Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh công ty TNHH MTV thực phẩm và đầu tư FOCOCEV nhà máy tinh bột sắn thừa thiên huế

Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại chi nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thực phẩm và đầu tư FOCOCEV-Nhà máy tinh bộ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ FOCOCEV_NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ

NGUYỄN CÔNG DŨNG

Huế 5/2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ FOCOCEV_NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Công Dũng PGS TS Nguyễn Văn Phát Lớp: K45B – QTKDTH

Niên khóa: 2011 - 2015

Huế 5/2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin chân thành cảm

ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy PGS.TS Nguyễn Văn Phát trực tiếp cung cấp những kiến thức, góp ý, phương pháp để tôi hoàn thành khóa luận Tôi cũng xin cảm ơn quý Thầy Cô trong trường và khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học

Kinh Tế - Đại học Huế, đã cung cấp những kiến thức cho tôi trong suốt những năm học tại trường.

Tôi cũng xin cảm ơn ban giám đốc,các anh chị cô chú nhân viên đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp những thông tin cần thiết để tôi hoàn thành tốt khóa luận này.

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tôi trong thời gian tôi làm khóa luận.

Huế tháng 5 năm 2015Sinh viên thực hiện

Nguyễn Công Dũng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số vấn đề lý luận về động lực làm việc 5

1.1.1 Một số khái niệm về tạo động lực làm việc 5

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 8

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 8

1.1.2.2 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor 11

1.1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 12

1.1.2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 14

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 15

1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) 17

1.1.2.7 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) 17

1.1.2.8 Quan điểm của Hackman và Oldham 19

1.2 Một số kết quả nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên 19

1.3 Mô hình nghiên cứu và thiết kế thang đo 20

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.2.1 Nhân tố liên quan về môi trường làm việc (MT) 21

1.3.2.2 Nhân tố liên quan đến lương bổng và phúc lợi (LP) 21

1.3.2.3 Nhân tố liên quan đến bố trí công việc (BS) 22

1.3.2.4 Nhân tố liên quan đến sự hứng thú trong công việc(SH) 23

1.3.2.5 Nhân tố liên quan đến triển vọng nghề nghiệp (TV) 23

1.3.2.6 Động lực làm việc của nhân viên (ĐL) 23

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ FOCOCEV- NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ 24

2.1 Tổng quan về công ty 24

2.1.1 Quá trình hình thành 24

2.1.2 Quá trình phát triển 25

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế 25

2.1 3.1 Chức năng 25

2.1.3.2 Nhiệm vụ 25

2.1.4 Quy mô và quy trình công nghệ sản xuất của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế 26

2.1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý ở Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế 27

2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý 27

2.1.5.2 Chức năng của từng bộ phận 27

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy qua 3 năm 2012-2014 31

2.1.7 Tình hình lao động của Nhà máy qua 3 năm 2012-2014 35

2.2 Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại chi nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thực phẩm và đầu tư FOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế 37

2.2.1 Mô tả tổng thể điều tra 37

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 38

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.2.3.2 Giải thích các nhân tố 43

2.2.4 Phân tích hồi quy tuyến tính 44

2.2.4.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 44

2.2.4.2 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính 47

2.2.5 Đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên 49

2.2.5.1 Môi trường làm việc 49

2.2.5.2 Lương bổng và phúc lợi 51

2.2.5.3 Triển vọng nghề nghiệp 52

2.2.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các chính sách tạo động lực làm việc của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 53

2.2.6.1 Theo đặc điểm giới tính 54

2.2.6.2 Theo đặc điểm độ tuổi 54

2.2.6.3 Theo đặc điểm trình độ 55

2.2.6.4 Theo đặc điểm thời gian làm việc 56

2.2.6.5 Theo đặc điểm thu nhập 57

3.1 Định hướng 60

3.2 Giải pháp 60

3.2.1 Giải pháp về môi trường làm việc 60

3.2.2 Giải pháp về lương bổng và phúc lợi 61

3.2.3 Giải pháp về triển vọng nghề nghiệp 62

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

PHỤ LỤC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ATLĐ : An toàn lao độngBGĐ : Ban giám đốcCB-CNV : Cán bộ công nhân viênMTV TP&ĐT : Một thành viên thực phẩm & đầu tưPCCC : Phòng cháy chữa cháy

TCHC : Tổ chức hành chínhVSLĐ : Vệ sinh lao động

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1.1 : Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 13

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 14

Bảng 2.1: Tình hình doanh thu của nhà máy qua 3 năm 2012 – 2014 32

Bảng 2.2: Tình hình chi phí của nhà máy qua 3 năm 2012 – 2014 33

Bảng 2.3: Tình hình lợi nhuận của nhà máy qua 3 năm 2012 – 2014 34

Bảng 2.4 :Tình hình lao động của Nhà máy qua 3 năm 2012 – 2014 35

Bảng 2.5: Mô tả tổng thể điều tra 37

Bảng2.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của các nhóm biến 39

Bảng 2.7:Kết quả kiểm định KMO lần 1 41

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO lần 2 41

Bảng 2.9:Kết quả xoay nhân tố lần 2 42

Bảng 2.10:Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy 45

Bảng2.11:Kiểm định sự phù hợp của mô hình 45

Bảng 2.12: Các hệ số hồi quy riêng trong mô hình 46

Bảng 2.13:Đánh giá của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc 49

Bảng 2.14:Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương bổng và phúc lợi 51

Bảng 2.15:Đánh giá của nhân viên về nhân tố triển vọng nghề nghiệp 52

Bảng 2.16:Kết quả kiểm định Independent Samples T-Test 54

Bảng 2.17: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai giữa các nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau 55

Bảng 2.18: Kết quả kiểm định Anova theo độ tuổi 55

Bảng 2.19: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai giữa các nhóm nhân viên có trình độ khác nhau 56

Bảng 2.20: Kết quả kiểm định Anova theo trình độ 56

Bảng 2.21: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai giữa các nhóm nhân viên có thời gian làm việc khác nhau 57

Bảng 2.23: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai giữa các nhóm nhân viên có thu nhập khác nhau 58

Bảng 2.24: Kết quả kiểm định Anova theo thu nhập 58

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.1 : Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 9

Sơ đồ 1.2 :Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16

Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

Sơ đồ 2.1 : Quy trình sản xuất công nghệ của Nhà máy 26

Sơ đồ 2.2 :Tổ chức bộ máy quản lý 27

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình phát triển, cạnh tranh hiện nay ở mỗi doanh nghiệp thì việc sửdụng một cách hiệu quả nguồn lực là rất quan trọng Với mỗi doanh nghiệp thì có rấtnhiều nguồn lực góp phần vào hoạt động của doanh nghiệp, nhưng yếu tố về conngười là hết sức quan trọng là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp Hoạt độngquản trị nhân sự nó bao gồm nhiều hoạt động khác nhau như: đào tạo, tuyển dụng, sathải, đánh giá công việc, nhưng trong số đó thì vấn đề tạo động lực cho nhan viên làrất quan trọng

Để phát huy được những lợi thế đó của nguồn nhân lực thì công tác động viên làhết sức cần thiết Động lực làm việc sẽ giúp cho người lao động làm việc, cống hiếnhơn trong công việc, từ đó mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh tạo sự pháttriển cho doanh nghiệp Việc người lao động được quan tâm, khuyến khích, động viêntrong công việc giúp cho họ thấy được tầm quan trọng của bản thân, là một phần củadoanh nghiệp Khi đã được động viên thì lao động làm việc sáng tạo có tinh thần tráchnhiệm cao, luôn học hỏi để thay đổi bản thân hoàn thành tốt công việc Để làm đượcđiều đó thì doanh nghiệp phải quan tâm tìm hiểu một cách sâu sắc về người lao động,xem đó là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những kĩ năng mà một nhàquản trị cần phải có Trên thực tế có rất nhiều cách để tạo động lực cho nhân viên,nhưng không phải lúc nào cũng tạo ra được hiệu quả Việc không mang lại hiệu quảbởi lẽ những đối tượng mà chúng ta tác động vào chính là con người, mỗi một ngườilại có những nhu cầu, tính cách, đa dạng và thay đổi theo thời gian

Xuất phát từ lý do đó, trong thời gian thực tập, tôi quyết định chọn đề tài “Phân

tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh công

ty TNHH MTV Thực phẩm và Đầu tư FOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánhcông ty TNHH MTV Thực phẩm và Đầu tư FOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn ThừaThiên Huế

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn động lực làm việc nhân viên

Đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng củachúng đến động lực làm việc của nhân tại công ty TNHH MTV Thực phẩm và Đầu tưFOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp công ty khai thác tối

đa hiệu quả làm việc của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên đang làm việc tại chi nhánh công ty TNHH MTV Thực phẩm vàĐầu tư FOCOCEV- Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

3.2 Đối tượng điều tra

Đội ngũ nhân viên đang làm việc tại chi nhánh công ty TNHH MTV Thực phẩm

và Đầu tư FOCOCEV nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

3.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: nghiên cứu tại chi nhánh công ty TNHH MTV Thực phẩm

và Đầu tư FOCOCEV-Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

Phạm vi thời gian

Dữ liệu thứ cấp: nguồn dữ liệu cung cấp từ công ty

Dữ liệu sơ cấp: tiến hành thu thập qua phiếu điều tra

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Các số liệu về tình hình kinh doanh như: tài sản, nguồn vốn, kết quả hoạt độngkinh doanh,… thu thập được từ số liệu mà công ty cung cấp Các khái niệm, các môhình, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được tìm hiểu và thuthập từ các tài liệu đã công bố như nghiên cứu khoa học, các đề tài liên quan, các bàiviết trên các tạp chí chuyên nghành, giáo trình, các bài viết trên internet…

Dữ liệu sơ cấp

- Nghiên cứu sơ bộ : đánh giá sơ bộ về độ tin cậy của thang đo đã thiết kế và tiếnhành điều chỉnh hợp lý

- Nghiên cứu chính thức: phỏng vấn trực tiếp các đối tượng trong tổng thể

- Thang đo: Sử dụng thang đo định danh và thang đo likert

 Đề tài tiến hành điều tra tổng thể, nghĩa là toàn bộ nhân viên của công ty

4.2 Phương pháp xử lý số liệu

Chương trình vi tính thống kê được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữliệu thu thập là phần mềm SPSS dành cho Windows phiên bản 16.0

 Phương pháp phân tích thống kê mô tả

Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống

kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối

để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và kết quả hoạt động kinh doanh củacông ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng Cronbach’s alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trongtập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến không đảm bảo độtin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên thì thang đolường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằngCronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệmđang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

(Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Vì vậy đối với nghiên cứu này thì

Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là chấp nhận được.Hệ số tương quan biến – tổng phảilớn hơn 0.3 Các biến có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0.3 được xem là biếnrác và được loại khỏi thang đo (Nannally và Burnstein,1994)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Phân tích hồi quy

Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ýnghĩa để kiểm tra mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình

Kiểm định các nhân tố của mô hình, mô hình đã được hiệu chỉnh và với mức ýnghĩa là 0.05 thì ta tiến hành hồi quy mô hình để biết mức độ tác động, chiều hướngtác động của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Theo phương tình hồi quy tuyến tính:

Y = βo + β1 * F1 + β2 * F2 + β3 * F3 + + βn* Fn +ei

Trong đó:

+ Y: Động lực làm việc

+ β: Các hệ số của các nhân tố

+ F1, F2,… Fn: Các nhân tố của mô hình

+ ei là sai số của phương trình hồi quy

Mặt khác, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựngcuối cùng là phù hợp, ta sử dụng các kiểm định tính độc lập của phần dư (dùng đạilượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến ( hệ số phóng đại VIF)

 Kiểm định sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các chính sách tạo động

lực làm việc của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân

Cụ thể để kiểm định sự khác biệt về mức độ tác động của những chính sáchcủa công ty đến động lực làm việc của các nhóm nhân viên theo độ tuổi, trình độ,thu nhập, thời gian làm việc sử dụng phương pháp kiểm định ANOVA Ngoài ra,Levene Test cũng được thực hiện trước đó nhằm kiểm sự đồng nhất của phương saicủa những nhóm nhân viên khác nhau trước khi tiến hành kiểm định sự khác biệtcủa giá trị trung bình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số vấn đề lý luận về động lực làm việc

1.1.1 Một số khái niệm về tạo động lực làm việc

 Động lực và động lực làm việc

Động lực: Sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó

bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân (Ngô Quý Nhâm 2010).

Theo Mitchell động lực là một mức độ mà cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đểgắn kết các hành vi của mình (Mitchell,1999)

Theo Bolton động lực là một khái niệm dùng để mô tả các yếu tố được các cánhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.SNguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động lànhững nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiệncho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵnsang nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thânngười lao động”

Như vậy, có thể nói động lực lao động là một trong những nhân tố thôi thúc conngười làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổchức đồng thời cũng để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động Nó khôngchỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng bởi nhữnghoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức

Người lao động nếu không có động lực thì họ vẫn có thể hoàn thành công việc.Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thực hiện công việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức Hoạt động của con người là hoạtđộng có mục đích Vì vậy, các nhà quản lý phải luôn tìm cách trả lời cho câu hỏi ngườilao động làm việc Để trả lời được cho câu hỏi này họ phải tìm hiểu về động lực củngười lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của người lao động, để đề ra nhữngmục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lựctrong quá trình làm việc.

 Bản chất của động lực lao động

+ Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môitrường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể Điều này có nghĩa là không có động lựcchung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khácnhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những

nỗ lực làm việc khác nhau

+ Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyênthay đổi Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có độnglực lao động Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lực laođộng lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động Chính nhờ đặcđiểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thểphát huy được nỗ lực của mình

+ Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảmthấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú Bản chất củacon người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động Dĩ nhiên,trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ Và người quản lýphải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một cách hiệu quả nhất.Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động

+ Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vàsản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Động lực laođộng giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việchăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi Tuy nhiên, phải hiểu rằngđộng lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vàotrình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…

Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành côngviệc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có tráchnhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm Họ làm việctheo quán tính và khả năng Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không phản ánhđúng được khả năng của họ Khi làm việc có động lực, không những công việc đượchoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều Có thể là hoàn thành công việc sớmhơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họđược bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững mạnhhơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay

Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hànhđộng để đạt được mục tiêu nào đó Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thứcđược phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ

 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lýtác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc hay nóicách khác là nhằm giúp cho người lao động làm việc có hiệu quả để đạt được mục tiêuchung của công ty cũng như mục tiêu mỗi cá nhân người lao động Đạt được điều nàyhay không phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng đểtạo động lực làm việc

 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty

Tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

- Khi nhân viên được tạo động lực thì họ sẽ làm việc hết khả năng của mình vìmục tiêu chung của tổ chức, vì vậy đem lại lợi nhuận cao cho công ty

- Khi được tạo động lực nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hài lòng hơn với côngviệc, dẫn đến họ sẽ trung thành với công ty, gắn bó với công ty ngay cả những lúccông ty gặp khó khăn Do đó, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạonhân viên mới trong trường hợp nhân viên cũ ra đi vì những nguyên nhân chủ quan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Vì vậy, các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn nữa đến những nhu cầu củanhân viên nhằm đáp ứng những nhu cầu đó một cách tốt nhất để có thể khai thác đượcnăng lực của nhân viên một cách tối đa Mặt khác cũng cần tạo cơ hội để nhân viên cóthể khẳng định được mình và chứng tỏ hết những năng lực của mình Chính điều này

sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn khi thể hiện mình

Do đó các nhà quản trị cần:

- Định rõ những kỳ vọng và mục tiêu

- Công nhận những thành tựu bằng những phần thưởng

- Thông báo cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định

- Đưa vào trong nhiệm vụ của tổ chức một ý thức làm chủ

- Cố hiểu được những nhu cầu và mục tiêu của nhân viên

- Hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệpcủa họ

- Tạo dựng và duy trì bầu không khí cởi mở và hợp tác

- Đặt ra những mục tiêu thực tế với nhân viên

- Thách thức nhân viên của mình

- Lập ra một chính sách phúc lợi cho nhân viên

- Cho tập thể nhân viên tham gia soạn kế hoạch để động viên họ

- Tiếp tục củng cố những mặt tích cực – không củng cố những tác phong khôngthích hợp

- Không dùng tiền và hình phạt như những yếu tố động viên hữu hiệu

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấpbậc của Maslow Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc theothứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầunào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lýthuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng cácnhu cầu cá nhân đó của họ.

Sơ đồ 1.1 : Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của conngười Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp chocon người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khácTiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn.Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tựmình bảo vệ

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hộibao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhậntình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương…

Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếpnói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển,

tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họluôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đượcthoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu củacác cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầutrên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tếthì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã đượcthoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lựccho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họthì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứbậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sáchtạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc nhiềunhu cầu khác nhau Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi Mỗi người lao độnglại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau Do đó nếu nhà quản lýkhông nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầu cho nhânviên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “ nói lời từ biệt “ vớicông ty của anh ta và anh ta

Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công

cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái vàchăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụyhơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhânviên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu làmình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:

Nhu cầu sinh lý:

Có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăntrưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theodanh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Để đáp ứng nhu cầu an toàn: Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận

lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên

Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội: Người lao động cần được tạo điều kiện làm

việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khíchmọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có cáchoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

Để thỏa mãn nhu cầu tự trọng:Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,

phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệthị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các Nhàquản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổbiến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũngcần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí côngviệc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Đối với nhu cầu tự thể hiện:Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội

phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo vàphát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệphoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

1.1.2.2 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor

Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau:

Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực

cơ bản, gọi là thuyết Y Sau khi quan sát cách mà nhà quản lý cư sử với nhân viên của

mình, Mc.Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất của con ngườidựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biện phápquản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó

 Người có bản chất X là người :

- Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể

- Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằnghình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc, nênđòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.

- Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quanđến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Nhà quản lý có thể phân chia ông việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thựchiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó côngviệc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra và có thể áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng

và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt Từ phương pháp quản lý đó,tác động tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng, chấp nhân cảnhững việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng vàngười chủ công bằng Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này làm cho ngườilao động thiếu tính sáng tạo

Người có bản chất Y là người:

- Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sựnghỉ ngơi hay trò chơi

- Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,

- Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm

- Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết đinh tốt –

là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm côngtác quản lý

Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấp dưới thựchiện một số quyền tự chủ nhất định và tự hiểm soát cá nhân trong quá trình làm việcđồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới

Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất củangười lao động để có chính sách động viên thích hợp

1.1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa rathuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì

đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ khôngthỏa mãn và nản lòng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Herzberg đê khâm phâ ra những nhđn tố tạo ra sự thỏa mên trong công việc mẵng gọi lă nhđn tố động viín (motivation factor), vă những nhđn tố tạo ra sự khôngthỏa mên mă ông gọi lă nhđn tố duy trì (maintenance factor).

Công trình của ông đê thâch thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mên trong côngviệc có tính một chiều, lă một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mên đến sự không thỏamên Ông thấy rằng sự động viín phải lă hai chiều Thuyết hai nhđn tố của Herzbergđược mô tả trong bảng dưới đđy:

Bảng 1.1 : Lý thuyết hai nhđn tố của Herzberg

Những nhđn tố duy trì Những nhđn tố động viín

Phương phâp giâm sât Thâch thức của công việc

Lương bổng Cơ hội đề bạt

Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thănh tích

Điều kiện lăm việc Sự đânh giâ về công việc đê thực hiệnChính sâch vă quản trị của công ty Ý thức về trâch nhiệm

Đời sống câ nhđn

Quy chế

Quan hệ giữa mọi người

Herzberg cho rằng nếu những nhđn tố duy trì mă đúng đắn thì sẽ không gđy ra sựbất mên, nhưng cũng không động viín được nhđn viín Nhưng nếu không đúng đắn thì

sẽ dẫn đến bất mên vă có ảnh hưởng tiíu cực Ngược lại nếu những nhđn tố động viínnhư sự thừa nhận, chấp nhận vă trâch nhiệm đến từ phía lênh đạo, thì sẽ có sự thỏamên trong công việc vă do đó căng có nhiều sự động viín hơn nữa Nếu những nhđn tốđộng viín không thỏa đâng thì sẽ mất đi thỏa mên trong công việc, vă do đó thiếu sựđộng viín, ngay cả trong trường hợp nhđn viín không bất mên với công việc (ĐăoCông Bình 2008)

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đđy:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng củanhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao Mặtkhác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rấtmạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên khôngthỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc caohơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.1.2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu củaMaslow và đưa ra kết luận của mình ông cho rằng: hành động của con người bắtnguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng conngười cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhucầu quan hệ và nhu cầu phát triển

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần

thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhucầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tươngtác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phầnnhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sựphát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theođuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểmMaslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở vàkhông được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãncác nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực củamình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thíchkhi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họtốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

Như vậy, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà các nhà quản lý cần đưa ra các biệnpháp thúc đẩy hay cản trở nhu cầu của nhân viên để đạt được các mục tiêu mà doanhnghiệp mong muốn

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửađổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác vớiMaslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trungvào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại

và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa

nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơlàm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó đượcquyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, địnhhướng…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần

thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người laođộng được nhận.

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Sơ đồ 1.2 :Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗlực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhưnhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệmtrên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việctốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại ngườinhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả côngviệc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Nỗ lực Hành

động

Phầnthưởng

Mụctiêu

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hoá trị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có độnglực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lýphải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phầnthưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoảmãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ củacấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫnđến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng

sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như

sự tưởng thưởng của công ty

1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “sự cân bằng” Nếu anh ta nghĩrằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác cóhợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tựđặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân

tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quảcông việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả côngviệc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả côngviệc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp vớitừng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cầnthiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực vàđạt được kết quả tốt nhất”

1.1.2.7 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn Họ thích các công việc mang tính thách thức Nhữngngười có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc

của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

- Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu tình yêu xã hội của A Maslow

– được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽlàm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ

và sự hợp tác (Nguyễn Hữu Lam 1998)

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao khôngnhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì vậy, họchỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việctốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tớithành công trong quản lý

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vàocác hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sựđộng viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sựtham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hộithường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầuliên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạođiều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.8 Quan điểm của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếucủa nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một độnglực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bảnthân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc;

Sự phản hồi của công việc;

Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động;

Trao quyền tự chủ cho người lao động;

Công việc có kết quả nhìn thấy rõ;

Nhận thức được ý nghĩa của công việc

Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho ngườilao động Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lựclàm việc cho người lao động

1.2 Một số kết quả nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên

Đề tài tiếp cận các nghiên cứu trước tại Đại học Kinh tế, Đại học Huế về các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để đánh giá những ưu, khuyết điểmcủa các nghiên cứu này, nhằm rút ra được những bài học kinh nghiệm cho nghiên cứucủa mình

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trườnghợp tại Ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế (PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn).Nghiên cứu đã đưa ra được các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên bao gồm: Môi trường làm việc; Lương bổng và phúc lợi; Cách thức bố trícông việc; Sự hứng thú trong công việc và triển vọng nghề nghiệp Đây là một nghiêncứu tạo cơ sở cho các nghiên cứu trong đề tài này

Ở nước ngoài, các tổ chức các doanh nghiệp, công ty…tổ chức khá nhiều các cuộctuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về các vấn đề liên quan đến sự hài lòng của nhânviên về các yếu tố công việc Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luậnlẫn thực tiễn đó là hệ thống chỉ số mô tả công việc JDI- job Decripitive Index và côngviệc trên bình diện chung JIG- Job In General JDI được nghiên cứu đầu tiên do Smith,Kendall và Hulin(1969) đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

người quản lý và đồng nghiệp Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diệnchung JIG và được hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường đại học Bowing GreenState của Mỹ Nghiên cứu của Carolyn Wiley (1997) được đăng trên tạp chíInternational Journal of Manpower của Mỹ Kết quả cho thấy có 10 thành phần cấu tạonên yếu tố động viên là: An toàn công việc, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân ngườilao động, trung thành cá nhân đối với tổ chức, thích thú công việc, điều kiện làm việctốt; kỷ luật tổ chức hợp lý, lương/thu nhập cao, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức và được đánh giá cao các thành quả đãđóng góp Tuy nhiên, đây là nghiên cứu được tiến hành ở nước ngoài, do vậy muốn ápdụng được mô hình nghiên cứu này tại Việt Nam thì các nhà nghiên cứu cần phải cónhững nghiên cứu ở Việt Nam để hiệu chỉnh lại mô hình và đưa ra mô hình nghiên cứuphù hợp với tình hình thực tế tại Việt Nam.

1.3 Mô hình nghiên cứu và thiết kế thang đo

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên quan đến tạo động lực làmviệc, nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Nhà máy tinhbột sắn Thừa Thiên Huế, và kết hợp với trường hợp nghiên cứu tại Ngân hàng Thươngmại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế (PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn)

Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Môi trường làm việc

1.3.2 Thiết kế thang đo

1.3.2.1 Nhân tố liên quan về môi trường làm việc (MT)

Trong một tổ chức thì môi trường làm việc tác động trực tiếp đến hoạt động làmviệc của nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc cũng như toàn bộ hoạt động củadoanh nghiệp Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì cóliên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện côngviệc của nhân viên Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chế độchính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhânviên…trong một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp

Khi môi trường làm việc không tốt dẫn đến những tác động lớn trong doanhnghiệp như hiệu quả công việc sẽ không cao,tinh thần làm việc của nhân viên khôngthoải mái, các mối quan hệ trong công việc gặp trở ngại, nhân viên xin thôi việc,

Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi doanh nghiệp nhất là đối vớingười lãnh đạo phải xác định đây là một nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu songsong với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Nhân tố động lực liênquan về môi trường làm việc sẽ được đánh giá qua 8 biến quan sát sau:

 Định mức công việc trong ngày được phân công hợp lý (MT1)

 Được bố trí thời gian hợp lý (MT2)

 Môi trường làm việc an toàn (MT3)

 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị (MT4)

 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm với nhau trong công việc (MT5)

 Các nhân viên trong công ty đối xử với nhau hòa đồng (MT6)

 Lãnh đạo tôn trọng, lắng nghe ý kiến của nhân viên (MT7)

 Nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn (MT8)

1.3.2.2 Nhân tố liên quan đến lương bổng và phúc lợi (LP)

Thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới Tiềnlương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như: thù lao lao động, thu nhập lao động,, ỞPháp, sự trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản Ở Nhật Bản, tiềnlương bất luận được gọi khác nhau, là chỉ thù lao lao động mà người sử dụng lao độngchi trả cho công nhân Tiền lương, theo tổ chức lao động quốc tế (JLO) là sự trả công

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

hoặc thu nhập biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụnglao động và người lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng được viết

ra tay hay miệng cho một công việc đã thực hiện hay sẽ làm

Phúc lợi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi gồm hai phầnchính: phúc lợi theo quy định pháp luật và phúc lợi tự nguyện do các doanh nghiệp ápdụng nhằm động viên người lao động, thu hút nguồn nhân lực

Nhân tố tạo động lực làm việc của nhân viên liên quan đến lương bổng và phúclợi được đánh giá qua 7 biến quan sát:

 Mức lương công bằng với đồng nghiệp (LP1)

 Mức lương tương xứng với kết quả công việc (LP2)

 Tiền lương được trả đấy đủ và đúng hạn (LP3)

 Nhận được tiền thưởng vào các dịp lễ tết (LP4)

 Được đóng đầy đủ các loại bảo hiểm (LP5)

 Vẫn nhận được lương khi nghỉ phép, nghỉ ốm (LP6)

 Chính sách lương bổng, phúc lợi rõ ràng thỏa đáng (LP7)

1.3.2.3 Nhân tố liên quan đến bố trí công việc (BS)

Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi

bố trí họ vào việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuốngchức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ độngviên được sự đóp góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhânlực được thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải,

tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏithực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất Bố trí lao động đúngđắn có ý nghĩa quan trọng đến thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên Bố trí côngviệc phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường từng cá nhân và chức năng củangười lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp Nhânviên không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúngchuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với côngviệc hiện tại, không muốn phát huy năng lực, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.Nhân tố tạo động lực cho nhân viên liên quan đến bố trí công việc được đánh giá qua 3biến quan sát:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Công ty bố trí công việc phù hợp với chuyên môn (BS1)

Công ty bố trí công việc phù hợp với các yếu tố cá nhân (BS2)

Công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân (BS3)

1.3.2.4 Nhân tố liên quan đến sự hứng thú trong công việc(SH)

Nhân viên luôn mong muốn làm những công việc phù hợp với khả năng, nănglực bản thân để thực hiện kết quả công việc cao, phát huy khả năng của bản thân mìnhtrong công việc Nhân tố tạo động lực cho nhân viên liên quan đến sự hứng thú trongcông việc được đánh giá qua 4 biến quan sát:

Công việc hiện tại có nhiều thử thách (SH1)

Mức độ căng thẳng của công việc vừa phải (SH2)

Được chủ động trong công việc (SH3)

Được sáng tạo trong công việc (SH4)

1.3.2.5 Nhân tố liên quan đến triển vọng nghề nghiệp (TV)

Bên cạnh các yếu tố mà chúng ta đề cập ở trên thì một yếu tố cũng rất ảnh hưởngđến việc tạo động cơ cho nhân viên đó chính là triển vọng phát triển Khi một nhânviên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập, điều kiện làmviệc…thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai.Nhân tố tạo động lực cho nhân viên liên quan đến triển vọng phát triển nghề nghiệpđược đánh giá qua 4 biến quan sát:

Công ty quan tâm đến đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ cho nhân viên (TV1)

Công ty tạo cơ hội cho người có năng lực tốt (TV2)

Chính sách đề bạc công bằng (TV3)

Các chương trình đào tạo hiện nay của công ty là tương đối tốt (TV4)

1.3.2.6 Động lực làm việc của nhân viên (ĐL)

Để quan sát các chính sách của công ty đã tạo động lực như thế nào đối với nhânviên thì động lực làm việc sẽ được đánh giá qua 3 quan sát sau:

Nhìn chung những chính sách của công ty đẫ tạo động lực cho anh(chị) trongcông việc( ĐL1)

Anh(chị) sẵn sàng ở lại công ty khi có một công việc với mức lương tốthơn(ĐL2)

Anh(chị) sẵn sàng cùng công ty vượt qua khó khăn(ĐL3)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM VÀ ĐẦU TƯ FOCOCEV- NHÀ MÁY TINH BỘT SẮN THỪA THIÊN HUẾ

- Số điện thoại: 054.2215.216, FAX: 0543.551788

Chi nhánh Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thực phẩm và đầu tưFOCOCEV- Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế được thành lập theo quyết định530/CTHV ngày 15/03/2004 của Tổng giám đốc Công ty thực phẩm và đầu tư côngnghệ FOCOCEV - là một doanh nghiệp nhà nước với chức năng sản xuất và phân phốisản phẩm tinh bột sắn

Nhà máy chính thức đi vào hoạt động ngày 01/04/2004 với công suất hoạt động

là 60 tấn tinh bột mỗi ngày tương đương 250 tấn củ sắn tươi mỗi ngày

Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế là đơn vị có tư cách pháp nhân, hạch toánkinh tế độc lập, được mở tài khoản tại ngân hàng và có con dấu riêng để giao dịch Cơ

sở ban đầu của nhà máy bao gồm: Nhà xưởng, trang thiết bị máy móc, nhà kho và độingũ cán bộ công nhân viên sản xuất kinh doanh mặt hàng tinh bột sắn Cũng như cácdoanh nghiệp khác, Nhà máy đã có những thay đổi qua các năm mới thành lập cho đếnnay Hiện nay, không những Nhà máy đã đứng vững trên thị trường trong nước mà còn

ở thị trường nước ngoài

Được sự hỗ trợ của ban chức năng và chính sự nổ lực vươn lên của tập thể cán bộcông nhân viên, Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế đã đáp ứng nhu cầu cung cấptinh bột sắn để chế biến một số loại thực phẩm cho nông dân, đồng thời giải quyếtđược phần lớn công việc làm cho nhân dân trong tỉnh bằng cách xây dựng vùng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nguyên liệu sắn của nhà máy, bao gồm 6 huyện và 2 thị xã của tỉnh Thừa ThiênHuế: Phong Điền, Nam Đông, Phú Lộc, Phú Vang, Hương Trà, Hương Thủy, QuảngĐiền, A Lưới.

Bên cạnh đó, một phâng nguyên liệu từ các tỉnh lân cận như Quảng Trị, QuảngBình… cũng nhập về cho Nhà máy

2.1.2 Quá trình phát triển

Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế với chức năng vừa sản xuất vừa kinhdoanh Bước đầu đi vào hoạt động còn non nớt, Nhà máy đã gặp không ít khó khănnhưng được sự lãnh đạo đúng đắn của Ban giám đốc nhà máy cùng sự nổ lực của cán

bộ công nhân viên mà Nhà máy đã vượt qua và dần phát triển

Với một cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Nhà máy đã sớmnhận thức được nên nổ lực về mọi mặt nhằm năng cao vật chất kỹ thuật, nâng cao hiệuquả sản xuất phù hợp với thực tế thị trường, tạo tiền đề sức mạnh cạnh tranh hàng hóatrên thị trường cả nước Đồng thời, nhà máy đã tăng cường đầu tư, cải tiến dây chuyềnsản xuất hiện đại nhằm nâng cao sản phẩm, chất lượng sản phẩm, nâng năng suất hoạtđộng từ 60 tấn thành phẩm trên ngày lên 120 tấn thành phẩm trên ngày tương đươngmỗi ngày tiêu hao nhiên liệu 450 tấn củ sắn tươi mỗi ngày đáp ứng nhu cầu chế biếnthực phẩm ngày càng tăng của nhân dân

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

2.1 3.1 Chức năng

Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế là chi nhánh của Công ty TNHH một thànhviên thực phẩm và đầu tư FOCOCEV có chức năng sản xuất, kinh doanh thành phẩm tinhbột sắn, xuất khẩu thành phẩm tinh bột sắn ra nước ngoài, đảm bảo chất lượng thành phẩmbán ra và giá bán phù hợp với khả năng thanh toán của người tiêu dùng

Quản lý sử dụng vốn kinh doanh theo chế độ, chính sách đảm bảo hiệu quả kinh

tế, đảm bảo cho việc bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghiêm túc, đầy đủ các chủtrương và chế độ của Nhà nước…

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Quản lý đội ngũ cán bộ, thực hiện phân phối thu nhập hợp lý nhằm chăm lo đờisống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên Nhà máy.

2.1.4 Quy mô và quy trình công nghệ sản xuất của Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế là một doanh nghiệp chuyên sản xuất vàkinh doanh hàng nông sản, sản phẩm chủ yếu của nhà máy là tinh bột sắn

Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ chủ yếu ở trong nước, ngoài ra còn xuất khẩu

ra thi trường các nước khu vực Đông Nam Á

Sơ đồ 2.1 : Quy trình sản xuất công nghệ của Nhà máy

2.1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý ở Nhà máy tinh bột sắn Thừa Thiên Huế

2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

Sơ đồ 2.2 :Tổ chức bộ máy quản lý Ghi chú:

: Mối quan hệ trực tuyến: Mối quan hệ chức năng

2.1.5.2 Chức năng của từng bộ phận

 Giám đốc nhà máy

Là đại diện pháp nhân của nhà máy, chịu trách nhiệm trước tồng giám đốc công

ty và pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy Giám đốc là người

có quyền hành cao nhất trong nhà máy Tổ chức thực hiện mọi kế hoạch và điều hànhmọi hoạt đông kinh doanh, dịch vụ của nhà máy, là người chịu trách nhiệm chungcũng như tiến độ của nhà máy

Chức năng và nhiệm vụ của Giám đốc Nhà máy

Nhiệm vụ :

- Chỉ đạo và quyết định việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sảnxuất, kinh doanh, cải tiến kỹ thuật, đổi mới công nghệ nâng cao năng suất lao động,chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư phát triển và các kế hoạch,biện pháp khác

- Quyết định việc bố trí xắp xếp và phân công giao nhiệm vụ cho CB-CNV,người lao động và các đơn vị, bộ phận trực thuộc Nhà máy phù hợp trình độ, chuyênmôn nghiệp vụ, khả năng công tác của người lao động và nhiệm vụ của Nhà máy

Ban giám đốc

P tổng hợp P.sản xuất

kỹ thuật

P.Quản lý chấtlượng môi trường

Ca sản xuấtC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Xây dựng quy hoạch Cán bộ thuộc BGĐ Nhà máy và hướng dẫn các đơn vị, bộphận trực thuộc xây dựng quy hoạch Cán bộ Trực tiếp đánh giá nhận xét CB-CNV,người lao động định kỳ hàng năm theo quy định.

- Chỉ đạo công tác quản lý tài chính, kinh doanh theo nguyên tắc quản lý của Nhànước và hướng dẫn quy định của Công ty Quyết định việc vay vốn của Công ty hoặcvay vốn của các tổ chức kinh tế khi được Công ty phê duyệt hoặc bảo lãnh và chịutrách nhiệm trước Tổng Giám đốc, luật pháp nhà nước về số vốn vay đó

- Chỉ đạo công tác nông vụ, vùng nguyên liệu đáp ứng cho việc sản xuất của Nhà máy

Trách nhiệm :

- Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Công ty về công tác quản lý, chỉ đạo,điều hành các hoạt động của Nhà máy

- Trực tiếp phụ trách công tác tổ chức Cán bộ, công tác quản lý kế toán tài chính

và công tác nông vụ, vùng nguyên liệu

- Tùy theo quy mô tổ chức, khả năng cán bộ và tình hình hoạt động của Nhà máytại từng thời điểm, Giám đốc ủy quyền hoặc phân công trực tiếp cho các Phó giámđốc, Kế toán trưởng hoặc Trưởng các phòng ban chức năng của Nhà máy trực tiếpquản lý, chỉ đạo, điều hành và tổ chức thực hiện một hoặc một số chức trách công việc

và chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc Nhà máy đối với công việc được ủy quyềnhoặc phân công đó

Quyền hạn :

- Làm Chủ tịch các hội đồng : xét đề nghị nâng lương, nâng bậc, khen thưởng, kỷluật và xử lý giải quyết các chế độ chính sách khác có liên quan đến người lao độngkhi được sự đồng ý của Tổng Giám đốc và Phòng TC-HC Công ty

- Được tuyển dụng CB-CNV, người lao động đáp ứng quản lý - sản xuất - kinhdoanh của Nhà máy khi được Công ty ủy quyền

- Trực tiếp kiến nghị hoặc phê duyệt các báo cáo, kiến nghị với Tổng giám đốccông ty về các chế độ quy định hoặc thay đổi tổ chức, cán bộ, lao động, các hợp đồngkinh tế, các hoạt động khác có liên quan Nhà máy

- Tham gia tố tụng, khiếu nại trước cơ quan pháp luật nhà nước đối với các tổchức, cá nhân vi phạm chế độ tài chính của Nhà nước, vi phạm hợp đồng kinh tế, viphạm các quy định ATLĐ, VSLĐ, PCCN, an ninh trật tự làm thiệt hại đến quyền lợi,tài sản của Nhà máy, Công ty và của Nhà nước

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Ký duyệt các văn bản, báo cáo thuộc phạm vi phụ trách và các văn bản báo cáoquan trọng khác xét thấy cần thiết.

 Phó giám đốc

Là người giúp cho giám đốc điều hành nhà máy theo sự phân công và ủy quyềncủa giám đốc Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc về các nhiệm vụ màgiám đốc nhà máy phân công và ủy quyền

Chức năng và nhiệm vụ của Phó Giám đốc Nhà máy:

- Duy trì hoạt động của bộ phận sản xuất bao gồm Phòng kỹ thuật, 3 ca sản xuất

và Phòng Quản lý chất lượng - Môi trường một cách có hiệu quả, chuẩn bị các cuộchọp giao ban định kỳ để xem xét đánh giá hiệu suất thu hồi, tiêu hao nguyên nhiện vậtliệu và hoá chất, chất lượng sản phẩm và môi trường

- Xây dựng kế hoạch vật tư cho sản xuất

- Ban hành và kiểm soát tài liệu thiết bị, công nghệ, qui trình vận hành, bảodưỡng và sửa chữa thiết bị, hệ thống chất lượng, các tiêu chuẩn chất lượng và giám sátviệc thực hiện các công việc này

- Tổ chức đào tạo, nâng cao tay nghề tại chỗ và thi nâng bậc cho công nhân

- Kiểm soát quá trình nhập liệu của Nhà máy

- Thực hiện một số nội dung công việc do Giám đốc ủy quyền phân công

Trách nhiệm :

- Chịu trách nhiệm với Giám đốc về việc chỉ đạo, quản lý điều hành hoạt độngsản xuất của nhà máy, xem xét giải quyết các vấn đề phát sinh có liên quan đến hoạtđộng sản xuất của nhà máy

- Chịu trách nhiệm với Giám đốc về việc thực hiện kế hoạch sản xuất, phát triển

và mở rộng sản xuất, đổi mới cải tiến thiết bị và công nghệ, các kế hoạch biện phápnâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí trong sản xuất,giảm tiêu hao nguyên nhiên vật liệu, hoá chất đến mức thấp nhất cho phép

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chịu trách nhiệm với Giám đốc về việc thực hiện công tác bảo quản, bảodưỡng, sửa chữa máy móc, trang thiết bị kỹ thuật, xem xét xử lý các nguồn nguyênliệu, nhiên liệu, nước cấp, nước thải, điện, vệ sinh công nghiệp, vệ sinh môi trườngđúng qui trình kỹ thuật.

Quyền hạn :

- Phân công và chỉ đạo trực tiếp các Trưởng, Phó phòng Quản lý chất lượng - Môitrường; các Trưởng ca sản xuất.; Thanh tra, kiểm tra mọi hoạt động sản xuất, đề nghị xử lýcác trường hợp vi phạm nội qui, qui trình và kỹ luật lao động trong sản xuất

- Có quyền đình chỉ sản xuất nếu thấy không đảm bảo an toàn về thiết bị vàngười vận hành, chất lượng sản phẩm nguyên nhiên vật liệu và hóa chất không đảmbảo, khối lượng bao thành phẩm không đúng qui định

- Có quyền yêu cầu các phòng ban chuyển giao đầy đủ các hồ sơ, tài liệu cầnthiết cho công tác tính toán hiệu suất, hiệu quả và sản lượng trong sản xuất

 Phòng tổng hợp

Thiết lập kế hoạch đầu tư theo các chu kỳ sản xuất và các biện pháp cụ thể khác.Kiểm soát thực hiện các chương trình và công việc cụ thể có liên quan đến công tácquản lý, nguyên nhiên vật liệu, thành phẩm của nhà máy

 Phòng kỹ thuật sản xuất

Triển khai thực hiện các kế hoạch sản xuất nhà máy giao, đảm bao năng suất theođịnh mức, chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng kiểm soát chất lượng sản phẩmcủa đơn vị mình sản xuất theo quá trình hướng dẫn của hệ thống chất lượng

 Phòng quản lý chất lượng môi trường

Kiểm tra chất lượng sản phẩm vệ sinh môi trường, chịu trách nhiệm kiểm tra và đề xuấtcác biên pháp xử lý về nước cấp, nước thải, vệ sinh môi trường của nhà máy

Phối hợp với các bộ phận giải quyết những khiếu nại của khách hàng về chấtlượng sản phẩm

 Phòng kế toán tài chính

Thu thập số liệu, thông tin kế toán, ghi chép đầy đủ, kiểm tra, đối chiếu đúng sổliệu một cách hợp lý và hợp pháp

 Tổ cơ điện

Quản lý vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng toàn bộ hệ thống thiết bị cơ điện của nhà máy

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Kiểm tra các mức độ hư hỏng của vật tư, thay thế lập phương án sửa chữa, đềxuất mua sắm mới dụng cụ, đồ nghề cơ điện.

 Ca sản xuất A, B, C

Trực tiếp sản xuất, sửa chữa, bảo vệ và vệ sinh các vị trí trong ca sản xuất theoquy trình để đảm bảo dây chuyền sản xuất và vận hành ổn định, an toàn

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy qua 3 năm 2012-2014

Với mỗi một doanh nghiệp thì lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng, và doanh nghiệpluôn tìm cách để mang lại tối đa mức lợi nhuận cho mình Để thấy được việc thực hiệnmục tiêu đó hay không thì chúng ta đánh giá báo cáo tài chính của nhà máy

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ