Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may phú hòa an

Cụm từ Corporate culture văn hóa doanh nghiệp đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và các nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn tới sự thành công của c

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-  -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HỊA AN

NGUYỄN THỊ THU NHI

Khĩa học: 2012 - 2016

Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế

Trang 2

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-  -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HỊA AN

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Thu Nhi Lớp: K46B – QTKD TM Niên khĩa: 2012 - 2016

Trang 3

Lời Câm Ơn

Để khóa luận đät kết quâ tốt đẹp, trước hết tôi xin gửi tới các thæy cô khoa Quân trị kinh doanh trường Đäi học Kinh tế Huế lời chúc sức khôe, lời chào trân trọng và lời câm ơn såu sắc Với sự quan tâm, däy dỗ chỉ bâo tận tình chu đáo của thæy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bän, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận, đề tài: “Giâi pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp täi công ty cổ phæn dệt may Phú Hòa An”

Để có kết quâ này tôi xin đặc biệt gửi lời câm ơn chån thành nhçt tới cô giáo – ThS Nguyễn Như Phương Anh đã quan tåm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này trong thời gian qua

Không thể không nhắc tới sự chỉ đäo của Ban lãnh đäo công ty cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng nhân sự, đã täo điều kiện thuận lợi nhçt trong suốt thời gian thực tập täi Công ty cổ phæn Dệt May Phú Hòa

An Với điều kiện thời gian có hän cũng như kinh nghiệm còn hän chế của một sinh viên thực tập khóa luận này không thể không tránh những thiếu sót, tôi rçt mong nhận được sự chỉ bâo, đóng góp ý kiến của các thæy cô để tôi có điều kiện

bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này Xin chân thành câm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2016

Sinh viên Nguyễn Thị Thu Nhi

Trang 4

Khóa luân tốt nghiệp GVHD: ThS Nguyễn Như Phương Anh

DANH MỤC VIẾT TẮT

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp CB-CN: Cán bộ - công nhân CBCNV: Cán bộ công nhân viên TNDN: Thu nhập doanh nghiệp SXKD: Sản xuất kinh doanh

Trang 5

MỤC LỤC Trang PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

PHẤN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4

1 Cơ sở lý luận 4

1.1 Văn hóa 4

1.1.1 Khái niệm về văn hóa 4

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của văn hóa 5

1.2 Văn hóa doanh nghiệp 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 7

1.2.2.1 Đối với nhân viên công ty 7

1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp 9

1.2.2.3 Đối với khách hàng, cộng đồng 11

1.2.3 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 12

1.2.4 Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp 13

1.2.5 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 14

1.2.6 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp 16

1.2.7 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay 17

1.2.7.1 Mô hình văn hóa gia đình 18

1.2.7.2 Mô hình văn hóa tháp EIFFL 20

1.2.7.3 Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường 22

1.2.7.4 Mô hình lò ấp trứng 24

2 Cơ sở thực tiễn 29

Trang 6

2.1 Các vấn đề xây dựng VHDN trên thế giới 29

2.2 Thực trạng văn hóa ở các doanh nghiệp Việt Nam 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÖ HÕA AN 35

1.1 Tổng quan về công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 35

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 35

1.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

1.1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh 36

1.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 38

1.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 38

1.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ 39

1.1.3 Kết quả kinh doanh 47

1.1.4 Tình hình nguồn nhân lực của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 50

1.2 Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 51

1.2.1 Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 51

1.2.2 Những đặc trưng văn hóa doanh nghiệp hiện tại ở công ty 51

1.2.2.1 Văn hóa doanh nghiệp thông qua các hoạt động hướng nội của công ty 52

1.2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp thông qua các hoạt động hướng ngoại của công ty 59

1.2.3 Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại công ty Phú Hòa An 59

1.2.3.1 Những kết quả đạt được 59

1.2.3.2 Giá trị văn hóa của công ty 61

1.2.3.3 Một số hạn chế 61

1.3 Đánh giá của CB-CNV trong công ty về VHDN tại công ty 62

1.3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 62

1.3.2 Kết quả thu được 65

1.3.2.1 Thống kê mô tả đánh giá của nhân viên về VHDN của công ty 65

1.3.2.2 Phân tích Crosstabs 70

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA 77

3.1 Những định hướng nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp sâu và rộng hơn 77

Trang 7

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại CTCP dệt may Phú Hòa An 77

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

1 Kết luận 85

2 Kiến nghị 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC

Trang 8

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 39

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu phòng hành chính nhân sự tại CTCP dệt may Phú Hòa An 46

Biểu đồ 2.1: Giới tính 63

Biểu đồ 2.2: Độ tuổi 64

Biểu đồ 2.3: Thu nhập hàng tháng 65

Trang 9

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Các chức năng của Văn hóa doanh nghiệp 13 Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An (2013- 2015) 49 Bảng 2.2: Quy định về giờ giấc làm việc của cán bộ công nhân viên 52 Bảng 2.3: Mô tả mẫu 62 Bảng 2.4: Đánh giá của nhân viên về nhóm Môi trường làm việc của CB-CNV 66 Bảng 2.5: Đánh giá của nhân viên về nhóm “phong cách lãnh đạo của ban quản trị” 68 Bảng 2.6: Đánh giá của nhân viên về nhóm “văn hóa doanh nghiệp thông qua các hoạt động hướng ngoại của công ty 70 Bảng 2.7: Phân tích Crosstabs một số tiêu chí tiêu biểu nhóm “Môi trường làm việc của CB-CNV” theo độ tuổi, giới tính, thu nhập hàng tháng 72 Bảng 2.8: Phân tích Crosstabs một số tiêu chí tiêu biểu nhóm “Phong cách lãnh đạo của ban quản trị” theo độ tuổi, giới tính, thu nhập hàng tháng 74 Bảng 2.9: Phân tích Crosstabs một số tiêu chí tiêu biểu nhóm “VHDN thông qua các hoạt động hướng ngoại của công ty” theo độ tuổi, giới tính, thu nhập hàng tháng 76

Trang 10

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa công ty ngày càng được sử dụng phổ biến nó được nhắc đến như một tiêu chí khi bàn về doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế Văn hóa đã và đang trở thành một nhân tố có tác động tới mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh: từ tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh, các quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp cho đến phong thái, phong cách của người lãnh đạo và cách ứng

xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp

Nghị quyết Trung ương 5 khóa VIII của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định: “ văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế-xã hội” Chúng ta phải làm cho văn hóa thấm sâu vào mọi lĩnh vực của đời sống, nhất là trong lĩnh vực kinh tế Vì vậy văn hóa doanh nghiệp được coi là nguồn lực nội sinh, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt kết nối mọi thành viên, mọi phòng ban trong công ty tạo thành một khối vững chắc, giúp doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn sóng gió trên con đường hội nhập và phát triển bền vững

Ngoài ra, xu thế hiện nay đề cao việc tập trung vào nhân lực, tạo điều kiện để gắn kết con người với công ty, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chính văn hóa công

ty đảm nhận vai trò này Văn hóa doanh nghiệp giúp doanh nghiệp khẳng định hình ảnh của mình với khách hàng, với đối tác và quan trọng hơn hết là đối với nhân viên doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp sẽ là lợi thế cạnh tranh của công ty mà khó có công ty nào có thể bắt chước hoàn toàn được Chính vì những lẽ trên, vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp trở nên hết sức cần thiết trong điều kiện hiện nay Mỗi doanh nghiệp phải tự xây dựng cho được một nền văn hóa phù hợp Văn hóa doanh nghiệp không phải được xây dựng trong 1 hay 2 năm mà cần có định hướng và mục tiêu lâu dài Có thể nói văn hóa doanh nghiệp là cái còn thiếu khi doanh nghiệp đã có tất cả và

là cái còn lại khi doanh nghiệp không còn nữa

Trang 11

Hiện nay ở nước ta, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã và đang rất được quan tâm

Nhiều năm qua, vấn đề xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An rất được chú trọng và mang tầm chiến lược lâu dài

Nhận thấy tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp và những giải pháp nào giúp doanh nghiệp xây dựng văn hóa trong

doanh nghiệp? Vì vậy em quyết định nghiên cứu đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện văn

hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đề tài tài tập trung nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp và đưa giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Tìm hiểu hệ thống hóa các lý thuyết, các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

- Xác định thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

- Nhận thức rõ những mặt mạnh và yếu trong công ty cùng những yếu tố tác động tới văn hóa của công ty

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp sâu và rộng hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Số liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu cơ sở lý luận, số liệu hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An, các thống kê, thồn tin trên mạng, báo, đài, truyền hình

Trang 12

+ Thông tin và số liệu sơ cấp: thông qua việc xử lý các số liệu sơ cấp khảo sát từ thực tế mới nắm được đánh giá của khách hàng, cán bộ công nhân viên công ty về văn hóa doanh nghiệp của công ty

- Phương pháp quan sát, phân tích dựa trên cơ sở lý luận

- Phương pháp thống kê mô tả:

+ Phương pháp chọn mẫu: đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Phương pháp này chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng điều tra, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng Với phương pháp này nhân viên điều tra dễ thực hiện tuy nhiên ngẫu nhiên và tính tiêu biểu không cao Tuy nhiên trong thời gian hạn hẹp và điều kiện cho phép em chỉ có thể tiến hành điều tra chọn mẫu theo phương pháp này

+ Phương pháp xác định cỡ mẫu: dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu sự kiến theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Số biến quan sát mà em lựa chọn là 21 biến do đó kích thước mẫu mà em lựa chọn nghiên cứu là: n= 21*5=105

Để đảm bảo tính chắc chắn trong điều tra em đã quyết định phát 110 bảng hỏi và tiến hành điều tra các nhân viên và khách hàng của công ty

Trang 13

PHẤN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1 Cơ sở lý luận 1.1 Văn hóa

1.1.1 Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là phạm trù rất đa dạng và phức tạp, có rất nhiều khái niệm về văn hóa

và được định nghĩa theo các góc độ, rộng hẹp khác nhau

- Định nghĩa đầu tiên của E.B.Tylor năm 1871 xem văn hóa là “ một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một thành viên của xã hội đã đạt được”

- Theo TS Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, thì xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động”

- Theo Trần Ngọc Thêm (1991), văn hoá là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình

- Theo giáo sư, viện sỹ, tiến sỹ khoa học Trần Ngọc Thêm (Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh) thì “Văn hóa là một hệ thống của các giá trị do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên và xã hội của mình" Định nghĩa này hàm chỉ một hệ tọa độ ba chiều

mà trong đó văn hóa tồn tại, con người là chủ thể văn hóa, môi trường tự nhiên và xã hội là không gian văn hóa, quá trình hoạt động là thời gian văn hóa Định nghĩa này còn chứa đựng bốn đặc trưng thõa mãn yêu cầu cần và đủ để phân biệt văn hóa với những khái niệm, hiện tượng có liên quan Đó là tính hệ thống, tính giá trị, tính lịch sử, tính nhân sinh Bốn đặc trưng này chính là cơ sở cho phép nhận diện “chất văn hóa” ở một đối tượng nghiên cứu

Trang 14

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của văn hóa

 Tính hệ thống của văn hóa Mọi sự vật, khái niệm quanh ta tự thân đều là những hệ thống Tuy nhiên, văn hóa như một hệ thống lại quá phức tạp, đến mức tính hoàn chỉnh của nó thường bị che lấp bởi các thành tố bộ phận

Do vậy, cần thiết nhấn mạnh đến “tính hệ thống” của văn hóa Cần xem xét mọi giá trị văn hóa trong mối quan hệ mật thiết với nhau Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền văn hóa hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị văn hóa

 Tính giá trị của văn hóa Song, không phải nọi hệ thống đều là văn hóa mà chỉ có những hệ thống giá trị mới là văn hóa Văn hóa chỉ chứa cái hữu ích, cái tốt cái đẹp nó là thước đo mức độ nhân bản của con người

Tính giá trị là đặc trưng quan trọng nhất giúp đi sâu vào bản chất của khái niệm văn hóa Nó cho phép phân biệt văn hóa với cái phi văn hóa, vô văn hóa; phân biệt văn hóa thấp với văn hóa cao; phân biệt văn hóa theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp Nhờ tính giá trị, ta có được cái nhìn biện chứng và khách quan trong việc đánh giá trị của

sự vật, hiện tượng, tránh được những xu hướng cực đoan- phủ nhận sạch trơn hoặc tán dương hết lời

 Tính nhân sinh của văn hóa Văn hóa là sản phẩm của con người Văn hóa và con người là hai khái niệm không tách rời nhau Con người là chủ thể sáng tạo ra văn hóa, đồng thời chính bản thân con người cũng là một sản phẩm của văn hóa

Tính nhân sinh tạo ra những khả năng không có sẵn trong bản thân sự vật( hiện tượng) mà được con người gán cho để đáp ứng các nhu cầu của con người, đó là giá trị biểu trưng Tính nhân sinh kéo theo tính biểu trưng của văn hóa

Tính nhân sinh cho phép phân biệt văn hóa với tự nhiên Văn hóa là sản phẩm trực tiếp của con người và gián tiếp của tự nhiên Văn hóa là cái tự nhiên được biến đổi bởi con người, là một “tự nhiên thứ 2”

 Tính lịch sử của văn hóa

Tự nhiên được biến thành văn hóa nhờ có hoạt động xã hội- sáng tạo của con người Nhờ có hoạt động này mà các giá trị được tích lũy và tạo thành văn hóa Bản

Trang 15

thân các hoạt động cũng chính là các giá trị văn hóa Sự tích lũy các giá trị tạo nên đặc điểm thứ 3 của văn hóa là tính lịch sử

Tính lịch sử tạo ra tính ổn định của văn hóa Tính lịch sử cần để phân biệt văn hóa như cái được tích lũy lâu đời với văn minh như cái chỉ trình độ phát triển ở một thời điểm nhất định

1.2 Văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ Xã hội lớn có nền văn hóa lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng biệt Nền văn hóa ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một

bộ phận cấu thành nền văn hóa lớn Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: “Văn hóa doanh nghiệp gắn với văn hóa xã hội, là một bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng sâu của văn hóa xã hội Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú

ý đến năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giũa người với người Nói rộng ra nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nên văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay.”

Vào đầu những năm 70, sau thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thành công đó Cụm từ Corporate culture ( văn hóa doanh nghiệp) đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và các nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn tới sự thành công của các công ty Nhật trên khắp

Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này Mỗi nền văn hóa khác nhau

có các định nghĩa khác nhau Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp

Có một vài cách định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau:

- “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực” (Gold, K.A.)

- “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài” (Kotter, J.P & Heskett, J.L.)

Trang 16

- “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

- Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp

là hệ điều hành Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả,

là cái còn lại khi tất cả đã mất thế giới

- Theo ông Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ thì văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”

- Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar H Schein: “ văn hóa công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề môi trường xung quanh”

- Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”

1.2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp, còn văn hóa doanh nghiệp là “phần hồn” của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp

Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa

1.2.2.1 Đối với nhân viên công ty

 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân

họ đối với công ty

Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang

đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ

Trang 17

được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của công ty

Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo

Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R

Convey, tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả”

đã khẳng định “Không tham gia, thì sẽ không bao giờ có thi hành” Hay nói một cách khác rằng, họ đang thi hành công việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia

Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ Một dẫn chứng hùng hồn cho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines

Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ phần cho nhân viên Ngoài một văn hoá cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăng say, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ

 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung

thân làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công

ty và họ có thể làm việc quên thời gian

Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cần thiết nhất khi công ty ấy đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực của sự phá sản Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết và hy sinh

Công ty có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinh nhiều hơn Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực

để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết

Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công ty Chrysler của ông Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp Ông và các cộng sự của ông đã đưa cào một văn hoá của sự hy sinh quên mình Ai ai cũng cố gắng làm việc Tất cả vì sự sống còn của công ty Vì sự bình an của mọi người Tuy nhiên, một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảch khó khăn, sự hy sinh của một người sẽ không bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh

Trang 18

 Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên

hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng

Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là,

“team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của

ta mới thành hiện thực Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo một tập thể Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành

Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực hiện Tinh thần tập thể đều phấn chấn Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn kết Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một văn hóa doanh nghiệp

1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp

 Định hình tính cách doanh nghiệp

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều xem việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các công ty Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm nhận diện như logo, poster, bao bì, nhãn mác, catalog, hay các phương tiện truyền thông như website, mạng xã hội; mà nó còn phải chứa đựng cái hồn của doanh nghiệp trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngôn từ… Cái hồn ấy xuất phát từ những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của doanh nghiệp Đó chính là bản sắc riêng của doanh nghiệp, mang tính độc đáo và thể hiện tình cách doanh nghiệp, tầm nhìn và

sứ mệnh của doanh nghiệp Không bao giờ có hai công ty cùng một bản sắc văn hóa

Trang 19

Văn hóa làm nên tính cách của doanh nghiệp, ngược lại, doanh nghiệp được biết đến qua văn hóa của mình

 Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng

VHDN kết hợp các cá nhân khác biệt thành một đội ngũ với những con người có phẩm chất, phong cách sống, niềm tin, thái độ giống nhau Đó là những người phấn đấu làm việc hết mình vì mục tiêu của bản thân được đặt dưới tầm nhìn của tổ chức

Bởi khi tổ chức phát triển, họ cũng sẽ được phát triển, khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt được thì họ cũng đã thành công với mục tiêu của chính bản thân mình

William Arthur Ward – một nhà giáo dục lỗi lạc của nước Mỹ đã từng nói “Tài

lãnh đạo dựa trên sự truyền cảm hứng, không phải sự chi phối; dựa trên sự hợp tác, không phải sự dọa dẫm” Cách lãnh đạo khôn ngoan nhất của một chủ doanh nghiệp

trước tiên đó là xây dựng một VHDN phù hợp để có thể phát huy môi trường làm việc hiệu quả, tạo động lực và truyền cảm hứng cho nhân viên

VHDN sẽ thúc đẩy mối quan hệ lành mạnh, giao tiếp và tương tác hiệu quả giữa các nhân viên Họ sẽ hiểu được vai trò trách nhiệm của mình trong tổ chức và biết cách hoàn thành chúng trước thời hạn, mà không cần phải có người nhắc nhở Đó cũng là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi doanh nghiệp phải đối mặt với các xung đột nội bộ xảy ra thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập

và thống nhất VHDN còn là một bộ quy định và chính sách về lợi ích và nghĩa vụ nhằm định hình cho các nhân viên một nền tảng chung, ai cũng được đối xử như nhau

Ngoài ra, VHDN sẽ xác định các chuẩn mực trong công tác tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến nhân viên chứ không phải dựa trên cảm tính Từ việc xác định VHDN phù hợp, người lãnh đạo có thể xác định được nhân sự có phẩm chất và năng lực phù hợp với công ty để tuyển dụng; hay có căn cứ rõ ràng để xác định việc đưa nhân viên nào

đi đào tạo hoặc bổ nhiệm thăng tiến đối với nhân viên có thái độ và năng lực tốt

 Giữ chân và thu hút nhân tài

VHDN ngày càng quan trọng hơn trong cuộc chiến giữ chân và thu hút nhân tài của các công ty trên thế giới, đặc biệt là tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến hiện nay Tuy nhiên, trên thực tế vẫn có những công ty có khả năng thu hút được nhiều

Trang 20

nhân tài hơn mức cần thiết Southwest Airlines là một ví dụ Hãng hàng không này nhận được hơn 50.000 đơn dự tuyển cho 500 vị trí cần tuyển dụng Một trong những bí quyết giúp Southwest Airlines làm được điều này là tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp có sức hấp dẫn người lao động

Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường chuyên nghiệp, hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

 Phát huy chiến lược phục vụ cho tầm nhìn

Xây dựng VHDN trước hết là xác dịnh tầm nhìn và sứ mệnh mà công ty bạn theo đuổi Do vậy, bạn sẽ có cơ sở dựa vào để tìm ra được chiến lược nào để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh đã đặt ra VHDN của bạn làm tốt được những điều trên: tính cách doanh nghiệp mang bản sắc riêng, môi trường làm việc hiệu quả, thu hút giữ chân nhân tài, tạo được lòng tin cho khách hàng và đôi tác chính là những yêu tố giúp phát huy sức mạnh chiến lược của công ty bạn, làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường

1.2.2.3 Đối với khách hàng, cộng đồng

 Tạo dựng lòng tin và thu hút các khách hàng và đối tác

Doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa tốt sẽ thu hút được khách hàng và đối tác đến với mình,và dần làm nên thành công cho doanh nghiệp Mọi người muốn làm việc với bạn chỉ vì những gì mà họ yên tâm và tin tưởng, chứ không đơn giản chỉ vì sản phẩm của bạn

VHDN đại diện cho công ty bạn về các giá trị, hành vi, cách thức quản lý của tổ chức và đạo đức nghề nghiệp Tất cả những điều này sẽ được thể hiện qua các phương tiện truyền thông hiện hữu như website, mạng xã hội,… và những yếu tố vô hình như thái độ, tác phong chuyên nghiệp, lòng nhiệt thành của nhân viên đối với khách hàng, trách nhiệm của công ty đối với xã hội… sẽ được khách hàng, đối tác đánh giá cao

 VHDN giúp doanh nghiệp tạo ra được một hình ảnh tốt trong tâm trí

cộng đồng

Trang 21

1.2.3 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một tiểu văn hóa, nên nó cũng có đầy đủ các đặc trưng của văn hóa

Không có văn hóa doanh nghiệp “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp) Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định; và những nhận định này được thể hiện

ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu” , nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp” Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định

“đúng-sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó

 Tính nhân sinh

Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó Do đó, VHDN có thể hình thành một cách “tự phát”

hay “tự giác” Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hoá của tổ chức mình VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không Chủ động tạo

ra những giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình

Trang 22

Đây là đặc trưng cơ bản về chủ thể cho phép phân biệt văn hóa doanh nghiệp với các tiểu văn hóa khác Chủ thể văn hóa ở đây không phải con người nói chung,

mà là doanh nghiệp như một loại chủ thể văn hóa đặc biệt (bên cạnh văn hóa làng

xã, văn hóa đô thị, văn hóa cơ quan ) Đặc biệt vì có doanh nghiệp gia đình, doanh nghiệp vùng, doanh nghiệp dân tộc, quốc gia, lại có cả doanh nghiệp đa quốc gia, xuyên quốc gia…

 Tính lịch sử (thời gian văn hóa)

Quá trình hoạt động kinh doanh Không gian văn hóa Môi trường xã hội: khách hàng, bạn hàng/đối tác Môi trường tự nhiên: nơi tồn tại và hoạt động, nơi cung cấp nguyên liệu

 Ngoài ra văn hóa doanh nghiệp còn có tính ổn định: cũng như cá tính của mỗi

con người, văn hoá doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi” Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá

1.2.4 Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp

Bảng 1.1: Các chức năng của Văn hóa doanh nghiệp [3]

Tính hệ thống Tổ chức xã hội Tổ chức doanh nghiệp Tính giá trị Điều chỉnh xã hội Điều chỉnh doanh nghiệp

Tính nhân sinh Giao tiếp Làm cơ sở giao tiếp trong

và ngoài doanh nghiệp Tính lịch sử Giáo dục Giáo dục-đào tạo trong doanh nghiệp

Là cơ sở cho sự tồn tại

ổn định và bền vững của chủ thể (dân tộc)

Làm cở sở cho sự thành công bền vững của doanh nghiệp

Các đặc trưng và chức năng khác (chức năng nhận thức, chức năng giải trí, ) đều phát sinh từ 4 đặc trưng và chức năng này

Trang 23

1.2.5 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin đang tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chính vì vậy, trước hết, thông qua vai trò của tư vấn về lĩnh vực này, doanh nghiệp phải có các công cụ để tìm kiếm các dữ liệu và phân tích được các dữ liệu cần thiết nhằm nhận diện được đúng điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa hiện đang tồn tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp sẽ hướng tới để

họ thích nghi được với những thay đổi và phát triển Muốn vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải hiểu được cấu trúc để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp gồm những bộ phận nào, quan hệ giữa các bộ phận ra sao và các bộ phận này có vai trò như thế nào?

Có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của tòa nhà Đơn giản nhất nó phải gồm 4 nhóm các yếu tố:

- Nhóm các yếu tố giá trị

Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây gỗ Gía trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai Nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện

Như vậy, trước hết, cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa

là các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiện diện của các giá trị này qua nhiều nhóm các yếu tố văn hóa khác

Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển

Trang 24

dụng nhân viên Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về

kỹ năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh nghiệp Do đó, người ta có thể nói: “ Hãy cho tôi biết trong cơ quan anh chị người được trọng dụng là người như thế nào, tôi sẽ nói được văn hóa của tổ chức anh chị là văn hóa như thế nào”

- Nhóm các yếu tố chuẩn mực

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang Nhóm các yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác quân thủ Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi

Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt Nam vốn đề cao tính cộng đồng Các cá nhân thuộc về cộng đồng Gía trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong nhiều tổ chức Việt Nam Ví dụ sáng ra đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên ấm trà chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau…rồi mới vào việc Ai không tham gia cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hòa nhập, chia sẽ trong công việc Trong nhóm có người ốm, nếu cử một người đi thăm đại diện thấy không yên tâm mọi người thấy dường như cần có mặt tất cả nhóm cùng đi thăm mới phải đạo

Cũng có thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp vào trong nhóm này

- Nhóm các yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm các yếu tố chuẩn mực

Đây là khái niệm được sử dụng để phản ánh làm việc được thoải mái ở mức độ nào Ví

dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào? Tổ chức có chấp nhận rủi do hay

nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu

tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo…

Trang 25

- Nhóm các yếu tố hữu hình

Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ Các yếu tố của nhóm này

dễ nhìn thấy Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp… Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố vầ giá trị mà doanh nghiệp

đề cao là sự hợp tác, chia sẽ nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện… Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẽ, áp dụng Hoặc nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố vòng ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước hết và nói dễ thay đổi hơn các nhóm ở vòng trong Khi các nhóm ở các vòng bên ngoài so với lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gỗ Đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi một cách tự phát Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ: Văn hóa doanh nghiệp là “luật” không thành văn quy định cách thức thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu của khách hàng Văn hóa doanh nghiệp

ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức

1.2.6 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển của doanh nghiệp Nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nền văn hóa yếu sẽ là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu

Trang 26

 Ảnh hưởng tích cực Xét về ảnh hưởng tích cực, văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp và khích lệ được sự đổi mới sáng tạo:

- Tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng và chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục, giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

- Quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp: Nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp Thật sai lầm khi cho rằng trả lương cao sẽ giữ được nhân tài Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi doanh nghiệp có môi trường làm tốt, khuyến khích họ phát triển

- Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…Nhân viên trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với doanh nghiệp hơn

 Ảnh hưởng tiêu cực

- Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên quyền, độc đoán, hệ thống tổ chức quan lieu, quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng tạo ra không khí thụ động, sợ hãi, thiêu chột khả năng sáng tạo của nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức

và âm thầm chống đối lãnh đạo Những tổ chức này họ không có ý định gắn kết quan

hệ lâu dài với nhân viên mà chỉ chú trọng tới công việc và quan hệ với nhân viên qua công việc, coi nhân viên như một công cụ trong sản xuất- dịch vụ Vì thế nhân viên của những doanh nghiệp này chỉ coi công ty là trạm dừng chân tạm thời trong thời gian tìm kiếm các công ty khác tốt hơn

1.2.7 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện nay

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới nhiệm vụ Điều này giúp chúng

Trang 27

ta xác định 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy

và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Có 4

mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:

1.2.7.1 Mô hình văn hóa gia đình

Mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với

“con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản

- Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới

Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên

Trang 28

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên

ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty

- Tư duy, học hỏi và thay đổi

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh

- Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được

sự “cho phép” đặc biệt

Trang 29

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách)

1.2.7.2 Mô hình văn hóa tháp EIFFL

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi

Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo

kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ

tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ

có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức

độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực

Trang 30

phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự

để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất

cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định

Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt

ra cho nhân công Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay

“hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp

- Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò

Trang 31

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật

1.2.7.3 Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách

Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển Để hoàn thành nhiệm

vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau Đóng góp của họ có

ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước

Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B” Mỗi người đều biết rõ công việc của mình Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần

kỷ luật chéo Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo

và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự

Trang 32

đồng thuận của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên

Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu Do đó, bộ phận lái có tính chính xác

và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới Học hỏi bao gồm “ hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm

cũ giải tán Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng Hãng

Trang 33

Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại” Sản phẩm của cỗ máy này

là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên

Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời Bối cảnh làm việc luôn thay đổi Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó

1.2.7.4 Mô hình lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Ví dụ điển hình

là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ Họ

có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng

mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai

Trang 34

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm

Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất

có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và

có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái

gì đó mới mẻ Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay Ngoài mở ra quá trình

Trang 35

sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho” Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ

bị lên án Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất

Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của

họ về doanh nghiệp Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”

Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị

1.2.8 Phương pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

a Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Để xây dựng VHDN vững mạnh trước hết lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN

Tuy lãnh đạo có vai trò quyết định trong xây dựng VHDN, nhưng nền VHDN phải do mỗi thành viên tạo dựng nên VHDN phải hướng về con người, phải phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nhiệp

- Lãnh đạo là tấm gương về VHDN: Lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng VHDN, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là tấm gương xây dựng VHDN Họ phải đưa ra quyết định hợp

lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên công ty

- VHDN phải do tập thể doanh nghiệp tạo dựng nên: Người lãnh đạo đóng vai trò là đầu tàu trong xây dựng VHDH, nhưng quá trình này chỉ có thể thành công với sự góp sức tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp Để thu hút nhân viên quan tâm đến văn hóa, doanh nghiệp có thể mở các lớp huấn luyện về VHDN đối với nhân viên mới, hay thường xuyên lấy ý kiến của nhân viên về môi trường làm việc của DN

- VHDN phải hướng về con người: Để có sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đưa ra một mô hình VH chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động

Cần xây dựng môi trường làm việc mà ở đó các cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình

Trang 36

- VHDN phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của DN:

VHDN phải phù hợp với từng điều kiện cụ thể của từng DN, và dựa trên điểm mạnh

VHDN phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc

b Phương pháp xây dựng VHDN

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào?

Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất Tuy nhiên là doanh nhân, chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg

đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:

B1 Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai:

Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai

B2 Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công

Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Các giá trị cốt lõi phải

là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim vàlinh hồn của doanh nghiệp

B3 Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới:

Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có

B4 Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi:

Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và

dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được

sự tồn tại khách quan của nó

Trang 37

B5 Thu hẹp khoảng cách giữa nhưng gì chúng ta hiện có và những gì chúng

ta đang có:

Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình Lúc này sự tập trung tiếp theo vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử

B6 Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa:

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên

B7 Lên kế hoạch hành động:

Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

B8 Tạo động lực cho sự thay đổi:

Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp

B9 Khuyến khích động viên nhân viên trước những lợi ích của sự thay đổi:

Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi

Trang 38

B10 Thiết lập hệ thống khen thường phù hợp với văn hoá doanh nghiệp:

Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với

mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp

B11 Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi:

Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới

Tóm lại, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hóa doanh nghiệp và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào?

2 Cơ sở thực tiễn 2.1 Các vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động thành tựu của doanh nghiệp và họ nhận thấy rằng: hầu hết các công ty thành công trong sản xuất, kinh doanh đều duy trì, giữ gìn bản sắc văn hóa doanh nghiệp của riêng mình Tại Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp Đó là những người lao động Nhật Bản thường xuyên làm việc suốt đời cho một công ty Do đó, VHDN kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí, ý thức làm việc của mỗi con người như trong một gia đình Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến mọi hoạt động của các thành viên Vì vậy mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và đào tạo con người là 2 đặc trưng cơ bản của VHDN Nhật Bản

Trang 39

Ở các nước phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau Cổ đông yêu cầu các nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn Tuy nhiên người Nhật lại quan niệm rằng:

doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính chất đạo đức xã hội Tất cả mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và là người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây Nó cũng liên quan mật thiết đến việc phải năng cao chất lượng và năng suất lao động Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm việc trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành

Các tập đoàn kinh tế đa quốc gia thường phải đối mặt với điều kiện kinh doanh

đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa Để tăng cường sức mạnh, hầu như tập đoàn kinh tế đa quốc gia nào cũng tạo được bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi

là một trong những hoạt động sống còn của hoạt động sản xuất và kinh doanh Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng

và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới Tuy nhiên, để đạt được đỉnh cao của sự thành công đó, họ phải mất nhiều thời gian và tiền bạc Chẳng hạn, tập đoàn Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng đặc trưng của tư tưởng văn hóa phương Đông) để hàng hóa của họ đến với những khách hàng của họ là tín đồ của tư tưởng văn hóa phương Đông Để bảo hộ cho biểu tượng này, tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD [18]

2.2 Thực trạng văn hóa ở các doanh nghiệp Việt Nam

VHDN có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi loại hình doanh nghiệp Do đó, nếu thiếu yếu tố văn hóa thì DN khó có thể đứng vững và tồn tại được trên thị trường ở bất cứ thời điểm, hay hình thái kinh tế xã hội nào Ngày nay ở Việt Nam, cũng như trên thế giới, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là con người mà VHDN là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lể tổng hợp lại Không những thế, VHDN còn được thể hiện qua phong cách của người lãnh đạo đứng đầu các vị trí của doanh nghiệp và tác phong làm việc của mọi nhân

Trang 40

viên Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm đến lợi nhuận của công ty

họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hóa của doanh nghiệp đó

Ở nước ta nếu chỉ tính trong 100 năm qua, thì trong những năm đất nước bị đô

hộ, nhiều doanh nhân đã khởi xướng những ý tưởng rất mới trong việc phát triển công thương nghiệp, hình thành những nền móng đầu tiên của văn hóa doanh nghiệp nước

ta, đó là tinh thần dân tộc trong kinh doanh, dũng cảm cạnh tranh với tư bản Pháp, Hoa lúc đó đang làm chủ trên thị trường Thời phong kiến, đế quốc, lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân như Bạch Thái Bưởi được coi là "vua vận tải Bắc Việt đầu thế kỷ", "bậc anh hùng trong kinh tế giới nước nhà" (lời nhà học giả Nguyễn Văn Tố), như Nguyễn Sơn Hà, chủ hãng sơn Resistanco dùng thương hiệu của mình đáng bại nhiều hãng sơn đương thời, như Trần Chánh Chiếu, đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh

và ra báo, là một trong những nhân vật quan trọng của phong trào Minh Tân đất Nam

Kỳ vào những năm đầu của thế kỷ XX, như Trương Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng

Cô Ba nổi tiếng cả nước Thời đó, phong trào canh tân đất nước đã kích thích nhiều doanh nhân người Việt lập ra các hiệu buôn, lớn đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh Qua đó có thể khẳng định trên khắp đất nước ta, trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có không ít những doanh nhân ý thức được nỗi đau mất nước, luôn luôn

đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh, - một nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp thời đó

Thời kỳ thực hiện kế hoạch hóa tập trung, văn hóa trong các doanh nghiệp không thể hiện rõ nhưng trong thời kỳ này cũng xuất hiện một số mô hình kinh doanh có hiệu quả, đã nêu lên một số nét đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp thời kỳ đó, tinh thần dám nghĩ dám làm, năng động sáng tạo vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn và là tiền đề VHDN cho thế hệ doanh nhân, doanh nghiệp ngày nay kế thừa và phát triển

Từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (tháng 12-1986) và thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được chấp nhận mở ra cho các doanh nghiệp, doanh nhân nước

ta những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước hình thành VHDN phù hợp với đặc điểm kinh tế, xã hội ở nước ta, đó là VHDN Việt Nam và là động lực để phát huy sức mạnh dân tộc cho công cuộc chấn hưng đất nước Mọi người tự do phát huy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu chính đáng cho mình và cho đất nước

Định dạng
Số trang	127
Dung lượng	2,35 MB