Động lực làm việc của người lao động tại nhà máy granite trung đô, tỉnh nghệ an

SVTH: Bùi Thị Huyền - Lớp: K45B - QTKDTH iLời Cảm Ơn Sau một thời gian học tập và nghiên cứu tài liệu tại trường Đại Học Kinh tế - Đại Học Huế cùng thời gian thực tập tại nhà máy Granite

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

SVTH: Bùi Thị Huyền - Lớp: K45B - QTKDTH i

Lời Cảm Ơn

Sau một thời gian học tập và nghiên cứu tài liệu tại trường Đại Học Kinh tế - Đại Học Huế cùng thời gian thực tập tại nhà máy Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An em đã hoàn thành đề tài : “ Động lực làm việc của người lao động tại nhà máy Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An”

Để hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp này , trước tiên

em xin bày tỏ lòng biết ơn chân tình đến thầy giáo Hoàng Hữu Hòa người đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành đề tài này, xin cảm ơn quý thầy cô giáo trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình giảng dạy giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong thời gian qua.

Hơn nữa, em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban Quản lý nhà máy Granite Trung Đô đã giúp đỡ em rất nhiệt tình để trả lời những thắc mắc, tìm kiếm, cung cấp dữ liệu và tư vấn giúp đỡ em hoàn thành đề tài.

Mặc dù bản thân đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện đề tài song không tránh khỏi những hạn chế, kính mong sự đóng góp

ý kiến của quý thầy cô giáo để đề tài hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cám ơn !

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

SVTH: Bùi Thị Huyền - Lớp: K45B - QTKDTH ii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1.1 Mục tiêu chung 2

2.1.2 Mục tiêu cụ thể 2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Thiết kế nghiên cứu 3

4.2 Phương pháp thu thập số liệu 5

4.2.1 Số liệu thứ cấp 5

4.2.2 Số liệu sơ cấp 5

4.3 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 7

4.4 Phương pháp phân tích số liệu 7

5 Kết cấu của đề tài 9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 10

1.1 Lý luận luận cơ bản về động lực làm việc của người lao động 10

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

SVTH: Bùi Thị Huyền - Lớp: K45B - QTKDTH iii

1.1.1 Một số vấn đề về tạo động lực cho người lao động 10

1.1.1.1 Một số khái niệm 10

1.1.1.2 Tạo động lực là gì ? 11

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 12

1.1.1.4 Động cơ 12

1.1.1.5 Phân biệt động cơ và động lực 12

1.1.1.6 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động 14

1.1.1.7 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động 14

1.1.1.8 Động viên 15

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 16

1.1.2.1 Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX) 16

1.1.2.2 Thuyết cổ điển tâm lí xã hội 17

1.1.2.3 Thuyết nhu cầu của Masslow (1943) 18

1.1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 21

1.1.2.5 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 23

1.1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 24

1.1.2.7 Thuyết về nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) 25

1.1.2.8 Thuyết thiết lập mục tiêu 26

1.1.2.9 Quan điểm của Hackman và Oldham 28

1.1.3 Những yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động 28

1.1.3.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất 28

1.1.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần 30

1.2.Khái quát chung về động lực làm việc của người lao động ở nước ta và đề xuất mô hình nghiên cứu 33

1.2.1 Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ở nước ta 33

1.2.2 Những điểm mới trong Bộ luật lao động ( sửa đổi) có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 34

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

SVTH: Bùi Thị Huyền - Lớp: K45B - QTKDTH iv

1.2.3 Chính sách phát triển nhân lực tỉnh Nghệ An 36

1.2.4 Mô hình nghiên cứu 36

1.2.4.1 Một số kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 36

1.2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thiết nghiên cứu 40

CHƯƠNG II: ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY GRANITE TRUNG ĐÔ, TỈNH NGHỆ AN 45

2.1 Tổng quan về nhà máy 45

2.1.1 Giới thiệu về nhà máy 45

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của nhà máy 47

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 49

2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty 51

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại nhà máy Trung Đô 54

2.3 Phân tích động lực làm việc của người lao động tại nhà máy Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An 60

2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 60

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 64

2.3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 64

2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 68

2.3.3 Phân tích hồi quy 77

2.3.3.1 Nội dung và kết quả phân tích 77

2.3.3.2 Kiểm định các giả thiết 82

2.3.3.3 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 82

2.3.3.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 83

2.3.3.5 Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại nhà máy Granite Trung Đô 84

2.3.3.6 Nhận xét kết quả thống kê mô tả 90

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

SVTH: Bùi Thị Huyền - Lớp: K45B - QTKDTH v

2.4 Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại nhà máy Granite

Trung Đô 95

2.4.1 Ưu điểm 95

2.4.2 Hạn chế 95

2.4.3 Nguyên nhân 95

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY GRANITE TRUNG ĐÔ, TỈNH NGHỆ AN 98 3.1 Định hướng phát triển của nhà máy Granite Trung Đô 98

3.2 Các giải pháp chủ yếu nhằm tạo động lực cho người lao động tại nhà máy Granite Trung Đô 98

3.2.1 Các giải pháp chủ yếu đối với từng nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại nhà máy Granite Trung Đô 98

3.2.1.1 Về nhân tố “sự thích thú trong công việc” 99

3.2.1.2 Về nhân tố “Lương-môi trường-thăng tiến” 99

3.2.1.3 Về nhân tố “Phúc lợi” 100

3.2.2 Các giải pháp khác 100

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

1 Kết luận 103

2 Kiến nghị 104

3 Hạn chế của đề tài 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

SVTH: Bùi Thị Huyền - Lớp: K45B - QTKDTH vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 4

Sơ đồ 1: Quá trình động viên 16

Sơ đồ 2: Tháp thứ bậc nhu cầu của A Maslow 18

Sơ đồ 3: Tháp thứ bậc nhu cầu của A Maslow theo thị trường Châu Á 21

Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 38

Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu của TS Trương Minh Đức 39

Hình 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 40

Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức của nhà máy Trung Đô 47

Hình 3: Cơ cấu về giới tính (%) 61

Hình 4: Cơ cấu độ tuổi (%) 62

Hình 5: Cơ cấu số năm công tác 62

Hình 6: Cơ cấu trình độ học vấn 63

Hình 7: Cơ cấu thu nhập hàng tháng 63

Hình 8: Cơ cấu tính chất công việc 64

Hình 9: Mô hình hiệu chỉnh 76

Hình 10: Thống kê mô tả_lương-môi trường-thăng tiến 91

Hình 11: Thống kê mô tả_sự thích thú trong công việc 92

Hình 12: Thống kê mô tả_phúc lợi 93

Hình 13: Thống kê mô tả_động lực làm việc 93

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

SVTH: Bùi Thị Huyền - Lớp: K45B - QTKDTH viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Số lượng người lao động cần điều tra 6

Bảng 2: Phân biệt động cơ và động lực lao động 13

Bảng 3: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc nhu cầu 20

Bảng 4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 21

Bảng 5: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 22

Bảng 6: Chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 41

Bảng 7: Đặc điểm nguồn nhân lực của nhà máy Trung Đô giai đoạn 2012-2014 49

Bảng 8: Kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy Granite Trung Đô qua 3 năm 2012-2014 [ĐVT: ngàn đồng] 53

Bảng 9: Doanh thu và sản lượng trong 3 năm 2012-2013 59

Bảng 10: Xếp loại lao động trong 3 năm 2012-2014 60

Bảng 11: Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo 65

Bảng 12.1: KMO and Bartlett's Test 1 68

Bảng 12.2: KMO and Bartlett's Test 2 69

Bảng 12.3: Kiểm định KMO and Barlett’s Test 3 70

Bảng 12.4: Ma trận sau khi xoay nhân tố 71

Bảng 12.5: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test các biến “ động lực làm việc” 75

Bảng 12.6: Kết quả phân tích nhân tố “ động lực làm việc” của người lao động tại nhà máy GRANITE Trung Đô 75

Bảng 13: Kiểm định Cronbach’s Anpha 77

Bảng 14: Kiểm định phân phối chuẩn của số liệu 79

Bảng 15: Ma trận hệ số tương quan 80

Bảng 16: Hệ số 81

Bảng 17: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 82

Bảng 19: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố 84

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

SVTH: Bùi Thị Huyền - Lớp: K45B - QTKDTH ix

Bảng 20: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của nhân tố Lương-môi

trường-thăng tiến 85

Bảng 21: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của nhân tố sự thích thú trong công việc 86

Bảng 22: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của nhân tố phúc lợi 87

Bảng 23: Test of Homogeneity of Variances – số năm công tác 89

Bảng 24: Test of Homogeneity of Variances – Trình độ học vấn 89

Bảng 25: ANOVA – Trình độ học vấn 89

Bảng 26: Thống kê mô tả độnglực làm việc theo tính chất công việc 94

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cùng với sự hội nhập kinh tế toàn cầu thì mỗi doanh nghiệp đều cốgắng phát huy vai trò và lợi thế cạnh tranh của mình, cho dù doanh nghiệp đó đang ởtrong tình trạng hoạt động tốt đến đâu thì doanh nghiệp đó cũng phải luôn tự làm mớimình và không ngừng tiến lên để có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường Để duytrì lợi thế cạnh tranh, bên cạnh việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại thì một trongnhững các yếu tố mà doanh nghiệp cần xem trọng hàng đầu đó là yếu tố nguồn lực.Những thay đổi trong thế giới kinh doanh sẽ chứng minh rằng con người sẽ đại diệncho nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty trong nhiềungành kinh doanh hiện đại

Để làm được điều đó thì các doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác quản trịnói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng Theo một nghiên

cứu của Jurkiewics và Brown tiến hành năm 1998 thì “Động lực làm việc của nhân

viên liên quan trực tiếp đến hiệu quả và hiệu suất của tố chức Từ đó, nhà quản trị có trách nhiệm xác định và thực hiện một cách chính xác các công cụ để thúc đẩy nhân viên làm việc một cách hiệu quả nhất” Cũng theo nghiên cứu của Bergmann &

Scarpello vào năm 2001 thì “Một trong những chức năng quan trọng nhất của quản lý

nguồn nhân lực là việc tại động lực làm việc cho nhân viên Tất cả các tổ chức, dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm đều có sự tham gia của con người Hơn nữa, khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của tố chức đó” Như vậy các nghiên cứu phần nào cũng đã cho thấy vai

trò tất yếu và vô cùng quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đốivới sự tồn tại và phát triển của tố chức

Nhà máy sản xuất gạch Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An thuộc công ty cổ phầnTrung Đô được hình thành trong thời chiến, phát triển cho đến nay cũng đã trải quabao thăng trầm cùng với lịch sử Giữa sóng gió của thị trường, nhiều doanh nghiệp đãphải bỏ cuộc nhưng bằng sự đồng lòng của tất cả các nhân viên cũng như khả năngchống chọi công ty đã phát triển lớn mạnh cho đến bây giờ Để giữ chân được nhân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

viên cũng như tạo được lòng trung thành của họ và cống hiến hết mình thì nhàmáy đã không ngừng bổ sung và phát triển các chỉnh sách như: lương bổng, phúc lợi,cải tạo điều kiện làm việc, taọ sự hứng thú trong công việc cho người lao động Nhưng

để tạo được động lực cho người lao động làm việc không chỉ đừng lại ở đó mà nó cònphụ thuộc và rất nhiều yếu tố khác, nhà quản lý cần phải chú ý đến tác động của nhữngyếu tố này để có những giải pháp phù hợp và kịp thời Xuất phát từ những lí do trên,tôi chọn đề tài: “Động lực làm việc của người lao động tại nhà máy Granite Trung

Đô, Tỉnh Nghệ An” làm khóa luận đại học của mình.

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích công tác tạo động lực cho người lao động, từ đó đưa ra một

số giải pháp nhằm nâng cao sự thõa mãn và thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viêntại nhà máy Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An

2.1.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lí luận và thực tiễn về động lực làm việc cho người lao động;

- Phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc cho người lao động tại tạinhà máy Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An;

- Đề xuất một số giải pháp thích hợp nhất nhằm nâng cao động lực làm việc chongười lao động tại nhà máy Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Dựa trên cơ sở thực tiễn và lý luận nào để nghiên cứu động lực làm việc củangười lao động?

-Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại nhà máy Granite Trung

Đô, Tỉnh Nghệ An hiện nay như thế nào?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó như thế nào? Nhân tố nào ảnh hưởngnhiều nhất? Nhân tố nào ảnh hưởng ít nhất?

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Động lực làm việc giữa các nhóm người lao động (chia theo giới tính, số nămkinh nghiệm, trình độ học vấn ) có sự khác biệt không?

- Làm thế nào để tằng cường động lực làm việc cho người lao động?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề liên quan đến động lực làm việc cho người

lao động tại nhà máy Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An

- Đối tượng khảo sát: người lao động (gồm công nhân lao động tại xưởng vànhân viên văn phòng) tại nhà máy Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả kết hợp với nghiên cứu giảithích được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:

Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của người lao động.

- Trong giai đoạn này tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh giá cácnghiên cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mô hình nghiên cứu, xâydựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu

- Tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm tiêu điểm(focus group) bao gồm 10 người lao động được lựa chọn theo một nội dung đượcchuẩn bị trước dựa trên cơ sở lý thuyết đã thu thập được từ dữ liệu thứ cấp Sau quátrình phỏng vấn những nội dung thu thập và tổng hợp được sử dụng để xây dựng, điềuchỉnh, hoàn thiện thang đo và mô hình nghiên cứu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Sau đó thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra thử bảng hỏi với số lượng điềutra thử là 30 người lao động đang làm việc tại nhà máy Mục tiêu của lần điều tra thử

là để xem người được hỏi có hiểu đúng và đánh giá đúng các yêu cầu đo lường của môhình nghiên cứu hay không Phiếu điều tra một lần nữa được hiệu chỉnh điều chỉnh môhình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu, hoàn thiệnbảng hỏi

Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình.

Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân sử dụngbảng hỏi điều tra Nhằm mục đích đo lường các thuộc tính cũng như mức độ ảnhhưởng của các yếu tố đến động lực làm việc làm việc của người lao động

Quy trình nghiên cứu

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu

Thiết lập bảng hỏi

Phỏng vấn chính thức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Nguồn bên ngoài:

Thu thập các tài liệu liên quan từ:

+ Website của trường đại học kinh tế Huế http://www.hce.edu.vn/

+ Các đề tài có nội dung nghiên cứu tương tự về công tác tạo động lực, các yếu

tố tạo động lực…

+ Một số tạp chí về nghiên cứu khoa học, tạp chí kinh tế có liên quan đến phươngpháp và nội dung đề tài

4.2.2 Số liệu sơ cấp

Quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra bảng hỏi, được tiến hành với

2 giai đoạn: giai đoạn điều tra thử và điều tra chính thức nhằm thu thập số liệu có mức

độ tin cậy cao

 Phương pháp chọn mẫu

- Cách chọn mẫu

Chọn mẫu ngẫu nhiên phân tổ theo tỷ lệ

Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tổ là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu ngẫunhiên Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tổ quan trọng và có ý nghĩa,dựa trên một hay một số các thuộc tính Một mẫu ngẫu nhiên đơn giản sẽ được rút ra

từ mỗi tổ này Chia tổng thể thành một loạt các tổ liên quan có nghĩa là mẫu sẽ có tínhđại diện hơn, vì có thể chắc chắn rằng mỗi tổ được đại diện theo tỷ lệ trong mẫu

(Nguồn: Mark Saunders – Philip Lewis – Adrian Thornhill (2010), phương pháp

nghiên cứu trong kinh doanh, NXB Tài chính).

- Xác định kích cỡ mẫu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đề tài có sử dụng phương pháp phân tích nhân tố và phương pháp phân tích hồiquy tuyến tính nên Theo Hair và các tác giả (1998), kích thước ít nhất 5 lần biến quansát

Mô hình sử dụng trong bài có 30 biến quan sát nên số mẫu tối đa là: 30x5=150(mẫu), để tránh sai sót điều tra thêm 10 mẫu, tức 160 mẫu

- Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tổ theo tỷ lệ

Bước 1: Từ danh sách tổng thể có, chia thành 2 nhóm: lao động trực tiếp và laođộng làm việc tại văn phòng

Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộ phận

Tổng thể nghiên cứu: N = 311 người lao động (không kể ban giám đốc)

Cỡ mẫu điều tra: n = 160 (người lao động)

Số người lao động trong bộ phận i: Ni

Tỷ lệ người lao động trong mỗi bộ phận so với tổng thể: Ni/N (%)

Cỡ mẫu điều tra ở mỗi bộ phận: ni= n x Ni/N

Bảng 1: Số lượng người lao động cần điều tra

Tính chất công việc Số người lao động

trong mỗi bộ phận(người)

Tỷ lệ người laođộng trong mỗi bộphận so với tổngthể (%)

Số lượng người laođộng cần điều tra ởmỗi bộ phận(người)

(Nguồn : kết quả xử lý dữ liệu)

Bước 3: Trong từng nhóm, dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn racác đơn vị của mẫu và tiến hành điều tra

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4.4 Phương pháp phân tích số liệu

- Thống kê tần suất và tính toán giá trị trung bình:

Phương pháp thống kê mô tả và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), ValidPercent (% phù hợp), Cumulative percent (% tích lũy) và Mean (giá trị trung bình)trong bảng thống kê đó

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá:

Với đề tài này tôi tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA: exploratory factor

analysis) với mục đích rút gọn một tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành

một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tincủa biến nguyên thủy (biến quan sát hay các thuộc tính đo lường)

Các trích nhân tố mà tôi sử dụng là phương pháp trích thành phần chính (Principal Components) Hai yêu cầu khi sử dụng nhân tố khám phá là phương sai

trích (nói lên các yếu tố trích được bao nhiêu phần trăm phương sai của biến quan sát)

và trọng số nhân tố (biểu thị mối quan hệ giữa biến quan sát và yếu tố) Yêu cầu chophương sách trích là phải đạt từ 50% trở lên và trọng số nhân tố 0,5 trở lên Ngoài ra,

trị số KMO (Kaiser- Meyer- Olkin: là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợn của phân

tích nhân tố) phải có giá tị trong khoảng 0,5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp.

Ngoài ra, phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số nhân tố Chỉ có nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình Đại lượng

Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tố

có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn trong biến

Cronbach’s Anpha > 0,8: Thang đo tốt

0,8 > Cronbach’s Anpha > 0,7: Thang đo sử dụng được

0,7 > Cronbach’s Anpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường kháiniệm mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

Trong đề tài này tôi chọn mức Cronbach Anpha để chấp nhận độ tin cậy củathang đo lường phải lớn hơn 0.6

- Kiểm định giá trị trung bình tổng thể

Sử dụng kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test, kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể bằng kiểm định Independent-

Sample T-Test, kiểm định One-way ANOVA, kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định

danh hoặc định danh- thứ bậc trong tổng thể bằng kiểm định chi-bình phương 2.

Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test

Giả thuyết:

H0:  0

H1:  1.Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

Sig  0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

 Kiểm định về sự bằng nhau của 2 trung bình tổng thể

Giả thiết

H0: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau

H1: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai

- Nếu giá trị Sig của t <0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

- Nếu giá trị Sig của t0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

 Kiểm định ANOVA

Giả thiết :

H0: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau

H1: Tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình khác nhau

Điều kiện sử dụng kiểm định One-way ANOVA là giá trị Sig của Levene’s Test

0,05 (tức phương sai đồng nhất)

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

- Nếu giá trị Sig <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

- Nếu giá trị Sig.0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0

- Phương pháp hồi quy tuyến tính đa bội

Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìmcác vi phạm giả định cần thiết trong mô hình tuyến tính đa bội như: kiểm tra hệ sốphóng đại phương sai VIP (Variance inflation – VIP) Và hệ số R2đã được hiệu chỉnh(Adjusted R Square) cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phù hợp đến mức nào.Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính đã được xây dựng

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chủ yếu của khóa luận gồm 3 chương:Chương 1 : cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao độngChương 2 : động lực làm việc tại nhà máy Granite Trung Đô, Tỉnh Nghệ An

Chương 3 : định hướng và giải pháp tạo động lực làm việc tại nhà máy GraniteTrung Đô, Tỉnh Nghệ An

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Lý luận luận cơ bản về động lực làm việc của người lao động

1.1.1 Một số vấn đề về tạo động lực cho người lao động

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng nhưbản thân của người lao động.” (PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổchức, NXB Thống kê)

“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗlực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả củarất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống vàlàm việc của con người” (Ths Bùi Văn Chiêm (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực).Những khái niệm trên tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất củađộng lực lao động gồm những điểm như sau:

- Động lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh rakhông ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyênthay đổi Tùy từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặcđộng lực lao động chưa chắc đã tồn tại

- Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việcmột cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽkhông cao Vì vậy nhà quản lí phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện côngviệc thật tốt và có khi ngoài mong đợi.

- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, mộtmôi trường làm việc vụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn liền vớimột công việc cụ thể nào Như vậy phải hiểu rõ công việc và môi trường làm việc thìmới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

- Trong trường hợp nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tớinăng suất hiệu quả cao hơn Nhưng trong thực tế động lực chỉ là nguồn gốc chứ khôngphải là các nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả côngviệc vì điều này còn phụ thuộc và các yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiệnlao động…

1.1.1.2 Tạo động lực là gì ?

PGS.TS Bùi Anh Tuấn, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân cho rằng: Tạo độnglực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lí Điều quan trọngnhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác sử dụng có hiệu quả vàphát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động cóđộng lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả côngtác Nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là: hệ thống các chính sách, biệnpháp, thủ thuật quản lí mà nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm làm chongười lao động có động lực trong lao động

Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu Để đưa ra những mục tiêu phù hợpvới nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗlực trong quá trình làm việc thì nhà quản lí phải biết được mục đích hướng tới củangười lao động Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn

có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Nhà quản trị muốn nhân viên nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp họ phải sử dụng cácbiện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo điều kiện cho người laođộng hoàn thành công việc một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thần tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với sựphát triển của doanh nghiệp.

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấyđộng lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động

Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thôngqua công việc

Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau là tích cực và tiêu cực.Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lí làm việc tốt, lànhmạnh đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lí Chính sách tiềnlương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có phù hợp hay không?Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không ? Tất cảnhững yếu tố này quyết định đến hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏdoanh nghiệp của người lao động

1.1.1.4 Động cơ

Động cơ làm việc cũng được hiểu theo nhiều cách khác nhau:

PGS.TS Lê Thế Giới cho rằng: “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫnbên ngoài của nột con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theođuổi một cách thức hành động đã xác định

Theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: “Động cơ là động lực bên trongmỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động động lực này được sinh ra bởi trạng thái căngthẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn”

Theo Philip Kotler: “Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết buộc con ngườiphải hành động để thỏa mãn nó Khi nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ giảm trạng tháicăng thẳng và khi không còn trạng thái căng thăng này nữa thì độnh cơ sẽ tạm biếnmất”

1.1.1.5 Phân biệt động cơ và động lực

PGS.TS Trần Xuân Cầu Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân cho rằng để phân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

biệt động cơ và động lực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhaugiữa chúng như sau:

 Giống nhau:

 Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thânngười lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân ngườilao động

 Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cái khôngnhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao động rồiphỏng đoán

 Khác nhau:

Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dẫn đến sự nhầm lẫn, vì vậy cần phảinắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận biết sâu sắc hơn

về động lực lao động

Bảng 2: Phân biệt động cơ và động lực lao động

-Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân

người lao động, gia đình và môi

trường xã hội xung quanh

-Động cơ lao động nói tới sự phong

phú đa dạng, cùng một lúc có thể tồn

tại nhiều động cơ

-Trả lời câu hỏi: “vì sao người lao

động làm việc”

1 -Chịu sự tác động từ phía bản thân người laođộng và môi trường tổ chức nơi người laođộng làm việc

2 -Động lực lao động nói tới sự biến đổi về mức

độ : cao và thấp, có hay không

3 -Trả lời cho câu hỏi: “vì sao mà người laođộng làm việc cho tổ chức có hiệu quả đếnvậy”

(Nguồn: giáo trình hành vi tổ chức)

Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, điều họ quan tâm

là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất Người laođộng là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phísản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp

lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức

1.1.1.6 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động

Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau Động

cơ là cơ sơ, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽgóp phần củng cố động cơ lao động

Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một côngviệc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì độnglực lao động có thẻ xuất hiện với các mức độ khác nhau

Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động giúp các nhà quản trị có biệnpháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ

1.1.1.7 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động

PGS TS Trần Xuân Cầu cho rằng: “Nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mongước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau Nhu cầu rất đa dạng,gồm nhiều loại khác nhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu, nhucầu không thiết yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài”

Nhu cầu luôn luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnhviễn trong mọi chế độ xã hội Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhucầu đó khi nó xuất hiện Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn

mà chỉ được thỏa mãn một mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuấthiện một nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầu mới

đó tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của conngười mà chính lợi ích mới là động lực thúc đẩy con người

Lợi ích cũng rất đa dạng, phong phú nhưng mỗi loại lợi ích lại có vai trò độnglực khác nhau, tùy từng hoàn cảnh cụ thể mà lợi ích này hoặc lợi ích kia trở thành lợiích cấp bách

Giữa nhu cầu và lợi có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau Nhu cầu là

cơ sở, tiền đề của lợi ích Nhu cầu là nội dung, còn lợi ích là hình thức biểu hiện củanhu cầu Bên cạnh đó lợi ích có mối quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn Để người lao động cóthể tự nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích bảnthân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được.

Động lực lao động xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu cầu

và sự thỏa mãn nhu cầu Lúc này con nguời mới có động cơ và động lực thúc đẩy họhành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình

1.1.1.8 Động viên

Động viên được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

“Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn vàmục đích hành vi” (Kreitner, 1995)

“Động viên là những tác động hướng đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhânviên năng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả” (Lê ThếGiới và cộng sự)

Theo Robbins:“động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến

mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” Định nghĩa đề cập đến 3 yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta

sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa mãn cho được Từ đó, chúng ta sẽ có nhữnghành vi phù hợp để được khen như làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năngsuất, thể hiện sự hài lòng trong công việc Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩanhu cầu của chúng ta được thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lựckết thúc, chúng ta lại có thể xây dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu

Tóm lại, những người được động viên là những người đang ở trong trạng thái áp lực

và để giải tỏa áp lực này, họ cần nỗ lực Khi nỗ lực thỏa mãn được nhu cầu của mình,

thì áp lực sẽ giảm Chúng ta có thể thấy quá trình thỏa mãn nhu cầu của con ngườitrong hình sau:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1: Quá trình động viên 1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.1.2.1 Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)

Frederich Taylor (1856 – 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành

kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học Trong quátrình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã có nhiều cơ hội quan sát vàthực hành quản trị trong nhà máy Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyếtkhá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930

- Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

+ Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ củatừng công nhân;

+ Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoahọc để thực hiện công việc;

+ Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúngphương pháp

+ Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị

- Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiếnhành:

+ Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc;

+ Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ đểcải tiến và tối ưu hóa;

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả côngtheo lao động.

- Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lênrất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều.Tuy nhiên,lý thuyết của Taylor nghiêng

về “kỹ thuật hóa, máy móc hóa” con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm chocông nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị

1.1.2.2 Thuyết cổ điển tâm lí xã hội

Đại diện cho thuyết cổ điển tâm lí – xã hội phải kể đến các nhà nghiên cứu nhưHugo Munsterbeg (1863-1916), Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas Mc Gregor (1904-1964),và Abraham Maslow (1908-1970) Đây là tậphợp các tư tưởng quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lí, tình cảm, quan hệ

xã hội của con người trong công việc, bao gồm những luận điểm chính sau:

- Lần đầu tiên quản trị được định nghĩa là “hoạt động nhằm đảm bảo hoàn thànhcông việc thông qua và cùng với người khác” (M P Follett)

- Năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc phù hợp với tâm lí người lao động(H Munsterbeg)

- Yếu tố con người, đặc biệt mối quan hệ chặt chẽ và hành vi của nhóm có ảnhhưởng rất lớn tới năng suất lao động của mỗi cá nhân (E Mayo)

- Bên cạnh những nhu cầu về vật chất, con người còn theo đuổi các nhu cầu vềtâm lí – xã hội như cần sự tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện và khẳng định chính mình (A.Maslow)

- Thuyết này cũng công nhận nếu nhà quản trị thỏa mãn các nhu cầu của côngnhân ở một mức độ nào đó thì năng suất lao động của họ sẽ nâng lên

Douglas Mc Gregor chia ra hai quan điểm trái ngược nhau về bản chất của conngười qua Thuyết X và Thuyết Y

+ Thuyết X cho rằng bản chất con người là xấu nên tổ chức muốn hoạt động hiệuquả thì cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ, xử lí nghiêm khắc các vi phạm

+ Thuyết Y cho rằng bản chất con người là tốt nên tổ chức muốn hoạt động hiệuquả thì cần tạo mọi điều kiện cho họ phát huy hết các mặt tốt của mình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tóm lại, từ những nhận thức đúng đắn về yếu tố tâm lí – xã hội của con người,thuyết cổ điển tâm lí – xã hội chủ trương chú trọng đến các biện pháp làm cho con ngườilàm việc trong một bầu không khí tập thể lành mạnh, hợp lí, có tính tự chủ cao, tạo mọiđiều kiện cho con người phát huy khả năng của mình để có được năng suất cao Đónggóp quan trọng nhất của thuyết này là nhận biết được giá trị của con người trong tổ chức– con người quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Họ đã đưa ra cácquan điểm có tính khoa học về công tác lãnh đạo và động viên nhân viên.

1.1.2.3 Thuyết nhu cầu của Masslow (1943)

Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhucầu còn chưa được bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơlàm việc cũng biến mất theo Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau Cónăm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên mộtkim tự tháp có 5 cấp bậc

Sơ đồ 2: Tháp thứ bậc nhu cầu của A Maslow

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhu cầu ởphía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn

Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,

nước, quần áo, chỗ trú ngụ và đây là những bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

của Maslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản

để đảm bảo sống còn

Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những

rủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến

an toàn làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách antoàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như chính sách an toàn khác

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung

quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chứcnhững nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp,được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực vơi cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ

những người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thànhquả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão Những nhucầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiệnkhả năng của mình Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đóchưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đótrong xã hội

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tựhoàn thiện Một cá nhân khi thõa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốnđược thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và đượcthử thách với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, đượchoàn thiện hơn Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức,mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích Trong tổchức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, đượcsáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó vớinhững yêu cầu công việc và những thách thức mới

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìnchung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp chúng ta có thể nhìn vàobảng sau:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 3: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc nhu cầu

5 Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát

triển tiềm năng sáng tạo, vượt lênchính mình trong hiệu suất làmviệc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền raquyết định khi thực hiện nhiệm vụ.Được khuyến khích, ghi nhận khi đạtđược thành tích Được xây dựng thànhnhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấncủa mình

4 Nhu cầu được tôn trọng: Chứng

tỏ năng lực của mình, gây đượcảnh hưởng, được xung quanhchấp nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng.Được độc lập suy nghĩ và làm việc.Được khuyến khích, động viên củalãnh đạo

3 Nhu cầu về xã hội: Là thành viên

của một nhóm Được lắng nghe vàđược hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệuquả Được làm việc trong môi trườnglàm việc thân thiện Được kết giao tìnhbạn trong công việc

2 Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp 1 nhưđược bảo hiểm, có tiết kiệm

Được đảm bảo quyền có việc làm.Được hưởng các phúc lọi xã hội nhưlương hưu, trợ cấp Được trả lươngtheo lao động và đóng góp

1 Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,

uống, ngủ, sinh sôi

Được đảm bảo các điều kiện làm việctối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt

độ Được đáp ứng những nhu cầu thiếtyếu như lương cơ bản, địa điểm làmviệc

(Nguyễn Tiến Đức, trưởng ban đối ngoại, Viện công nghệ QTNS châu Á-AIM)

Sự thay đổi tháp nhu cầu Maslow theo thị trường Châu Á (Theo giáo sư Schutte)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 3: Tháp thứ bậc nhu cầu của A Maslow theo thị trường Châu Á

1.1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Kết quả nghiên cứu của F Herzberg (1950) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó

đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược vớithỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng F Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bấtmãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn khôngphải là bất mãn mà là không thỏa mãn Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tảtrong bảng dưới đây:

Bảng 4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Chính sách và quản tri của công ty Ý thức về trách nhiệm

Thuyết này chia các nhân tố thành hai nhóm: nhóm các nhân tố động viên vànhóm các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên bao gồm thành tựu, sự thừa nhận của

tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến, tiến bộ trongnghề nghiệp và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng các nhân tốnày ở mức cân bằng thì họ sẽ không hài lòng nhưng cũng không bất mãn trong côngviệc nhưng nếu giải quyết tốt các nhân tố này sẽ tạo ra sự hài lòng, từ đó động viênngười lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Các nhân tố duy trì bao gồm chế độ,chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, điều kiện làm việc, lương bổng vàcác khoản thù lao, đời sống cá nhân và mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp Đối vớinhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốtchỉ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc nhân viên sẽ hài lòng

Ý tưởng đó của Herberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 5: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên khôngthỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc caohơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.5 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

- Nội dung chính của thuyết ERG

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinhthần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ vớimọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cánhân khác nhau.Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian đểgiao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhântrong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sựnghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởngđến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thìmột nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

- Cơ sở và đóng góp của thuyết ERG

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự

bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơnthuyết của Maslow

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhucầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian.Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn nhữngnhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất

nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression

dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độcao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấpthấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng Nếu không có nhữngnhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng vàhoảng loạn.

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương caohơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt cáctiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhucầu giao tiếp và nhu cầu tăng

1.1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

- Nội dung thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng chotôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làmviệc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào

để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đápkhi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực củatôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mànhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi mộtnhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối vớinhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽđược mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên,nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài đểlấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty

từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyếnkhích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Các biện pháp để đạt kết quả tốt nhất

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Đểđạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

+ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

 Chọn nhân viên phù hợp với công việc

 Đào tạo nhân viên tốt

 "Phân vai" rõ trong công việc

 Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

 Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

 Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

 Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

 Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

+ Tăng mức độ thỏa mãn

 Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

 Cá biệt hóa phần thưởng

 Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

1.1.2.7 Thuyết về nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào 3 loại nhu cầu của con người: nhu cầu vềthành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổiviệc giải quyết công việc tốt hơn Họ thích các công việc mang tính thách thức Nhữngngười có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

Người có nhu cấu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể;

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làmviệc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.

- Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow- được chấp nhận, tình yêu, bạn bè….Người lao động có nhu cầu liên minhmạnh sẽ làm tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan

hệ và sự hợp tác( Nguyễn Hữu Lam 1998)

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công trong hoạt động doanh nghiệp.Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhấtthiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn.Vì vậy, họ chỉquan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việctốt.Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tớithành công trong quản lý

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vàocác hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sựđộng viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sựtham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hộithường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và nhu cầuliên kết ở mức độ tương đối.Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điềukiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.1.2.8 Thuyết thiết lập mục tiêu

Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên vàlàm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc Mục tiêu đặt ra phải

có những đặc điểm sau:

- Cụ thể: Nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụcủa mình Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ cẩmthấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì

- Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soátcủa nhân viên.Ví dụ, mục tiêu tiết kiệm nguyên liệu sản xuất sẽ không phù hợp với

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhân viên văn phòng vì công việc của họ không liên quan đếnsử dụng nguyên liệu sảnxuất.

- Có tính thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thànhtích hay nhu cầu phát triển của nhân viên Dĩ nhiên, khi đặt ra mục tiêu này phải xétđến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng như không quá áp lực cho

họ Ví dụ, đặt cho nhân viên bán hàng một mức doanh số cao trong năm nay có thể sẽ

là một thách thức

- Có cam kết thực hiện: Để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà quản lýphải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu và có khả năng độngviên nhân viên hoàn thành mục tiêu này Đưa ra một mục tiêu vượt quá khả năng của

họ (như tăng doanh số bán trong một thị trường đang suy thoái nghiêm trọng) có thể sẽlàm triệt tiêu động lực thực hiện mục tiêu đề ra của họ

- Tham gia đưa ra mục tiêu: Nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề ramục tiêu,thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực cầnthiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phải phù hợp với kiến thức và thông tinnhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn

- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: Việc phản hồi cho nhân viên biết được họ

có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm thế nào để đạt được mục tiêu là hết sức cầnthiết Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu pháttriển của nhân viên

Mặc dù lý thuyết gặp một số hạn chế nhưng việc quản lý bằng mục tiêu hiện nayđang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giácông việc truyền thống.Nhânviên được đánh giá thông qua việc có đạt được mục tiêu hay không? Cách đánh giánày góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảm giác bất công trong nhân viên.Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp nhân viên biết được các mục tiêu làm việc cụthể, nhận được phản hồi và kết quả làm việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyếtcông việc nhằm đạt được mục tiêu( Tạ Thị Hồng Hạnh 2002)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.9 Quan điểm của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếucủa nó Những đặc trưng đó có thể làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lựcnội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thânmỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

 Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc;

 Sự phản hồi của công việc;

 Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động;

 Trao quyền tự chủ cho người lao động;

 Công việc có kết quả nhìn thấy rõ;

Nhận thức được ý nghĩa của công việc;

Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho ngườilao động Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lựclàm việc cho người lao động

1.1.3 Những yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.3.1 Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

 Tạo động lực thông qua tiền công và tiến lương

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu sinh lý hay nhucầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lương ngườilao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lýhay nhu cầu vật chất Tiền công, tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế haykhông hoàn toàn phụ thuộc vòa mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao độngbằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, tiềncông qua thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ

lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho ngườilao động được, thậm chí nó còn tác động phản nghịch Tiền công, tiền lương chỉ trởthành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả tiền lương cũng phải đảm bảo tuân thủđúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau đối với những lao động ngang nhau

- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiềnlương

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương khác nhau giữa người lao động khácnhau trong nền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiềnlương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầuvật chất

 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằmkhuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuốimỗi quý hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột ngột ghinhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án côngviệc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay những sáng kiến lớn có giá trị

Để năng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệgiữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao độngtrong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm nhận

thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thườnghoặc không ổn định

Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có 2 tác dụng chính:

- Nâng cao thu nhập: các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp chongười lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họcphải làm Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động, do

họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong cộng việc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấy hiểu từ cấp trên đối với họ Do đó, họ tintưởng vào doanh nghiệp.

- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng giữa những người lao động Những người laođộng làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họphải được trợ cấp cao để có thêm khoản thu nhập để phòng những rủi ro rất lớn đangrình rập họ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người

lao động

Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho

người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với ngườilao động và doanh nghiệp:

- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ miễn phí, khámsức khỏe miễn phí…

- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năngcạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

1.1.3.2 Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần

 Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc

chính

Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Đối với từng công việc, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người laođộng hiểu rõ công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm Dựa vàobảng phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ