Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng giao thông quảng bình

TÓM TẮT ĐỀ TÀIĐề tài luận văn tốt nghiệp “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại công ty Cổ phần tư vấn giao thông QuảngBình” được thự

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT

GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN

TƯ VẤN XÂY DỰNG GIAO THÔNG QUẢNG BÌNH

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Trước hết, tôi xin gữi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên Th.s.Trương Thị Hương Xuân đã tân tình hướng dẫn và khích lệ, động viên tôi trong quá trình nghiên cứu hoàn thành khóa luận tốt nghiệp!

Xin chân thành cám ơn quý thầy, cô giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình giảng dạy tôi trong suốt 4 năm qua, những kiến thức mà tôi nhận được trên giảng đường là kiến thức quý giá để tôi thực hiện được bài nghiên cứu này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tới ban lãnh đạo và nhân viên công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt thời kỳ thực tập, cũng như đã cung cấp cho tôi nhiều tài liệu quý giá giúp tôi thực hiên tốt bài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình.

Và cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè, đã hết lòng quan tâm, giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành được bài nghiên cứu này.

Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài nghiên cứu không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót Kính mong quý thầy giáo góp ý để bài nghiên cứu này hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện Nguy n Thị Giang

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Đề tài luận văn tốt nghiệp “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại công ty Cổ phần tư vấn giao thông QuảngBình” được thực hiên nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty

và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu cũng đề xuất một

mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với mức độ gắn

bó của nhân viên được phát triển dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty của Recardo

và Jolly (1997) – bao gồm tám khía cạnh văn hóa: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo vàphát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Chấp nhậrủi ro do bởi sự sáng tạo và cải tiến, Định hướng về kế hoạch tương lai, Làm việcnhóm, Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Phương pháp nghiên cứuđược sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu là phương pháp định lượng vớibảng câu hỏi khảo sát điều tra lấy ý kiến của toàn thể nhân viên trong công ty do sốlượng nhân viên chỉ có 130 người Thang đo được đánh giá thông qua phân tíchCronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA để kiểm tra độ tin cậy và độ giá trị Các giảthuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua phương pháp phân tích tương quan với

hệ số Pearson và hồi quy tuyến tính bội

Kết quả tìm thấy chỉ có ba khía cạnh văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực và có ýnghĩa thống kê đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên là Sự công bằng vànhất quán trong chính sách quản trị ( = 0,121), Hiệu quả trong việc ra quyết định

( = 0, 084), Làm việc nhóm (  = 0,856) Ngoài ra, chưa giải thích được mối quan hệtuyến tính giữa các khía cạnh khác trong mô hình, gồm Giao tiếp trong tổ chức, Đàotạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Chấp nhận rủi ro do bởi sự sáng tạo vàcải tiến, Định hướng về kế hoạch tương lai và các yếu tố cam kết gắn bó với tập dữliệu phân tích hiện tại

Nghiên cứu này góp phần gia tăng sự hiểu biết về tầm ảnh hưởng của văn hóadoanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Và dề xuất chonhững nghiên cứu xa hơn trong tương lai

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TVXD : Tư vấn xây dựngCNVC : Công nhân viên chứcKSTK : Khảo sát thiết kếĐCCT : Địa chất công trìnhTNDN : Thuế thu nhập doanh nghiệpVHDN : Văn hóa doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các biến quan sát đánh giá văn hóa doanh nghiệp tác động đến 30

Bảng 1.2 Xây dựng thang đo nghiên cứu 32

Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của công ty 36

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 38

Bảng 2.3 Các thông tin nhân khẩu của đối tượng điều tra 40

Bảng 2.4 Hệ số Cronbach Alpha của thang đo các khía cạnh văn hóa công ty 43

Bảng 2.5 Hệ số Cronbach Alpha của thang đo gắn kết với tổ chức 47

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định KMO – Bartlett (lần 1) 48

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định KMO – Bartlett (lần 2) 49

Bảng 2.8 Kết quả phân tích nhân tố - thang đo các khía cạnh văn hóa 51

Bảng 2.9 Hệ số Cronbach Alpha các nhóm nhân tố 53

Bảng 2.10 Kiểm định KMO và Bartlett – Cam kết gắn bó với tổ chức 54

Bảng 2.11 Phân tích nhân tô (EFA) – Cam kết gắn bó với tổ chức 54

Bảng 2.12 Tương quan giữa khía cạnh văn hóa và cam kết gắn bó trong tổchức 56

Bảng 2.13: Các hệ số xác định mô hình (Mô hình 1) 58

Bảng 2.14: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy (Mô hình 1) 58

Bảng 2.15: Các hệ số xác định mô hình (Mô hình 2) 59

Bảng 2.16: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy (Mô hình 2 59

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 21

Sơ đồ 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 5

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TVXD Giao thông Quảng Bình 34

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

TÓM TẮT ĐỀ TÀI i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC CÁC BẢNG iii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH iv

MỤC LỤC v

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

2.1 Mục tiêu chung: 3

2.2 Mục tiêu cụ thể: 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Quy trình nghiên cứu: 4

4.2 Phương pháp thu thập số liệu 5

4.2.1 Đối với thông tin thứ cấp 5

4.2.2 Đối với thông tin sơ cấp 6

4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 7

4.3.1 Phương pháp thống kê mô tả (Frequencies) 7

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha 7

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA) 7

4.3.4 Phân tích mối quan hệ 8

4.3.5.Hồi quy tuyến tính 8

5 Cấu trúc nghiên cứu: 9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

Chương 1 - TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10

1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa công ty 10

1.1.1.Khái niệm 10

1.1.2 Vai trò của văn hóa công ty 11

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.3 Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 12

1.1.3.1 Mức độ thứ 1: Những quá trình hay cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp 12

1.1.3.2 Mức độ thứ II: Những giá trị được chia sẻ ( Espoused Values) 12

1.1.3.3 Mức độ thứ III: Những quan niệm ẩn ( Basic underlying Assumptions ) 13

1.1.4 Tác động của văn hóa doanh nghiệp 13

1.1.4.1 Tác động tích cực 13

1.1.4.2 Tác động tiêu cực 13

1.1.5 Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp 14

1.1.5.1 Văn hóa dân tộc ( các quan niệm ẩn văn hóa dân tộc ) 14

1.1.5.2 Người sáng lập và các lãnh đạo nối tiếp 17

1.1.5.3 Những giá trị tích lũy 18

1.1.6 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp 18

1.1.6.1 Hình thành và phát triển lúc đầu 18

1.1.6.2 Đang phát triển ( tuổi trung niên) 19

1.1.6.3 Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái 19

1.1.7.Thay đổi văn hóa 20

1.2 Một số lý luận về Sự cam kết gắn bó tổ chức 20

1.2.1 Một số quan niệm về “Sự cam kết gắn bó tổ chức” 20

1.2.2 Các học thuyết liên quan đến “sự cam kết gắn bó tổ chức” 21

1.3 Một số nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức 24

1.4 Cơ sở thực tiễn 25

1.4.1 Vài nét đặc trưng về văn hóa doanh nghiệp ở các nước trên thế giới 25

1.4.2 Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam 26

1.5 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 28

1.6 Xây dựng và điều chỉnh thang đo 30

1.6.1 Nghiên cứu định tính: Với cán bộ công nhân viên của công ty 31

1.6.2 Nghiên cứu định lượng 31

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG GIAO THÔNG QUẢNG BÌNH 33

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.4 Văn hóa doanh nghiệp 35

2.1.5 Tình hình sử dụng lao động của công ty 36

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh 38

2.2 Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình 39

2.2.1 Thông tin chung về mẫu nghiên cứu 40

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 42

2.2.2.1 Thang đo các khía cạnh văn hóa công ty 43

2.2.2.2 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức 47

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá 47

2.2.3.1 Thang đo các khía cạnh văn hóa công ty 48

2.2.3.2 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức 53

2.2.4 Phân tích hồi quy 55

2.2.4.1 Phân tích tương quan: Mối quan hệ giữa các biến 55

2.2.4.2.Phân tích hồi quy tuyến tính bội 58

2.2.5 Đánh giá của công nhân viên về các khía cạnh văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 61

2.2.6 Đánh giá chung về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty Cổ phần TVXD giao thông Quảng Bình 63

2.2.7 Tóm tắt và Nhận xét chung về kết quả nghiên cứu 64

2.2.7.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 64

2.2.7.2 Nhận xét chung về kết quả nghiên cứu 64

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 66

3.1 Định hướng phát triển của công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình 66

3.2 Giải pháp đề xuất 66

3.2.1 Giải pháp cải thiện nhân tố “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” 67

3.2.2 Giải pháp cải thiện nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 69

3.2.3 Giải pháp cải thiện nhân tố “Làm việc nhóm” 71

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

I Kết luận 72

II Kiến nghị Hội đồng Quản trị công ty 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 79

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài.

Trong môi trường hội nhập và xu thế toàn cầu hóa, vấn đề đáng lo ngại là chảy máu

chất xám, các doanh nghiệp Việt Nam phải trả lời câu hỏi: “Điều gì khiến con người gắn

bó với doanh nghiệp, điều gì làm cho doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời những người sáng lập: Đó chính là văn hóa doanh nghiệp Ở mức độ thấp, đồng lương có thể khiến mọi người lung lay, nhưng ở mức độ cao, khi được giác ngộ nhu cầu về lý tưởng và mục đích sẽ quyết định hành động” (Ts Phan Quốc Việt, Ths Nguyễn Huy Hoàng).Văn

hóa doanh nghiệp là một loại tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong quá trình địnhhình tầm nhìn, sứ mệnh và xây dựng thương hiệu của mỗi doanh nghiệp giúp các cơ sở

sản xuất, kinh doanh, cung cấp dịch vụ tăng thêm uy tín sức cạnh tranh trên thị trường.

Nhưng thực chất để có thể hiểu và xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mang bản sắcriêng của doanh nghiệp là không phải điều dễ dàng

Trên thế giới đặc biệt là các nước có nền kinh tế phát triển thì vấn đề xây dựngvăn hóa doanh nghiệp đã được các công ty quan tâm đến từ rất lâu chẳng hạn như một

số công ty lớn như Google, Coca Cola, Unilever, Toyota, Sony Chính nhờ xây dựngđược bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng mà những công ty này đã thành công và tạođược tiếng vang trên thế giới; cũng nhờ xây dựng được văn hóa doanh nghiệp tốt đẹpnên tạo được sự sáng tạo, sự gắn bó và sự trung thành của nhân viên đối với công ty.Trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, nhà nước đã “mở cửa” cho các nhàđầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam thì vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệpđang được các doanh nghiệp trong nước dần quan tâm thực hiện Tuy nhiên, điều nàycũng đặt các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt các doanh nghiệp trong lĩnh vực côngnghiệp và xây dựng có vốn FDI chiếm đến 60% đứng trước một cuộc cạnh tranh gaygắt và chịu sức ép từ nhiều phía trên thị trường gồm cả trong và ngoài nước Bên cạnh

đó, trước tình hình nền kinh tế toàn cầu đang trong giai đoạn suy thoái – khủng hoảng,

theo Diệp Vũ báo Economy.vn( 15/12/2014) thì: “Năm 2014 đã chứng kiến sự ì ạch

của cỗ xe kinh tế toàn cầu, trong đó sự phục hồi ngày càng rõ nét của kinh tế Mỹ chỉ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đủ bù đắp cho sự giảm tốc tăng trưởng ở châu Âu, Nhật Bản và Trung Quốc Các yếu

tố nền tảng tích cực đã xuất hiện để tạo đà cho nền kinh tế toàn cầu khởi sắc trong năm 2015”, ông Nariman Behravesh, chuyên gia kinh tế trưởng thuộc hãng nghiên cứu IHS đánh giá IHS dự báo kinh tế toàn cầu sẽ tăng trưởng 3% trong năm 2015 từ mức tăng 2,7% ước tính đạt được trong năm nay” Điều nay khiến cho cuộc chiến

cạnh tranh càng gay gắt và khốc liệt, các doanh nghiệp muốn vượt qua cuộc chiến để

sống còn và tồn tại thì phải dốc hết toàn lực.Theo Phan Đình Quyền, (2012), “Hệ

thống quản lý doanh nghiệp là cỗ máy thì văn hoá doanh nghiệp là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh nghiệp” Văn hoá doanh nghiệp là một trong những tiêu chí đánh giá, đo lường

sức mạnh, nội lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có nền văn hoá mạnh thìdoanh nghiệp đó mới có thể vượt qua được cuộc chiến này để tiếp tục tồn tại duy trì vàphát triển doanh nghiệp của mình Theo TS Nguyễn Thế Kỷ, (2013), Phó trưởng ban

Tuyên giáo trung ương cho rằng “Thực tế, không ít doanh nghiệp (cả nhà nước và tư

nhân) làm ăn theo kiểu ăn xổi ở thì, chụp giật, trốn thuế, đầu tư tràn lan, tìm mọi cách kiếm lời trước mắt, bằng mọi giá… Chính vì thế, vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp không còn là chuyện trên bàn giấy, sách vở mà bắt nguồn từ chính thực tiễn một cách gay gắt, thời sự Đây cũng là một yêu cầu sinh tử cơ bản đảm bảo cho sự phát triển bền vững của toàn bộ doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ đổi mới công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”.( Trích bài viết : Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

báo: Baomoi.com)

Trước tình hình ảm đạm của nền kinh tế toàn cầu nói chung, nền kinh tế ViệtNam nói riêng cùng với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, Công ty Cổ phần tư vấnxây dựng giao thông Quảng Bình cũng không thể tránh khỏi vòng xoáy khốc liệt đó

Do đó, song song với việc xây dựng, quảng bá hình ảnh thương hiệu để thu hút kháchhàng thì việc xây dựng, củng cố văn hóa doanh nghiệp tạo thêm sức mạnh cho doanhnghiệp tăng sức cạnh tranh trên thị trường nhằm xây dựng thương hiệu vững mạnhtrên thị trường Xuất phát từ tình hình trên, kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tiễntrong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình,TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung:

Đề tài Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức củanhân viên Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình nhằm tìm hiểu vàkhám phá các yếu tố ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kếtgắn bó với tổ chức của nhân viên, để từ đó đề xuất và đưa ra các giải pháp cho các nhàquản trị của Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình xây dựng vănhóa công ty ảnh hưởng tốt đến nhân viên và tăng thêm lòng trung thành của nhân viênvới công ty

2.2 Mục tiêu cụ thể:

 Hệ thống hóa lý luận về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức

 Xác định yếu tố văn hóa Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình

 Đo lường mức độ của từng yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần tư vấn và xây dựng giaothông Quảng Bình

 Đưa ra các giải pháp, kiến nghị xây dựng và điều chỉnh văn hóa công ty nhằmnâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty Cổ phần tư vấn xâydựng giao thông Quảng Bình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp Công ty Cổ phần tư vấn xâydựng giao thông Quảng Bình

 Khách thể nghiên cứu: Cán bộ công nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất

 Phạm vi không gian: Tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình

 Phạm vi thời gian:

+ Thu thập dữ liệu thứ cấp về văn hóa doanh nghiệp – sự cam kết gắn bó với tổchức của nhân viên Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình giaiđoạn từ 2012- 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bảng hỏi vớingười lao động tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình, bao gồm

130 người được lấy ra từ tổng thể từ tháng 02 đến hết tháng 04 năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn:

- Nghiên cứu sơ bộ: Sử dụng phương pháp định tính Thảo luận nhóm để điềuchỉnh, bổ sung mô hình thang đo văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết gắn bóvới tổ chức của nhân viên

- Nghiên cứu chính thức: Sử dụng phương pháp định lượng với kỹ thuậtphỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra nhằm kiểm định mô hình thang

đo và đo lường các thuộc tính cũng như mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệpđến sự cam kết gắn bó với tổ chức

Các bước cụ thể trong quá trình thực hiện đề tài được tóm tắt và hệ thống hóa ở

sơ đồ 1 dưới đây:

Sơ bộ Định tính Phỏng vấn nhóm 10 02/2015 Công tyChính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếp 130 04/2015 Công ty

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.1 Đối với thông tin thứ cấp

 Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty Cổ phần tư vấn xâydựng giao thông Quảng Bình từ phòng Tổ chức Lao động – Hành chính (quá trìnhhình thành và phát triển, quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn 3 năm 2012-2014, bộmáy quản lý), phòng Tài chính Kế toán (tình hình tài sản và nguồn vốn trong thời gian

từ 2012-2014)

 Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệpđại học và cao học, tài liệu nước ngoài…

Xác định vấn đề nghiên cứu

Xác định nội dung nghiên cứu

và nguồn thông tin cần thu thập

Thu thập dữ liệu

Xử lý và phân tích

Tổng hợp kết quả

Đánh giá và đề xuất giải pháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4.2.2 Đối với thông tin sơ cấp

 Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bìnhđược thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:

 Nghiên cứu sơ bộ:

Nhằm xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên cũng như phát hiện thêm những thành phần của nghiêncứu mà mô hình đề xuất ban đầu chưa có

Dữ liệu của phương pháp đinh tính được thu thập thông qua phương phápphỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong công ty Cụ thể, đối tượng phỏng vấn lànhững nhân viên có thời gian công tác dài và hiểu rõ về công ty

Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở nhằm thu thập những đánh giá, nhậnxét của nhân viên về những khía cạnh văn hóa công ty, những hoạt động đặc trưng vàthường niên của công ty

 Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu địnhlượng để đo lường mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn

bó tổ chức của nhân viên Nghiên cứu này được thực hiện thông qua phỏng vấn trựctiếp với cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giaothông Quảng Bình

 Xây dựng bảng hỏi

Dựa trên quá trình nghiên cứu hệ thống lý luận về văn hóa doanh nghiệp, cam kếtgắn bó với tổ chức và kết quả nghiên cứu định tính đánh giá mức độ ảnh hưởng củavăn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổphần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình, từ đó làm cơ sở xây dựng bảng hỏidành cho đối tượng là cán bộ công nhân viên làm việc tại công, nhằm thăm dò ý kiếnđánh giá của nhân viên về mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự camkết gắn bó với tổ chức

 Phương pháp chọn mẫu và xác định kích cỡ mẫu.

Do công ty là một doanh nghiệp có quy mô vừa nên chỉ có số lượng nhân viên là

130 người Chính vì thế, nên đề tài đã thực hiện cuộc điều tra tổng thể

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Kết quả thu thập ý kiến đánh giá mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệpđến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên thông qua bảng câu hỏi được xử lý

trên phần mềm SPSS 20 Đối với các vấn đề định tính được nghiên cứu trong đề tài đã

sử dụng thang đo 5 mức độ (thang điểm Likert, từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hàilòng) để lượng hóa các mức độ đánh giá của đối tượng nghiên cứu và để trở thành cácbiến định lượng Bằng phần mềm SPSS 20, đề tài sử dụng các phương pháp xử lý vàphân tích dưới đây:

4.3.1 Phương pháp thống kê mô tả (Frequencies)

Mô tả thuộc tính của mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâmniên làm việc và vị trí làm việc

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha

Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy (reliability) các tham số ướclượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến không đảmbảo sẽ loại ra khỏi tập dữ liệu

+ Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu thì khi:

0,8 ≤ α ≤ 1: Thang đo lường tốt

0,7 ≤ α ≤ 0.8: Thang đo sử dụng được

0,6 ≤ α ≤ 0,7: Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm

Trong đề tài này mức Cronchbach Alpha mà chúng tôi chọn để chấp nhận độ tincậy các thang đo lường là phải lớn hơn 0.7

+ Hệ số tương quan giữa biến - tổng (Corrected item – total correlation) >0, 3chấp nhận Theo Hoàng Trọng, (2008): Nguyễn Đình Thọ (2011)

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá ( EFA)

Nếu bước đánh giá độ tin cậy loại biến không đạt sẽ bị loại ra Độ giá trị (validity)được xem xét đến thông qua phân tích EFA (exploratory factor analysis), kiểm địnhKMO và Bartlett Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gom các tham số ước lượng

và nhận diện các nhân tố Điều kiện phân tích nhân tố được chấp nhận trong nghiêncứu gồm:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hệ số KMO (Kaise – Mayer – Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm địnhBartlett ≤ 0.5

Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5, nếu biên quan sát nào có hệ số tải nhân

tố < 0.5 sẽ bị loại

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%

Hệ số eigenvalue > 1 theo Gerbing & Anderson (1998)

Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kỳ phải ≥ 0,3(Jabnoun & Al-Timimi, 2003)

4.3.4 Phân tích mối quan hệ

Tác giả sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan (Pearson

correlation coeficient) được ký hiệu là “r” để kiểm định mối quan hệ giữa các khía

cạnh văn hóa công ty và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong mô hìnhnghiên cứu

Nếu r> 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại r < 0 thể hiện tương quan

nghịch biến, r = 0 chỉ ra hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.

r → 1 quan hệ giữa hai biến chặt

 r→ 0 quan hệ giữa hai biến không chặt.

Mức ý nghĩa Sig < 5% mối tương quan khá chặt chẽ

Mức ý nghĩa Sig < 1% mối tương quan rất chặt chẽ

4.3.5.Hồi quy tuyến tính

Tác giả sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội và hồi quy tuyến tính chuẩnhóa để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình,biết được mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập nên biến phụ thuộc Ta có phươngtrình hồi qui như sau:

Y = β0 + β1.X1 + β2.X2 + β3.X3 +………….+ β9.X9 + β10.X10 + ε

Y: Giá trị cam kết gắn bó với tổ chức X k: Giá trị biến độc lập thứ k

β k: hệ số hồi quy riêng phần ε : biến độc lập ngẫu nhiên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Mong đợi kỳ vọng của các biến độc lập biến thiên cùng chiều với biến phụ thuộc

và mang dấu dương (+) Nghĩa là giá trị phân tích các biến độc lập có giá trị dương (+)thì mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức càng cao

5 Cấu trúc nghiên cứu:

Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 Phần:

PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

- Chương 1 – Tổng quan vấn đề nghiên cứu

- Chương 2 – Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kếtgắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thôngQuảng Bình

- Chương 3 – Định hướng và một số giải pháp đề xuất

PHẦN III – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1 - TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa công ty

1.1.1.Khái niệm

Văn hóa là phạm trù rất đa dạng và phức tạp, có rất nhiều khái niệm về văn hóa

và được định nghĩa theo các góc độ, rộng hẹp khác nhau Theo Trần Ngọc Thêm,

(1991), Văn hoá là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con

người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Như vậy, doanh nghiệp là gì? theo pháp luật

Nhà nước Việt Nam doanh nghiệp được định nghĩa như sau: Doanh nghiệp là tổ chức

kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.Văn

hóa doanh nghiêp chính là văn hóa của tổ chức kinh tế, mỗi tổ chức kinh tế tự tạo rabản sắc văn hóa riêng cho mình

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, văn hóa công ty thường được định nghĩa theonhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên,

có nhiều lập luận cho rằng: ” Văn hóa công ty có thể được xem như là một hệ thống

các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên” (Lund,

2003; Pool, 2000) Tác giả Luthans (1992) định nghĩa:” Văn hóa công ty bao gồm các

chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty”( Trích bởi Đỗ Thụy Lan Hương 2008) Theo hai tác giả Recardo và

Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị

và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nền vănhóa giúp để định hình, xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chínhsách trong tổ chức

Theo từ điển Wikipedia: Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ cácgiá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mộtdoanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâuTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi củamọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đíchchung.

”Văn hóa hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát

hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực

để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ ”(Edgar H Schein, (2012),

Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, Nhà xuất bản Thời Đại)

Khái niệm của Lund( 2003); Pool (2000) được sử dụng trong luận văn tốt nghiệp

để có cái nhìn tổng quan về văn hóa doanh nghiệp và tầm quan trọng của vấn đề này

1.1.2 Vai trò của văn hóa công ty

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng.Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua conđường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnhtranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắtchước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viêntrong doanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợithế cạnh tranh

Theo đề cương “Tọa đàm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tổng công ty thươngmại Sài Gòn- SATRA” thì văn hóa doanh nghiệp có những vai trò sau:

Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh : Văn hóa doanhnghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đó chính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa chọn cácđối tác khác nhau.Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệkhách hàng, tạo ra tâm lý tin tưởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững.Văn hóadoanh nghiệp tạo ra sự chuyên nghiệp trong mọi suy nghĩ và hành động của doanhnghiệp

Văn hóa doanh nghiệp góp phần thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó giữangười sử dụng lao động với người lao động và giữa nội bộ người lao động

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và cùng đồnghành phát triển theo doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đếnhoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tinthích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những nguyên tắc, tiêuchuẩn theo giá trị của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược đúng sẽ giúp cho cácthành viên phát huy được ở mức cao nhất vai trò của họ trong doanh nghiệp Mộtdoanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đã tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao củamọi thành viên đối với tổ chức, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triểncủa tổ chức (văn hóa doanh nghiệp xác định luật chơi).

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức: Có thể nói rằng, văn hóadoanh nghiệp như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức đó

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự cam kết chung, vì mục tiêu và giá trị của bảnthân doanh nghiệp

1.1.3 Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Có thể nhận thức hay giải mã văn hóa doanh nghiệp ở 3 mức độ ( Trích bởiEdgar H Schein, (2012), Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, Nhà xuất bản ThờiĐại):

1.1.3.1 Mức độ thứ 1: Những quá trình hay cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

( Artifacts)

Quy trình hữu hình gồm: kiến trúc, cách bày trí văn phòng, công nghệ, sản phẩm,đồng phục nhân viên, bài hát công ty, khẩu hiệu, logo, các văn bản quy định nguyêntắc hoạt động doanh nghiệp, những câu truyện và những huyền thoại về tổ chức Đặcbiệt là hành vi, thái độ ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp v.v… đây là lớp

mà chúng ta dễ nhận biết qua nghe, nhìn và tiếp xúc được

1.1.3.2 Mức độ thứ II: Những giá trị được chia sẻ ( Espoused Values)

Mức độ tán thành của các thành viên trong tổ chức về các giá trị, nguyên tắc dẫnđường, tầm nhìn, sứ mệnh v.v… Hệ thống các văn bản quản trị nội bộ, các chính sáchtương tác với môi trường bên ngoài Những cam kết cần phải giữ gìn bằng mọi giá đểbảo đảm đạt thành công của tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.3.3 Mức độ thứ III: Những quan niệm ẩn ( Basic underlying Assumptions )

Các quan niệm về giá trị, các quan niệm ẩn của người sáng lập công ty hoặc banlãnh đạo trong công ty, xuất phát từ văn hóa dân tộc, quá trình trải nghiệm học hỏi vàkinh nghiệm của người sáng lập hoặc ban lãnh đạo công ty

1.1.4 Tác động của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp, vì thế doanhnghiệp có nền văn hóa mạnh hay yếu sẽ ảnh hưởng đến sự tích cực hay tiêu cựccác hoạt động của doanh nghiệp

1.1.4.1 Tác động tích cực

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái cho doanh nghiệp, giúp ta phân biệtdoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Mỗi doanh nghiệp đều có những triết lýkinh doanh riêng, đồng phục nhân viên, nghi thức và cách ứng xử của nhân viên Nóảnh hưởng đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp.Chúng ta thấy rằng doanh nghiệp có văn hóa tốt Trước tiên trong nội bộ luôn củng cốlòng trung thành nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, chúng ta đừng nghĩ rằng ngườilao động tham gia vào doanh nghiệp vì tiền, chỉ cần trả lương cao cho họ là đủ, màngười lao động thật sự cần được tôn trọng, đối xử công bằng, được học hỏi, có khảnăng tự khẳng định mình để được thăng tiến v.v…thứ hai đối với bên ngoài, doanhnghiệp luôn thu hút được nhân tài về cho tổ chức và họ gắn bó lâu dài với tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của nhân viên Cácnhân viên được khuyến khích sáng tạo, cải tiến và đổi mới Sự khích lệ này giúp nhânviên phát huy tính năng động, nhạy bén và sáng tạo

1.1.4.2 Tác động tiêu cực

Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên quyền, độc đoán, hệ thống tổ chứcquan liêu, quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng tạo ra không khí thụ động, sợ hãi,thiêu chột khả năng sáng tạo của nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức và

âm thầm chống đối lãnh đạo Những tổ chức này họ không có ý định gắn kết quan hệlâu dài với nhân viên mà chỉ chú trọng tới công việc và quan hệ với nhân viên quacông việc, coi nhân viên như một công cụ trong sản xuất - dịch vụ Vì thế nhân viênTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

của những doanh nghiệp này chỉ coi công ty là trạm dừng chân tạm thời trong thờigian tìm kiếm các công ty khác tốt hơn.

1.1.5 Sự hình thành văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành phải trải qua nhiều quá trình xuyên suốtvượt qua không gian và thời gian, được hình thành do nhiều yếu tố Yếu tố ảnhhưởng mạnh nhất để hình thành văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau: vănhóa dân tộc, người lãnh đạo và những giá trị tích lũy

1.1.5.1 Văn hóa dân tộc ( các quan niệm ẩn văn hóa dân tộc )

Những con người tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp đều xuất phát, ảnhhưởng từ nền văn hóa vĩ mô, từ nền văn hóa dân tộc Hay nói cách khác bản thân vănhóa doanh nghiệp chính là hình ảnh phản chiếu một phần của nền văn hóa dân tộc.Chuyên gia tâm lý học người Hà Lan Geert Hofstede, qua nghiên cứu 1960-1970 đưa

ra bốn yếu tố văn hóa, đến 2010 ông bổ sung đầy đủ thêm hai yếu tố nữa, các yếu tố

đó bao gồm: Cá nhân - tập thể; tính cẩn trọng, khoảng cách quyền lực, âm tính –dương tính, định hướng dài hạn – định hướng ngắn hạn Ngoài ra dựa trên các tác giảlớn của phương Tây, giáo trình của Phan Đình Quyền (2012) nêu ra bảy chiều kích(dimensions): quan hệ con người với tự nhiên, tránh sự bất định, quan niệm về bảnchất con người, quan niệm về mối quan hệ giữa con người với con người, quan niệm

ẩn về bản chất của sự thật về chân lý, quan niệm ẩn về thời gian, cuối cùng quan niệm

ẩn về không gian Trong luận văn này tác giả trình bày và phân tích sâu yếu tố quanniệm về mối quan hệ giữa con người với con người để khái quát hơn về văn hóa doanhnghiệp hình thành từ văn hóa dân tộc

Một là: Khoảng cách quyền lực (Power distance)

Khoảng cách quyền lực là sự chấp nhận của một nhóm người trong quan hệ, giaotiếp, trách nhiệm và nghĩa vụ giữa những người có quyền lực cao và những ngườikhông có quyền lực

Các nước như Anh, Mỹ, Pháp, Đức và các nước Bắc Âu khoảng cách quyền lựcthấp, thể hiện qua sự công bằng, bình đẳng trong Xã hội, trong doanh nghiệp, nhàtrường và gia đình Người dân có quyền nêu quan điểm của mình có thể trái ngược vớiquan điểm chính sách của Nhà nước, nhân viên đóng góp thẳng thắn ý kiến của mìnhTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

lên sếp cấp lãnh đạo, con cái có thể tranh luận thoải mái với cha mẹ và được nhìn nhậnnhư người lớn.

Đối với các nước có khoảng cách quyền lực cao, các nước Phương Đông thể hiệnqua sự phân cấp, đối xử thiếu công bằng, bất bình đẳng giữa những người có địa vị, cóchức tước, có quyền hành, có tài sản v.v… nhân dân tuân phục lãnh đạo, cấp dướiphục tùng cấp trên, học sinh răm rắp nghe theo thầy cô, con cái không dám cãi cha mẹ,người giàu được ưu tiên Điều này tác giả muốn nói người dưới phục tùng người trên,nhân viên phục tùng lãnh đạo không phải là sai, nhưng tác giả muốn nhấn mạnh rằng:cấp trên, cấp lãnh đạo có những quyết định và hành vi sai trái với pháp luật, trái quyđịnh, với lương tâm, đạo đức xã hội Thay vì cấp dưới khuyên ngăn hay tố cáo, thì lạiphục tùng và ngoan ngoãn làm theo sự sai trái của lãnh đạo

Khoảng cách quyền lực cao sẽ tạo nhiều rào cản cho sự thăng tiến của nhânviên,của cấp dưới do mang nặng về hình thức, bằng cấp, tuổi tác đặc biệt là phongcách độc đoán độc quyền, gia trưởng của cấp lãnh đạo

Hai là: Trọng tập thể – Trọng cá nhân (Collectivism - Individualism)

Theo Geert Hofstede: Định hướng cộng đồng, chủ nghĩa trọng tập thể gắn liềnvới những xã hội mà trong đó con người từ lúc sinh ra cá nhân hòa nhập một cách đầy

đủ vào nhóm nội bộ của mình, cộng đồng ấy sẽ bảo vệ con người để có sự trung thành

vô điều kiện của cá nhân Định hướng cá nhân gắn liền với những xã hội mà trong đó

sự ràng buộc giữa các cá nhân khá lỏng lẻo, mọi người được mong đợi tự chăm sóc lấymình và gia đình trực tiếp của mình

Tính trọng cá nhân được phát triển mạnh ở Tây phương và được sử dụng thườngxuyên qua chữ tôi được viết hoa “I” trong tiếng anh Họ tự chịu trách nhiệm cá nhân

và làm chủ bản thân Muốn đạt đuợc thành tích họ phải cố gắng phấn đấu bằng chínhđôi tay và sức lực của mình Việt Nam chúng ta xuất phát từ điều kiện tự nhiên - thiênnhiên khắc nghiệt, thiên tai, hạn hán, lũ lụt đồng thời phải chống lại giặc ngoại xâmsừng sỏ qua bao nhiêu thế kỷ đã qua, đoàn kết nương tựa vào nhau cùng vượt qua,chống chọi với sự khắc nghiệt tàn phá của thiên nhiên, Nên đã hình thành tính cộngđồng và tinh thần đoàn kết rất cao trong tính cách người Việt Biểu hiện lớn nhất củatính cộng đồng ảnh hưởng từ biểu tượng “Sân đình, cây đa, bến nước” Trần NgọcThêm (2004), Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, NXB Tổng Hợp Tp.HCM Do đóTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

mặt trái của tính cộng đồng người Việt là ý thức con người bị thủ tiêu, không dámkhẳng định cái tôi của mình trong tập thể, không dám ý kiến trái ngược với tập thể,không dám làm mất lòng tập thể nếu muốn phát triển bản thân.Nhiều doanh nghiệpkhuyến khích nhân viên nói thẳng, nói thật, nhưng khi nhân viên góp ý thẳng thắn thìlại tìm cách gây khó dễ Ngoài ra ảnh hưởng của tính cộng đồng chi phối cách hành xử

và tư duy lãnh đạo theo kiểu “tính tự trị làng xã tiểu nông với biểu tượng lũy tre làng”.Phan Đình Quyền (2011), Tính cộng đồng và tính tự trị trong văn hóa kinh doanh củaNhật Bản và Việt Nam, Tạp chí Văn hóa doanh nhân Việt Nam Sinh ra tính ích kỷ, bèphái, cục bộ, tầm nhìn thiển cận, tuyển chọn đề bạt căn cứ vào lý lịch, kỳ thị với người

lạ không cùng tư tưởng xứ sở với mình.v.v…

Ba là: Bình đẳng trước pháp luật – thiên vị (univeralism- particularism)

Một vế của chiều văn hóa này tuân thủ các nguyên tắc luật lệ, bình đằng khôngthiên vị Trong quan hệ xã hội đầy các quy định, các điều lệ và các luật lệ v.v… Vănhóa Việt Nam nghiêng về vế thiên vị và trọng giá trị đặc thù hơn là vế bình đẳng trướcpháp luật được biểu hiện qua câu “Luật vua thua lệ làng”, lấy chữ tín làm đầu, ý tứ hòathuận tránh làm mất mặt nhau, không dám phê bình thẳng thắn đóng góp mà giải quyếtvấn đề theo kiểu vòng vo, né tránh “dĩ hòa vi quý” Tập trung vào mối quan hệ hơn làluật lệ, trọng tình hơn là trọng lý Do đó việc ký hợp đồng dựa vào mối quan hệ quenbiết hơn là năng lực

Bốn là: Tách bạch – nhập nhằng (specific – diffuse)

Trong nền văn hóa trọng tính tách bạch, quan hệ rõ ràng giữa công việc và cuộcsống, nhân viên tôn trọng cấp trên trong công việc, nhưng khi về nhà họ có thể là bạncủa nhau Khi nhân viên vi phạm lỗi việc khiển trách hành vi của nhân viên, khôngkhiển trách con người của nhân viên Ngược lại là nền văn hóa trọng tính nhập nhằng,không tách biệt các mối quan hệ ra khỏi nhiệm vụ và công việc Ví dụ: tài xế của công

ty thường xuyên chở vợ con của Sếp đi học, đi chùa v.v… việc lạm dụng xe côngđểgiải quyết chuyện riêng của các công ty, cơ quan nhà nước

Năm là: Lộ cảm – kìm nén cảm xúc (Affective –neutral)

Trong nền văn hóa lộ cảm hay cảm xúc, con người thể hiện cảm giác của họthẳng thắn, vui buồn giận dữ, cười to, nhăn mặt v.v… họ thể hiện sự thỏa mãn cảmgiác của mình Vế thứ hai đối với yếu tố này là nền văn hóa cảm xúc bị kiểm soát, cácTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cảm giác hay tâm trạng con người đều kìm nén lại không biểu lộ ra ngoài Và không

có sự tốt hay xấu của hai vế này

Sáu là: Quyền thế và địa vị do tự tạo hay do ban tặng/ quy gán

(achievement/ascription, doing/being)

Trong nền văn hóa xã hội quyền thế do tự tạo (achievement), quyền thế địa vị do

sự nỗ lực phấn đấu và năng lực của bản thân cá nhân tạo ra Được thể hiện điển hìnhnhất là văn hóa của người Mỹ Họ muốn có quyền lực, muốn có địa vị, bắt buộc họphải phấn đấu bằng chính trí tuệ, năng lực và mồ hôi nước mắt của họ Họ đi bằngchính đôi chân, tạo địa vị bằng đôi bàn tay chân chính của mình được thể hiện qua sựthành công và các thành quả đóng góp vào xã hội, vào tổ chức v.v… Ngược lại vớiquyền thế và địa vị do tự tạo là quyền thế địa vị được ban tặng hay nói cách khác làquyền thế hay địa vị của các nhân có không phải do năng lực thực sự của cá nhân đó

có mà do mối quan hệ cá nhân đó với cấp trên, với ban lãnh đạo “tốt”, được thể hiệnrất rõ ở văn hóa của nước ta

Bảy là: Dương tính (nam tính) – Âm tính (nữ tính)

Nền văn hóa dương tính ngay còn khi trong trường học họ tôn trọng và thúc đẩy

sự cạnh tranh, tham vọng, sức mạnh Với sự thành công được xác định bởi người chiếnthắng

Nền văn hóa âm tính không hướng tới các giá trị cạnh tranh, thành đạt mà cókhuynh hướng “khiêm tốn ” hướng về quan hệ, gia đình

1.1.5.2 Người sáng lập và các lãnh đạo nối tiếp

Người sáng lập hay các thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp được gọi là người lãnhđạo Người lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn trong quá trình hình thành văn hóa doanhnghiệp Người lãnh đạo tất nhiên đến từ nền văn hóa vĩ mô tức là người chịu ảnhhưởng nhiều từ nền văn hóa dân tộc Ngoài ra qua quá trình mà người lãnh đạo đượchọc hỏi kinh nghiệm, trải nghiệm và nhận thức từ quá khứ để hình thành các giá trị,niềm tin và các giả định ngầm của người lãnh đạo, đã áp đặt hay mang vào để hìnhthành văn hóa doanh nghiệp thông qua các cơ cấu tổ chức và hệ thống chính sách, hệthống quản lý của doanh nghiệp Người lãnh đạo còn tạo ra các hệ thống các giá trị vàTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

niềm tin, các hành vi ứng xử của doanh nghiệp được thấy rất rõ trong giai đoạn doanhnghiệp mới hình thành.

Người lãnh đạo sáng tạo ra các ngôn ngữ, khẩu hiệu, hình ảnh, các nghi lễ vàhuyền thoại của doanh nghiệp Ông Akino Morita là một trong hai người sáng lậpcông ty Sony đã nói vào thập niên 1950 “Tôi thị lại thấy nhục, vô cùng nhục nhã” từ

đó đã trở thành giá trị văn hóa của công ty Sony trong suốt thập niên 1960 và độngviên tinh thần làm việc của nhân viên là “ Hãy biết nhục” và “ Sợ nhục” Theo Edgad

H Schein, nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng của người sáng lập là quantrọng nhất

1.1.5.3 Những giá trị tích lũy

Văn hóa doanh nghiệp ngoài sự hình thành và ảnh hưởng rất lớn từ người lãnhđạo còn được hình thành do tập thể nhân viên của doanh nghiệp Mọi doanh nghiệp,mọi tổ chức được cấu trúc và xây dựng thành các phòng ban các bộ phận tùy theo đặcthù của từng doanh nghiệp của từng tổ chức Trong quá trình phát triển các bộ phậntrong doanh nghiệp góp phần tạo nên văn hóa riêng cho bộ phận đó đồng thời tham giavào việc hình thành văn hóa doanh nghiệp văn hóa tổ chức Sự hình thành từ: nhưngkinh nghiệm từ tập thể của doanh nghiệp, những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệpkhác, được tiếp nhận qua quá trình giao lưu với nền văn hóa doanh nghiệp khác cuốicùng do thành viên mới vào doanh nghiệp mang đến

1.1.6 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp

Giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp trải qua các giai đoạn sau: 1 hìnhthành và phát triển lúc ban đầu (giai đoạn non trẻ), 2 giai đoạn đang phát triển (trungniên) và 3 giai đoạn trưởng thành và có nguy cơ suy thoái

1.1.6.1 Hình thành và phát triển lúc đầu

Người Sáng lập đóng vai trò mạnh mẽ để hình thành nên văn hóa của tổ chứctrong giai đoạn sơ khai của tổ chức Như Tác giả đã nói ở phần trên, văn hóa doanhnghiệp được hình thành từ người lãnh đạo hay người sáng lập đặc biệt là trong giaiđoạn doanh nghiệp mới hình thành, những giá trị niềm tin và quan điểm của họ được

áp đặt, chia sẻ vào doanh nghiệp để thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhậpmôi trường bên trong Ông Soichiro Honda người sáng lập ra công ty Honda nói “TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Honda chế tạo động cơ chứ không phải phục vụ guồng máy” mọi chiến lược, xâydựng và tổ chức cơ cấu công ty Honda đều xây dựng theo “ Chế tạo động cơ khôngphải phục vụ guồng máy” Nếu như doanh nghiệp thành công thì những giá trị và quanđiểm của người sáng lập được mọi người người chia sẻ, đồng thuận và gắn kết tạothành sự khác biệt với các doanh nghiệp khác cùng ngành vì chính doanh nghiệp này

nó xác định được sự thành công và lợi thế của nó trong thị trường cạnh tranh khốc liệt

1.1.6.2 Đang phát triển ( tuổi trung niên)

Nếu như trong giai đoạn sơ khai doanh nghiệp thành công, tổ chức này sẽ tiếp tụcphát triển lớn mạnh hơn, người sáng lập không còn tham gia vào điều hành doanhnghiệp nữa, Họ có thể là chủ tịch hay thành viên hội đồng quản trị Việc điều hànhdoanh nghiệp họ trao quyền cho CEO là con ruột hoặc bổ nhiệm từ nội bộ hay đến từbên ngoài Điều nguy hiểm thay đổi văn hóa trong giai đoạn này khi mọi người có thểquên mất một điều là: doanh nghiệp lớn mạnh chính là nhờ những giá trị mà ngườisáng lập đã tạo ra và chia sẻ, đã in đậm dấu ấn trong văn hóa, những giải pháp từngthành công trong quá khứ họ cố thay đổi những giá trị mà họ vẫn cần đến Ở giai đoạnnày đã hình thành hai phe “ Phe bảo thủ” và “ Phe tiến bộ” để bảo vệ quyền lợi choriêng cho mình Từ đây văn hóa thay đổi như thế nào sẽ phụ thuộc vào vị CEO mới.Văn hóa thực sự cần thiết thay đổi khi có giá trị nào đó đã từng giúp doanh nghiệpthành công nhưng hiện nay không còn phù hợp với sự biến đổi của môi trường bênngoài và quan trọng hơn là đối với môi trường bên trong

1.1.6.3 Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái

Tổ chức tiếp tục phát triển mạnh và đến giai đoạn trưởng thành và có nguy cơsuy thoái, giai đoạn này các giá trị văn hóa có một số vẫn còn phù hợp, một số kháckhông còn phù hợp nữa và trở thành gánh nặng cho tổ chức khi môi trường thay đổithể hiện qua các nhân tố sau: doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa thị trường

đã bão hòa, sản phẩm trở nên lỗi thời, các vụ bê bối scandal và sụp đổ huyền thoại của

tổ chức, nhân viên xin nghỉ việc nhiều v.v… Sự thay đổi văn hóa diễn ra khi nhân viêncảm thấy an toàn đối với họ, nghĩa là họ thấy lợi ích của mình không bị đe dọa và họsẵn sàng chấp nhận sự thay đổi văn hóa vì những giá trị văn hóa cũ đã giúp cho doanhnghiệp thành công trong quá khứ và đã từng tự hào vì nó

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.7.Thay đổi văn hóa

Theo Edgad H.Schein để thay đổi văn hóa toàn diện nhất chính là thay đổi cốt lõitức là thay đổi lớp thứ ba của văn hóa doanh nghiệp hay nói cách khác muốn thay đổivăn hóa thì phải thay đổi các “ giả định ngầm ” hay “ quan niệm ẩn ” ( những quanniệm chung) Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp, việc tiếp nhận những quan niệmmới, các giả định mới và các hành vi ứng xử mới để thích ứng với môi trường thay đổikhông phải một sớm một chiều mà doanh nghiệp phải vượt qua một quá trình trảinghiệm, chắc chắn không thể tránh khỏi những sai lầm

1.2 Một số lý luận về Sự cam kết gắn bó tổ chức

1.2.1 Một số quan niệm về “Sự cam kết gắn bó tổ chức”

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kếtquả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới

Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa “cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái

tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức”.

Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ

chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với

tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày

tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ,

sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Nghiên cứu của RajendranMuthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn

bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức Cam kết gắn bó với

tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc vàkhuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên vớidoanh nghiệp Để đạt được điều này, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan

hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhânviên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giácao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họcàng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Quan niệm cuối cùng được sử dụng trong đề tài để phân tích và làm rõ tầm ảnhhưởng của văn hóa tổ chức tại Công ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông QuảngBình, xem xét yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Từ đó,một mặt làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, trung thành với tổ chức,mặt khác thúc đẩy quá trình hoạt động kinh doanh của chính doanh nghiệp.

1.2.2 Các học thuyết liên quan đến “sự cam kết gắn bó tổ chức”

Nghiên cứu về sự cam kết gắn bó là việc chúng ta nghiên cứu về những cáchthức làm thỏa mãn cho người lao động về nhiều mặt Điều này có thể được xây dựng

từ những lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của người lao động

 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động cónăm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhucầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân Các nhu cầu cấp thấp

là nhu cầu sinh lý và nhu cầu được an toàn Các nhu cầu cấp cao là nhu cầu xã hội, nhucầu được tôn trọng, nhu cầu thể hiện bản thân Maslow cho rằng về nguyên tắc nhữngnhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức

độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhấtđịnh để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tácđộng vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Vì thế, để tạo độnglực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứbậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Dưới đây là các biểu hiệntương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Bùi Văn Chiêm - ĐHKT Huế, Giáo trình Quản trị Nhân lực, 2008)

Sinh lý

An toàn

Xã hội Tôn trọng

Thể hiện bản thân

T hấp

C aoTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thứcthông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn vàngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏamãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà làkhông thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tốđộng viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn đượcgọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một

tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc

không thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

 Thuyết về sự công bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằngđang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác cóhợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tựđặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân

tố động viên hàng đầu đối với nhân viên

 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiếtđược quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom khôngtập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoayquanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:

Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm

này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả(performance)

Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả(performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Vroom cho rằng người nhân viên chỉđược động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên làtích cực

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ratrường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không Nguyên nhân xuất phát từ nhận thứccủa họ về các khái niệm trên là khác nhau

 Thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướngvào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Họcthuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn nhữnghành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồngthời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắnbao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệmTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lýnhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so vớithưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt

và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệuquả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Từ những lý thuyết ứng dụng vào đề tài khóa luận, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao

sự cam kết gắn bó thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực củabản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn Muốn có được nhận thức đó trướchết ta phải tạo được môi trường làm việc với văn hóa doanh nghiệp tốt, khiến nhân viênthỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo vàđồng nghiệp Từ đó nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình

1.3 Một số nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp vàmôi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhânviên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynhhướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt lànhững người có năng lực, những nhân tài bên ngoài xã hội Chính vì người lao độngbên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc… thì họ ngàycàng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới Vănhóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kếtquả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các địnhhướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn

bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson & Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnhtranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000) Nghiên cứu của Shinichi Hirota và cácđồng sự (2007) đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoànthành của các công ty Nhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển vănhóa Theo một cuộc điều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007của Bain & Company – một công ty của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanhnghiệp toàn cầu – thì có trên 90% trong tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hànhTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quốc tế đến từ các quốc gia Nam Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ vàCanada đã đồng ý rằng văn hóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanhnghiệp ( Trích bởi Đỗ Thụy Lan Hương 2008).

Recardo và Jolly (1997) đã xác định các khía cạnh trong văn hóa công ty, baogồm: giao tiếp, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, ra quyết định,chấp nhận rủi ro, định hướng kế hoạch, làm việc nhóm, chính sách quản trị

Nghiên cứu đã đề cập đến một hệ thống giả định chia sẻ các giá trị, và niềm tincho mọi người thấy hành vi thích hợp và không thích hợp là những gì Những giá trịnày có ảnh hưởng mạnh mẽ trên hành vi của nhân viên cũng như hiệu suất tổ chức.Văn hóa, hoặc chia sẻ các giá trị trong tổ chức, có thể liên quan đến hiệu suất tăng.Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy một mối quan hệ giữa các nền văn hóa tổ chức và hiệusuất công ty, liên quan đến các chỉ số thành công như thu khối lượng bán hàng, chia sẻthị trường, và giá cổ phiếu Đồng thời, nó là quan trọng để có một nền văn hóa phùhợp với nhu cầu môi trường của công ty

1.4 Cơ sở thực tiễn

1.4.1 Vài nét đặc trưng về văn hóa doanh nghiệp ở các nước trên thế giới

Theo các nhà nghiên cứu cho biết hầu hết các doanh nghiệp thành công trên thếgiới đều duy trì, giữ gìn nếp văn hóa doanh nghiệp của mình thầnh nếp sinh hoạttruyền thống để giáo dục cho cán bộ, công nhân, người lao động của doanh nghiệp đó

Ở các dân tộc hay đất nước khác nhau sẽ có nền văn hóa khác biệt nên văn hóa doanhnghiệp cũng khác nhau, theo đó là sự tác động ảnh hưởng cũng khác nhau đến ngườilao động, người sử dụng thành quả lao động đó cũng khác nhau

Ở Nhật Bản, những người lao động thường làm việc suốt đời cho một công ty,công sở, họ được xếp hạng theo trình độ tay nghề và bề dày công tác Chính văn hóadoanh nghiệp kiểu Nhật Bản đã tạo cho doanh nghiệp một không khí làm việc dựa trên

cơ sở với các thành viên như trong một gia đình, họ gắn bó với nhau chặt chẽ trongquá trình làm việc và sinh hoạt Lãnh đạo doanh nghiệp luôn quan tâm đến các thànhviên về mọi mặt, cả về vật chất lẫn tinh thần, người lao động được tạo điều kiện để họchỏi và đào tạo từ nguồn vốn của doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Còn tại Mỹ và các nước phương Tây, do việc quyết định số phận của các doanhnghiệp là các cổ đông Cổ đông thì luôn yêu cầu các nhà quản lý phải nâng cao chỉ số

cổ tức Vì mục đích lợi nhuận đặt lên hàng đầu nên văn hóa doanh nghiệp được đặtsang hàng thứ yếu, và vì vậy ngày càng xuất hiện nhiều người bị thất nghiệp do không

có công việc làm Đây là mặt trái, nhưng qua đó cũng cho thấy, người lao động dù bất

cứ lĩnh vực nào cũng phải luôn luôn cố gắng, tự nâng cao trình độ chuyên môn, taynghề đảm bảo có công ăn việc làm, đảm bảo cho cuộc sống cho cá nhân, gia đình

Do vậy, ở bất cứ doanh nghiệp nào cũng luôn tồn tại văn hóa doanh nghiệp và

nó tồn tại trong chính mỗi thành viên của doanh nghiệp Tuy nhiên, văn hóa doanhnghiệp luôn có tính đặc thù riêng, bản sắc riêng tùy vào mỗi dân tộc hay nó chính làbản sắc văn hóa của dân tộc

1.4.2 Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xâydựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mờicác công ty nước ngoài đến hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công ty mình Họctập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các doanhnghiệp Việt Nam hiện nay Đặc biệt, sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mạithế giới (WTO), đất nước đã hội nhập ngày càng sâu, rộng hơn vào nền kinh tế toàncầu, đó là một lời mời không thể khước từ “luật chơi” nghiệt ngã của thương trườngtrong nước và quốc tế: cạnh tranh và đào thải Điều đó đòi hỏi giới doanh nhân ViệtNam phải nhanh chóng hoàn thiện nhân cách, trí tuệ, sự đoàn kết, đồng lòng, xây dựngcộng đồng doanh nghiệp mạnh mẽ, với hành trang “văn hóa kinh doanh Việt Nam”vững vàng, chủ động, sẵn sàng trước những thách thức mới Thời đại ngày nay, ướcvọng làm giàu đã được pháp luật hóa, xã hội hóa, quốc tế hóa, và văn hóa hóa Nhàdoanh nghiệp và các ông chủ doanh nghiệp không thể giấu từng hào trong cạp quần,trong túi áo chắt bóp, ki bo từng ngàn, từng vạn đồng Tất nhiên, không biết tiết kiệm,tính toán, không biết dùng đồng tiền đúng chỗ, đúng lúc, đúng đối tượng, đúng mụcđích thì cũng không biết cách làm giàu

Các doanh nghiệp hôm nay phải là những người có tầm nhìn rộng và xa, có đầu

óc suy nghĩ sâu xa, sắc sảo, có giác quan đặc biệt cảm nhận nhạy bén trước một thực tếTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

sôi động và biến động khôn lường Những con người ấy phải được tôn trọng, được tônvinh, phải được đồng cảm chia xẻ vui, buồn, phải được bênh vực và bảo vệ Phải định

vị lại những giá trị cho họ, phải tính cách nào đó mà tôn vinh họ, vừa giúp họ xâydựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, cần phải hội tụ đủ 4yếu tố: Tâm - Tài - Trí - Dũng Nghĩa là “Có tâm thì có đức; Có tài thì có tầm; Có tríthì có lực; Có dũng thì có tiết”

Có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam:

- Một là, tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích

cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, công việc nâng cao tố chất củacon người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp

- Hai là, coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để

bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức

- Ba là, coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp,

tạo ra không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằmcống hiến sức lực, trí tuệ cho doanh nghiệp

- Bốn là, coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ

tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên doanh nghiệp

Ở Việt Nam, văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp nhà nước vẫn cònnhững hạn chế nhất định, do được xây dựng trên nền tảng và thói quen sản xuất nhỏ,mệnh lệnh hành chính, cơ chế xin cho, thói quen làm việc không có kế hoạch, khôngkiểm soát; chưa có thói quen đánh giá kết quả, chất lượng và hiệu quả công việc bằngcác chỉ số, chỉ tiêu đã xác định mà thường là chung chung, đại khái, cảm tính, một bộphận cán bộ quản lý năng lực hạn chế, thiếu chuyên môn, thiếu kỹ năng quản trị, cònthói quen cầm tay, chỉ việc; thiếu tư duy và tầm nhìn chiến lược, thiếu tính chuyênnghiệp nên không thể đánh giá, đo lường được rủi ro trong các mối quan hệ, hành xửtrong doang nghiệp; không thiết lập được mối quan hệ và hợp tác thực chất, bền vững

mà chỉ dừng ở mức phong trào, hình thức thậm chí là để phục vụ mục đích cá nhân.VHDN còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan từ những quán tình củanền kinh tế bao cấp, trong đó một số cán bộ quản lý thường có xu hướng sử dụng nhântài chỉ là công cụ tạo ra lợi nhuận hay nhất thời để đạt mục đích, ngược lại đãi ngộ tháiTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quá với cá nhân yếu kém nhưng “biết cư xử”; hạn chế phản biện và lo ngại các ý kiến,giải pháp hiệu quả; thói quen áp đặt và lối mòn chỉ thị mệnh lệnh và căn bệnh hìnhthức là những rào cản khiến VNDN khó thực thi trong doanh nghiệp VHDN có vị trí

và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ mộtdoanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chungđược gọi là tri thức thì khó có thể đứng vững và tồn tại được

Một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở ViệtNam FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng và họ đã đo đếm dược hiệu quả của pháttriển DN Ông Văn Kim Bường, Giám đốc Công ty TNHH Mai Linh Phú Yên cho biết:

“Ngay từ khi thành lập doanh nghiệp, tập đoàn Mai Linh nói chung và Mai Linh Phú

Yên nói riêng đã chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Trước khi chính thức làm việc tại Mai Linh, mỗi nhân viên đều phải tham gia một chương trình huấn luyện Bên cạnh các nội dung bắt buộc, nhân viên sẽ được đào tạo các kỹ năng phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của mình Chúng tôi dựa trên nền tảng truyền thống đạo

lý của người Việt Nam nên rất gần gũi, thân thuộc và dễ dàng tiếp nhận” Cho tới nay,

vấn đề xây dựng văn hóa tổ chứ nói chung và VHDN nói riêng mới được đề cập đến

cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn

1.5 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Dựa vào tình hình văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam và tình hình xây dựng vănhóa doanh nghiệp và thực trạng về sự cam kết gắn bó với tổ chức tại Công ty Cổ phần

tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình nên đề tài của tôi thực hiện dựa trên cơ sở lýthuyết của Recardo & Jolly(1997) Theo mô hình nghiên cứu lý thuyết ban đầu, cácnhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó cam kết với tổ chức của nhân viên đối với công tygồm 8 nhân tố: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự côngnhận, hiệu quả của việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro bởi sự sáng tạo và cải tiến,định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, sự công bằng và nhất quán trongchính sách quản trị Nghiên cứu được mô hình hóa như sau:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự cam

kết gắn bó với tổ chức của nhân viênNghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóadoanh nghiệp với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Với mô hình nghiêncứu như trên, các giả thuyết khi tiến hành nghiên cứu như sau:

H1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổchức của nhân viên

H2: Đào tạo và Phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chứccủa nhân viên

H3: Phần thưởng và Sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên

H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên

H5: Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến sự

cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

H6: Định hướng về Kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên

H7: Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của

sáng tạo và cải tiến

Hiệu quả của việc ra

quyết định

Làm việc nhóm

Sự công bằng và nhấtquán trông chính sáchquản trị

Định hướng về kếhoạch tương lai

Phần thưởng và sự công

nhận

Đào tạo và phát triển

Sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhân viên.

H8: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cựcđến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

1.6 Xây dựng và điều chỉnh thang đo

Từ mô hình đề nghị Hình 1.1, các nhân tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, tác giả đề nghị các biến quan sát để

xác định, đánh giá các nhân tố như Bảng 1.1.

Bảng 1.1: Các biến quan sát đánh giá văn hóa doanh nghiệp tác động đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức

1 Giao tiếp trong tổ chức  Những thay đổi các chính sách được thông báo

đầy đủ, rõ ràng

 Đầy đủ thông tin để thực hiện công việc

 Cấp trên luôn hướng dẫn việc giải quyết công việc

 Giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích

2 Đào tạo và phát triển  Tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu

của công việc

 Huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết đểthực hiện tốt công việc

 Biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

 Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp

3 Phần thưởng và sự thừa nhận  Nhận được sự phản hồi từ cấp trên

 Nhận được lời khen ngợi và sự công nhận của cấptrên

 Tiền thưởng xứng với kết quả đóng góp

 Hiểu rõ về các khoản tiền thưởng

4 Hiệu quả ra quyết định  Thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất

 Tham gia vào việc ra quyết định quan trọng

 Quyết định đúng đắn mang lại lợi ích cho công ty

 Lấy ý kiến phản hồi của anh/chị trước khi ra cácquyết định quan trọng

5 Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và

cải tiến

 Khuyến khích học sai lầm trong sáng tạo để rútkinh nghiệm

 Đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên

 Khuyến khích thực hiện công việc theo mộtphương pháp khác so với trước đây mọi người haythường làm

 Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiềnhoặc các hình thức khác

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ