Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình thừa thiên huế

22 CHƯƠNG II: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP QLĐB VÀ XDCT TT HUẾ.... Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

Những lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tếĐại học Huếtrong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi.

Đặc biệt, tôi xin được bày tỏlòng biết ơn chân thành đến PGS TS

Nguyễn Tài Phúc đã tận tình hướng dẫn, chỉbảo và giúp đỡđểtôi hoàn thành

tốt khóa luận tốt nghiệp của mình.

Đểhoàn thiện đềtài tốt nghiệp này, ngoài sựnỗlực của bản thân, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, cùng các cô, các chú, các anh chịnhân viên tại Công ty CổPhần Quản lý đường bộvà xây dựng công trình Thừa Thiên Huếđã tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡcảvật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận.

Xin được cảm ơn tất cảmọi người đã giúp đỡtôi trong quá trình tôi thực hiện khóa luận này.

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Phương pháp thiết kế, chọn mẫu 3

6 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 5

7 Dàn ý nội dung nghiên cứu: 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9

1.1 Cơ sở lý luận 9

1.1.1 Định nghĩa về sự thỏa mãn công việc 9

1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 10

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow(1943) 10

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 12

1.1.2.3 Thuyết công bằng của J.Stacey Adam (1963) 13

1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 14

1.1.2.5 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 15

1.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman 16

1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc 17

1.1.4 Mô hình nghiên cứu 18

1.1.4.1 Các thành phần của thỏa mãn công việc 18

1.1.4.2.Mô hình nghiên cứu 20

1.1.5 Thực tiễn về sự thỏa mãn công việc tại Việt Nam 21

1.1.6 Ý nghĩa của việc nghiên cứu 22

CHƯƠNG II: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP QLĐB VÀ XDCT TT HUẾ 23

2.1 Tổng quan về công ty CP quản lý đường bộ và xây dựng công trình TT Huế 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 23

2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển của Công ty 23 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.1.2 Sứ mệnh 25

2.1.1.3 Nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty 25

2.1.1.4 Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 26

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty 26

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 27

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế 29

2.1.3.1 Nhân lực 29

2.1.3.2 Cơ sở vật chất 30

2.1.3.3 Môi trường làm việc 32

2.1.4 Đặc điểm tình hình tài chính của công ty 32

2.1.5 Đặc điểm tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 33

2.1.5.1 Thị trường tiêu thụ 33

2.1.5.2 Đối thủ cạnh tranh 33

2.1.5.3 Phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 34

2.2 Khái quát về các hoạt động kinh tế của công ty 35

2.2.1 Công tác chiêu mộ và tuyển chọn tại công ty 35

2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển 35

2.2.3 Công tác đánh giá nhân viên và thù lao 35

2.2.4 Hình thức trả lương 35

2.2.5 Chính sách phúc lợi xã hội 36

2.2.6 Chính sách giờ làm việc 36

2.2.7 Các hình thức khen thưởng và kỷ luật được Công ty áp dụng 37

2.2.8 An toàn và vệ sinh lao động 38

2.3 Kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế 38

2.3.1 Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 38

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 42

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 44

2.3.4 Phân tích hồi quy đo lường mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của từng nhóm nhân tố 46 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.3.5 Kết quả thống kê về sự thỏa mãn theo từng nhóm nhân tố tại công ty CP QLĐB

và XDCT TT Huế 53

2.3.5.1 Mức độ thỏa mãn theo nhóm nhân tố “Tiền lương” 53

2.3.5.2 Mức độ thỏa mãn theo nhóm nhân tố “ Đồng nghiệp” 54

2.3.5.3 Mức độ thỏa mãn theo nhóm nhân tố “thỏa mãn chung trong công việc” 55

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP QLĐB VÀ XDCT TT HUẾ .57

3.1 Định hướng 57

3.2 Các giải pháp cụ thể 58

3.2.1.Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về “Tiền lương” 58

3.2.2 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” 60

3.2.3 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về “Đồng nghiệp” 61

3.2.4 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về “Lãnh đạo” 61

3.2.5 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn về “Bản chất công việc” 62

3.2.6 Các giải pháp khác 62

3.2.6.1.Giải pháp về tiền thưởng 62

3.2.6.2 Giải pháp về tuyển dụng nhân viên 63

3.2.6.3 Tăng thêm quyền tự quyết cho nhân viên 63

3.2.6.4 Xây dưng quan hệ tập thể giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với lãnh đạo công ty 64

3.2.6.5 Giải pháp về xây dựng văn hóa công ty 65

3.3 Một số giải pháp chung 65

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

1 Kết luận 67

2 Kiến nghị 68

2.1 Kiến nghị đối với công ty 68

2.2 Kiến nghị đối với nhân viên 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

.

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 : Tình hình lao động của công ty năm 2014 30

Bảng 2.2: Tình hình máy móc, thiết bị của Công ty năm 2013-2014 31

Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty từ năm 2012-2014 32

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty QLĐB và XDCT TT Huế 34

Bảng 2.5: Đánh giá độ tin cậy thang đo trước khi tiến hành kiểm định 43

Bảng 2.6: Kiểm tra điều kiện phân tích EFA cho 23 biến độc lập KMO and Bartlett's Test 44

Bảng 2.7: Kiểm tra điều kiện phân tích EFA cho 5 biến phụ thuộc KMO and Bartlett's Test 45

Bảng 2.8: Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn công việc 46

Bảng 2.9: Hệ số tương quan Pearson 47

Bảng 2.10: Đo lường đa cộng tuyến 48

Bảng 2.11: Kết quả phân tích ANOVA 48

Bảng 2.12: Đánh giá về độ phù hợp của mô hình hồi quy 49

Bảng 2.13: Hệ số phân phối chuẩn phần dư 49

Bảng 2.14: Kết quả phân tích hồi quy 50

Bảng 2.15: Mức độ thỏa mãn theo nhóm nhân tố “Tiền lương” 53

Bảng 2.16: Mức độ thỏa mãn theo nhóm nhân tố “ Đồng nghiệp” 54

Bảng 2.17: Mức độ thỏa mãn theo nhân tố “ Thỏa mãn chung trong công việc” 55

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ , HÌNH

Hình 1.1: Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow 10

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 13

Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

Hình 1.4: Thuyết ERG của Alderfer 15

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu 20

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện giới tính của nhân viên 39

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể hiện độ tuổi của nhân viên 40

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thể hiện thời gian làm việc của nhân viên 40

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thể hiện thu nhập của nhân viên 41

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ thể hiện trình độ chuyên môn của nhân viên 41

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 50

Biểu đồ 2.7: Mô hình hồi quy các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc 52

của nhân viên trong công ty 52

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Xu hướng khu vực hóa, toàn cầu hóa làm cho các hoạt động cạnh tranh giữa cáccông ty diễn ra ngày càng khốc liệt Muốn đứng vững và phát triển trên thị trường thìđòi hỏi các công ty phải tạo cho mình những lợi thế mạnh riêng để tạo lợi thế cạnhtranh và khẳng định vị thế của mình trên thị trường Những thay đổi trong kinh doanh

đã chứng minh rằng lợi thế duy nhất và lâu dài nhất của công ty đó là con người

Bàn về vấn đề nguồn nhân lực, ngày nay các công ty đang phải đối mặt vớicuộc chiến để giữ chân nhân viên đặc biệt là nhân viên giỏi Hiện tượng nhân viên bỏviệc ngày càng tăng do nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng nhìn chung đều xuất phát

từ hai nguyên nhân cơ bản đó là sự lôi kéo của các công ty cạnh tranh và bản thâncông ty không làm hài lòng nhân viên Nạn “chảy máu chất xám” nguồn nhân lực làmột trong những nguyên nhân làm suy giảm sức cạnh tranh cũng như gây nên sự bất

ổn định trong cơ cấu tổ chức của các công ty

Do vậy nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhânviên là một việc làm có ý nghĩa và cần được chú trọng một cách đúng đắn

Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựngcông trình Thừa Thiên Huế, thông qua việc tìm hiểu về hoạt động cũng như nhữngchính sách của công ty, tôi nhận thấy rằng hiện tại công ty đang rất chú trọng trongviệc duy trì một đội ngũ nhân viên có chất lượng cao Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một sốbất cập về công tác quản lý nhân viên tại công ty như là quá trình tuyển dụng nhânviên thực hiện chưa được khách quan, công ty chủ yếu tuyển dụng nhân viên thôngqua giới thiệu của người quen mà chưa tiến hành thông báo và tuyển dụng rộng rãi do

đó công ty đã bỏ qua cơ hội có nhiều nhân viên giỏi Bên cạnh đó, chính sách trảlương của công ty cũng không được nhân viên trong công ty đánh giá cao Mặt khác,

số nhân viên không muốn gắn bó lâu dài với công ty và không khí làm việc trong công

ty chưa được tốt lắm

Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa nội dung lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan tới cácnhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

- Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tạicông ty CP quản lý đường bộ và xây dựng công trình TT Huế

- Phân tích sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việccủa nhân viên

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viêntại công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng điều tra: Cán bộ, nhân viên đang làm việc tại công ty CP QLĐB

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện thông qua 2 bước chính:

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính nhằm thiết lập các thang đo

lường các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, xây dựng vàhoàn thiện phiếu điều tra

Mục tiêu của giai đoạn này là nhằm hiệu chỉnh các thang đo nước ngoài, xâydựng phiếu điều tra phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam nói chung và công tácquản trị nhân lực trong ngành quản trị kinh doanh nói riêng Từ mục tiêu ban đầu và

cơ sở lý thuyết, tôi xây dựng được phiếu điều tra sơ bộ Bước tiếp theo là phỏng vấn

30 nhân viên đang công tác tại Công ty cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây DựngCông Trình Thừa Thiên Huế Sau khi nghiên cứu định tính, tôi xây dựng được phiếuđiều tra chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng

+ Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng nhằm mục đích đolường các thuộc tính cũng như mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãncông việc của nhân viên

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.1 Dữ liệu thứ cấp

+ Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến công ty CP QLĐB và XDCT

TT Huế về quá trình hình thành và phát triển, quy mô và cơ cấu lao động, nghiên cứu

sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty

+ Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệpđại học, cao học,…

4.2.2 Dữ liệu sơ cấp

Được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại công ty

CP QLĐB và XDCT TT Huế bằng phiếu điều tra Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được

mã hóa và xử lý thông qua phần mềm SPSS 16.0

5 Phương pháp thiết kế, chọn mẫu

STT Tên đơn vị Địa chỉ

2 Quản lý đường bộ 1 7 Nguyễn Thượng Hiền, Tây Lộc, Huế

3 Quản lý đường bộ 2 Hoài Thanh, Thủy Xuân, Huế

4 Quản lý đường bộ 3 Hoài Thanh, Thủy Xuân, Huế

5 Quản lý đường bộ 4 Phú Thượng, Phú Vang, Huế

6 Xây dựng công trình 1 Hoài Thanh, Thủy Xuân, Huế

7 Xây dựng công trình 2 7 Nguyễn Thượng Hiền, Tây Lộc, Huế

8 Xây dựng công trình 5 334 Điện Biên Phủ,Trường An, Huế

9 Xây dựng công trình 6 Hoài Thanh, Thủy Xuân, Huế

10 Sản xuất đá tư nhân HƯƠNG THỌ Hòai Thanh, Thủy Xuân, Huế

11 Sản xuất đá tư nhân PHÚ LỘC 334 Điện Biên Phủ, Trường An, Huế

n: Quy mô mẫu cần xác định

N: kích thước của tổng thể mẫu

e= 0,05

Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, cỡ mẫu dùng trong phântích nhân tố bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra có ý nghĩa.Như vậy với số lượng 28 biến quan sát trong thiết kế điều tra thì cần phải đảm bảo có

ít nhất 140 quan sát trong mẫu điều tra

Trường Đại học Kinh tế Huế

Vì nghiên cứu còn có sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính, nên theoNguyễn Đình Thọ tính cỡ mẫu đảm bảo tuân theo công thức với p là sốbiến độc lập đưa vào hồi quy Vậy với 5 biến độc lập đưa vào mô hình hồi quy thì sốmẫu để đảm bảo phân tích hồi quy phải lớn hơn 90 quan sát.

Kết hợp cả ba phương pháp tính mẫu trên, số mẫu được chọn với kích thước lớnnhất là 144 quan sát Tuy nhiên để đảm bảo điều tra chính xác và hạn chế một số rủi rotrong quá trình điều tra nên tôi tăng thêm số nhân viên cần điều tra Vậy tôi quyết địnhchọn số lượng cần điều tra là 150 nhân viên

6 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra Tiếp theo là

mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu Sau đó tiến hành phân tích dữ liệuvới phần mềm SPSS 16.0 với các phương pháp sau:

6.1 Phân tích thống kê mô tả

Sử dụng các công cụ tính toán, thống kê để xử lý các dữ liệu và thông tin thuthập được nhằm đảm bảo tính chính xác và từ đó, có thể đưa ra các kết luận có tínhkhoa học và độ tin cậy cao về vấn đề nghiên cứu

6.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm nhân tố trong mô hìnhđược đánh giá thông qua hệ số Cronbach Alpha Những biến không đảm bảo độ tincậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên thì thang đolường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Theo Hoàng Trọng và Chu NguyễnMộng Ngọc (2005) thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trongtrường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bốicảnh nghiên cứu Vì vậy đối với nghiên cứu này thì hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trởlên là chấp nhận được

6.3 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sátphụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩahơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả,Trường Đại học Kinh tế Huế

1998) Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và cácnhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 trong một nhân tố Hệ số KMO(Kaiser – Meyer - Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlettnhỏ hơn hoặc bằng 0.05.

Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phầnbiến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố

có Eigenvalue lớn hơn 1 thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt

Điều chỉnh mô hình lý thuyết: sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo và thực hiệnxong phân tích nhân tố EFA thì mô hình nghiên cứu sẽ khác đi so với mô hình nghiêncứu ban đầu, do đó cần phải hiệu chỉnh mô hình lại cho phù hợp với kết quả phân tíchtrước khi tiến hành hồi quy đa biến

6.4 Kiểm định các giả thiết của mô hình

Kiểm định One Sample T-Test được sử dụng để kiểm định xem mức độ đánhgiá trung bình của tổng thể có ý nghĩa về mặt thống kê hay không

(

Nếu Sig >0,05: chưa đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết

Nếu Sig <0,05: đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết

6.5 Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính

6.5.1 Hệ số tương quan

Để kiểm định mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong

mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan “Pearsoncorrelation coefficient”, được ký hiệu bởi chữ “r” Giá trị trong khoảng -1 ≤ r ≤ +1

|r| → 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt

|r| → 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:

Sig < 5%: mối tương quan khá chặt chẽ

Sig < 1%: mối tương quan rất chặt chẽ

6.5.2 Phân tích hồi quy tuyến tính

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phân tích hồi quy tuyến tính (Linear Regression) để xác định các nhân tố thực sự cótác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên cũng như hệ số của từng nhân tố nàytrong phương trình hồi quy tuyến tính Trong đó, các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãncông việc của nhân viên được chọn làm biến độc lập và chọn sự thỏa mãn chung làm biếnphụ thuộc Sau đó dùng mô hình phân tích hồi quy theo phương pháp Enter trong phầnmềm SPSS 16.0 Với tiêu chuẩn chọn lựa một biến đưa vào mô hình nghiên cứu là xác suấtthống kê F ≤ 0,05 và tiêu chuẩn để đưa một biến ra khỏi mô hình là F ≥ 0,10.

Hệ số xác định R2 điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình,kiểm định F dùng để khẳng định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thểcũng như kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0

Để đảm bảo mô hình hồi quy được xây dựng là phù hợp, ta sử dụng các kiểmđịnh tính độc lập của phần dư (dùng đại lượng thống kê Durbin – Watson), hiện tượng

đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance và hệ số phóng đại VIP)

Phương trình hồi quy tuyến tính:

Y = β 0 + β 1 X 1 + β 2 X 2 + β 3 X 3 + + β n X n + e i

Trong đó:

Y i:sự thỏa mãn công việc của nhân viên

X i: các nhân tố ảnh hưởng

Β n: hệ số hồi quy riêng

e i: sai số của phương trình hồi quy

7 Dàn ý nội dung nghiên cứu:

Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận và kiến nghị, và phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3 chương:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương I: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương II: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việccủa nhân viên tại công ty CP quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa ThiênHuế

Chương III: Định hướng và giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhânviên tại công ty CP quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUCHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Định nghĩa về sự thỏa mãn công việc

Có rất nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Theo Từ điển bách khoatoàn thư wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cánhân đối với công việc của anh ta hay cô ta Bên cạnh đó, có các định nghĩa về sự thỏamãn trong công việc của một số nhà nghiên cứu nổi tiếng như :

Theo Vroom (1964) thỏa mãn công việc là trạng thái mà người lao động cóđịnh hướng rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Theo Quinn & Staines (1979) thỏa mãn công việc là phản ứng tích cực đối vớicông việc

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấythích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sựđánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.s

Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ ngườinhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhânviên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Theo Kreitner & Kinicki (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc củangười nhân viên đó đối với công việc

Tóm lại, tuy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưngchúng ta có thể hiểu một người cảm thấy có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ cócảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhânnào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giảiriêng qua các công trình nghiên cứu của họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow(1943)

Theo nhà tâm lý học Abraham Maslow con người có các cấp độ khác nhau vềnhu cầu Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì người ta sẽ có nhu cầu ở cấp độcao hơn Nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn,

xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhucầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Kết quả con người sẽ luôn được thúc đẩythực hiện công việc nào đó để thỏa mãn nhu cầu nhất định

Từ đó các nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậcnhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu

cá nhân đó của họ, tạo điều kiện cho họ có nhu cầu mới có cấp bậc cao hơn, hoànthiện hơn

Hình 1.1: Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow

- Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con

người, bao gồm nhu cầu ăn uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu khác,… Tại nơilàm việc nhu cầu này được thể hiện ở mức độ trả lương hợp lý, đảm bảo người laođộng có thể nuôi sống bản thân và gia đình họ, đảm bảo có đủ thời gian để nghi ngơi,hồi phục sức lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng nhu cầu cơ bản nhất, thì người

ta sẽ tự đặt ra các nhu cầu khác ở cấp độ cao hơn Khi đó, để sinh tồn hành vi của conngười tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn Bao gồm an toàn sinh mạng,

an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở

và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lý Con người đặt niềm tinvào sự che chở của các tôn giáo, các chế độ bảo hiểm, kế hoạch tiết kiệm đều nhằmthỏa mãn nhu cầu được an toàn Trong công việc, an toàn lao động được đặt lên hàngđầu như trang thiết bị, bảo hộ lao động,…

- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Bản chất của con người là sống tập thể,luôn mong muốn có mối quan hệ với những người khác, mong muốn thuộc về một bộphận, tổ chức nào đó, nhu cầu về tình cảm, tình thương Tùy theo tính cách, cảnh ngộ,trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và cácquốc gia khác nhau mà người ta có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu giao tiếp gồm

có các vấn đề tâm lý như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tánthưởng, ủng hộ,… Đối với người lao động, nhu cầu xã hội thể hiện ở khía cạnh cácmối quan hệ trong công ty

Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều công ty đã tổ chức cho nhân viên những buổi dãngoại, cắm trại ngoài trời, các trò chơi tập thể tăng sự đoàn kết, kết nối giữa cá nhân vàtập thể, cá nhân và cá nhân Kết quả cho thấy các hoạt động chung đem lại sự hứngkhởi cho người lao động, dẫn đến hiệu quả làm việc được nâng cao

- Nhu cầu được tôn trọng: Con người luôn mong muốn được người khác thừa

nhận năng lực, đóng góp của bản thân, được người khác tôn trọng Nhu cầu được tôntrọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng Lòng tự trọng baogồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích,độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Khátvọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, códanh dự, được biết đến,… Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừanhận Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình Tôn trọng là đượcngười khác coi trọng, ngưỡng mộ Thường thì trong công việc, khi được khích lệ vềthành quả lao động của mình thì người ta hăng say làm việc hơn, hiệu quả hơn Khi giaTrường Đại học Kinh tế Huế

nhập một tổ chức, nhóm con người luôn phấn đấu, thể hiện để được người khác coitrọng, quý mến và muốn có vị trí nhất định trong nhóm đó.

- Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Nhu cầu tự khẳng định là nhu

cầu tâm lý ở tầng thứ cao nhất của con người, là nhu cầu bộc lộ và phát triển năng lực

cá nhân Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đóchính là ham muốn về thành tích Mong muốn tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảmđều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích Nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối vớinhà quản trị cấp cao

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg - nhà tâm lý học người Mỹ đưa ra thuyết 2 nhân tố thúc đẩyngười lao động làm việc hiệu quả đó là các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì.Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Các nhân tố động viên - yếu tố duy trì (nhân tố bên trong): Đạt kết quả mongmuốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp, trách nhiệm, sự tiến bộthăng tiến và sự tăng trưởng như mong muốn Khi các yếu tố này được thỏa mãn thìngười lao động coi như các yếu tố tất nhiên Và khi không được thõa mãn thì sẽ gâynên sự bất mãn trong công việc

Các nhân tố duy trì - yếu tố thúc đẩy (nhân tố bên ngoài): Chế độ chính sáchcông ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên trong công việc khôngthích hợp, lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hay chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng, mối quan hệ giữa các cá nhân “có vấn đề”, điều kiện làm việc,đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc, điều này gây nên sự lo lăng, bất an chongười lao động

THUYẾT HAI NHÂN TỐ Các yếu tố duy trì

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

(Nguồn: doanhnhan360.com)

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hainhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duytrì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Nhưngthực tế lại cho thấy các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến

sự thỏa mãn trong công việc Thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấyđược tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trongcông việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãncủa nhân viên

1.1.2.3 Thuyết công bằng của J.Stacey Adam (1963)

Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệmcông bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra và các đầu vào vàocủa người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức Các tỷ số đầu ra bao gồmtiền công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức, các nhân tố đầu vào gồm trình độ,kinh nghiệm, mức độ cố gắng Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhautức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thùlao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họtrong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ,

họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực, năng suất làm việc giảm, vắng mặt trong giờ làmviệc tăng hoặc thôi việc hay tự nghỉ việc (Pattanayak, 2005)

Thuyết công bằng của Adam đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến cácnhân tố về sự công bằng đối với người lao động Tạo đông lực cho người lao động cócái nhìn, nhận thức đúng đắn về sự công bằng

Nhân viên bất

mãn và không

có động lực

Nhân viênkhông còn bấtmãn nhưngkhông có độnglực

Nhân viênkhông cònbất mãn và cóđộng lực

Nhân tốđộng viên

Nhân tốduy trì

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhấtthiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom khôngtập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh

ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):

- Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Nếu cá nhân bỏ ra ít

nỗ lực trong công việc thì sẽ đem lại kết quả không cao Khái niệm này được thể hiệnthông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả Khái niệm này ảnh hưởng tới các nhân

tố như: sự sẵn có của các nguồn lực, các kỹ năng thực hiện, sự hộ trở cần thiết để thựchiện nhiêm vụ (thông tin, giám sát, định hướng,…)

- Tính chất công cụ: Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả

và phần thưởng, là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khilàm việc đến mức độ nào đó (số lượng và chất lượng) thì cá nhân sẽ được nhận lạiđược cái gì đó tương xứng từ phía công ty như lương, sự đảm bảo, mối quan hệ tốt, sựtin cậy, cơ hội thăng tiến,…

- Hóa trị: Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng vàmục tiêu cá nhân là tính hấp dẫn của các phần thưởng, là mức độ quan trọng của phầnthưởng đối với người thực hiện công việc hay là giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng mà

tổ chức sẽ dành cho các nhân viên khi thực hiện công việc nhất định Các nhân tố ảnhhưởng đến hóa trị như: nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tươngxứng với phần thưởng nhận được, sự quan tâm đến kết quả mà cá nhân nhận được,…

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng

và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

thưởng

Mụctiêu

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trịTrường Đại học Kinh tế Huế

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệmtrên là khác nhau

1.1.2.5 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuynhiên có một số khác biệt như sau:

Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồntại, nhu cầu liên đới và nhu cầu phát triển

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiệntrong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thờiđiểm nhất định)

Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng cóthể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Chẳng hạn như mộtnhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môitrường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến,…

Hình 1.4: Thuyết ERG của Alderfer

Thỏa mãn/ tiến triểnThất vọng/quay ngượcThỏa mãn/tăng cường

Nhu cầuliên đới

Nhu cầuphát triển

Nhu cầutồn tại

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốtlõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong côngviệc và thông tin phản hồi Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâmlý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức vềkết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc

Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng

về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp Sự phản hồi mang lại

sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiềuvào những nỗ lực, sáng kiến và các quyết định của chính họ Sự tự chủ thúc đẩy nhânviên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòihỏi những kỹ năng hay khả năng họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là côngviệc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng nhìn thấy được Nhân viên sẽ quantâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làmnhững công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kếtquả không rõ ràng Khi công việc nhìn thấy rõ kết quả thì người lao động cảm thấy cóđộng lực hơn trong công việc

Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởngcủa công việc của mình đối với người khác

Tóm lại, từ các học thuyết trên ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau cócái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, qua cáchọc thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này Tất cả

họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại

sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người lao động Đối với Maslow và Alderfer thì nhucầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, đượctôn trọng và tự thể hiện mình, Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của haiông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau

Trường Đại học Kinh tế Huế

Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhómmang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của ngườilao động Vroom thì lại cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhậnthức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà ngườinhân viên quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họhay không Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng củangười quản lý đối với người nhân viên cấp dưới Còn Hackman và Oldham thì chorằng nhân viên đòi hỏi công việc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lýmới có thể có được sự thỏa mãn trong công việc.

1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trênthế giới là chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và Ctg (1969), bảng khảo sát sự thỏamãn công việc (Job Satisfaction Survey – JSS) của Spector (1997) và bảng câu hỏithỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfation Questionnaira – MSQ) của Weiss & ctg(1967) Đây là 3 công cụ đặc trưng trong đo lường sự thỏa mãn công việc, trong đóJDI và MSQ là 2 công cụ được sử dụng rộng rãi (Green, 2000)

Theo Smith & ctg (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một người được đolường thông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấptrên và đặc điểm công việc Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho cácnghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Kerr (1995) chorằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy Chỉ trong

20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được công bố(Ajmi, 2001)

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDJ để tìm hiểu sự thỏa mãn côngviệc của người lao dộng ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Luddy đã khảosát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn công việc, đó là thu nhập, thăng tiến, sự giámsát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy rằng người lao dộng

ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến làbản chất công việc và sự giám sát của cấp trên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân

tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủngTrường Đại học Kinh tế Huế

tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việccũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc.

Ở Việt Nam, TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độthỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng các chỉ số mô tảcông việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài 5 nhân tố được đề nghị trongJDI, tác giả đã đưa thêm vào hai nhân tố nữa là phúc lợi và điều kiện làm việc để phù hợpvới tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm địnhgiá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mứcthỏa mãn công việc của người lao động ở Việt Nam

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh vựccũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy chỉ số mô tả công việc JDI đã đượccác nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ thỏa mãn côngviệc của người lao động ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Đây cũng là cơ sở choviệc xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài của tôi

1.1.4 Mô hình nghiên cứu

1.1.4.1 Các thành phần của thỏa mãn công việc

 Bản chất công việc: liên quan đến những thử thách của công việc, cơ hội để

sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Các yếu tốsau của bản chất công việc sẽ được xem xét gồm: Anh/chị làm việc đúng chuyên môn,công việc không quá áp lực, công việc có nhiều thách thức, anh/chị ưa thích công việcđang làm

 Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trêntrực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thựchiện các chức năng của quản trị trong tổ chức Các yếu tố về lãnh đạo được xem xétbao gồm: Cán bộ lãnh đạo có năng lực, lãnh đạo công ty thực hiện đúng những chínhsách đã đưa ra, anh/chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết, anh/chị đượccấp trên tin cậy trong công việc, nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt,anh/chị hài lòng với phong cách lãnh đạo của cấp trên

 Cơ hội đào tạo - thăng tiến: Cơ hội thăng tiến là những gì liên quan đến nhậnthức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển và được thăng tiến trong tổ chức.Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu caonhất trong các bậc nhu cầu, ta có thể thấy tất cả các nhân viên đều mong muốn có được

vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình Vì vậy,mọi nhân viên đều nỗ lực làm việc để đạt được một vị trí cao tại nơi làm việc Nhânviên cần được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến củacông ty Người lãnh đạo cần hiểu được năng lực của đội ngũ nhân viên, đề ra cácchính sách phù hợp, đảm bảo sự công bằng đối với tất cả mọi người, đảm bảo nỗ lựccủa họ sẽ được đền đáp xứng đáng Các yếu tố về cơ hội đào tạo - thăng tiến được xemxét bao gồm: Có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại công ty, chính sách thăng tiếncủa công ty thỏa đáng, công ty mở các khoá đào tạo trình độ chuyên môn cho nhân viên,công ty có nhiều không gian để anh/chị phát triển khả năng bản thân, anh/chị được tham

gia đề bạt, chính sách thăng tiến và đào tạo của công ty khiến anh/chị hài lòng.

 Đồng nghiệp: Đồng nghiệp là những người cùng làm trong một công ty,thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Mối quan hệ giữa các nhân viênvới nhau là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trongcông việc tại nơi làm việc, sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sựthoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viênphải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất(Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami &Fullenkamp 2002) Tóm lại, khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, nhân viên sẽkhông cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ yêucông việc mình hơn Mối quan hệ tốt giữa các nhân viên sẽ tạo điều kiện trong việc traođổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc Tuy nhiên nếu tồn tại mâu thuẫn hayxung đột giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách, gây khó khăn trong giao tiếpvới người khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc

 Tiền lương: Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người laođộng theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên

cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động hay là số tiền trả cho người laođộng một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian

Trường Đại học Kinh tế Huế

( ngày, tháng, năm) Số tiền này nhiều hay ít còn phụ thuộc vào năng suất laođộng, hiệu quả làm việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc,… trong quá trình laođộng Tiền lương phản ánh sự đóng góp của cá nhân cho xã hội và càng thể hiện giá trị

xã hội trong cuộc sống của người lao động

Sự thỏa mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức: Tiền lươngtương xứng với khối lượng công việc phải làm, anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vàothu nhập của Công ty, tiền lương được trả tốt hơn so với người có cùng vị trí ở công tykhác, chế độ khen thưởng công bằng, tiền lương được trả đầy đủ, tiền lương được trảđúng hạn, anh/chị hài lòng với mức lương hiện tại

1.1.4.2.Mô hình nghiên cứu

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc nổi tiếng nhất thế giới

là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) Giá trị và độ tin cậy của JDI đượcđánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết ( Price Mayer and Schoorman) Dựatrên mô hình này và lý thuyết đã tìm hiểu, tôi đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu

Giả thuyết nghiên cứu:

H1: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với tiền lương thì họ càng thỏamãn với công việc

H2: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với cơ hội đào tạo - thăng tiến thì

họ càng thỏa mãn với công việc

Bản chất công việc

Lãnh đạo

Cơ hội thăng tiến - đào tạo

Tiền lươngĐồng nghiệp

Sự thỏa mãn công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

H3: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với lãnh đạo thì họ càng thỏa mãnvới công việc.

H4: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với đồng nghiệp thì họ càng thỏamãn với công việc

H5: Cảm nhận của nhân viên càng thỏa mãn với bản chất công việc thì họ càngthỏa mãn với công việc

1.1.5 Thực tiễn về sự thỏa mãn công việc tại Việt Nam

Tại việt Nam, việc đào tạo, thu hút và giữ nhân tài đang được xem là vấn đề cấpthiết và thách thức đối với hầu hết các tổ chức Sự biến đổi mạnh mẽ, thường xuyêncủa môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập, yêu cầu phải đáp ứng nhu cầungày càng cao của người lao động trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức éplớn Đòi hỏi các nhà quản trị phải có những thay đổi và đưa ra các chính sách thíchhợp với môi trường hoạt động, đặc biệt là các chính sách về sự thỏa mãn công việc chongười lao động

Việt Nam với số lượng nguồn nhân lực dồi dào đang có những lợi thế nhất định

về nhân công Với sự tăng trưởng kinh tế một cách ấn tượng (trung bình khoảng8%/năm) trong thời gian qua, Việt Nam đang tạo ra sự hấp dẫn và lôi cuốn mạnh mẽtrên phạm vi toàn cầu Sức hút đối với các nhà sản xuất và đầu tư quốc tế bắt nguồn từchính giá trị nội tại và tương lai tươi sáng của Việt Nam Việt Nam hiện có khoảng 45triệu người trong độ tuổi lao động Sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế và đi cùngvới nó là sự gia tăng số lượng các doanh nghiệp mới - khoảng 30.000 doanh nghiệpmỗi năm - đã làm giảm đáng kể số người thất nghiệp Theo thống kê chính thức, sốlượng người thất nghiệp, tính chung cho toàn quốc vào khoảng 5,3% - số liệu thực tế

có thể cao hơn chút ít Khoảng 10% số người lao động đang công tác trong các cơquan, đoàn thể nhà nước, 88% trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và 2% trongcác doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Lĩnh vực nông nghiệp vẫn đang thu hútnhiều lao động nhất (57%), tiếp đến là dịch vụ (25%), công nghiệp (17%)

Tuy vậy, thị trường lao động Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều bất cập Vềmặt số lượng, các nhà đầu tư có quá nhiều lựa chọn đối với công nhân hay nhân viênvăn phòng, nhưng chất lượng của họ không phải lúc nào cũng đáp ứng Đặc biệt, nhânTrường Đại học Kinh tế Huế

sự cao cấp, các chuyên gia có kinh nghiệm và khả năng quản lý đang ở trong tình trạngcung thấp xa so với cầu Quản trị nhân sự ở Việt Nam “chạy” cũng chưa theo kịp sựphát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt với các công ty vừa và nhỏ Khảo sát củacông ty Ernst & Young Việt Nam cho thấy, hầu hết các ngành công nghiệp Việt Namđang ở giai đoạn đầu của vòng đời và các doanh nghiệp đều do chủ sở hữu quản lýtương đối nhỏ Cách thức quản lý và phát triển nguồn nhân lực thường không đượcchú trọng hoặc đang theo cách quản lý gồm cả quản lý nhân sự đã tụt hậu.

1.1.6 Ý nghĩa của việc nghiên cứu

Vấn đề về sự thỏa mãn công việc của nhân viên là một vấn đề mà các công tyhiện nay rất quan tâm Tại công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế trong những năm qua

đã có sự phát triển lớn mạnh về quy mô hoạt động Nhưng công tác quản trị nhân sự ởđây đang gặp một số vấn đề, đặc biệt là sự thỏa mãn trong công việc của nhân viênchưa được quan tâm đúng mức

Tôi mong rằng với những kết quả nghiên cứu của đề tài này sẽ cung cấp chocông ty những cơ sở về mặt lý luận cũng như thực tiễn để từ đó công ty biết đượcnhững nguyên nhân ảnh hưởng đến vấn đề đang nghiên cứu Trên cơ sở đó, sẽ đề xuấtcho công ty một số giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc một cách hợp lýnhất, phù hợp nhất với tình hình hiện nay Đồng thời tạo nên một sức mạnh tập thể đểnâng cao sức cạnh tranh của công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế trên thương trường,tạo đà cho sự phát triển lớn mạnh hơn nữa trong những năm đến

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG II:

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP QLĐB VÀ XDCT TT HUẾ

2.1 Tổng quan về công ty CP quản lý đường bộ và xây dựng công trình TT Huế 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên công ty: Công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và xây dựng công trình ThừaThiên Huế

- Tên giao dịch tiếng Anh: THUA THIEN HUE ROAD MANAGEMENTAND PROJECT CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: HURAPECO

- Công ty trực thuộc: ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển của Công ty

a Tháng 01 năm 1978 được thành lập và có tên là Công ty xe máy , trực thuộc

Xí nghiệp liên hiệp các công trình giao thông Bình Trị Thiên

Tổ chức bộ máy gồm: Ban chủ nhiệm, các phòng ban nghiệp vụ, xưởng sửachữa xe máy

Trụ sở đóng tại 02 Trần Hưng Đạo (cũ) – Lê Duẩn (mới)

- Tháng 01 năm 1989 Công ty xe máy – Trực thuộc Công ty cầu đường TT Huế

- Đến ngày 30/06/1989 Công ty xe máy chuyển thành Xưởng Vận tải và sửachữa xe máy – Trực thuộc Công ty cầu đường Thừa Thiên Huế

- Tháng 01 năm 1991 Xưởng vận tải và sửa chữa xe máy sáp nhập với Xínghiệp giao thông thủy lợi Hương Thủy thành Xí nghiệp Quản lý và sửa chữa đường

bộ II Thừa Thiên Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tổ chức bộ máy gồm: Ban giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ, các Hạt quản lýđường bộ.

b Ngày 14 tháng 12 năm 1992 Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế ra Quyếtđịnh số 847/QĐ-UB chuyển Xí nghiệp quản lý sửa chữa đường bộ II Thừa Thiên Huếthành Đoạn Quản lý đường bộ II Thừa Thiên Huế

Tổ chức bộ máy gồm: Ban giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ, 01 đội Côngtrình, 01 đội Xe máy, 03 Hạt quản lý đường bộ

Trụ sở đóng tại 63 Bùi Thị Xuân – Huế

Ngày 06/06/1996 Quyết định số 1991/QĐ-UB của UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế

về việc sáp nhập Đoạn Quản lý đường bộ Thành phố Huế vào Đoạn QLĐB II TT Huế

Tổ chức bộ máy gồm: Ban giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ, 01 đội côngtrình, 01 đội xe máy, 05 Hạt quản lý đường bộ

Trụ sở đóng tại: 17 đường Hà Nội – Huế

c Ngày 13/01/1999 Quyết định số 55/QĐ-UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế

về việc chuyển Đoạn Quản lý đường bộ II TT Huế thành Công ty quản lý và sửa chữađường bộ II Thừa Thiên Huế

d Ngày 11/10/2005 Quyết định số 3509/QĐ-UB của UBND tỉnh Thừa ThiênHuế về việc chuyển Công ty Quản lý và sửa chữa đường bộ II TT Huế thành Công tyTNHH Nhà nước một thành viên Quản lý đường bộ và xây dựng công trình TT Huế

Tổ chức bộ máy gồm: Ban giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ, Xí nghiệp xâydựng công trình 1,2; Xí nghiệp sản xuất vật liệu và xây dựng công trình, 05 Đội côngtrình, 04 Hạt quản lý đường bộ

Trụ sở đóng tại: A135 đường Phạm Văn Đồng- Thành phố Huế

e Ngày 29/06/2009 Quyết định số 1229/QĐ-UB của UBND tỉnh Thừa ThiênHuế về việc chuyển Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Quản lý đường bộ vàxây dưng công trình TT Huế thành Công ty Cổ phần quản lý đường bộ và xây dựngcông trình Thừa Thiên Huế

Tổ chức bộ máy gồm: Hội đồng quản trị, ban giám đốc, 04 phòng nghiệp vụ, 05

Xí nghiệp quản lý đường bộ, 06 Xí nghiệp xây dựng công trình, Xí nghiệp sản xuất vậtliệu và xây dựng công trình

Trụ sở đóng tại: A135 đường Phạm Văn Đồng – Thành phố Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.1.2 Sứ mệnh

Công ty CP QLDB và XDCT TT Huế là đơn vị hành chính sự nghiệp, bên cạnh

đó là sản xuất, kinh doanh, sửa chữa và xây dựng công trình Với hệ thống thiết bị hiệnđại, cùng với lực lượng lao động có tay nghề cao, ý thức lao động tốt và bộ máy quản

lý năng động, công ty luôn mong muốn tạo ra những công trình có chất lượng tốt vàthỏa mãn cao nhất nhu cầu của các chủ đầu tư

2.1.1.3 Nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty

a Nhiệm vụ:

- Quản lý, duy tu, bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống cầu đường bộ ( các thiết bị

an toàn giao thông và hành lang bảo vệ đường bộ)

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng côngnghiệp và hạ tầng kỹ thuật

- Xây dựng, sửa chữa các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, côngnghiệp và hạ tầng kỹ thuật, san lấp mặt bằng, vỉa hè, cấp thoát nước, thi công xây lắpđiện, bưu điện

- Lập, quản lý và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư xây dựng phát triển hạ tầng

đô thị

- Khai thác, chế biến đá xây dựng

- Ngày càng hoàn thiện và nâng cao công nghệ thi công xây dựng và sản xuất,đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các chủ đầu tư và khách hàng

- Mở rộng thị trường tiêu thụ, liên doanh liên kết với các công ty xây dựng kháctrong địa bàn

- Giải quyết việc làm cho người lao động ở địa phương, tạo điều kiện nâng caochất lượng cuộc sống của nhân viên

- Đóng góp một phần ngân sách Nhà nước

b Quyền hạn

- Công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế là đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập, có

tư cách pháp nhân, tự chủ kinh doanh, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoảntại các tổ chức tín dụng theo quy định hiện hành của pháp luật Được quyền mở rộng,chủ động mọi hình thức liên doanh, liên kết các doanh nghiệp khác

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Chủ động xác định nguồn vốn để thực hiện chương trình sản xuất kinh doanh,liên doanh, liên kết các doanh nghiệp khác Được quyền vay vốn tại ngân hàng, đượcquyền huy động vốn cổ phần.

- Có quyền tự chủ cân đối năng lực sản xuất

- Có quyền tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh theo hướng có hiệuquả, chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

2.1.1.4 Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu

- Đá xây dựng các loại: đá hộc, đá dăm các loại

- Phá dỡ, chuẩn bị mặt bằng, lắp đặt hệ thống điện, bưu điện, cấp thoát nước,hoàn thiện công trình xây dựng

- Nhà các loại: trường học, văn phòng làm việc, nhà ở

- Tư vấn, khảo sát, thí nghiệm vật liệu xây dựng các công trình giao thông, thủylợi, dân dụng công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty

Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của công ty cổ phần QLĐB và XDCT TT Huế

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty Hoạt động kinh doanh và cáccông việc của Công ty đã được phân cấp phải chịu sự quản lý điều hành của Hộiđồng quản trị Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết địnhthực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hộiđồng cổ đông

Chức năng nhiệm vụ của Hội đồng quản trị và chủ tịch hội đồng quản trị(HĐQT) được quy định tại điều 37-38 của điều lệ Công ty

+ Giám đốc Công ty: Là người chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản

xuất kinh doanh hằng ngày của Công ty theo Quyết định của Hội đồng quản trị,Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông

- Phó Giám đốc: là người giúp cho Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnhvực hoạt động của Công ty theo phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trướcGiám đốc công ty và pháp luật về nhiệm vụ được phân công

+ Các Xí nghiệp xây dựng công trình:

Các Xí nghiệp có trách nhiệm lập phương án tổ chức sản xuất kinh doanh (SXKD).Sắp xếp, sử dụng hợp lý khả năng của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc

+ Các Xí nghiệp Quản lý đường bộ:

- Nắm vững tính chất, đặc điểm và thực trạng đường sá, cầu, cống, mương rãnh,

có kế hoạch quản lý và sửa chữa kịp thời những đoạn đường và công trình trọng yếu

- Chỉ huy sản xuất theo kế hoạch và tiến độ Công ty giao, theo dõi, đônđốc, kiểm tra, chỉ đạo các tổ chức hoàn thành nhiệm vụ Tổ chức phòng chống

và khắc phục bão lụt, đảm bảo giao thông, giải quyết kịp thời mọi trường hợpách tắc giao thông

+ Nhiệm vụ và quyền hạn của Phòng tài chính kế toán ( Phòng Tài vụ):

Quản lý tài chính, lập sổ kế toán, ghi chép, theo dõi chính xác toàn bộ tài sản,tiền vốn Công ty Quản lý và sử dụng theo đúng quy định của chế độ hạch toán kếtoán, thống kê hiện hành, phản ánh kịp thời tình hình sử dụng, biến động tài sản, vốn.Ghi chép đầy đủ chứng từ ban đầu, cập nhật sổ sách kế toán, hóa đơn, chứng từ Đảmbảo tính trung thực, chính xác theo quy định của pháp luật

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lập Báo cáo quyết toán tài chính hàng quý, năm theo quy định hiện hành, tổchức kiểm toán nội bộ và công khai kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhưviệc quản lý tài chính, tài sản của Công ty.

Xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn và kế hoạch tài chính hàng năm phù hợpvới kế hoạch sản xuất kinh doanh

Thường xuyên kiểm tra, đối chiếu tình hình công nợ, xác định và phân loại cáckhoản công nợ tồn đọng, phân tích khả năng thu hồi để có biện pháp xử lý thích hợp

Sử dụng vốn, các quỹ để phục vụ sản xuất kinh doanh theo nguyên tắc hiệu quả, bảotoàn và phát triển vốn

+ Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Kế hoạch:

Phối hợp với các phòng để lập kế hoạch dài hạn và hàng năm của Công ty, xâydựng chiến lược phát triển, phương án đầu tư, liên doanh, đề án tổ chức điều hành hoạtđộng, quản lý Công ty và các đơn vị trực thuộc nhằm giúp Giám đốc lựa chọn phương

án tối ưu, đem lại hiệu quả kinh tế cao trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh

Thực hiện các Dự án đầu tư theo yêu cầu của Giám đốc công ty giao Lập Dự

án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, hoàn tất thủ tục đầu tư Theo dõi, xây dựng

kế hoạch hoạt động sau đầu tư

Có trách nhiệm theo dõi quản lý hoạt động khai thác chế biến đá xây dựng vàsản xuất thi công bê tông nhựa nóng nhằm tham mưu cho ban Giám đốc trong việcquản lý điều hành có hiệu quả

Lập kế hoạch khấu hao máy móc thiết bị hàng năm, kiểm tra đôn đốc và giámsát việc đầu tư cho sữa chữa lớn các thiết bị khi có đề xuất của các đơn vị trực thuộc,

+ Chức năng, nhiệm vụ của Phòng kỹ thuật:

Xây dựng phương án thi công, tiến độ thi công đảm bảo chất lượng, tiến độ

Báo cáo với ban Giám đốc công ty cụ thể từng trường hợp sai sót, đề xuất biệnpháp xử lý của phòng nhằm giúp Giám đốc chọn biện pháp xử lý thích hợp nhanhchóng, hiệu quả, không làm giảm uy tín của Công ty

Chịu trách nhiệm lập hồ sơ nghiệm thu thanh toán công trình giữa Công ty vàChủ đầu tư Tham gia thiết kế các công trình theo đúng chứng chỉ hành nghề thiết kếđược cấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Quản lý Giao thông:

Tham mưu trực tiếp cho lãnh đạo về lĩnh vực quản lý giao thông và các côngtrình sữa chữa vừa và nhỏ Có trách nhiệm quản lý, đôn đốc công tác nghiệm thu thanhquyết toán theo quy định

Chỉ đạo các Xí nghiệp quản lý đường bộ tổ chức kiểm tra việc chấp hành pháplệnh bảo vệ công trình giao thông nhằm phát hiện kịp thời các hành vi vi phạm xâmhại đến công trình giao thông Xây dựng phương án phòng chống bão lụt hàng nămcủa Công ty và phối hợp chỉ đạo việc thực hiện phòng chống lụt bão với các Xí nghiệpQuản lý đường bộ nhằm đảm bảo an toàn giao thông lưu thông trước, trong và sau khilụt xảy ra

+ Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Tổ chức hành chính:

Tuyên truyền phổ biến, hướng dẫn thực hiện chủ trương, chính sách, pháp luậtcác văn bản pháp quy của Nhà nước, Đồng thời thu thập ý kiến, nguyện vọng củanhân viên để phản ánh lên Giám đốc nhằm bổ sung, sửa đổi hoặc điều chỉnh hoànthiện để xây dựng đơn vị lao động làm việc có hiệu quả

Giúp cho Giám đốc xây dựng quy chế tuyển chọn nhân lực, quy hoạch bồidưỡng, đào tạo, sắp xếp, bố trí sử dụng, theo dõi sử dụng, giải quyết chế độ người đếntuổi nghỉ hưu, mất sức,

Báo cáo định kỳ cho các ngành, các cấp có thẩm quyền các yêu cầu có liênquan về lao động, tiền lương, tổ chức, nhân lực Góp phần tham gia phương án cải tổ,xác định cơ cấu tổ chức, phát triển Công ty có liên quan tới hình thức tổ chức nhânlực, tuyển chọn cán bộ lãnh đạo phòng, đơn vị trực thuộc

Giúp đỡ người lao động giải quyết vấn đề khó khăn về gia đình có tác độngmạnh mẽ về tinh thần và nâng cao năng suất lao động, góp phần tăng thu nhập chongười lao động

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty CP QLĐB và XDCT TT Huế 2.1.3.1 Nhân lực

Lao động là một trong những yếu tố sản xuất đóng vai trò quan trọng tạo ra sảnphẩm Hiện nay, tình hình nguồn lao động của công ty tương đối ổn định, số lượng laođộng hiện tại là 224 người

Trường Đại học Kinh tế Huế

Cơ cấu lao động của công ty:

Bảng 2.1 : Tình hình lao động của công ty năm 2014

ĐVT: Người

Tổng số lao động

1 Phân theo chức năng

Trường Đại học Kinh tế Huế

STT Tên thiết bị Số lượng

I.Thiết bị thi công

Bảng 2.2: Tình hình máy móc, thiết bị của Công ty năm 2013-2014

Công ty có một văn phòng làm việc chính và các văn phòng làm việc của các

xí nghiệp được xây dựng khang trang với hệ thống trang thiết bị và điều kiện làm việcđược trang bị đầy đủ và đảm bảo cho nhân viên được làm việc tốt Qua bảng 2.2 tathấy hệ thống máy móc thiết bị của công ty khá đầy đủ và đa dạng Điều này cho thấycông ty rất chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ thuật bảo đảm cho quá trình hoạtđộng sản xuất kinh doanh được diễn ra một cách thuận lợi và hiệu quả

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc được xác định phù hợp theo các yêu cầu về an toàn và vệsinh lao động, điều kiện làm việc và sức khỏe nhân viên Văn phòng làm việc thoángmát, tiện nghi, được trang bị hệ thống điều hòa

2.1.4 Đặc điểm tình hình tài chính của công ty

Bất cứ công ty nào muốn hoạt động sản xuất kinh doanh thì nguồn lực về tàichính đóng vai trò rất quan trọng Công ty nếu không có hoặc không đủ vốn kinhdoanh thì hoạt động bị đình trệ và kèm theo những rủi ro vô cùng lớn, thậm chí có thểphá sản do đó việc phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn là một việc làm cần thiết

và quan trọng trong việc nghiên cứu về công ty Tình hình tài sản và nguồn vốn củacông ty CP QLĐB và XDCT TT Huế trong những năm qua, chúng ta sẽ xem xét bảng

số liệu dưới đây:

Chỉ tiêu

2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013

Số tiền (triệu đồng)

Số tiền (triệu đồng)

Số tiền (triệu đồng)

(triệu đồng)

+/-%

(triệu đồng)

+/-%

Tổng tài sản 96.386 94.161 85.689 -2.225 97,7 -8.472 90,7

TSLĐ và ĐTNH 78.932 76.287 67.198 -2.654 96,6 -9.089 90,4TSCĐ và ĐTDH 17.454 17.874 18.491 420 97,6 617 91,7

Tổng nguồn vốn 96.386 94.161 85.689 -2.225 97,7 -8.472 90,7

Nợ phải trả 72.032 74.174 66.416 2.142 103 -7.758 89,5Vốn chủ sở hữu 24.354 19.987 19.272 -4.367 82,1 -715 96,4

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty từ năm 2012-2014

Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy quy mô tài sản của công ty CP QLĐB và XDCT TTHuế đã có sự sụt giảm trong những năm qua Năm 2012 tổng tài sản là 96.386 triệuđồng nhưng đến năm 2014 chỉ còn 85.689 triệu đồng Trong đó năm 2013 giảm so vớinăm 2012 là 2.3% và năm 2014 lại giảm so với năm 2013 là 9.3% Tài sản của công tyTrường Đại học Kinh tế Huế

giảm như vậy do công ty đã chủ trương giảm quy mô đầu tư sản xuất nhằm đối phóvới sự khó khăn của nền kinh tế, sự gia tăng các yếu tố đầu vào của sản xuất như tănggiá xăng dầu, tăng giá điện và các yếu tố khác trong những năm vừa qua.

Nhìn vào cơ cấu nguồn vốn ta thấy rằng nguồn vốn kinh doanh của công tycũng giảm dần qua các năm Mặc dù vốn chủ sở hữu của công ty từ 24.354 triệu đồngnăm 2012 giảm còn 19.987 triệu đồng năm 2013 tương ứng với 7,9%, nhưng cáckhoản nợ lại tăng 3% năm 2013 so với năm 2012 và năm 2014 lại giảm 10,5% so vớinăm 2013 Như vậy trong những năm qua công ty đã giảm các khoản nợ phải trả Điềunày cho thấy khả năng trả nợ của công ty là tương đối cao

Chúng ta nhận thấy rằng đầu tư cho hoạt động mở rộng sản xuất kinh doanh làmột hướng đi cần thiết nhưng với tình hình tài sản và nguồn vốn như đã nêu trên chothấy công ty đã chú trọng đến hoạt động quản lý rủi ro và chú trọng đến hiệu quả củacác dự án đầu tư do trong những năm gần đây cùng với sự khủng hoảng kinh tế nên chiphí cho việc sử dụng vốn vay rất cao làm tăng nhiều áp lực cho doanh nghiệp nên đây

là điều mà công ty phải lưu ý và có giải pháp trong việc huy động và tạo lập nguồnvốn kinh doanh, tìm kiếm các nguồn vốn khác với chi phí thấp hơn

2.1.5 Đặc điểm tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Trong ngành xây dựng, nguyên liệu đóng một vai trò quan trọng và có ảnhhưởng quyết định tới chất lượng công trình Nguyên liệu chính được sử dụng là sắt,thép, xi măng, nhựa, đá, cát,… Hiện tại công ty mới sản xuất được đá các loại, cácnguyên vật liệu chủ yếu khác công ty phải nhập từ các công ty trong và ngoài tỉnh.Nhà cung cấp chính cho công ty là: Công ty Cung ứng nhựa đường ADECO Hà Nội,Công ty cung ứng Nhũ tương Đà nẵng,…

2.1.5.1 Thị trường tiêu thụ

Thị trường tiêu thụ chính của công ty là trong địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

2.1.5.2 Đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh về đá: Mỏ đá Ga Lôi, mỏ đá Trường Sơn, mỏ đá Xuân Long,…

- Đối thủ cạnh tranh về thi công xây lắp: Công ty Cổ phần Đường bộ 1 ThừaThiên Huế, Công ty Cổ phần xây dựng giao thông Thừa Thiên Huế, công ty Cổ phần1-5 Thừa Thiên Huế, Công ty Cổ phần quản lý sửa chữa đường bộ Thừa Thiên Huế,…Trường Đại học Kinh tế Huế