Hoạch định chiến lược phát triển công ty lắp đặt vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC POS đến năm 2020

Tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS đến năm 2020” tôi xin cam đoan đây là công trình do tác giả n

-

ĐOÀN VĂN DOANH

HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC PHÁT TRIểN CÔNG TY LắP ĐặT VậN HÀNH VÀ BảO DƯỡNG CÔNG TRÌNH DầU KHÍ BIểN PTSC POS

ĐếN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2016

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Khái niệm chiến lược và phân loại chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh 3

1.1.2.1 Các chiến lược tăng trưởng 4

1.1.2.2 Các chiến lược tăng trưởng ổn định 7

1.1.2.3 Các chiến lược suy giảm 7

1.1.2.4 Chiến lược hướng ngoại 8

1.2 Căn cứ hoạch định chiến lược doanh nghiệp 8

1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.2.2 Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp 18

1.2.3 Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 18

1.3 Các phương pháp, công cụ phân tích chiến lược 20

1.3.1 Hệ thống thông tin 20

1.3.2 Phương pháp dự báo 20

1.3.3 Phương pháp Ma trận SWOT 20

Kết luận Chương 1 27

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY LẮP ĐẶT VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC POS 29

2.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam và Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS 29

2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 29

2.1.2 Giới thiệu về Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS 31

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty POS 31

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 32

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động 34

2.1.3 Kết quả kinh doanh 38

2.1.3.1 Nguồn vốn 38

2.1.3.2 Nguồn nhân lực 39

2.1.3.3 Tình hình đầu tư 49

2.1.3.4 Tình hình sản xuất 50

2.1.3.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty 52

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 53

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến chiến lược của Công ty 53

2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế 54

2.2.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện chính trị 59

2.2.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện luật pháp - chính sách 60

2.2.1.4 Phân tích sự thay đổi của công nghệ 60

2.2.1.5 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa, xã hội 61

2.2.1.6 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 63

Công ty PTSC POS 64

2.2.2.1 Sơ lược về tình hình phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam 64

2.2.2.2 Phân tích quy hoạch phát triển ngành Dầu khí Việt Nam 66

2.2.2.3 Phân tích nhu cầu phát triển dịch vụ lắp đặt vận hành và bảo dưỡng công trình Dầu khí biển Việt Nam 71

2.2.3 Phân tích nội bộ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty 84

2.2.3.1 Năng lực sản xuất kinh doanh 84

2.2.3.2 Phân tích máy móc thiết bị thi công 88

2.2.3.3 Phân tích năng lực tài chính 90

2.2.3.4 Phân tích chất lượng nhân sự 91

2.2.3.5 Phân tích trình độ tiếp thị và quản lý dự án 93

2.2.3.6 Phân tích năng lực công nghệ 94

2.2.3.7 Phân tích công tác quản lý an toàn, sức khoẻ, môi trường (HSE) 95

2.3 Kết luận chung về môi trường kinh doanh của Công ty 96

2.3.1 Đánh giá chung: 96

2.3.2 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) 96

2.3.2.1 Điểm mạnh: 96

2.3.2.2 Điểm yếu: 97

2.3.2.3 Cơ hội: 97

2.3.2.4 Nguy cơ: 98

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY LẮP ĐẶT VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC POS 99

3.1 Xác định tầm nhìn chiến lược và mục tiêu tổng quát 99

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh 99

3.1.1.1 Tầm nhìn chiến lược: 99

3.1.1.2 Sứ mệnh: 100

3.1.2 Mục tiêu kinh doanh 100

3.1.2.1 Mục tiêu chiến lược: 100

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thế: 101

3.2 Xác định chiến lược 105

3.2.1 Lập ma trận SWOT và hình thành các chiến lược 105

3.2.2 Xác định chiến lược tổng quát 107

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược của Công ty 108

3.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: 108

3.3.2 Giải pháp về thực hiện đầu tư, xây dựng cơ bản: 110

3.3.3 Giải pháp về tài chính, vốn: 112

3.3.4 Giải pháp marketing: 112

3.3.5 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển: 113

KẾT LUẬN 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

PHỤ LỤC 117

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu tại Viê ̣n Kinh tế & Quản

lý - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập cũng như góp

ý để tôi có hướng nghiên cứu sâu hơn về đề tài với mục đích áp dụng vào thực tiễn

về hoạch định chiến lược phát triển Công ty PTSC POS trong thời gian tới

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành tốt Luận văn Thạc sỹ này

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty PTSC POS, các Ông/BàTrưởng/Phó các bộ phận phòng ban, Chủ nhiệm các dự án đã tạo điều kiện

về thời gian, công việcvà cung cấp các nguồn thông tin, tài liệu cũng như sự hỗ trợ nhiệt tình của người thân và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian tôi theo học ở bậc cao học và thực hiện Luận văn

Cuối cùng tôi gửi lời cảm ơn đến gia đình đã tạo mọi điều kiện về thời gian và ủng hộ về tinh thần để tôi hoàn thành bản Luận văn này

Trân trọng!

Tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS đến năm 2020” tôi xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS để đưa ra các chiến lược cho Công ty đến năm 2020 Đề tài này hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai

TÁC GIẢ

Đoàn Văn Doanh

STT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

25 CEPT/AFTA Hiệp định về chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung

(CEPT) cho Khu vực Thương mại Tự do ASEAN (AFTA)

Bảng 1.1 Tóm tắt các chiến lược tập trung 5

Bảng 1.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 20

Bảng 2.1: Danh sách các Công ty con trực thuộc 30

Bảng 2.2 Cơ cấu vốn điều lệ 38

Bảng 2.3 Tổng số CBCNV trong Công ty PTSC POS 39

Bảng 2.4 Trình độ nguồn lao động trong Công ty POS 40

Bảng 2.5 Hiệu quả sử dụng nguồn lao động của Công ty POS 40

Bảng 2.6: Cơ cấu giá trị sản lượng 50

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động SXKD 52

Bảng 2.8: Doanh thu các lĩnh vực hoạt động qua các năm 52

Bảng 2.9: Trữ lượng dầu khí khu vực Đông Nam Á 71

Bảng 2.10: Các mỏ dầu khí lớn của Việt Nam 72

Bảng 2.11: Các dự án đã và đang triển khai tại Việt Nam 73

Bảng 2.12: Các bể trầm tích trên thềm lục địa Việt Nam 76

Bảng 2.13: Các phần mềm tính toán thiết kế - thi công hiện có 79

Bảng 2.14: Các phần mềm phục vụ tính toán Thiết kế - thi công đang thiếu 79

Bảng 2.15: Các đối thủ cạnh tranh trong nước 81

Bảng 2.16: Các đối thủ cạnh tranh trong khu vực 83

Bảng 2.17: Các công trình dầu khí Biển, đường ống dẫn hiện hữu 85

Bảng 2.18: Bảng thống kê các công trình hiện hữu đang khai thác 87

Bảng 2.19: Dự án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị năm 2015 88

Bảng 2.20: Một số chỉ tiêu tài chính năm 2012 đến 2015 90

Bảng 2.21: Bảng so sánh các chỉ tiêu tài chính qua các năm 91

Bảng 3 1 Các chỉ tiêu chủ yếu trong chiến lược phát triển đến năm 2020 102

Bảng 3.2: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 106

Bảng 3.3 Danh mục đầu tư đến năm 2020 111

Hình 1.1 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 9

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành 12

Hình 1.3 Sơ đồ tóm tắt mô hình chiến lược 19

Biều đồ 2.1: Cơ cấu giá trị sản lƣợng năm 2012 51

Biều đồ 2.2: Cơ cấu giá trị sản lƣợng năm 2013 51

Biều đồ 2.3: Cơ cấu giá trị sản lƣợng năm 2014 51

Biều đồ 2.4: Cơ cấu giá trị sản lƣợng năm 2015 52

Những năm gần đây, sự biến động của nền kinh tế thế giới đặc biệt giá dầu thô trên thế giới suy giảm liên tục từ quý 2 năm 2013 đến nay chưa có dấu hiệu hồi phục đã ảnh hưởng lớn đến thị trường dịch vụ dầu khí trong nước và trong khu vực Nhiều dự án đã bị giãn tiến độ hoặc tạm ngừng triển khai do ảnh hưởng của giá dầu dẫn đến thị trường dịch vụ kỹ thuật dầu khí bị thu hẹp, mức độ cạnh tranh gay gắt

và quyết liệt hơn giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ trong và ngoài ngành, trong nước

và ngoài nước Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài luận văn của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp tại công ty nhằm mục đích đứng vững trên thị trường, thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra

trong môi trường kinh doanh và tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp Dầu khí trong thời gian tới

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí Biển Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, áp dụng công cụ phân tích chiến lược vào các lĩnh vực kinh doanh cụ thể, định hướng các lĩnh vực kinh doanh cho công ty đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các

số liệu thống kê thu thập từ doanh nghiệp, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra những nhận xét, đánh giá và đề xuất các lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các giải pháp thực hiện mang lại hiệu qủa sản xuất kinh doanh cho công ty

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương với nội dung cơ bản sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS

Chương 3: Hoạch định chiến lược cho Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS

Chương1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH

ĐỊNHCHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược và phân loại chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng danh giới của sự thỏa hiệp”, ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi ”,

(K.Ohmae (2013), “Tư duy của chiến lược gia”, NXB Lao Động - Xã Hội)

Theo Raymond Alain - Thietart: “Chiến lược kinh doanh đó là việc xác định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản”, (Raymond

Alain – Thietart 1999, “Chiến lược doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Thanh niên - Hà

Nội)

Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi

thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”, (Micheal E Porter (Tái Bản 2013), “Chiến Lược Cạnh Tranh”, Nhà Xuất Bản Trẻ)

Thông qua các quan điểm trên có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trường căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan vào nguồn lực của doanh nghiệp có thể đưa ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đặt ra

1.1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Các chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, bao trùm toàn bộ các chương trình, hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty Tái cấu trúc doanh nghiệp gắn liền với việc

điều chỉnh chiến lược hiện tại, cũng như lựa chọn các chiến lược kinh doanh mới Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến 3 khía cạnh cơ bản: (1) tái thiết kế cơ cấu

tổ chức doanh nghiệp, (2) tái cấu trúc tài chính doanh nghiệp, (3) tái cấu trúc danh mục vốn đầu tư Trong thực tế đối với cấp công ty những chiến lược cơ bản có thể lựa chọn bao gồm

1.1.2.1 Các chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp cho công ty gia tăng doanh số và lợi nhuận cho các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng bình quân của ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là những giải pháp được thực hiện nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào 2 yếu tố cơ bản là sản phẩm và thị trường Chiến lược này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài Chiến lược tăng trưởng tập trung có khả năng duy trì văn hóa tổ chức bề vững, hiệu quả, chất lượng và hình ảnh doanh nghiệp

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hay đa dạng hóa mẫu mã Ba nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện

có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực marketing

- Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ

các sản phẩm hiện có Theo chiến lược này khi qui mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất Thị trường mới có thể khai thác là khu vực địa lý mới, khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: đưa các sản phẩm mới vào thị trường

vốn có để tiêu thụ Sản phẩm mới được lựa chọn theo chiến lược là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn thành, sản phẩm mới mô phỏng

Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn mọi nguồn lực vào hoạt động sở trường của doanh nghiệp

Bảng 1.1 Tóm tắt các chiến lược tập trung

Chiến lược

tập trung

Sản phẩm

Thị trường

Ngành kinh doanh Cấp ngành Công

nghệ Thâm nhập

thị trường Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Phát triển thị

trường Hiện hữu Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Phát triển sản

phẩm mới Mới Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu Hiện hữu

b Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có thể hạn chế hoặc ngăn chặn Chiến lược tăng trưởng hội nhập thường được áp dụng khi các cơ hội mới phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty, có thể giúp công ty củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường, phát huy các tiềm năng trong nội bộ, khắc phục những khó khăn mà công ty đang đương đầu

Muốn thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập có hiệu quả, doanh nghiệp cần có những điều kiện cơ bản như: có đủ nguồn vốn để đầu tư, nguồn nhân lực có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức phải điều chỉnh thích nghi với chiến lược mới

Hội nhập có 2 loại: hội nhập về phía sau và hội nhập về phía trước

- Hội nhập về phía sau: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng

cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng

nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp Hội nhập phía sau là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành cung cấp tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên của ngành cao, doanh nghiệp có nhiều nguồn lực tiềm tàng chưa khai thác hết

- Hội nhập về phía trước: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng

cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Hội nhập phía trước là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành tiêu thụ đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận tiềm năng cao, công ty chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có hoặc có khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại

Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, các công ty vừa nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, vừa góp phần nâng cao thu nhập quốc dân và giải quyết những vấn đề xã hội của đất nước

c Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan gì đến ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do: như khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm nhu cầu của thị trường giảm, đa dạng hóa để tìm cách phân tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động Lý do khác là khi các sản phẩm cơ bản đủ để đảm bảo tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu quả, dư vốn kinh doanh đầu tư vào ngành khác, công nghệ mới ra đời với tiềm năng của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới

phù hợp về công nghệ và marketing hiện có Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ doanh nghiệp Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là những sản phẩm mới hoàn toàn hay đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh và những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối

- Đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách

phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị

trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường mà công ty chưa sản xuất

- Đa dạng hóa kết hợp: là tìm cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm

mới và về mặt công nghệ sản xuất cũng mới không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang có Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc

là thiếu môi trường hấp dẫn Khi thực hiện chiến lược này cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, dự báo chính xác diễn biến của môi trường bên ngoài và có biện pháp đề phòng

1.1.2.2 Các chiến lược tăng trưởng ổn định

Chiến lược này là giải pháp có khả năng giúp doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận, bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng ổn định

- Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành: chiến lược này để duy trì các

lợi thế cạnh tranh, bằng việc tập trung cải tiến quản lý và khai thác các năng lực sản xuất tiềm tàng trong các đơn vị kinh doanh hiện tại, nhằm phòng thủ vị trí một cách chắc chắn đồng thời phải đổi mới để kéo dài các lợi thế cạnh tranh sẵn có, kéo dài chu kỳ đời sống sản phẩm

- Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành: chiến lược này được thực

hiện nhằm duy trì mức tăng trưởng bình thường về doanh số hoặc qui mô kinh doanh tương tự các đơn vị cạnh tranh trong ngành

1.1.2.3 Các chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các trường hợp: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hoặc nền kinh

tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác hấp dẫn hơn

Có 4 chiến lược suy giảm chính

- Cắt giảm chi phí: là biện pháp tình thế nhằm tái cấu trúc hoạt động công ty

để ngăn chặn sự sụp đổ Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, giảm bớt tài sản

- Thu hồi vốn đầu tư: khi doanh nghiệp phải bán hoặc nhượng, đóng cửa các

đơn vị kinh doanh chiến lược của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút

lui Kết quả của việc thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bố lại nguồn lực, tạo

cơ hội phát triển cho các đơn vị kinh doanh chiến lược khác

- Chiến lược thu hoạch: nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn, nghĩa là tăng hoặc duy

trì, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả

- Chiến lược giải thể: khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ sức

cạnh tranh buộc phải thanh lý, sa thải lao động hoặc xác định hình ảnh mới cho doanh nghiêp

1.1.2.4 Chiến lược hướng ngoại

- Sáp nhập: các doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một công ty duy nhất

có tên gọi mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác

- Mua lại công ty: là việc bổ sung thêm lĩnh vực hoạt động mà công ty đang

tiến hành nhằm tạo ra của cải vật chất, tìm kiếm hoạt động tài chính liên quan đến vốn vay lãi xuất thấp Thực hiện lợi thế về qui mô, giảm chi phí khi thực hiện một

số lượng lớn sản phẩm, hưởng các chế độ thuế ưu đãi và tìm kiếm sự cạnh tranh quyền lực trên thị trường

- Liên doanh: khi mà hai hoặc nhiều công ty hợp lực và thực hiện hoạt động

kinh doanh nào đó mà tự mình không thể cáng đáng nổi về tài chính cũng như sự đe doanh bước đường phát triển của họ Nhiều nghiên cứu cho thấy lĩnh vực công nghiệp được liên danh nhiều nhất ở đó lợi thế qui mô và kinh nghiệm được coi là quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, các ngành mà toàn cầu hóa sản phẩm và cạnh tranh là hiển nhiên hoặc là ngành có nguy cơ bị thay thế

1.2 Căn cứ hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ Ta

có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây

Hình 1.1 Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

a Phân tích môi trường vĩ mô

- Các yếu tố kinh tế

Mục đích:nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện tại từ đó đưa ra được chiến lược phát triển hợp lý nhất

Nội dung: phân tích các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như

lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ… Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi

trường tương lai , là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiê ̣p cần cho ̣n lo ̣c để nhâ ̣n biết các tác đô ̣ng cu ̣ thể ảnh hưởng trực tiếp đ ến hoạt

đô ̣ng sản xuất kinh doanh của mình

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Các yếu tố kinh tế 3 Các yếu tố chính trị, pháp luật

2 Các yếu tố văn hóa xã hội 4 Các yếu tố tự nhiên

5 Các yếu tố công nghệ

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

1 Các đối thủ cạnh tranh 4 Các đối thủ tiềm ẩn

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tổng hợp qua các thời

kỳ, song việc dự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác

- Các yếu tố văn hóa xã hội

Mục đích: tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội

nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Nội dung: phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội để có thể nhận thấy khi

một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh hay là lao động nữ…

Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa ra được các dự báo tác động và đề ra chiến lược tương ứng Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội

- Các yếu tố chính trị, luật pháp

Mục đích:nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối với

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung: phân tích các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về

phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…

do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính trị pháp luật đối với doanh nghiệp Hệ thống chính trị và pháp có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

- Các yếu tố tự nhiên

Mục đích: Dựa vào việc phân tích các yếu tố tự nhiên có thể tác động tới hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ta có thể đánh giá và tìm ra được các cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong quá trình phát triển

Nội dung: Cần nắm rõ được các yêu cầu của công chúng, các tác động của

điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường tự nhiên để có thể có các quyết định

và biện pháp, hệ thống công nghệ phù hợp

- Các yếu tố công nghệ

Mục đích: phân tích yếu tố công nghệ để xác định vị trí hiện tại của công nghệ

mà doanh nghiệp đang có, từ đó rút ra được các nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp trước sự phát triển đi lên không ngừng của công nghệ thế giới cũng như của các đối thủ trong ngành

Nội dung: các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình nghiên

cứu và cho ra các công nghệ với vì các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một tốc độ rất nhanh nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra không ít các cơ hội và thách thức đối với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp cần phải chú ý tới công nghệ mới vì khi công nghệ mới ra đời làm cho công nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoặc là chất lượng, năng suất sản phẩm bị giảm

Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến Trong thời gian gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực

tế hoặc chuyển giao từ công nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiều vấn

đề Do vậy, các doanh nghiệp cần phải có một chiến lược nhất định như là giành riêng một số vốn nhất định để nghiên cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công nghệ ra đời, có kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, tránh đầu tư lớn vào những công nghệ mà có khả năng nhanh chóng bị lạc hậu Tất cả các loại hình doanh nghiệp , các tổ chức thuộc các nghành, có quy mô lớn hay nhỏ trong nền kinh tế, đều hoạt động trong một cộng đồng xã hội nhất định

và chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo các mức độ khác nhau Mức độ và chiều hướng tác động các yếu tố thuộc môi trường đến tiến trình quản trị chiến lược của mỗi doanh nghiệp không giống nhau, trong nhiều trường hợp, một yếu tố của môi trường bên ngoài là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng là thách thức hay nguy cơ đối với doanh nghiệp khác và ngược lại

b Phân tích môi trường ngành

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra cơ hội và thách thức cho đối với doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế

nào để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường nghành gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của từng doanh nghiệp trong nghành với các mức độ khác nhau Những yếu tố trong môi trường ngành mà công ty cần phân tích bao gồm :

- Phân tích đối thủ cạnh tranh

Mục đích: tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất và mức độ

tranh đua trong ngành hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Từ đó nhận biết được các cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp để giúp hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Nội dung: các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và

hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua:

Mục đích tương lai: sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết được mực độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ

Nhận định:một điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp trong ngành

Chiến lược hiện thời: cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào

Tiềm năng: nhận định về chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lý, thời gian, tích chất và cường độ phản ứng của họ

- Phân tích áp lực từ khách hàng

Mục đích: để tìm ra được các cơ hội nhằm đạt được sự tín nhiệm của khách

hàng vì đó là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, đồng thời cũng nhận ra được các thách thức trong việc làm hài lòng khách đề hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp giúp thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

Nội dung: các doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện

tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

- Phân tích áp lực từ nhà cung ứng

Mục đích: nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cả nhân lực

và vật lực từ đó rút ra được các cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp để

có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

Nội dung: Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức

cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

Người bán vật tư, thiết bị: các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế là có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc các dịch vụ đi kèm Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

Tài chính:Trong các thời điểm nhất định phần lớn các công ty, kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ các công ty tài chính Khi tiến hành phân tích về tài chính thì trước hết cần chú ý đến vị thế của mình so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Nguồn lao động:Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá là đồng minh lao động chung, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

- Đối thủ tiền ẩn mới

Mục đích:phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì đây

có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Việc làm này sẽ cho ta biết được thách thức và cơ hội đối với doanh nghiệp khi có sự tham gia thị trường chính thức của các đối thủ tiềm ẩn do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Nội dung: mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng ảnh hưởng tới chiến lược của doanh nghiệp Việc bảo vệ

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy

mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng

và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

- Sản phẩm thay thế

Mục đích: tìm ra những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp trước sức

ép do có sản phẩm thay thế vì sản phẩm làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé và đó là một nguy cơ đối với doanh nghiệp

Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng

nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành

nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

c Phân tích môi trường bên trong

- Hoạt động sản xuất

Mục đích:xác định tình trạng công nghệ hiện tại của công ty, xác định được

các nguy cơ cũng như cơ hội mà công nghệ hiện tại đem lại, từ đó có những đề xuất cụ thể trong chiến lược phát triển nhằm giảm thiểu nguy cơ và tận dụng tối đa các cơ hội có được

Nội dung: sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo sản phẩm, trong những

lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và qui mô sản xuất Nếu như mở rộng quy mô sản xuất thì chi phí sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản xuất kinh

doanh càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất ở mức thấp, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá sản phẩm

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển:

Mục đích: tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong công tác hoạt động

nghiên cứu và phát triển để đưa ra được chiến lược phát triển phù hợp vì chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu, phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại có thể làm doanh nghiệp tụt hậu

so với các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

Nội dung: Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho

công tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường bên ngoài, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan tới quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phân nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể

là marketing có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thành công của doanh nghiệp

- Tài chính kế toán

Mục đích: phân tích tình hình hiện tại để tìm ra điểm yếu và điểm mạnh của

công ty nhằm đưa ra một chiến lược phát triển thích hợp

Nội dung: bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn

doanh nghiệp Các xem xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của hãng gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan tới tài chính phải được phân tích dưới lăng kính tài chính Điều này dẫn đến mới tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác Hơn nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán

- Nguồn nhân lực

Mục đích: Phân tích tình hình nhân lực hiện tại của doanh nghiệp để tìm ra

điểm mạnh, điểm yếu nhằm đưa ra chiến lược phát triển phù hợp cho doanh nghiệp

Nội dung: Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều trực tiếp tham

gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Viê ̣c sử du ̣ng các nguồn lực có hiê ̣u quả và hợp lý hay không phu ̣ thuô ̣c vào trình đô ̣ năng lực của đô ̣i ngũ nhân viên ; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biê ̣n pháp thu hút lao đô ̣ng có năng lực phù hợp với chuyên môn , quan tâm đào ta ̣o và phát triển nguồn nhân lực , khuyến khích đô ̣ng viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự p hát triển của doanh nghiệp

Nhân lực là tài sản lớn nhất, có vai trò quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết thì sản xuất kém hiệu quả Vì vậy, vấn đề quản lý nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị nhân lực của doanh nghiệp Các yếu tố cần xem xét là : Năng lực của cán bộ lãnh đạo như trình độ chuyên môn, tay nghề và tư cách đạo đức, động cơ làm việc, kinh nghiệm công tác

- Hoạt động marketing

Mục đích: tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó điều chỉnh

mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Nội dung: Nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trên thị trường, có sản phẩm

tốt vẫn chưa đủ, doanh nghiệp cần phải xây dựng thương hiệu của mình thành thương hiệu được khách hàng ưu chuộng Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải truyền thông với thị trường để khách hàng biết tính năng, ứng dụng, tính ưu việt, dịch vụ sau bán hàng và lợi ích của sản phẩm do mình cung cấp Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng và duy trì cũng như củng cố mối quan hệ này Vì những yêu cầu trên, doanh nghiệp cần có một chiến lược tốt về marketing

- Nề nếp văn hóa xã hội

Mục đích: tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của yếu tố văn hóa, từ đó xây dựng

và duy trì văn hóa của doanh nghiệp

Nội dung: Xây dựng những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực chung, niềm tin,

các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ…Doanh nghiệp cần duy trì văn hóa doanh nghiệp Đồng thời thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hóa để không ngừng hoàn thiện, nâng cao ý thức, nhiệt tình sáng tạo của mọi thành viên trong doanh nghiệp

1.2.2 Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải hoạch định các mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

+ Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong

một thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả

một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.3 Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và thách thức tác động đến sự tồn tại của

doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được những mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự kết hợp hài hòa các yếu

tố tác động đến chiến lược

Để thực hiện quy trình này, có thể vận dụng nhiều công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này sử dụng ma trận SWOT (Strength : điểm mạnh ; Weakness : điểm yếu ; Opportunities : cơ hội; Threats : thách thức) để đưa ra các chiến lược và giải pháp thích hợp

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm các bước:

- Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, đặc biệt chú trọng đến môi trường cạnh tranh và môi trường quốc tế

- Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, nhấn mạnh năng lực, các điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá thực lực khả năng đối phó của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài

- Xây dựng các chiến lược thông qua phối hợp, tận dụng, khai thác các điểm mạnh, khắc phục các mặt yếu của nghành nhằm kịp thời nắm bắt và khai thác hiệu quả mọi cơ hội bên ngoài đồng thời hạn chế các thách thức rủi ro

Hình 1.3 Sơ đồ tóm tắt mô hình chiến lược

Các giá trị cá

nhân của nhà

quản trị

Chiến lược

1.3 Các phương pháp, công cụ phân tích chiến lược

1.3.1 Hệ thống thông tin

- Trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, một công cụ không thể thiếu được đó là hệ thống thông tin chiến lược mà hiện nay đang được sử dụng rộng rãi Để thu thập thông tin cần thực hiện các bước sau:

+ Xác định các nguồn thông tin: nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp và nguồn thông tin bên ngoài

+ Hệ thống thu thập thông tin: tìm kiếm thông tin về môi trường khác liên quan Các mô hình thu thập là: liên tục, định kỳ, không thường xuyên

+ Thu thập thông tin thị trường: mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ của sự thay đổi môi trường

1.3.2 Phương pháp dự báo

Dự báo số lượng: phương pháp kỹ thuật cơ bản của dự báo số lượng là các mô

hình toán kinh tế, phương pháp hồi qui và ngoại qui có hướng

Dự báo chất lượng: đánh giá qua lực lượng bán hàng, qua ý kiến giám đốc điều

hành, qua khảo sát nghiên cứu thị trường, qua dự báo tình hình sẽ xảy ra và qua ý kiến rộng rãi của nhóm hay tậsp thể

1.3.3 Phương pháp Ma trận SWOT

Bảng 1.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của

một doanh nghiệp bao gổm : xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT,

xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh

nghiệp trong hình thành chiến lược kinh doanh nội địa, mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập

uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT

là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của doanh nghiệp (mặt mạnh, mặt yếu) Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và sử lý thông tin sao cho có hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ thông qua việc phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế tài chính, chính trị , pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng chống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công giá rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các

thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây truyền sản xuất của doanh nghiệp trở lên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp , các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp

có được trước các đối thủ cạnh tranh ( năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, có thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc những nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theonhư: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém mà của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược(là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung củ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là các cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược

Đi sâu vào trình bày về ma trận SWOT mà các doanh nghiệp thường sử dụng

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ

Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày

và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 - 70 tại Viện nghiên cứu Stanford với quá trình tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty, tài trợ bởi 500 công ty lớn nhất thời đó Nhóm nghiên cứu bao gồm Marion Dosher, Dr.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie Khởi đầu năm 1949

từ công ty DuPont, chức danh giám đốc kế hoạch công ty (corporate planning manager), cho đến năm 1960, xuất hiện ở tất cả 500 công ty lớn nhất nước Mỹ Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:

- Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),

- Sản phẩm hay nhãn hiệu,

- Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,

- Phương pháp kinh doanh,

- Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ),

- Cơ hội sáp nhập hay mua lại,

- Đối tác tiềm năng,

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp,

- Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,

- Cơ hội đầu tư,

- Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh

Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths -

Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths:Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác

có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh

có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

Opportunities:Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động cua công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats:Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:

- Văn hóa công ty

- Bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần được phân tích có thể là:

hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Từ những phân tích cụ thể về nội dung, cách thức áp dụng các mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT - với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp - là một công cụ hữu ích và là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, trong khuôn khổ phạm vi của luận văn này, tôi lựa chọn mô hình phân tích SWOT để áp dụng vào việc hoạch định chiến lược cụ thể cho Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS

Kết luận Chương 1

Trong Chương 1 tác giả đã trình bày khái quát lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược Tác giả đã đưa ra các khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lược của công ty, những vấn đề cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược…v.v nhằm phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS đến năm 2020 trong những chương sau

Trong công tác quản lý chiến lược, các doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình bao gồm có 3 cấp độ: môi trường bên ngoài, môi trường tác ngành và môi trường bên trong Việc phân tích này có ý nghĩa vô cùng quan trọng với doanh nghiệp nhằm nhận diện các cơ hội

và nguy cơ, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Việc hình thành các mục tiêu trong quá trình hoạch định chiến lược là một bước quan trọng nhằm xác định cho doanh nghiệp chức năng nhiệm vụ, chỉ tiêu dài hạn và ngắn hạn Các mục tiêu cần phải có tính chất dung hoà được các nguyện vọng trái ngược nhau của các đối tượng hữu quan… Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi và điều chỉnh cho phù hợp mục tiêu đã đề ra

Việc lựa chọn chiến lược cho công ty sau khi hình thành mục tiêu là một trong những niệm vụ chính của ban lãnh đạo doanh nghiệp Kết quả của việc làm này được dựa trên các phân tích môi trường kết hợp với việc tổng hợp các thông tin

có được dựa vào các công cụ, mô hình phân tích chiến lược Trong hoạch định chiến lược của Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS sử dụng mô hình phân tích ma trận SWOT để làm căn cứ cho phân tích

và hoạch định chiến lược ở chương sau

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY LắP ĐặT VậN HÀNH VÀ BảO DƯỡNG CÔNG TRÌNH DầU KHÍ BIểN PTSC POS

2.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam và Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS

2.1.1 Giới thiệu vềTổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam - PetroVietnam Thương hiệu PTSC là viết tắt từ 4 chữ cái đầu của cụm tên gọi giao dịch bằng tiếng Anh: PetroVietnam Technical Services Coporation PTSC được thành lập từ tháng 2/1993 trên cơ sở sát nhập 2 đơn vị là Công ty Dịch vụ Dầu khí - PTSC và Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Dầu khí - GPTS Sau hơn 20 năm phát triển, cho đến nay, PTSC đã có những bước phát triển vượt bậc và được đánh giá là Tổng Công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam, một thương hiệu lớn trong thị trường dầu khí khu vực

Lĩnh vực hoạt động chính của PTSC là cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cho ngành công nghiệp dầu khí Trong đó, có nhiều loại hình dịch vụ chiến lược, mang tính chất mũi nhọn, đã phát triển và được chuyên nghiệp hóa đạt trình độ quốc tế như:

- Dịch vụ tàu dịch vụ chuyên ngành

- Dịch vụ căn cứ cảng

- Dịch vụ thiết kế, chế tạo lắp đặt, đấu nối, chạy thử các công trình dầu khí

- Dịch vụ vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cung cấp nhân lực kỹ thuật và vật

tư thiết bị cho các công trình dầu khí

- Dịch vụ khảo sát công trình ngầm bằng R.O.V

- Dịch vụ thăm dò địa chất, tàu chứa và xử lý dầu thô, …

Hiện nay, Tổng Công ty PTSC có 12 Công ty con trực thuộc và 14 chi nhánh, liên doanh liên kết hoạt động đa ngành đã trở thành một nhà cung cấp dịch

vụ kỹ thuật dầu khí hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trong khu vực Đông Nam

Á Tổng giá trị tài sản của PTSC năm 2014 là 26.438 tỉ đồng, Doanh thu của PTSC năm 2014 là 31.516 tỉ đồng (Nguồn Tổng Cty PTSC)

Với khẩu hiệu “PTSC GIẢI PHÁP TỐT NHẤT CHO NGÀNH CÔNG NGHIỆP DẦU KHÍ” làm định hướng cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng dịch

vụ và xây dựng thương hiệu, Tổng Công ty PTSC đã và đang phát triển trở thành một đơn vị cung cấp các dịch vụ dầu khí theo tiêu chuẩn quốc tế hàng đầu tại Việt

Nam và trong khu vực Với phương châm “đoàn kết, năng động sáng tạo, đồng tâm hiệp lực, tăng tốc phát triển, đổi mới quyết liệt”

Bảng 2.1: Danh sách các Công ty con trực thuộc

1 Công ty TNHH 1TV Dịch vụ Khảo sát và công trình ngầm PTSC G&S

2 Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS (PTSC POS)

3 Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC - PPS

4 Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp PTSC Phú Mỹ

5 Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC M&C

6 Công ty TNHH Khách sạn Dầu khí PTSC

7 Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC

8 Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp PTSC Thanh Hóa

9 Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Đình Vũ - PTSC Đình Vũ

10 Công ty TNHH Khảo sát Địa vật lý PTSC CGGV

11 Công ty Cồ phần Bảo vệ và An ninh Dầu khí Việt Nam

12 Công ty TNHH MTV Cảng Tổng hợp - Dịch vụ Dầu khí Sơn Trà

Nguồn: Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam PTSC

Nhằm tăng cường chất lượng dịch vụ, gia tăng sức cạnh tranh, phát triển ổn định, bền vững, chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, định hướng phát triển cho đến năm 2025 của PTSC là phấn đấu trở thành Nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí, công nghiệp hàng hải mạnh có thương hiệu trong khu vực

và trên thế giới, trong đó lấy dịch vụ kỹ thuật dầu khí làm then chốt, trở thành một trong 3 đơn vị dịch vụ kỹ thuật dầu khí hàng đầu của khu vực Đông Nam Á

2.1.2 Giới thiệu về Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty POS

Ngày 28/09/2007, Hội đồng quản trị Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam-PTSC ra quyết định số 253/QĐ-DVKT-HĐQT về việc thành lập Công ty TNHH 1TV Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC tên tiếng Anh là PTSC POS, hiện nay là Công tyLắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC, tên tiếng anh là PTSC POS Joint Stock Company - PTSC POS với tổng số vốn điều lệ ban đầu là 25.000.000.000 VNĐ (Hai mươi lăm tỷ đồng) trên cơ sở tách từ Công ty TNHH 1TV Dịch vụ Khai thác Dầu khí nay là Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí - PTSC Production Services Joint Stock Company - PPS

Ngày 28/01/2010, Hội đồng quản trị Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam có quyết định số 28/QĐ-DVKT-HĐQT về việc tăng Vốn điều lệ của Công ty PTSC POS lên 200.000.000.000 (Hai trăm tỷ đồng)

Ngày 17/12/2010, Hội đồng quản trị Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam có quyết định số 352/QĐ-DVKT-HĐQT về việc tăng vốn điều lệ

và chuyển đổi Công ty PTSC POS thành Công ty Cổ phần với tổng số vốn điều lệ mới là 400.000.000.000 (Bốn trăm tỷ đồng) theo phương thức phát hành cổ phiếu riêng lẻ

Ngày 27/12/2010, Công ty đã được Sở kế hoa ̣ch và Đầu tư tỉnh Bà Ri ̣a Vũng Tàu cấp Giấy chứng nhận đăng ký Doanh nghiệp số 3500818790, theo đó, Công ty chính thức hoạt đô ̣ng dưới hình thức Công ty Cổ phần

Thực hiện Nghị quyết của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam về việc tăng tốc phát triển và phù hợp với định hướng, chiến lược phát triển của Tổng Công ty PTSC, nhằm mục đích chuyên môn hóa các lĩnh vực dịch vụ dầu

khí, nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh, ngày 28/09/2007, Công ty Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biến PTSC (PTSC POS) được thành lập trên cơ sở quyết định số 253/QĐ-DVKT-HĐQT của Hội đồng quản trị Tổng Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) và Giấy chứng nhận đăng

ký kinh doanh số 4904000173 do Sở Kế hoạch đầu tư Tỉnh Bà rịa - Vũng Tàu cấp ngày 05/10/2007

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh

Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty PTSC POS như sau:

-Dịch vụ thiết kế, thi công, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối chạy thử các công

trình dầu khí

- Dịch vụ di dời và thu dọn mỏ sau khi kết thúc chu kỳ khai thác

-Dịch vụ vận hành và bảo dưỡng cho các công trình dầu khí

- Dịch vụ cung cấp nhân lực cho công tác lắp đặt và đấu nối chạy thử

- Quản lý, vận hành và khai thác các phương tiện nổi (Sà lan nhà ở, Sà lan vận

chuyển, Tàu/Sà lan Công trình)

- Cung cấp vật tư phụ tùng, dịch vụ kho bãi, hậu cần phục vụ cho công tác thi

công, vận hành bảo dưỡng, lắp đặt và đấu nối chạy thử công trình dầu khí

-Kinh doanh, lắp đặt, bảo trì, sửa chữa trang thiết bị phòng cháy, chữa cháy, hệ

thống báo cháy, cứu hỏa phục vụ cho công nghiệp dầu khí, các ngành công nghiệp khác và dân dụng

- Dịch vụ sửa chữa, máy móc thiết bị, đo lường điều khiển cho các công trình

dầu khí, các ngành công nghiệp khác và dân dụng

Trong các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty, dịch vụ thiết kế, thi công vận chuyển, lắp đặt, đấu nối chạy thử các công trình dầu khí Biển là lĩnh vực chủ đạo, hàng năm dịch vụ này đóng góp từ 80-90% trên tổng doanh thu của Công ty Ví dụ năm 2012 đạt tỉ lệ 3.309,70/3.771,50 tỉ đồng chiếm 87.75%, năm 2013 đạt tỉ lệ 3.368,63/4.085,73 tỉ đồng chiếm 82.44% năm 2014 đạt tỉ lệ 4.822,24/ 5.344,87 tỉ đồng chiếm 90.22% tổng doanh thu Đặc biệt năm 2015, lần đầu tiên Công ty mở