Hoạch định chiến lược cho công ty dịch vụ khí tổng công ty khí việt nam đến năm 2020

Tôi xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động k

LỜI CAM ĐOAN

Là tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020” Tôi xin cam đoan đây là công trình do

tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Công ty Dịch vụ khí để đưa ra các chiến lược, các giải pháp với mong muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty Dịch vụ khí Đề tài này hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai

Tác giả

Trần Quốc Bình

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn đến Ban Giám hiệu, Viện Đào tạo Sau đại học, Quí

thầy cô giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý, các anh chị trong tổ thư ký/ giáo vụ -

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đã giảng dạy, tạo điều kiện giúp đỡ trong khoá

học và trong quá trình thực hiện luận văn này

Đặc biệt, xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Đoàn Xuân Thủy

người đã quan tâm, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành

luận văn Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, cán bộ công nhân viên trong

Công ty Dịch vụ Khí đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi

Xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã luôn động viên, chia sẻ, giúp

đỡ tôi trong suốt khóa học

Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ 6

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7

DANH MỤC PHỤ LỤC 8

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 9

MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 12

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược 12

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 12

1.1.2 Phân loại chiến lược 12

1.1.3 Chiến lược kinh doanh của công ty 13

1.1.4 Quản trị chiến lược 14

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 17

1.2.1 Khái niệm, mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 17

1.2.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược 17

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty 18

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 18

1.2.2.3 Lựa chọn các phương án chiến lược 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ KHÍ 35

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Dịch vụ Khí 35

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Dịch vụ Khí (DVK) 35

2.1.2 Đặc điểm dịch vụ BDSC của công ty Dịch vụ Khí 38

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Dịch vụ Khí 39

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Dịch vụ Khí 41

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 42

2.2.1.1 Các nhân tố kinh tế 42

2.2.1.2 Giá dầu, khí thế giới 44

2.2.1.3 Các yếu tố về kỹ thuật sản xuất và công nghệ 44

2.2.1.4 Thị trường lao động 45

2.2.1.5 Ngành khai thác và chế biến Dầu khí trong nước 46

2.2.1.6 Các yếu tố về Chính trị - Pháp luật 46

2.2.2 Phân tích môi trường Dịch vụ Kỹ thuật nghành Khí tại Việt Nam 47 2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 48

2.2.2.2 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 55

2.2.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng 56

2.2.2.4 Phân tích hiểm họa của đối thủ tiềm ẩn 58

2.2.2.5 Phân tích hiểm họa của sản phẩm thay thế 59

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty DVK 59

2.3.1 Phân tích năng lực kinh doanh 59

2.3.2 Trình độ công nghệ, khả năng nghiên cứu và phát triển mới 61

2.3.3 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính 62

2.3.4 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực 64

2.3.5 Công tác quản trị 67

2.3.6 Thị phần của Công ty 68

2.3.7 Hoạt động marketing 69

2.3.8 Hệ thống thông tin 69

2.3.9 Ma trận các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp (EFE): 70

2.3.10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 71

CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ KHÍ ĐẾN NĂM 2020 75

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu 75

3.1.1 Tầm nhìn chiến lược 75

3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty 75

3.1.2.1 Sứ mệnh 75

3.1.2.2 Mục tiêu chiến lược 75

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty DVK giai đoạn 2016 - 2020 76

3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT 76

3.2.2 Phân tích SWOT 77

3.2.3 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty giai đoạn 2016 - 2020 78

3.2.4 Giải pháp chiến lược 79

3.2.4.1 Giải pháp phát triển thị trường bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động trong và ngoài nước 79

3.2.4.2 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh bằng phương pháp quản lý khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến 80

3.2.4.3 Giải pháp Marketing 86

3.2.4.4 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 87

3.2.4.5 Giải pháp về tài chính 91

3.2.4.6 Giải pháp mua sắm trang thiết bị thi công 92

3.2.5 Các chương trình điều chỉnh chiến lược 93

PHỤ LỤC 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh 19

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành 22

Hình 1 3: Ma trận BCG 32

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Dịch vụ khí 37

Hình 2.2: Biểu đồ so sánh tăng trưởng- lạm phát giai đoạn 2010-2015 43

Hình 2.3: Giá dầu thô và dự báo của thế giới (nguồn: petrotimes) 44

Hình 2.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 48

Hình 2.5: Biểu đồ thị phần năm 2013-2015 Dịch vụ BDSC nghành Khí 69

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 31

Bảng 2.1:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DVK các năm 2013-2015(đơn vị tính: tỉ đồng) 40

Bảng 2.2:Chỉ số lạm phát, tăng trưởng của Việt Nam giai đoạn 2010-2015 (đơn vị: %) 43

Bảng 2.3: Bảng ma trận đánh giá cạnh tranh 54

Bảng 2.4:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DVK các năm 2013-2015(đơn vị tính: tỉ đồng) 63

Bảng 2.5:Cơ cấu lao động tại công ty Dịch vụ Khí năm 2015 64

Bảng 2.6: Các khóa đào tạo DVK tổ chức trong năm 2015 67

Bảng 2.7: Thống kê đánh giá Dịch vụ BDSC nghành Khí (đơn vị tính %) 68

Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Dịch vụ Khí 70

Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 71

Bảng 2.10: Tổng kết Điểm mạnh- Điểm yếu của DVK 73

Bảng 2.11: Tổng hợp Cơ hội- Nguy cơ của DVK 74

Bảng 3.1: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty DVK 77

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Năng lực thiết bị thi công của Công ty

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ADB Ngân hàng phát triển Đông Nam Á

AFTA Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN

TPP Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

ASEM Hội nghị thượng đỉnh Á - Âu

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNG Khí tự nhiên nén áp cao

EU Liên minh Châu Âu

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

PVN Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam

KVN Tổng Công ty Khí Việt Nam (PVGAS)

BDSC Bảo dưỡng sửa chữa

DVK Công ty Dịch vụ khí

LNG Khí tự nhiên hóa lỏng

LPG Khí hóa lỏng

PV-Oil Tổng Công ty Dầu Việt nam

WTO Tổ chức thương mại thế giới

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu, rộng của kinh tế đất nước đối với thế giới Các doanh nghiệp Việt Nam đang có một thị trường rộng lớn chưa từng có

từ trước tới nay Tuy nhiên thuận lợi này ẩn chứa rất nhiều rủi ro Do khả năng quản

lý yếu kém hơn, doanh nghiệp Việt Nam đã và đang chịu thua thiệt ngay ở trên sân nhà Trước khi bước ra thị trường thế giới, với nhiều doanh nghiệp trước tiên là phải đứng vững ở trong nước Muốn làm được điều đó, trong tình hình hiện nay doanh nghiệp phải có chiến lược Việc hoạch định chiến lược phát triển trở nên cấp thiết bất kể doanh nghiệp hoạt động ở lĩnh vực, nghành nghề nào

Trong giai đoạn hiện nay ngành dầu khí nói chung đang gặp rất nhiều những khó khăn, thử thách Giá dầu giảm, căng thẳng trên biển Đông làm cho các doanh nghiệp tìm kiếm, khai thác và vận hành của nghành Dầu khí bắt buộc phải giảm chi phí Ngoài việc tái cơ cấu, việc tìm kiếm doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật có chất lượng dịch vụ tốt hơn hoặc tương đương, nhưng chi phí thấp hơn là điều đầu tiên được tính tới Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, đây là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp

Trước đây, khi điều kiện kinh doanh thuận lợi việc xây dựng và thực hiện chiến lược chưa được chú ý đúng mức.Tuy nhiên, trong tình hình hiện nay việc hoạch định và thực hiện chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi quyết định chọn đề tài

“Hoạch định chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào

thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược của Công ty Dịch vụ khí

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra

cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

- Hoạch định chiến lược Công ty Dịch vụ khí đến năm 2020 nhằm tận dụng cơ

hội, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức

- Đề xuất những định hướng và giải pháp thực thi chiến lược của Công ty Dịch

vụ khí đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cấp doanh

nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty Dịch vụ khí với tài

liệu dùng cho phân tích được thu thập cho giai đoạn 2012-2015 và các số liệu dự

báo môi trương kinh doanh của Công ty đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phương pháp phỏng vấn một số chuyên gia để nắm rõ hơn quản điểm đánh giá của họ về lĩnh vực nghiên cứu

5 Kết cấu luận văn

-Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty dịch vụ khí Chương 3: Xây dựng chiến lược của Công ty Dịch vụ khí đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

NGHIỆP 1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuâ ̣t ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy La ̣p stratēgos có nguồn gốc từ

hai từ “ stratos” (quân đô ̣i, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển ) Thuâ ̣t ngữ chiến lươ ̣c được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn , dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến di ̣ch có quy mô lớn nhằm mu ̣c tiêu giành

thắng lơ ̣i trước đối phương Từ thâ ̣p kỷ 50 của thế kỷ XX , thuật ngữ chiến lược đã

được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

và được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp câ ̣n khác nhau

 Micheal.E.Porter cho rằng “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

 Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

 Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

1.1.2 Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp

đô ̣ sau đây:

 Chiến lươ ̣c phát triển quốc gia, vùng lãnh thổ

 Chiến lươ ̣c phát triển ngành

 Chiến lươ ̣c của Công ty (hay doanh nghiê ̣p)

 Chiến lươ ̣c phát triển quốc gia:

Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung hạn đối với đất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp

thực hiện mục tiêu đó

Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc tăng thu nhập bình quan đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tình định tính Tuy nhiên các mục tiêu định lượng nhiều hơn mục tiêu định tính

 Chiến lươ ̣c phát của triển ngành:

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

 Chiến lược của Công ty (Corporate strategy):

Chiến lược phát triển của công ty bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp

 Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu chiến lược của công ty

1.1.3 Chiến lược kinh doanh của công ty

1.1.3.1 Khái niệm:

"Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó"

Mục đích ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

 Mục đích của chiến lược kinh doanh là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh:

o Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

o Giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với sự biến đổi của môi trường nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

o Hoạch định chiến lược kinh doanh khuyến khích doanh nghiệp hướng

tới tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, tăng cường sự kết hợp sức mạnh tập thể, cho phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả về nguồn lực và thời gian cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

o Giúp doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh trên thương trường; tăng chỉ tiêu về doanh số; tăng năng suất lao động; nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý; tránh các rủi ro về tài chính và đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

o Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa nguồn lực, các mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội và

vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.3.2 Nô ̣i dung của chiến lược kinh doanh

Nội dung của chiến lược kinh doanh bao gồm:

- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

- Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để đạt được những mục tiêu đó

Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.1.4 Quản trị chiến lược

1.1.4.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

1.1.4.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời

Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

1.1.4.3 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và điều chỉnh/đánh giá như bảng dưới đây

Phân tích Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Điều chỉnh /đánh giá

Các khách hàng cần được phục vụ

Các năng lực cần phải phát triển

Các mục tiêu, định hướng cho các hoạt động chính của công ty

Cơ cấu tổ chức, hệ thống, văn hóa,…

Quay về các bước đầu tiên

Phân tích: Qúa trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận

các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

Hoạch định chiến lược: Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ

được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện

và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức

mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

Thực hiện chiến lược: Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là

phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân

sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển

nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiềm vụ đề ra Điều chỉnh/đánh giá: Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị

trường

 Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp Công ty

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm, mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

Khái niệm: Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các

phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Mục đích ý nghĩa : Mục đích của h oạch định chiến lược kinh doanh là dự

kiến tương lai trong hiê ̣n ta ̣i

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

 Doanh nghiệp muốn đến đâu?

 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

 Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

1.2.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược

Trình tự hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đấy:

Xác định

Sứ mệnh

Mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Lựa chọn phương án chiến lược

Nguồn lực,

cơ sở để thực hiện chiến lược

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu

đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp

lý

 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một

thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

 Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn

đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ

Ta có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình 1.2.1 dưới đây

Hình 1.1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, “Chiến lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

a Phân tích môi trường vĩ mô:

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân

tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức

Thực tế có 05 yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

 Phân tích môi trường kinh tế

Phân tích các yếu tố kinh tế để xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty như thế nào Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn và nhiều mặt đến môi

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Cá yếu ố kin ế 2.Cá yếu ố chín rị,p áp uật

3 Cá yếu ố văn h ́a xã hội 4.Các yếu ố ự n iên

trường kinh doanh của doanh nghiệp , chủ yếu bao gồm: tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ

lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khóan, tỷ lệ thất nghiệp, đầu tư nước ngòai Mỗi yếu tố đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đối với các doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh của doanh nghiê ̣p

 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị, pháp luật

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề

ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí…đều

có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất

Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức, có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat động

 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố điều kiện tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển

bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghê ̣ có ảnh hưởng quan tro ̣ng và trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiê ̣p và là công cu ̣ ca ̣nh tranh sắc bén trong nền kinh tế thi ̣

trường thời kỳ hô ̣i nhâ ̣p Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được

sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng Lựa cho ̣n công nghê ̣ phù hợp với khả năng của doanh nghiê ̣p sẽ giúp doanh nghiê ̣p tâ ̣n du ̣ng hiê ̣u quả các nguồn lực của mình, không bi ̣ tu ̣t hâ ̣u và mất lợi thế ca ̣nh tranh s o với đối thủ Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

Để phân tích môi trường vĩ mô thường được sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

b Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô)

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ

tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Michael E Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”,

1980, The Free Press)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

Áp lực của khách hàng

Các SP thay thế

Áp lực của các sản phẩm và dịch vụ

thay thế

bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong

ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ…Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh

có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi

là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá,

về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công

ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế

để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

 Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là

có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

c Phân tích nội bộ

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Phương pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết

lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,…

- Tình trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là

cơ hội phát triển?

Lựa cho ̣n công nghê ̣ phù hợp với khả năng của doanh nghiê ̣p sẽ giúp doanh nghiê ̣p tâ ̣n du ̣ng hiê ̣u quả các nguồn lực của mình , không bi ̣ tu ̣t hâ ̣u và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

 Đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của DN đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Viê ̣c sử du ̣n g các nguồn lực có hiê ̣u quả và hợp lý hay không phu ̣ thuô ̣c vào trình đô ̣ năng lực của đô ̣i ngũ nhân viên ; chính vì vậy DN cần

có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn , quan tâm đào tạo và phát triển ngu ồn nhân lực , khuyến khích đô ̣ng viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

 Khả năng tài chính

Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn

đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả

sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp …

 Công tác marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 Vị thế thương hiê ̣u của công ty

Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh

Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và

uy tín Thương hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tinh túy của doanh nghiệp

 Vai trò và vị trí của Thương hiệu

Thương hiệu trở thành thứ tài sản vô hình quan trọng và là vũ khí cạnh tranh

sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh tiếng, uy tín dựa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng

chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.2.2.3 Lựa chọn các phương án chiến lược

a) Các loại phương án chiến lược

Khi hoạch định chiến lược nhà quản trị phải vạch ra mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Mục tiêu định hướng lâu dài người ta thường gọi là mục tiêu chiến lược tổng quát hay gọi tắt là chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:

- Tăng khả năng sinh lợi của đồng vốn

- Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu trên thị trường

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm nhiều loại chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc chiến lược Marketing

 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra 3 loại chiến lược bộ phận:

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

 Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

 Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược tổng quát cấp công ty

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung nguồn lực vào

phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà ở đó doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất có ưu thế về nguồn lực lợi thế về cạnh tranh

 Ưu điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Phát huy thế mạnh của doanh nghiệp ; tính chuyên môn hóa cao , do vậy chất lượng sản phảm dịch vụ cao , năng suất lao động cao , giá có ưu thế để cạnh tranh ; doanh nghiệp có tính tự chủ cao trong sản xuất kinh doanh; doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh do sản xuất quy mô lớn, thị phần cao, quyền lực trên thương trường lớn

 Nhược điểm:

- Tính thích ứng với sự thay đổi của thị trường thấp; độ rủi ro cao; quyền lực trên thương trường tập trung

 Các hình thức của chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mở rộng thị phần trong

những miền thị trường hiện có của doanh nghiệp hoặc tăng dung lượng của thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược mở rộng thị trường sang những

khúc thị trường mới như từ trong nước ra nước ngoài, từ khu vực này sang khu vực khác, từ cung cấp cho người giàu sang cung cấp thêm cho cả người nghèo…

Các cách để phát triển, mở rộng thị trường gồm: Mở rộng địa lý, mở rộng vào phân

khúc thị trường mới

- Chiến lược cải tiến sản phẩm: Là chiến lược mà trong đó vẫn trên lĩnh vực kinh

doanh đã lựa chọn, doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm, mở rộng nhiều mẫu mã sản phẩm

Doanh nghiệp có thể đưa ra các cánh như sau:

+ Thêm nét đặc trưng cho sản phẩm;

+ Đưa ra thế hệ sản phẩm mới

Chiến lược tăng trưởng hội nhập: bao gồm:

- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

- Liên kết hội nhập thuận chiều

- Liên kết hội nhập ngang

Chiến lược suy giảm: Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi

nền kinh tế không ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư

- Chiến lược giải thể

b) Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại mô hình ma trận như: SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL,…Có nhiều phương pháp lựa chọn chiến lược, mỗi phương pháp (mô hình) có ưu nhược điểm khác nhau và phạm vi áp dụng khác nhau Trong giới hạn của luận văn này tác giả trình bày hai phương pháp

quan trọng đó là phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG

Phương pháp ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các Điểm mạnh (Strengths-S), Điểm yếu (Weaknesses-W), Cơ hội (Opportunities-O) và Nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược :

- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu

bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản

 Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với

nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính toàn công ty

Trục X : biểu thị mức thị phần tương đối trong ngành

Trục Y : biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành

Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp

nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Doanh nghiệp phải đặt dấu hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lược tập trung hay là bán bộ phận này đi

Stars: các bộ phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong

ngành cũng cao Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

Cash cows: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mức tăng

trưởng thấp Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền mặt dương Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung là phù hợp Tuy nhiên, khi bộ phận Cash cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại

bỏ bớt lại là phù hợp

II Những ngôi sao (Star)

I Những câu hỏi

(Question Marks)

III Những con bò (Cash

Cows)

IV Những con chó (Dogs)

Dogs: bộ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng

trưởng thấp hay không có thị trường Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu

Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian : từ Dogs – Question marks – Stars – Cash cows – Dogs Chuyển động ngược chiều kim đồng hồ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng như vậy

Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các SBU thành các Stars

1.2.2.4 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Để kế hoạch thực hiện có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lược cần các biện pháp sau đây:

 Tổ chức quản lý bộ máy: Doanh nghiệp cần phải xem xét đánh giá lại bộ máy tổ

chức quản lý xem để thực hiện mục tiêu chiến lược có cần thiết phải tái cấu trúc lại bộ máy quản lý hay không

 Nguồn nhân lực: Để thực hiện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp cần phải xem

xét đánh giá năng lực của nguồn nhân lực hiện tại xem có cần thiết phải đào tạo nâng cao chất lượng đối ngũ nhân viên hay không

 Công nghệ sản xuất: Đánh giá hiệu quả công nghệ sản xuất hiện tại của công ty

để có quyết định nên đầu tư công nghệ mới hay nâng cấp cải tạo công nghệ cũ; lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh

nghiê ̣p tâ ̣n du ̣ng hiê ̣u quả các nguồn lực của mình , không bi ̣ tu ̣t hâ ̣u và mất lợi thế ca ̣nh tranh so với đối thủ

 Khả năng tài chính: Để thực hiện chiến lược thì khả năng tài chính là vấn đề rất

quan trọng, doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, phân bổ vốn và hiệu quả sử dụng vốn

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ KHÍ 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Dịch vụ Khí

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Dịch vụ Khí (DVK)

 Giới thiệu chung

- Tên giao dịch Tiếng Việt: Công ty Dịch vụ Khí- Tổng công ty Khí Việt Nam, gọi tắt là Công ty Dịch vụ Khí

- Tên viết tắt Tiếng Việt: DVK

- Tên giao dịch Tiếng Anh: PetroVietnam Gas Services Company

- Trụ sở chính: Số 101, Đường Lê Lợi, Phường 6, Thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu

Khi KVN chuyển đổi sang mô hình Công ty Cổ phần, Hội đồng quản trị đã

có quyết định số 1049/QĐ-KVN ngày 29/6/2011 phê duyệt Quy chế tổ chức và hoạt động của DVK là thành viên thuộc KVN, để thực hiện nhiệm vụ cung cấp các dịch

vụ bảo dưỡng, sửa chữa chuyên ngành khí

 Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật khảo sát, bảo trì bảo dưỡng, cải hoán và nâng cấp các thiết bị công nghệ, hệ thống đo lường điều khiển, hệ thống cung cấp điện, cho các nhà máy chế biến khí, hoá dầu, kho chứa và các nhà máy công nghiệp tiêu thụ khí khác

 Khảo sát, kiểm tra các thiết bị chịu áp lực, đường ống

 Hiệu chuẩn, kiểm tra, lắp đặt các thiết bị đo lường công nghệ, hệ thống đo đếm

 Thiết kế, gia công, lắp đặt các kết cấu cơ khí, đường ống công nghệ, bồn

bể

 Cho thuê nhà xưởng, thiết bị bảo trì chuyên dụng

 Cung cấp thiết bị, phụ tùng thay thế hoá chất, nhiên liệu cho ngành dầu khí

và các ngành công nghiệp,

 Các công trình khí

 Hệ thống đường ống dẫn khí Sư Tử Vàng- Rạng Đông- Bạch Hổ- Dinh Cố- Phú Mỹ- Nhơn Trạch- Hiệp Phước (KĐN)

 Kho LPG Dung Quất (KVT)

 Kho LPG Gò Dầu, Đồng Nai (KVT)

 Kho LPG Cảng Đình Vũ (KVT)

 Các trạm phân phối, triết nạp khí tại các khu công nghiệp, hộ tiêu thụ

 Trạm phân phối khí Bà Rịa, Phú Mỹ, Nhơn Trạch, Hiệp Phước, các trạm van Long Hải, Sông Dinh, Bà Rịa, Phước Hòa, Nhơn Trạch, Hiệp Phước, Tiền Hải (KĐN)

 Khách hàng chủ yếu

 Công ty chế biến khí Vũng Tàu

 Công ty Vận chuyển khí Đông nam bộ

 Công ty khí Cà Mau

 Công ty cổ phần phân phối Khí thấp áp

 Công ty cổ phần kinh doanh khí hóa Lỏng miền Nam

 Công ty CNG Việt Nam

 Sản phẩm, dịch vụ

 Dịch vụ BDSC công trình khí

 Dịch vụ cung cấp vật tư thiết bị chuyên ngành khí

 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động

Công ty Dịch vụ Khí hoạt động theo mô hình Công ty con, thành viên Tổng Công ty Khí Việt Nam

Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Công ty Dịch vụ Khí được mô tả trong Hình 2.1

Công ty Dịch vụ Khí quản lý các phòng, xưởng theo cơ chế phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Ban Giám đốc giao

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Dịch vụ khí (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính- Công ty Dịch vụ Khí, 2016)

- Giám đốc: Điều hành mọi hoạt động BDSC thông qua Các Phó Giám đốc

và các trưởng bộ phận

- Phó Giám đốc: Công ty có 2 Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc trong

các lĩnh vực Cơ khí và Điện- tự động hóa Là người phụ trách điều hành hai đơn vị

trực tiếp thực hiện công việc gồm 2 xưởng sửa chữa: Cơ khí và Điện- tự động hóa

- Phòng Kỹ thuật sản xuất: Lập kế hoạch, quản lý vật tư, quản lý chất lượng

dịch vụ khảo sát trực quan, kiểm tra NDT Giám sát, theo dõi và hỗ trợ chuyên gia

API đưa ra khuyến cáo để sửa chữa các khuyết tật được tìm thấy trong quá trình

thực hiện Giám sát, theo dõi và đôn đốc các đơn vị thực hiện các đầu việc BDSC từ

lúc khâu chuẩn bị, triển khai thực hiện tại hiện trường, hoàn thành hồ sơ BDSC cho

tới khi hoàn thành thanh quyết toán

- Xưởng Cơ khí và Xưởng Điện- Tự động hóa: Tổ chức thực hiện dịch vụ

BDSC tại hiện trường theo mảng chuyên môn của mình, quản lý máy móc dụng cụ

- Phòng Tổ chức hành chính: Quản lý nhân sự, lao động tiền lương, đào tạo

và công tác tổ chức- hậu cần

- Phòng Thương mại- Hợp đồng: Quản lý công tác mua sắm vật tư, thuê máy

móc dụng cụ và dịch vụ ngoài

- Phòng Kế toán: Thực hiện và kiểm tra các đơn vị thực hiện các nghiệp vụ

kế toán theo quy định

- Phòng An toàn- môi trường: quản lý an toàn của công ty thực hiện các vấn

đề liên quan đến an toàn và môi trường tại các công trình thi công của công ty

Công tác phối hợp giữa các phòng/ xưởng dựa trên nguyên tắc hỗ trợ nhau để

hoàn thành nhiệm vụ chung

2.1.2 Đặc điểm dịch vụ BDSC của công ty Dịch vụ Khí

- Làm việc trên các công nghiệp khí có rủi ro mất an toàn lao động và nguy

cơ cháy nổ cao

Phòng

Kế hoạch

- Các thiết bị áp lực đa dạng, áp dụng công nghệ đặc thù, tiên tiến và phức tạp Thiết bị làm việc với áp suất vận hành cao lên tới 230 bar, dải nhiệt độ rộng (từ -50 đến trên 250 độ C) và cần có cơ quan đăng kiểm (Certifying Authority) có uy tín để kiểm định chất lượng dịch vụ BDSC trong suốt quá trình thực hiện từ khâu chuẩn bị quy trình, giám sát các quá trình thực hiện, xem xét các hồ sơ BDSC trước khi được khách hàng chấp thuận

- Địa bàn hoạt động rộng, tập trung chính tại các Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, Đồng Nai, Cà Mau, Cần Thơ, Tp.HCM, Quảng Ngãi, Hải Phòng, Thái Bình và ngoài khơi biển Thái Bình, Vũng Tàu và Cà Mau

- Điều kiện thực hiện khó khăn: Thực hiện BDSC liên tục 24/24 giờ và luôn

bị áp lực phải hoàn thành trong thời gian dừng khí (hầu hết các đầu việc BDSC quan trọng diễn ra trong thời gian dừng khí); Môi trường tiếng ồn, nhiệt độ, vị trí trên cao, trong không gian hạn hẹp…

Các tiêu chuẩn áp dụng trong công tác BDSC thiết bị áp lực là các tiêu chuẩn quốc tế trong lĩnh vực công nghiệp khí của Anh, Mỹ…như API, ASME,

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Dịch vụ Khí

Công ty DVK ra đời và phát triển cùng với sự ra đời và phát triển của KVN Ban đầu, tiền thân của công ty DVK là những bộ phận sửa chữa máy móc tại những nơi có thiết bị vận hành của KVN Khi đó, phần lớn những hỏng hóc đều phải có sự tham gia khắc phục của người nước ngoài- những người được KVN thuê dài hạn Đến nay, ngoài những gói tư vấn nâng cấp thiết bị, toàn bộ công việc do lao động Việt Nam thực hiện DVK liên tục phát triển, đã trở thành đơn vị hàng đầu cung cấp dịch vụ BDSC nghành Khí tại Việt Nam:

 Thực hiện nâng cấp, cải hoán các thiết bị nhằm nâng công suất và đảm bảo độ tin cậy làm việc mang lại hiệu quả lớn về mặt kinh tế tại các công ty: Chế biến Khí Vũng Tàu, Vận chuyển khí Đông nam bộ, Khí Cà Mau

 Quá trình BDSC dừng khí (dừng toàn bộ các thiết bị) ngày càng được rút ngắn mang lại lợi ích lớn cho các đơn vị vận hành (tăng thời gian hoạt động) và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia (sớm cấp khí cho các nhà máy điện)

 Công ty DVK đã góp một phần lớn giúp các công trình khí của KVN vận hành

an toàn và cấp khí liên tục cho các hộ tiêu thụ, chưa để xảy ra sự cố lớn nào ảnh hưởng đến con người, tài sản Chất lượng sản phẩm được kiểm soát chặt chẽ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng Có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ trong dây chuyền sản xuất, vận chuyển, chế biến và tiêu thụ khí

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DVK qua các năm 2013-2015 được thể