, tách màu, chế bản, vẽ quảng cáo,photocopy…

- Kinh doanh các loại vật tư ngành in, văn phòng phẩm, văn hóa phẩm và thựchiện các dịch vụ khác

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Chức năng và nhiệm vụ

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý của Công ty, mỗi nhiệm kì là 4 năm.

Hội đồng quản trị do cổ đông bầu ra, thay mặt đại hội cổ đông và có quyền nhân danhCông ty để quyết định đến mục tiêu, quyền lợi của Công ty Hội đồng quản trị khi

Đại hội cổ đông

Hội đồng quản trị Ban kiểm sát

Chủ tịch hội đồng quản trịkiêm giám đốc điều hành

Phó giám đốc kiêm

trưởng phòng sản

xuất kĩ thuật

Phó giám đốc kiêmtrưởng phòng tổ chứclao động tiền lương

Phó giám đốc phụtrách tài chính

Phòng

tổ chứclao độngtiềnlương

Phòngkếtoántài vụ

Phòngvật tưthiết bị

Tổ

cơ

điện

Phânxưởngchế bản

Phânxưởngin

Phânxưởngthành phẩm

Tổbảovệ

BanKCS

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ