Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần chế biến gỗ thừa thiên huế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN

VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ THỪA THIÊN HUẾ

Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn:

Lớp: K45B QTKD TH Niên khóa 2011-2015

Huế, 05/2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Lời Cảm Ơn

Để hoàn thành đề tài “Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa m ãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế”, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ

Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đếnBan Giám Hiệu nhà trường, Khoa

QuảnTrị Kinh Doanh, cùng toàn thể các thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh Tế Huế, đ ã truyền đạt những kiến thức chuyên môn quý giá cho em trong thời gian 4 năm học vừa qua.

Em xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến cô Ths.Lê Thị Phương Thảo - Giáo viên hướng dẫn

em trong suốt thời gian nghi ên cứu đề t ài khóa luận Với sự tâm huyết v à quan tâm rất

lớn, Cô giáo đã dành nhiều thời gian chỉ bảo, hướng dẫn một cách nhiệt t ình, truyền đạt

những kiến thức bổ ích giúp em ho àn thành khóa luận một cách tốt nhất.

Em xin chân thành cảm ơn l ãnh đạo, cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần chế

biến gỗ Thừa Thi ên Huếđã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong

quá trình thực tập, nắm bắt t ình hình thực tế Đặc biệt, cám ơn chị Uy ên và anh Hảiđã

tận tình giúp đỡ, cungcấp nhiều thông tin quan trọng l àm cơ sở cho em hoàn thành đề tài.

Cuối cùng, em xin trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đ ình, toàn thể bạn

bè đã quan tâm, động viên, giúp đỡ và đóng góp ý kiến chân thành, giúp em có thể hoàn thiện

tốt đề t ài.

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng do kiến thức v à thời gian hạn chế n ên khóa luận không

tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô, anh chị v à bạn bè.

Một lần nữa , em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2015

Sinh viên Đặng Văn Về

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU x

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1.Mục tiêu chung 2

2.2.Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1.Đối tượng nghiên cứu 3

3.2.Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1.Thiết kế nghiên cứu 3

4.1.1.Nghiên cứu định tính 3

4.1.2.Nghiên cứu định lượng 4

4.2.Quy trình nghiên cứu 5

4.3.Phương pháp thu thập dữ liệu 5

4.3.1.Dữ liệu thứ cấp 5

4.3.2.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 5

4.3.2.1.Xác định kích cỡ mẫu 5

4.3.2.2.Phương pháp chọn mẫu 6

4.3.2.3.Nghiên cứu sơ bộ 7

4.3.2.4.Nghiên cứu chính thức 7

4.4.Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 7

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4.4.1.Phương pháp xử lý số liệu 7

4.4.2.Phương pháp phân tích dữ liệu 8

5 Kết cấu của đề tài 11

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 12

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN 12

1.1.Những lý luận liên quan đến lãnh đạo 12

1.1.1.Khái niệm lãnh đạo 12

1.1.2.Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 13

1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đạo 15

1.1.4.Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 17

1.1.4.1.Thuyết lãnh đạo hấp dẫn 17

1.1.4.2.Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi 19

1.1.4.3.Biểu hiện của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 20

1.1.4.4.Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 21

1.1.4.5.Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi 23

1.1.4.6.Đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 23

1.2.Sự thỏa mãn của nhân viên 26

1.2.1.Khái niệm 26

1.2.2.Thang đo về sự thỏa mãn của nhân viên 27

1.3.Lòng trung thành đối với tổ chức 28

1.3.1.Khái niệm 28

1.3.2.Thang đo về lòng trung thành 29

1.4.Một số kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức 31

1.5.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 33

1.5.1.Mô hình nghiên cứu 33

1.5.2.Giả thuyết nghiên cứu 34

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ THỪA THIÊN HUẾ 36

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế 36

2.1.1 Giới thiệu về Công ty 36

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế 36

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế 37

2.1.4 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế…… 38

2.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty 38

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 40

2.1.7.Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế 41

2.1.7.1.Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 41

2.1.7.2.Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 42

2.1.8.Tình hình sử dụng lao động giai đoạn 2012 – 2014 45

2.2.Kết quả nghiên cứu 46

2.2.1.Đặc điểm mẫu điều tra 46

2.2.2.Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha 49

2.2.2.1.Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 50

2.2.2.2.Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo sự thỏa mãn của nhân viên 52

2.2.2.3.Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo lòng trung thành của nhân viên 53

2.2.3.Phân tích nhân tố khám phá EFA 54

2.2.3.1.Kết quả thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 54

2.2.3.2.Kết quả thang đo sự thỏa mãn của nhân viên 58

2.2.3.3.Kết quả thang đo lòng trung thành của nhân viên 59

2.2.4.Đo lường các thành phần của phong cách lãnh đạo tạo sựu thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên 61

2.2.4.1.Thống kê các thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 62

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.2.4.1.1 Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 62

2.2.4.1.2 Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 63

2.2.4.1.3 Lãnh đạo truyền cảm hứng 64

2.2.4.1.4 Lãnh đạo kích thích sự thông minh 65

2.2.4.1.5 Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 66

2.2.4.2.Thống kê thang đo sự thỏa mãn của nhân viên 66

2.2.4.3.Thống kê thang đo lòng trung thành của nhân viên 67

2.2.5.Phân tích nhân tố khẳng định 68

2.2.5.1.Đánh giá mức độ phù hợp chung: 70

2.2.5.2.Đánh giá tính đơn hướng và giá trị hội tụ của thang đo 70

2.2.5.3.Kiểm định độ giá trị phân biệt giữa các thang đo 71

2.2.5.4.Đánh giá độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích 73

2.2.6.Kiểm định mô hình lý thuyết 73

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ VÀ TOÀN DIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐỂ NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ THỪA THIÊN HUẾ TRONG THỜI GIAN TỚI 80

3.1.Định hướng 80

3.2.Giải pháp 80

3.2.1.Lãnh đạo là hình mẫu cho nhân viên noi theo 81

3.2.2.Động viên tinh thần cho nhân viên 83

3.2.3.Khuyến khích nhân viên vận dụng năng lực trí tuệ vào giải quyết vấn đề 84

3.2.4.Quan tâm đến từng cá nhân 85

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 87

1 Kết luận 87

2 Kiến nghị 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AJIG Abridged Job In General

CFA Chartered Financial Analyst Phân tích nhân tố khẳng định

Questionnaire

Bảng câu hỏi cam kết tổ chức

SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Số lượng mẫu tại các phòng ban 7

Bảng 2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 14

Bảng 3 Bảng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một quản lý 14

Bảng 4 Bảng phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi 23

Bảng 5 Bảng tóm lược các phiên bản của MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau 24

Bảng 6 Danh sách các biến trong thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 25

Bảng 7 Danh sách các biến trong thang đo sự thỏa mãn 28

Bảng 8 Các thang đo sự gắn kết với tổ chức 29

Bảng 9 Các biến trong thang đo lòng trung thành của nhân viên với tổ chức 31

Bảng 10 Danh sách các thành phần 34

Bảng 11 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty 39

Bảng 12: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2012 - 2014 40

Bảng 13 Tình hình lao động công ty giai đoạn 2012-2014 45

Bảng 14 Đặc điểm mẫu điều tra 47

Bảng 15 Thống kê kết hợp thu nhập hàng tháng và thời gian công tác 49

Bảng 16 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 50 Bảng 17 Hệ số Cronbach’s Alpha thành phần lãnh đạo quan tâm từng cá nhân 52

Bảng 18 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo sự thỏa của nhân viên 52

Bảng 19 Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo lòng trung thành của nhân viên 53

Bảng 20 Ma trận xoay nhân tố lần 2 thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 55

Bảng 21 Ma trận xoay nhân tố thang đo sự thỏa mãn 59

Bảng 22 Ma trận xoay nhân tố thang đo lòng trung thành của nhân viên 60

Bảng 23 Giá trị các chỉ số phù hợp chung trong phân tích CFA 70

Bảng 24 Bảng hệ số hồi quy chuẩn hóa 71

Bảng 25 Mối tương quan giữa các thành phần trong phân tích CFA 72

Bảng 26 Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích trong phân tích CFA 73

Bảng 27 Các chỉ số mức độ phù hợp chung trong mô hình SEM 74

Bảng 28 Kiểm định các quan hệ cấu trúc trong mô hình đề xuất 75

Bảng 29 Bảng tổng kết các tác động đã chuẩn hóa 76

Bảng 30 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định 78

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 Sơ đồ quy trình thực hiện nghiên cứu 5

Hình 2 Mô hình nghiên cứu: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành và thỏa mãn đến lòng trung thành với thỏa mãn là biến trung gian 33

Hình 3 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty 41

Hình 4 Mô hình CFA chưa chuẩn hóa 69

Hình 5 Mô hình SEM chưa chuẩn hóa 74

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1 Giá trị trung bình của các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo tạo

sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức 61

Biểu đồ 2 Giá trị trung bình của các yếu tố trong thành phần lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 62

Biểu đồ 3 Giá trị trung bình của các biến trong thành phần lãnh đạo hấp dân bằng hành vi 63

Biểu đồ 4 Giá trị trung bình của các biến trong thành phần lãnh đạo truyền cảm hứng 64

Biểu đồ 5 Giá trị trung bình của các biến trong thành phần lãnh đạo kích thích sự thông minh 65

Biểu đồ 6 Giá trị trung bình của các biến trong thành phần lãnh đạo quan tâm từng cá nhân 66

Biểu đồ 7 Giá trị trung bình của các biến trong thang đo sự thỏa mãn của nhân viên 66

Biểu đồ 8 Giá trị trung bình của các biến trong thành phần lòng trung thành 67

của nhân viên với tổ chức 67

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu “Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến

sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ ThừaThiên Huế” nhằm xác định mối tương quan và mức độ tác động phong cách lãnh đạotạo sự thay đổi đến thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, mức độ tác động của

sự thỏa mãn đến lòng trung thành

Trên cơ sở lý thuyết liên quan tới phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏamãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng, nghiên cứu đưa ra mô hình và cácgiả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn, thực hiện nghiêncứu khám phá bằng phương pháp định tính để điều chỉnh lại các thang đo lãnh đạo tạo

sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành cho phù hợp với điều kiện của công ty Giaiđoạn 2, thực hiện nghiên cứu bằng định lượng với mẫu 160 bản Khóa luận sử dụngphần mềm SPSS 22 và AMOS 20 để xử lý, đánh giá, kiểm định các thang đo và cácgiả thuyết nghiên cứu

Đầu tiên, nghiên cứu tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha

và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kết quả thang đo phong cách lãnh đạo tạo sựthay đổi với 20 biến đầu vào, loại 2 biến và 18 biến còn lại trích thành 5 nhân tố.Thang đo sự thỏa mãn trích 1 nhân tố và thang đo lòng trung thành cũng trích thành 1nhân tố 18 biến còn lại được đưa vào phân tích nhân tố khẳng định (CFA), các biếnnày đều thỏa mãn điều kiện đưa ra Tiếp theo, thực hiện kiểm định mô hình cấu trúcSEM, kết quả như sau: 5 thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

có 4 thành phần là lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạokích thích sự thông minh và lãnh đạo quan tâm đến cá nhân tác động dương đến sựthỏa mãn, 3 thành phần lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng,lãnh đạo quan tâm cá nhân đều tác động dương đến lòng trung thành Thành phần lãnhđạo kích thích sự thông minh không tác động trực tiếp lên trung thành mà tác độnggián tiếp thông qua tác động đến sự thỏa mãn và qua sự thỏa mãn tác động đến lòngtrung thành Sự thỏa mãn tác động dương đến lòng trung thành và có thể xem sự thỏamãn là biến trung gian toàn phần Còn thành phần lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chấtkhông có bất kỳ tác động nào lên sự thỏa mãn cũng như là lòng trung thành

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo sựthay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, những nhận định đánh giácủa nhân viên về cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thànhcủa nhân viên đối với tổ chức Trên cơ sở đó khóa luận cũng đề xuất một số giải phápnhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thànhcủa nhân viên với tổ chức.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do nghiên cứu đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển của đất nước, các doanh nghiệp thường xuyênphải đối mặt với biến động nguồn nhân lực Đặc biệt vấn đề nhân viên nghĩ việc đang

là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, không chỉ những công nhân viênbình thường mà ngay cả những người nắm giữ những vị trí quan trọng cũng sẵn sàng

từ bỏ công việc đang làm để sang công ty khác làm việc với điều kiện tốt hơn Cácdoanh nghiệp bị mất nhân lực sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc tìm người thay thế vịtrí của các nhân viên đã đi, đặc biệt là các nhân viên giữ các vị trí quan trọng thì doanhnghiệp khó có thể tìm được người thay thế thích hợp trong thời gian ngắn Điều này đãgây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và gây tâm lý

lo lắng đến các nhân viên khác đang làm việc tại doanh nghiệp

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Bởi vậy các nhà quản trị của doanh nghiệp cần phảicân bằng giữa việc thu hút nguồn nhân lực mới có trình độ, làm việc hiệu quả vừa phảiquan tâm duy trì sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Muốnlàm được điều này vai trò của lãnh đạo rất quan trọng, đặc biệt hiện nay, những yếu tốmới về động viên, về phong cách lãnh đạo đã dần đi vào đời sống kinh tế xã hội.Người lao động có nhiều lựa chọn nơi làm việc và trở nên rất nhạy cảm với phongcách lãnh đạo của tổ chức

Cũng như các doanh nghiệp khác, Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa ThiênHuế cũng cần phải có nguồn nhân lực để duy trì hoạt động kinh doanh, tuy số lượngnhân lực của Công ty không nhiều bằng các Công ty kinh doanh trong các ngành maymặc, da dày và nông sản khác, nhưng vai trò của nguồn nhân lực đối với Công ty là vôcùng quan trọng Do đặc tính ngành chế biến các sản phẩm từ gỗ, Công ty cần phải cónguồn nhân lực có tay nghề và có kinh nghiệm để có thể tạo ra được những sản phẩmchất lượng có thể cạnh tranh với các Công ty trong ngành, vì vậy mà Công ty thườngchú trọng trong công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên và cũng áp dụng các biệnpháp nhằm nâng cao sự trung thành của nhân viên đối với Công ty Tuy nhiên sốlượng nhân viên trong năm 2014 giảm một cách rõ rệt, số lượng nhân viên năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

giảm 14,09% so với năm 2013 ( số liệu từ phòng Hành chính nhân sự năm 2014), điềunày đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của Công ty, từ đó cho thấycác biện pháp để nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên vẫn chưa được hiệuquả Để áp dụng hiệu quả hơn các biện pháp nâng cao lòng trung thành thì trước tiêncần phải tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành, việc này đang là mốiquan tâm của lãnh đạo và Công ty.

Có nhiều nghiên cứu nhằm xác định yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành củanhân viên, một trong các nghiên cứu đề cập đến phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổiảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Liệu có liên hệ nào giữa phong cáchlãnh đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổphần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế Với lý do này, tôi quyết định lựa chọn đề tài“Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế” Hy

vọng kết quả nghiên cứu cho thấy được mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sựthỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên để hoàn thiện phong cách lãnh đạo nângcao sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên với tổ chức Từ kết quả nghiên cứunày có thể giúp Công ty tìm ra được nguyên nhân khiến cho nhân viên nghĩ việc, để từ

đó có các biện pháp khắc phục nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên vớiCông ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sựthay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần chếbiến gỗ Thừa Thiên Huế, từ đề xuất giải pháp cho Công ty nhằm nâng cao mức độthỏa mãn mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty trong thờigian tới

- Xác định mối tương quan và cường độ của mối tương quan giữa phong cáchlãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên.

- Xác định mối tương quan và cường độ của mối tương quan giữa phong cáchlãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành của nhân viên trung thành của nhân viênđối với Công ty

- Đo lường ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành của nhân viên

- Từ kết quả nghiên cứu và thực tiễn tại Công ty đề xuất một số giải pháp áp dụnghiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi để nâng cao sự thỏa mãn vàlòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòngtrung thành của nhân viên đối với tổ chức và mối tương quan giữa chúng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần chế biến

gỗ Thừa Thiên Huế

- Phạm vi thời gian: Tìm hiểu, tiến hành điều tra thu thập dữ liệu, phân tích, xử

lý số liệu và viết báo cáo trong thời gian từ 01/2015 đến 05/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu định tínhnhằm điều chỉnh bảng hỏi cho phù hợp với thực tế nghiên cứu (2) Nghiên cứu địnhlượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu

4.1.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu sử dụng mô hình, bảng câu hỏi khảo sát đã được nhiều nhà nghiêncứu trên thế giới kiểm định, và cũng đã được các nhà nghiên cứu của Việt Nam hiệuchỉnh cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam Tuy nhiên, do sự khác biệt về phong tập,tập quán của các vùng miền khác nhau, nên khi tác giả áp dụng vào nghiên cứu tạiCông ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế thì tác giả sử dụng phương pháp địnhtính để hiệu chỉnh lại các các thang đo cũng như là từ ngữ cho phù hợp với bối cảnh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

của Công ty Tác giả dựa vào mô hình lý thuyết và các thông tin thu thập tại Công tythiết kế một bảng hỏi để sử dụng nghiên cứu định tính Nghiên cứu tiến hành phỏngvấn một nhóm năm nhân viên ở Công ty, nội dung của cuộc phỏng vấn nhằm hai mụcđích sau:

Thứ nhất:

- Tìm hiểu về các yếu tố nhân khẩu học của nhân viên như : giới tính, tuổi, thu nhập,

- Tìm hiểu ý kiến của các nhân viên về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sựthỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức dưới sự gợi ý của tác giả

Thứ hai: Dựa trên thang đo rút ra từ lý thuyết, tiến hành trao đổi với nhữngngười phỏng vấn về các vấn đề như:

- Trình bày cách hiểu về các nhân tố, trao đổi các điểm còn mơ hồ, chưa hợp lýtrong bảng câu hỏi

- Việc sắp xếp các yếu tố vào các nhóm đã phù hợp chưa

- Sắp xếp trật tự từng nhóm cho phù hợp thứ tự về tác động của phong cáchlãnh đạo tạo sự thay đổi

- Cuối cùng thảo luận và thống nhất về cách dùng từ ngữ, yếu tố thêm vào, hayloại bỏ những yếu tố không hợp lý

Từ ý kiến của các nhân viên và qua tìm hiểu tại Công ty, tác giả tiến hành hiệuchỉnh thang đo cho phù hợp

4.1.2 Nghiên cứu định lượng

Dựa vào kết quả định tính, thì 20 biến ban đầu của thang đo phong cách lãnhđạo tạo sự thay đổi, 5 biến của thang đo sự thỏa mãn của nhân viên và 4 biến của lòngtrung thành của nhân viên vẫn được giữ lại chỉ có hiệu chỉnh các từ ngữ và thứ tự củacác biến quan sát Ngoài ra một số biến phân loại về nhân khẩu học cũng được dùng đểlấy thông tin phục vụ cho nghiên cứu Từ đó tác giả thiết kế phiếu khảo sát hoàn chỉnh

để tiến hành khảo sát Nghiên cứu định lượng sử dụng phiếu khảo sát này để điều tra,thu thập thông tin và số liệu từ nhân viên để tiến hành xử lý và phân tích số liệu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4.2 Quy trình nghiên cứu

Hình 1 Sơ đồ quy trình thực hiện nghiên cứu 4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.3.1 Dữ liệu thứ cấp

Loại thông tin:

+ Các lý thuyết, lý luận liên quan về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏamãn, lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, các nghiên cứu liên quan đã đượctiến hành,

+ Các số liệu về cơ cấu lao động, cơ cấu nguồn vốn, tình hình sản xuất kinhdoanh…của Công ty

Nguồn thông tin:

+ Tham khảo các tài liệu trên internet, sách, tạp chí, khóa luận có liên quan

+ Thu thập tài liệu từ các phòng ban thuộc Công ty

4.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Bảng hỏi chínhthứcKhảo sát

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair,Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến Theo

đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Nghiên cứu có số lượngbiến quan sát tối đa 20 như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 20*5 = 100 mẫu quan sát

- Đối với phân tích hồi quy đa biến: số lượng mẫu phải thỏa mãn N=50+8*m(m:số biến độc lập) (Tabachnick và Fidell, 1996)

- Với m=5 thì N =50+8*5 = 90 mẫu quan sát

- Sử dụng phương pháp ước lượng ML (Maximum Likelihood) thì kích thướcmẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair và cộng sự, 1998)

Như vậy, dựa vào phương pháp ước lượng và phương pháp phân tích cũng nhưvới điều kiện thực hiện, khóa luận lựa chọn kích thước mẫu là 160 nhằm phục vụ chophân tích nhân tố khám phá EFA, CFA, ước lượng ML và các phân tích khác

4.3.2.2 Phương pháp chọn mẫu

Nghiên cứu kết hợp chọn mẫu xác suất phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên.Nghiên cứu dựa vào thông tin cung cấp từ Công ty về số lượng nhân viên thuộccác bộ phận công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng, nhân viên kỹ thuật, nhân viêncác bộ phận khác để xác định số lượng mẫu tại mỗi bộ phận theo phần trăm so vớitổng nhân viên sau đó chọn ngẫu nhiên đủ số lượng mẫu trong mỗi bộ phận Trongmỗi nhóm ta chọn một cách ngẫu nhiên sao cho đủ số lượng yêu cầu của mẫu

Theo số liệu lao động tháng 3/2015 tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ ThừaThiên Huế, tổng số lao động hiện tại Công ty là 189 nhân viên Với mẫu nghiên cứu là

160 nhân viên, số lượng mẫu được chia vào các bộ phận: công nhân sản xuất ( côngnhân pha xẻ, luộc, xấy, định hình, định vị,… ); nhân viên văn phòng (phòng Hànhchính nhân sự, Kế toán ; nhân viên kỹ thuật ; bộ phận khác (cơ điện, bảo vệ, lái xe,…)theo tỷ lệ thích hợp, cụ thể như sau:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1 Số lượng mẫu tại các phòng ban

tương ứng

4.3.2.3 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng trướckhi đưa thang đo vào nghiên cưu chính thức, tuy nhiên để đảm bảo thang đo được sửdụng phù hợp thì trước khi nghiên cứu chính thức, khóa luận đã tiến hành nghiên cứu

sơ bộ Nghiên cứu tiến hành khảo sát sơ bộ 10 nhân viên làm việc tại các bộ phận khácnhau trong Công ty, để tham khảo ý kiến của họ; cùng với sự góp ý của giáo viênhướng dẫn để điều chỉnh từ ngữ, điều chỉnh thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thayđổi, sự thỏa mãn công việc, lòng trung thành của nhân viên cho phù hợp với điều kiệnthực tiễn tại Công ty

4.4 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

4.4.1 Phương pháp xử lý số liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồinhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phầnmềm tương ứng để xử lý và phân tích Khóa luận sử dụng SPSS 22 để nhập, xử lý dữliệu sau đó sử dụng phần mềm SPSS 22 và AMOS 20 để xử lý, phân tích dữ liệu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4.4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Trước hết, tác giả thực hiện phân tích mô tả về một số đặc tính của mẫu Sau

đó, đánh giá sơ bộ độ tin cậy thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ sốCronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, tiếp theo phân tích nhân tốkhẳng định CFA Cuối cùng, kiểm định mô hình giả thuyết và các giả thuyết đề xuấtdựa vào mô hình cấu trúc SEM

a Thống kê mô tả mẫu:

Là thống kê và chỉ lấy giá trị tần số, tần suất trong bảng thống kê đó.

Thống kê nhằm phân loại mẫu theo các chỉ tiêu định tính khác nhau, từ đó chothấy được đặc điểm mẫu cũng như phục vụ cho hoạt động phân tích sau này

b Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach’s Alpha

Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu (Sekaran, 1992; Hoàng Trọng

& Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) thì khi:

0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo tốt

0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8 : Thang đo có thể sử dụng được

0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệmđang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha được chọn để chấp nhận độ tin cậycác thang đo lường là phải lớn hơn 0,6 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

c Phân tích nhân tố khám phá

Theo Hair và ctg (1998), Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA Exploratory Factor Analysis) là phương pháp phân tích thống kê nhằm rút gọn một tậpnhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn

-để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biếnban đầu

Cách trích nhân tố mà nghiên cứu sử dụng là phương pháp trích Principal axis vớiphép xoay Promax Hai yêu cầu chính khi sử dụng phân tích nhân tố khám phá là phươngsai trích (nói lên các yếu tố trích được bao nhiêu phần trăm phương sai của biến quan sát)

và trọng số nhân tố (biểu thị mối quan hệ giữa biến quan sát và yếu tố) Yêu cầu chophương sai trích là phải đạt từ 50% trở lên và trọng số nhân tố từ 0,50 trở lên Ngoài ra, trị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

số KMO (Kaiser-Meyer - Olkin: là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tíchnhân tố) phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếunhư trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữliệu Phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố Chỉ nhữngnhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình Đại lượngEigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tố cóEigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc (HoàngTrọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

d Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Phân tích CFA thực hiện ngay sau phân tích EFA để kiểm định sự phù hợp của

mô hình đo lường và các thang đo có đạt được yêu cầu của một thang đo tốt không?

Một số chỉ tiêu trong phân tích CFA:

Kiểm định Chi-square (CMIN): Biểu thị mức độ phù hợp tổng quát của toàn bộ

mô hình tại mức ý nghĩa P-value = 0,05 (Joserkog&Sorborn, 1989) Điều này thực tếrất khó xảy ra bởi vì Chi-square rất nhạy cảm với kích thước mẫu lớn và độ mạnh củakiểm định nên thực tế người ta dùng chỉ số Chi-square/df để đánh giá

Chi-square/df (CMIN/df): Cũng dùng để đo mức độ phù hợp một cách chi tiếthơn của cả mô hình Điều kiện thỏa mãn là CMIN/df ≤ 2, một số trường hợp CMIN/df

≤ 3 (Carmines & McIver, 1981) Ngoài ra, trong một số nghiên cứu thực tế, người taphân biệt ra 2 trường hợp: CMIN/df<5 (với mẫu N>200); hay CMIN/df<3 (khi cỡ mẫuN<200) thì mô hình được xem là phù hợp tốt (Kettingger & Lee, 1995)

CFI: Chỉ số thích hợp so sánh với CFI ≥ 0,9, TLI ≥ 0,9 (Nguyễn Đình Thọ vàNguyễn Thị Mai Trang (2008))

RMSEA: Là một chỉ tiêu quan trọng, xác định mức độ phù hợp của mô hình sovới tổng thể Với RMSEA ≤ 0,05 thì mô hình phù hợp tốt Tuy nhiên, trong một sốtrường hợp, giá trị này nhỏ hơn 0,08 thì mô hình được chấp nhận

e Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Một trong những kỹ thuật phức hợp và linh hoạt nhất sử dụng để phân tích mốiquan hệ phức tạp trong mô hình nhân quả là mô hình mạng SEM (Structural EquationModeling) Mô hình SEM đã được sử dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như tâm lý học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

[Anderson & Gerbing,1988; Hansell và White, 1991], xã hội học [Lavee, 1988; Lorence và Mortimer, 1985], nghiên cứu sự phát triển của trẻ em [Anderson, 1987; Biddle và Marlin, 1987] và trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường và cả trong quản lý [Tharenou, Latimer và Conroy,1994].

Mô hìnhSEMlà sự mở rộng của mô hình tuyến tính tổng quát (GLM) cho phépnhà nghiên cứu kiểm định một tập hợp phương trình hồi quy cùng một lúc

SEM có thể cho một mô hình phức hợp phù hợp với dữ liệu như các bộ dữ liệukhảo sát trong dài hạn (longitudinal), phân tích nhân tố khẳng định(CFA), các mô hìnhkhông chuẩn hoá, cơ sở dữ liệu có cấu trúc sai số tự tương quan dữ liệu với các biến số

không chuẩn (Non-Normality), gần chuẩn(Asymptotic- normality), hay dữ liệu bị thiếu (Missing data).

Đặc biệt, SEM sử dụng để ước lượng các mô hình đo lường (Mesurement Model) và mô hình cấu trúc (Structure Model) của bài toán lý thuyết đa biến Mô hình

đo lường chỉ rõ quan hệ giữa các biến tiềm ẩn (Latent Variables) và các biến quan sát (observed variables) Nó cung cấp thông tin về thuộc tính đo lường của biến quan sát

(độ tin cậy, độ giá trị) Mô hình cấu trúc chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn vớinhau Các mối quan hệ này có thể mô tả những dự báo mang tính lý thuyết mà các nhànghiên cứu quan tâm

Mô hình SEM phối hợp được tất cả các kỹ thuật như hồi quy đa biến, phân tíchnhân tố và phân tích mối quan hệ hỗ tương (giữa các phần tử trong sơ đồ mạng) đểcho phép chúng ta kiểm tra mối quan hệ phức hợp trong mô hình Khác với những kỹthuật thống kê khác chỉ cho phép ước lượng mối quan hệ riêng phần của từng cặpnhân tố (phần tử) trong mô hình cổ điển ( mô hình đo lường), SEM cho phép ướclượng đồng thời các phần tử trong tổng thể mô hình, ước lượng mối quan hệ nhân quả

giữa các khái niệm tiềm ẩn (Latent Constructs) qua các chỉ số kết hợp cả đo lường và cấu trúc của mô hình lý thuyết, đo các mốì quan hệ ổn định (recursive) và không ổn định (non-recursive), đo các ảnh hưởng trực tiếp cũng như gián tiếp, kể cả sai số đo và

tương quan phần dư Với kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định (CFA), SEM cung cấpcông cụ mạnh để tiến hành kiểm định khẳng định lại thang đo (sau khi kiểm địnhEFA) Một trong những ưu điểm lớn nhất của SEM có lẽ là khả năng kiểm định cùng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

một lúc tất cả các giả thuyết trong mô hình lý thuyết, và cho phép các nhà nghiên cứulinh động tìm kiếm mô hình phù hợp nhất (chứ không phải tốt nhất) trong các mô hình

đề nghị

Hiện nay có nhiều công cụ phần mềm hỗ trợ quá trình thông kê, phân tích vàxác định mô hình SEMnhư : AMOS, LISREL, EQS, MPLUS được các nhà nghiêncứu sử dụng rất phổ biến trong các đề tài nghiên cứu Trong luận văn này tác giả chọn

sử dụng phần mềm xử lý dữ liệu là AMOS với ưu điểm là : (1) dễ sử dụng nhờ moduletích hợp chung với phần mềm phổ biến là SPSS và (2) dễ dàng xây dựng các mối quan

hệ giữa các biến, nhân tố (phần tử mô hình) bằng trực quan hình học nhờ công cụAMOS Graphics Kết quả được biểu thị trực tiếp trên mô hình hình học, nhà nghiên cứucăn cứ vào các chỉ số để cùng lúc tiến hành đồng thời việc kiểm định các giả thuyết, độphù hợp của mô hình con, mô hình tổng thể,., một cách nhanh chóng, dễ dàng

5 Kết cấu của đề tài

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi,

sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

Chương 2: Nghiên cứu thực trạng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi để nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tạo Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế

Phần III: Kết luận và kiến nghị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN

VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Những lý luận liên quan đến lãnh đạo

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo

- Khái niệm truyền thống

Theo Hemphill và Coons (1957): Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh tachỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung

Robert Tannenbaum, Irving R.Weschler và Fres Massarik (1961) định nghĩa: Lãnhđạo là ảnh hưởng liên quan đến nhân cách được thực hiện trong tình huống và được địnhhướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt

Theo Harold Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng: Lãnh đạo là sự gâyảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung

Theo George R.Terry (1972), lại cho rằng: Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnhhưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm

Rauch và Behling (1984): Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt độngcủa nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu

Như vậy, phần lớn các tác giả đều thừa nhận “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.”

Định nghĩa này không đề cập đến bất kỳ loại tổ chức cá biệt nào, bất cứ cá nhân

nào tìm cách gây ảnh hưởng đến hành vi của người khác, cá nhân đó là người lãnh đạo tiềm ẩn, và người phụ thuộc vào sự cố gắng gây ảnh hưởng đó là người tùy thuộc tiềm ẩn.

- Khái niệm hiện đại

Theo Joseph Rost (1991): Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữanhà lãnh đạo và cộng sự - nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của

cả đôi bên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo Schein (1992):Lãnh đạo là khả năng bức phá khỏi văn hóa nhằm thựchiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.

Theo Kenvin Freiberge và Jackie Freiberge (1996): Lãnh đạo là một mối quan

hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo vàcác cộng sự, theo đó họ đang đạt tới mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thầnlàm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính

Theo House và các cộng sự (1999): Lãnh đạo là khả năng của một cá nhânnhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thànhcông của tổ chức họ đang làm thành viên

Theo Yukl (2002) Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họhiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào mộtcách hiệu quả quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạtđược mục tiêu của tổ chức đề ra

Như vậy, định nghĩa này nhấn mạnh hơn khía cạnh “quan hệ” và “cộng sự”.Theo định nghĩa này lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng của các cộng sự trong khi cùnglàm việc để đạt được mục tiêu chung

Tóm lại, khái niệm truyền thống và khái niệm hiện đại đều cho thấy điểm chung

về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường,

truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tình nguyện của họ nhằm đạtđược mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức

1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo và quản lý dễ bị nhầm lẫn và không có sự phânbiệt rõ ràng khi sử dụng Nhưng đây lại là hai hệ thống khác nhau, nếu lãnh đạo là quátrình gây ảnh hưởng bằng cách truyền cảm hứng để tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dướinhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng thì quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền vớimột chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới Rõ ràng đây là hai hệthống riêng biệt khác nhau và bổ sung cho nhau Mỗi một hệ thống có chức năng và cáchhoạt động riêng của nó và cả hai đều cần cho tổ chức, trước hết là phương hướng đúng tức

là lãnh đạo đúng, và sau đó thực hiện đúng tức là quản lý đúng Để làm rõ hơn sự phânbiệt giữa hai thuật ngữ này, nghiên cứu có sự phân biệt sau:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Phát triển tầm nhìn và chiến lược Lập kế hoạch và ngân sách

Gắn kết mọi người Tổ chức và bố trí nhân sự

Động viên và khuyến khích hoạt động Điều hành và giải quyết vấn đề

Liên quan đến tình cảm Ít liên quan đến tình cảm

Hình thành các ý tưởng Phản ứng trong giải quyết vấn đề

Mở rộng các lựa chọn Hạn chế các lựa chọn

Bảng 3 Bảng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một quản lý

Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý công việc

Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể

Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ

Thuyết phục “Bán” ý tưởng “bảo” người khác làm theo Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – công việc

Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc

Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc

Đỗ lỗi Nhận lỗi về mình Đỗ lỗi cho người khác

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Từ các định nghĩa về lãnh đạo hay từ sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý đềukhông đề cập đến lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức Tuy nhiên ở Việt Nam, lãnhđạo là từ để chỉ cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, ban điềuhành của doanh nghiệp Và cách phân biệt như vậy thì không chuẩn theo chuyên môntrong thuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trong khảo sát Do đó, đối tượng lãnh đạođược đánh giá trong khóa luận này là các cấp có khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhânviên trong việc họ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức.

1.1.3 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc là cách mà người lãnh đạo thường

sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiệncác mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004)

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khithực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người theo sau nhận thức củađối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2008)

Phong cách lãnh đạo là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo đượchình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lýchủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội bên trong hệ thống quản lý.Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường

Phong cách lãnh đạo có ba kiểu phong cách đó là phong cách độc đoán, phongcách dân chủ và phong cách tự do

- Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán

Được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên Các nhiệm vụchỉ thuần túy là người nhận và người thi hành Nhà quản trị cũng thường xuyên kiểmtra, giám sát chặt cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (thông tin được lãnh đạocung cấp cho cấp dưới ở mức tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin làmột chiều từ cấp trên đến cấp dưới)

Theo phương pháp này, các nhà quản trị chỉ cần quan tâm đến công việc, ítquan tâm đến con người và không tin tưởng vào người khác Họ thường là người bảothủ không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hìnhthức kỷ luật đối với nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phong cách này có ưu điểm là giải quyết công việc một cách nhanh chóng vàgiữ được bí mật, ý đồ kinh doanh Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán đặc biệt cầnthiết khi tổ chức mới thành lập, khi có nhiều xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong hệthống, khi cần giải quyết vấn đề khẩn cấp và bí mật.

Nhược điểm của phong cách này là không phát huy được tính tự chủ, tính sángtạo cảu cấp dưới; tạo ra bầu không khí căng thẳng, nặng nề, đối phó trong tổ chức và

dễ tạo ra đội ngũ nhân viên thiếu trung thực

- Phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ

Nhà quản trị thường tham khảo, bàn bạc, lắng nghe ý kiến và đi đến sự thốngnhất với các thuộc cấp trước khi ra quyết định, sử dụng nguyên tắc đa số Nội dungcủa quyết định phụ thuộc vào ý kiến của các thành viên trong tổ chức Trong phongcách này người lãnh đạo có sự phân quyền cho cấp dưới nhiều hơn (thông tin haichiều)

Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể thamgia vào việc thảo luận ra quyết định về các vấn đề của tổ chức Bản thân nhà lãnh đạochỉ quyết định các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủyquyền cho cấp dưới tự quyết định trong giới hạn cho phép Những người có phongcách này thường tôn trọng nhân cách của người khác, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiếncủa người khác một cách tự nguyện

Ưu điểm của phong cách dân chủ là phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhânviên, tạo ra bầu không khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống nhất cao trong tổ chức

Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo nếu là người nhu nhược dễdẫn đến tình trạng “theo đuôi quần chúng” Thường xuyên họp hành trao đổi nên mấtnhiều thời gian, tốn kém và quyết định đưa ra thường chậm trễ, dễ đánh mất thời cơ

Khi trình độ dẫn trí ngày càng cao, phong cách dân chủ ngày càng được nhiềungười ưa chuộng va trở thành phong cách làm việc hiệu quả nhất đối với các nhà lãnhđạo ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh

cung cấp thông tin và các phương tiện khác, và hành động như một mối liên hệ vớimôi trường bên ngoài.

Nhà lãnh đạo có phong cách loại này thường ít tham gia vào công việc tập thể,thường chỉ xác định mục tiêu cho đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho cấp dưới tự dohành động Họ ít can thiệp vào tiến trình hoạt động của cấp dưới Hay đem công việc

ra bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm cá nhân Họ làm việc cầm chừng khôngmuốn giúp đỡ ai nên cấp dưới thường gặp khó khăn khi đối mặt với những vấn đề vượtquá phạm vi chức trách

Phong cách này có ưu điểm là tạo ra sự tự do tối đa cho mọi người tự do hànhđộng, tự do sáng tạo Tuy nhiên, nó được đánh giá là loại phong cách nguy hiểm nhất

vì vô hình dung đã biến tổ chức thành “rắn không đầu”, kỷ cương lỏng lẻo, làm mấtvai trò của người đứng đầu, dễ dẫn đến tình trạng “mạnh ai nấy lo”, đưa tổ chức đếntình trạng vô chính chủ và đổ vỡ

1.1.4 Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

Trong cách tiếp cận phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, các nhà lý luậnthường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo tạo

sự thay đổi (Transrormational leadership)

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “ Người lãnh đạo tạo

sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947) Sau đó là các nghiên cứulãnh đạo hấp dẫn của House (1977), Bass (1985), và Conger &Kanungo (1987)

Lãnh đạo tạo sự thay đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó

là các nghiên cứu của Bass và Bass et al (1985, 1989, 1991, 1996, 1997,2000,2006, )

1.1.4.1 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “Người lãnh đạo

tạo sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947): lãnh đạo hấp dẫn – lãnh đạo vị trí – lãnh đạo truyền thống Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng, những người tạo ra sự thay đổi, những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

người lãnh đạo là : người được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (Nguyễn Hữu

“người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức” ”.

Bass (1985) có mở rộng hơn quan điểm của House Ông cho rằng người lãnh đạohấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích

và sứ mạng cao cả Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tìnhtrạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi (Theo Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định nhưsức hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của ngườidưới quyền đối với người lãnh đạo Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định nhữngyếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những người dướiquyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn vàngười lãnh đạo không hấp dẫn Và các yếu tố đó là: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích củangười dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sựtỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp, thông tin và sử dụng quyền lực

cá nhân (Theo Nguyễn Hữu Lam, 2007)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong khi đó Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi làrộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chấttốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứchưa đủ Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn ngườidưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyềntới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (Theo Nguyễn Hữu Lam, 2007).

1.1.4.2 Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007, trang 176): “Burns (1978, trang 4) cho rằng lãnhđạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ởchỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau

Burns mô tả lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức

và động viên” ” Từ đây Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo

tạo sự thay đổi và người lãnh đạo nghiệp vụ Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi lãnh

đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằng khuyến khích thông minh và bằng quan tâm đến từng cá nhân Lãnh đạo tạo sự thay đổi có vị trí thứ bậc

cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phứctạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ Họ luôn có động thái thúc đẩy người theosau đạt kết quả cao hơn

Burns (1978, trang 19-22) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnhđạo tạo sự thay đổi, còn lãnh đạo quan chức, dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạonghiệp vụ

Tóm lại Burns đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnhđạo nghiệp vụ Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnhđạo thực sự và lãnh đạo tạo sự thay đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ

Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạonghiệp vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụkhông loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục

Lãnh đạo tạo sự thay đổi thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đến cấp dưới;nhân viên có cảm nhận tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

(Yukl 2002, trích trong Trần Thị Kim Dung, 2007) Lãnh đạo tạo sự thay đổi kíchthích cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của lãnh đạobằng cách truyền cho cấp dưới nhận thức niềm tin, giá trị Lãnh đạo tạo sự thay đổi tạo

ra và chia sẻ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích cấp dưới làm việc thôngminh; quan tâm đến những khác biệt của cấp dưới

1.1.4.3 Biểu hiện của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

Theo mô hình của Bass (1985), làm việc cho một nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi

có thể là một kinh nghiệm tuyệt vời Họ truyền sự khát khao và năng lượng Họ quan

tâm đến bạn và luôn mong muốn bạn thành công “Viễn cảnh”, “cảm hứng”, “dám làm” chính là những từ có thể mô tả phong cách của “Lãnh đạo tạo sự thay đổi” Đây

chính là những người vực dậy những công ty bên bờ phá sản, họ dẫn dắt cả tổ chức điđến một tương lai khác xa với quá khứ và hiện tại của tổ chức đó Họ chính là nhữngngười có mục tiêu và lý tưởng rất cao

- Tạo viễn cảnh

Lãnh đạo tạo sự thay đổi bắt đầu bằng việc tạo ra một viễn cảnh, một cái nhìn

về tương lai mà có thể kích thích và kêu gọi những người tùy thuộc tiềm năng Viễncảnh này có thể do chính nhà lãnh đạo tạo ra, cũng có thể do một nhóm những nhânviên giàu kinh nghiệm hoặc được phát triển từ một loạt những thảo luận của cả nhóm.Điều quan trọng là lãnh đạo đã quyết định chọn và theo đuổi viễn cảnh đó

- Giảng giải về viễn cảnh

Không ngừng giảng giải về viễn cảnh đó một cách nhất quán, bước này cầnnhiều năng lượng và sự cam kết vì không nhiều người ngay lập tức bị thuyết phục bởimột viễn cảnh Nhà lãnh tạo sự thay đổi tận dụng mọi cơ hội có thể và dùng mọiphương cách để thuyết phục người khác cùng hướng về viễn cảnh đó

Để thu hút được nhiều người đi theo, nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi phải rất thậntrọng trong việc gây dựng niềm tin, và đạo đức cá nhân của nhà lãnh đạo chính là mộtphần quyết định trong chiến lược đó

- Tìm đường tiến tới

Song song với việc giảng giải về viễn cảnh là việc tìm ra con đường tiến tới.Một số nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi đã nhìn thấy được con đường và chỉ đơn giản

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

muốn người khác đi theo Một số khác chưa có chiến lược sẵn sàng nhưng họ sẵn sàngdẫn đầu cuộc hành trình đi tìm miền đất hứa.

Con đường tiến tới có thể chưa rõ ràng và chi tiết, nhưng với một viễn cảnh rõràng, lãnh đạo tạo sự thay đổi luôn nắm chắc phương hướng Vì vậy, việc tìm ra conđường tiến tới là một quá trình phát triển liên tục, nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi chấpnhận việc có thể có những thất bại trên đường Họ vẫn hoàn toàn hài lòng miễn là đang

đi đúng hướng, tiến tới mục tiêu

- Đứng mũi chịu sào

Trong suốt cuộc hành trình, lãnh đạo tạo sự thay đổi luôn là nhân vật đi đầu vàtrung tâm Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi luôn có mặt và bước lên phía trước chứ khôngtrốn sau lưng những người lính của mình Bằng thái độ và hành vi của mình, nhà lãnhđạo tạo sự thay đổi nêu gương cho tất cả mọi người Họ không ngừng động viên, củng

cố tinh thần những người thừa hành, họ liên tục xây dựng, lắng nghe, xoa dịu và tánthưởng những người thừa hành của mình

Chính lòng kiên định của họ đã giữ cho mọi người tiếp tục tiến tới, đặc biệttrong những giai đoạn khó khăn khi có những nghi vấn về tính khả thi của viễn cảnh.Nếu mọi người không tin rằng họ sẽ thành công, thì nỗ lực của họ sẽ giảm sút Các nhàlãnh đạo tạo sự thay đổi luôn tìm cách lan truyền và củng cố sự cam kết, lòng tin củanhững người thừa hành vào viễn cảnh

Một trong những phương pháp mà nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi thường dùng đểduy trì động cơ là động viên công khai, theo hình thức nghi lễ trang trọng hoặc dùngnhững biểu tượng văn hóa Bất cứ những cải tiến nào dù nhỏ cũng đều được khuyếnkhích, động viên như là một biểu hiện của sự tiến bộ

Nhìn chung, các nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi cân bằng giữa những hành độngthực tế tạo ra tiến triển và tinh thần làm việc của nhân viên Cách tiếp cận của họ có lẽhướng về con người nhiều hơn các phong cách khác, và họ tin rằng thành công sẽ đến

và được duy trì chính là nhờ sự cam kết lâu dài và sâu sắc của nhân viên

1.1.4.4 Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

Theo Bass & Riggio (2006): Bass & Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of Leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo: người lãnh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đạo tạo sự thay đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do, gồm chín yếu

tố và được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor LeadershipQuestionaire) phiên bản 5X Trong đó người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5

yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution), hấp dẫn bằng hành

vi (Idealized Influence Behavior), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation) và quan tâm đến từng cá nhân

(Individualized Consideration)

- Hấp dẫn: hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theosau Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ được phú cho khảnăng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớnđến người theo sau Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người theo sau thể hiện ở sự rõràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm

nhìn chiến lược cụ thể Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được quy

kết bởi người theo sau

- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằngnhững công việc thử thách và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động,niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bấttận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương laihấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứngminh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức

- Kích thích thông minh: lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của ngườitheo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo,những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Những ý tưởng mớicủa người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù

ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt

- Quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy quan tâmđến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của ngườitheo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ

có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn Quan

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ chongười theo sau Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạophải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứkhông phải là người làm thuê Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổithông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đivòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật Từ đóngười lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau,đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau.

(Bass & Riggio (2006, trang 6-7))

1.1.4.5 Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi

Bảng 4 Bảng phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi

Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo tạo sự thay đổi

- Là việc người lãnh đạo dùng phần

thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật người

dưới quyền dựa trên kết quả công việc

họ thực hiện

- Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởngcủa mình đối với người dưới quyền Ngườilãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy

tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ,kính trọng và trung thành với họ Và ngườidưới quyền luôn được động viên để thực hiệncông việc với nỗ lực vượt trội

- Lãnh đạo nghiệp vụ bằng phần thưởng,

quản lý bằng ngoại lệ chủ động, và quản

lý bằng ngoại lệ bị động

- Lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn(phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng, kíchthích sự thông mình và quan tâm đến từng cánhân

(Nguồn : Bass (1990))

1.1.4.6 Đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đổi Có hai dạng bảng MLQ Dạng đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form),đây là dạng đế các lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo củachính mình Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây làdạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức

độ thường xuyên của hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass

& Riggo (2006, trang 20)) Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhauđược các nhà nghiên cứu sử dụng

Bảng 5 Bảng tóm lược các phiên bản của MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau

Số lượng nhân

tố trong

mô hình

Hater & Bass (1988) 5,1985 USA Công ty phân phối 6Tepper & Percy (1994) X,1990 USA SV, tổ chức tài chính 2

Bycio et al (1995) 1,1985 Canada DV chăm sóc sức khỏe 5

Den Hartog et al (1997) 8Y,1989 Hà Lan DNTN và DNNN 3Lievens, Van Geir, và

Coetsier (1997)

Hinkin, Tracey, và Enz (1997) 5X, 1990 USA SV, khách sạn 3Tracey & Hinkin (1998) 5X, 1990 USA Khách sạn 1

Tejeda et al (2001) 5X, 1993 USA Tổ chức kinh doanh 9

(Nguồn : Antonakis et al (2003, 263))

Đầu tiên bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tốlãnh đạo, và phiên bản này đã bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

không xoáy mạnh vào việc đo lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấutrúc nhân tố hay sự phân chia của hệ thống đo lường, Bass & Riggio (2006) đã chỉnhsửa lại phần lớn bảng câu hỏi đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mụchỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lườngphong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi) Sau đó Bass & Riggio (2006) tiếp tục chỉnh sửa,chắc lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X), phiên bản này gồm

45 mục hỏi, trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố của lãnh đạo tạo sựthay đổi Phiên bản này được các nhà nghiên cứu sử dụng nhiều nhất và được cho làphù hợp nhất nên khóa luận cũng sử dụng bản câu hỏi này để thực hiện khảo sát trongnghiên cứu

Tóm lại, khóa luận sử dụng mô hình lành đạo toàn diện của Bass (1985) gồmchín nhân tố và được đo bằng MLQ-5X đã được sử dụng trong hầu hết các nghiên cứu

về phong cách lãnh đạo để làm nền tảng cho nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩmchất , hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm đếntừng cá nhân Mỗi biến thành phần được đo lường bằng bốn biến quan sát, được thểhiện dưới bảng sau :

Bảng 6 Danh sách các biến trong thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

1 Anh/chị tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng với lãnh đạo PHAMCHAT1

2 Lãnh đạo hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp

2 Lãnh đạo luôn chỉ cho anh/chị thấy rõ tầm quan trọng của HANHVI2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ,

1 Lãnh đạo luôn nói với anh/chị một cách lạc quan về tương lai

của tổ chức

CAMHUNG1

2 Lãnh đạo truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm cần thiết để

anh/chị có được thành công

CAMHUNG2

3 Lãnh đạo luôn chỉ cho anh/chị thấy một viễn cảnh tương lai

hấp dẫn

CAMHUNG3

4 Lãnh đạo tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được CAMHUNG4

1 Lãnh đạo luôn xem lại các giả định cho các vấn đề đã nêu để

3 Lãnh đạo khuyên anh/chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh THONGMINH3

4 Lãnh đạo luôn đưa ra phương pháp mới cho những vấn đề cũ THONGMINH4

1 Lãnh đạo luôn hướng dẫn, tư vấn cho anh/chị QUANTAM1

2 Lãnh đạo luôn đối xử với anh/chị như một cá nhân hơn là

giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê

QUANTAM2

3 Lãnh đạo luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng

của anh/chị

QUANTAM3

4 Lãnh đạo luôn hỗ trợ để anh/chị phát triển điểm mạnh của mình QUANTAM4

1.2 Sự thỏa mãn của nhân viên

1.2.1 Khái niệm

Có nhiều khái niệm nói về sự thỏa mãn như:

Theo Price (1997) :Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, địnhhướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Theo Spector (1997): sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là nhân viên cảmthấy thích thú với công việc của họ.

Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa làmức độ nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức củanhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ

Nguyễn Hữu Lam (2009, trang 100) cho rằng: “Sự thỏa mãn đối với công việcđược đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta Mộtngười có mức độ thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có thái độ tích cực đối với côngviệc của anh ta và ngược lại Khi ta đề cập tới thái độ của người lao động điều đóthường là sự thỏa mãn đối với công việc”

Tóm lại, có nhiều cách định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn, mỗi nhà nghiêncứu có cách nhìn nhận và lý giải khác nhau sao cho phù hợp với mô hình mà mìnhnghiên cứu Nhưng nhìn chung, một người thỏa mãn công việc thì họ sẽ cảm thấy hàilòng, cảm thấy thoải mái, dễ chịu khi làm việc và có thái độ tích cực, có phản ứng hiệuquả đối với công việc, tổ chức nơi mà họ đang làm việc

1.2.2 Thang đo về sự thỏa mãn của nhân viên

Khi đề cập tới sự “thỏa mãn” của nhân viên là đề cập đến sự thỏa mãn côngviệc của họ Và sự thỏa mãn này có thể được đo lường chung hoặc đo lường ở nhiềukhía cạnh khác nhau của công việc

Đo lường sự thỏa mãn ở nhiều khía cạnh (Facet measure), dùng thang đo MSQ

(Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss el al (1967) hoặc thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith el al (1969) (theo Price 1997) Cả 2 thang đo này đều được

sử dụng rộng rãi Đặc biệt là thang đo JDI, thang đo này đã khẳng định được độ tin cậy,

sự phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn đo lường sự thỏa mãn như là biến độc lập haymuốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Tuy nhiên, khóa luận này đang xem xét sự thỏa mãn công việc như là một biếnphụ thuộc (ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn) Do đó, khóaluận sẽ đo lường chung sự thỏa mãn Theo hướng này thì có các thang đo củaBrayfield & Rothe (1951), Dunham & Herman (1975), Quinn & Staines (1979), vàthang đo JIG (Job In General) của Smithel al (theo Price 1997).

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Thang đo của Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General scale)

của Sminh el al., cả hai đều dùng một bảng gồm 18 câu hỏi đế hỏi cảm giác (feel) của

người lao động đối với công việc, tổ chức của họ Đo lường 18 câu hỏi của Brayfield

& Rothe (1951) bằng thang đo Likert 5 điểm và thang đo này đã được nhiều nghiên

cứu khẳng định sự phù hợp và đáng tin cậy của nó (Cook et al 1981) Thang đo lường

chung về sự thỏa mãn JIG là sự cải tiến của thang đo JDI Qua nhiều lần đánh giá,thang đo JIG đã được tóm gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job In General) với 8câu hỏi Thang đo AJIG có mức độ tương quan rất cao với thang đo JIG (r=0,97) và

cũng được đánh giá tốt trong việc đo lường chung sự thỏa mãn (Russell el al., 2004).

Các thang đo lường chung này đã được đánh giá toàn diện và được khẳng định

là những thang đo lường chung đáng tin cậy và cũng được kiếm định, đo lường lại saocho phù hợp với từng điều kiện khác nhau Trong điều kiện Việt Nam, các nhà nghiêncứu đã kiểm định và đo lường lại các thang đo lường chung Kết quả, thang đo lườngchung sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên gồm 5 mục hỏi đo bằng thang đoLikert 5 điếm Đây cũng là thang đo được sử dụng trong khóa luận này

Thang đo sự thỏa mãn công việc được đo lường bằng 5 biến quan sát cụ thể sau:

Bảng 7 Danh sách các biến trong thang đo sự thỏa mãn

Công ty là nơi tốt nhất để anh/chị làm việc THOAMAN2

Nếu được chọn lại nơi làm việc, anh/chị vẫn chọn công ty này THOAMAN4Anh/chị cảm thấy rất hài lòng khi làm việc ở đây THOAMAN5

1.3 Lòng trung thành đối với tổ chức

1.3.1 Khái niệm

Loyalty Research Center (2004) cho rằng: Lòng trung thành là khi nhân viênlàm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức

là sự lựa chọn tốt nhất Họ không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ