Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH sản xuất và thương mại Thanh Luân giai đoạn 2012 2015 (tầm nhìn 2020)

Võ Thành Tâm TÓM TẮT Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 tầm nhìn 2020”: Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

VÕ THÀNH TÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI

THANH LUÂN GIAI ĐOẠN 2012 - 2015 (TẦM NHÌN 2020)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS Nguyễn Phú Tụ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày 04 tháng 01 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1 TS Lưu Thanh Tâm Chủ tịch

2 TS Nguyễn Đình Luận Phản biện 1

3 TS Phan Ngọc Trung Phản biện 2

4 TS Trần Anh Dũng Ủy viên

5 TS Nguyễn Hải Quang Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TS Lưu Thanh Tâm

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP HCM, ngày 15 tháng 12 năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Võ Thành Tâm Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 01/12/1976 Nơi sinh: TP HCM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1084012077

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại

Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương

Mại Thanh Luân từ năm 2004 đến năm 2011

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương

Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 30/05/2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 19/12/2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Võ Thành Tâm

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã được sự hỗ trợ, giúp đỡ rất nhiệt tình và tạo điều

kiện của nhiều người, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả đến:

Trước tiên, xin cảm ơn sâu sắc thầy hướng dẫn – PGS.TS Nguyễn Phú Tụ - Trưởng

Khoa Quản Trị Kinh Doanh về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quý

báu để luận văn được hoàn thành tốt hơn

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo công ty TNHH SX&TM Thanh Luân đã tạo điều

kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn, cảm ơn các cán bộ quản lý, các

phòng ban trong công ty TNHH SX&TM Thanh Luân đã hỗ trợ, góp ý và cung cấp các số

liệu để hoàn thành luận văn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy, cô Phòng Quản lý khoa học – Đào tạo

sau ĐH; các thầy, cô giảng dạy lớp 10SQT2 trong thời gian học vừa qua đã cung cấp cho

em những kiến thức thực tiễn vô cùng quan trọng để ứng dụng trong luận văn

Cuối cùng xin cám ơn gia đình, đồng nghiệp và cơ quan đã động viên và giúp tôi

trong quá trình thực hiện luận văn

Võ Thành Tâm

TÓM TẮT

Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)”: Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, nhằm định hướng phát triển ổn định công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân đến năm 2015, nhằm đề

ra các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty;

Trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, hệ thống hoá các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh: Phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong, sử dụng công cụ lựa chọn chiến lược kinh doanh như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT;

Với cơ sở lý luận trên, tổng hợp thực trạng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân từ năm 2004 đến năm 2011, nghiên cứu những chiến lược công ty đã thực hiện, các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, qua đó phân tích môi trường bên trong ảnh hưởng đến công ty bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), xác định các đối thủ cạnh tranh chính bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh, phân tích môi trường bên ngoài hưởng đến công ty bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE);

Từ thực trạng trên, sử dụng kỹ thuật phân tích ma trận SWOT nhằm liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài, xác định những điểm mạnh, những điểm yếu, những cơ hội và những nguy cơ (SWOT) để xây dựng chiến lược kinh doanh: Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược kết hợp về phía trước, Chiến lược kết hợp về phía sau, và đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược như: Giải pháp về tài chính, Giải pháp phát triển nguồn nhân lực, Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing, Giải pháp đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, Giải pháp hoạt động nghiên cứu phát triển, Giải pháp hạ giá thành sản phẩm, nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay, tạo tiền đề giúp công ty thực hiện mục tiêu đã định và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay

“Build up the business strategy for Thanh Luan Manufacturing and Trading

Co.,ltd period 2012-2015 (vision to 2020)” Thesis: Understanding of the important of

business strategy building up, oriented for stabilize developing for Thanh Luan

manufacturing and trading co.,ltd until 2015, to propose solutions for implementation

the business strategies to improve the efficiency of production and business activities

On the theoretical basic of business strategy, system of theories, views of

business strategy: external environment analysis, internal environment analysis, using

selection tools for business strategy such as: matrix evaluation of external factors

(EFE), competitive matrix image, the evaluation matrix elements inside (IFE), the

SWOT matrix

On the above theoretical, summarize actual situation of business strategy of

company from 2004 to 2011, together with researching all of strategies has done in

the company, factors affecting the development of the company which analyze the

environment in affecting the company in the assessment matrix elements inside (IFE),

identify the main competitors in the competitive matrix images, analyze the external

environment affecting the company in the matrix evaluation of external factors (EFE)

From the real situation, using the SWOT matrix analysis techniques to link

elements inside and outside, to identify strengths, weaknesses, opportunities and

threats (SWOT) to build business strategy: market entry strategy, product

development strategy, market strategy development, strategy combines forward, rear

combination strategy, and propose solutions to implement strategies such as: financial

solutions, development of human resources solutions, enhanced activity Solution

Marketing, Solutions business line diversification, research and development

activities solution, lower cost solution products, in order to help the company

overcome the current difficulties, to make money to help the company implement the

objectives and sustainable development in the current competitive environment

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH xi

PHẦN MỞ ĐẦU 01

1 Lý do chọn đề tài 01

2 Mục tiêu nghiên cứu 01

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 02

4 Phương pháp nghiên cứu 02

5 Kết cấu của đề tài 02

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 03

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 03

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 03

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 05

1.1.2.1 Các cấp chiến lược 05

1.1.2.2 Các loại chiến lược 07

a Nhóm chiến lược kết hợp 07

b Nhóm chiến lược chuyên sâu 07

c Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động 08

d Các chiến lược khác 08

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược 09

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược 09

1.2 Qui trình hoạch định chiến lược công ty 14

1.2.1 Giai đoạn nhập vào 15

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong 16

1.2.2 Giai đoạn kết hợp 16

1.3 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 17

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) 17

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) 19

1.3.4 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT 20

1.3.5 Ma trận QSPM 20

Tóm tắt chương 1 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THANH LUÂN GIAI ĐOẠN 2004 – 2011 23

2.1 Qúa trình hình thành và phát triển công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 24

2.1.2.1 Chức năng 24

2.1.2.2 Nhiệm vụ 24

2.1.2.3 Quyền hạn 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 25

2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 – 2011 26

2.2.1 Sản xuất 26

2.2.2 Tài chính 27

2.2.3 Nguồn nhân lực 30

2.2.4 Nghiên cứu phát triển 31

2.2.5 Hệ thống thông tin 32

2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 33

2.3 Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 – 2011 34

2.3.1 Chiến lược nghiên cứu phát triển 34

2.3.2 Chiến lược giá 36

2.3.3 Chiến lược đa dạng sản phẩm 37

2.3.4 Chiến lược tài chính 39

2.3.5 Chiến lược Marketing 40

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty 42

2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 42

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế 42

2.4.1.2 Yếu tố chính trị 43

2.4.1.3 Yếu tố văn hoá 44

2.4.1.4 Yếu tố công nghệ 44

2.4.2 Phân tích môi trường vi mô 44

2.4.2.1 Yếu tố khách hàng 44

2.4.2.2 Yếu tố đối thủ cạnh tranh 45

2.4.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) 45

2.4.2.4 Yếu tố nguồn cung cấp 48

2.4.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 50

Tóm tắt chương 2 51

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THANH LUÂN GIAI ĐOẠN 2012 - 2015 (TẦM NHÌN 2020) 52

3.1 Mục tiêu của công ty 52

3.1.1 Dự báo thị trường 52

3.1.2 Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu 55

3.1.2.1 Tầm nhìn và sứ mạng 55

3.1.2.2 Mục tiêu 56

a Mục tiêu dài hạn 56

b Mục tiêu ngắn hạn 56

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu 57

3.2.1 Hình thành chiến lược qua ma trận SWOT 57

3.2.2 Hoạch định chiến lược qua ma trận QSPM 59

3.2.3 Các chiến lược lựa chọn để thực hiện mục tiêu 61

3.2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 61

3.2.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm 62

3.2.3.3 Chiến lược phát triển thị trường 62

3.2.3.4 Chiến lược kết hợp về phía trước 63

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 64

3.3.1 Giải pháp tài chính 64

3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 65

3.3.3 Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing 65

3.3.4 Giải pháp đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh 66

3.3.5 Giải pháp hoạt động nghiên cứu phát triển 66

3.3.6 Giải pháp hạ giá thành sản phẩm 67

3.4 Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược 68

3.4.1 Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu năm 2012 68

3.4.2 Thực hiện điều chỉnh trong năm 2012 68

3.4.2.1 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức 69

3.4.2.2 Điều chỉnh nhân sự chủ chốt 69

3.4.2.3 Tăng cường hoạt động bán hàng 71

3.4.2.4 Điều chỉnh mục tiêu doanh số năm 2013 72

3.4.2.5 Công bố các chính sách, chủ trương mới của công ty 73

3.5 Một số kiến nghị 74

3.5.1 Đối với nhà nước 74

3.5.2 Đối với ngành 74

3.5.3 Đối với công ty 75

Tóm tắt chương 3 76

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN CIM CN-QLCL DNNVV

DT EFE FDI HCNS HĐKD IFE IMF

Kế hoạch-KD ODA OJT

PX QSPM

R&D SX&TM SWOT TC-Kế toán TNHH WTO

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix) Công nghệ - Quản lý chất lượng

Doanh nghiệp nhỏ và vừa Doanh thu

Đánh giá các yếu tố bên ngoài Đầu tư trực tiếp nước ngoài Hành chánh nhân sự Hoạt động kinh doanh Đánh giá các yếu tố bên trong Quỹ tiền tệ quốc tế

Kế hoạch – Kinh doanh

Hỗ trợ phát triển chính thức

On Job Training (đào tạo cơ bản) Phân xưởng

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix) Nghiên cứu và phát triển

Sản xuất và thương mại Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức Tài chính – Kế toán

Trách nhiệm hữu hạn

Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Các chức năng chủ yếu trong một tổ chức, nội dung và các chiến lược, giải

pháp áp dụng 06

Bảng 2.1 So sánh kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011/2010 27

Bảng 2.2 So sánh tình hình các khoản phải thu năm 2011/2010 28

Bảng 2.3 So sánh các khoản phải thu với tổng tài sản lưu động 29

Bảng 2.4 Lượng lao động công ty Thanh Luân 2011 30

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 33

Bảng 2.6 Danh mục sản phẩm R&D công ty Thanh Luân năm 2012 34

Bảng 2.7 Phân chia nhóm sản phẩm theo định giá 36

Bảng 2.8 Định giá theo nhóm khách hàng 37

Bảng 2.9 Thu hẹp, mở rộng nhóm sản phẩm theo định hướng BGĐ công ty Thanh Luân 37

Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) 46

Bảng 2.11 Tình hình mua nguyên liệu trong ngoài nước từ 2008-2011 48

Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 50

Bảng 3.1 Hình thành chiến lược công ty Thanh Luân qua ma trận SWOT 58

Bảng 3.2 Ma trận QSPM, nhóm SO 59

Bảng 3.3 Ma trận QSPM, nhóm ST 60

Bảng 3.4 Ma trận QSPM, nhóm WO 60

Bảng 3.5 Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu năm 2012 68

Bảng 3.6 Kế hoạch nhân sự dự kiến đến cuối năm 2012 70

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH Mô hình 1.1 Quản trị chiến lược toàn diện 11

Mô hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 15

Biểu đồ 2.1 Doanh thu Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân từ năm 2004-2011 13

Biểu đồ 2.2 Doanh số Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân từ năm 2004-2011 26

Biểu đồ 2.3 Trình độ lao động công ty Thanh Luân năm 2011 31

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu R&D công ty Thanh Luân từ năm 2014 - 2012 34

Biểu đồ 2.5 Tỷ lệ các khoản phải thu và tài sản lưu động năm 2010 và 2011 40

Biểu đồ 2.6 Tăng trưởng khách hàng từ 2004 - 2011 41

Biểu đồ 2.7 Lực lượng lao động đào tạo chuyên môn từ 2008 - 2011 42

Biểu đồ 2.8 Lực lượng lao động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, nghỉ việc từ 2008 - 2011 42

Biểu đồ 2.9 Tầm quan trọng các yếu tố xác định ma trận hình ảnh cạnh tranh 48

Biểu đồ 2.10 Tỷ lệ mua nguyên liệu nhập khẩu và nội địa từ năm 2008 – 2011 49

Biểu đồ 3.1 Tăng trưởng xuất khẩu so với cùng kỳ năm trước 45

Biểu đồ 3.2 Dự báo doanh số Công ty Thanh Luân từ năm 2012-2015 55

Biểu đồ 3.3 So sánh trình độ lao động năm 2011 và 2012 71

Biểu đồ 3.4 Dự báo doanh số Công ty Thanh Luân từ năm 2012-2015 có điều chỉnh cho năm 2013 73

Sơ đồ 1.1 Các yếu tố môi trường ảnh hường đến quản trị chiến lược 14

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân 25

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân năm 2012 69

Sơ đồ 3.2 Mối liên hệ trong quản lý Phòng Kế Hoạch – KD 72

Hình 2.1 Linh kiện công ty TNHH SX-TM Thanh Luân cung cấp từ 2012 39

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tuy rằng trong thời gian qua công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh

Luân đạt được những thành quả nhất định, đứng vững trong giai đoạn khó khăn hiện

nay, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế tồn tại làm cản trở quá trình phát triển sản xuất

kinh doanh của công ty, tiềm ẩn nguy cơ mất ổn định, bên cạnh những hậu quả về môi

trường, về xã hội không chỉ cho công ty mà ảnh hưởng môi trường doanh nghiệp

chung của cả thành phố Vì vậy cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó định

hướng phát triển ổn định công ty đến năm 2015 (tầm nhìn đến năm 2020) để thoát

khỏi khủng hoảng, khó khăn hiện nay nhằm tạo lợi thế trong tương lai

Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, nhằm

định hướng phát triển ổn định công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân

đến năm 2015, nhằm đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh để nâng

cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nên tôi chọn đề tài luận văn

là: “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại

Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm hệ thống hoá các lý thuyết, quan điểm về chiến

lược kinh doanh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và

Thương Mại Thanh Luân từ năm 2012 đến năm 2015 (tầm nhìn đến năm 2020):

Nghiên cứu nguyên nhân của những khó khăn tồn tại của công ty TNHH Sản

Xuất Và Thương Mại Thanh Luân đến năm 2011, qua đó phân tích đánh giá các

tác động của môi trường ảnh hưởng đến công ty nhằm xác định những điểm mạnh,

những điểm yếu, những cơ hội và những nguy cơ (SWOT) để làm cơ sở xây dựng

chiến lược kinh doanh công ty đến năm 2015 (tầm nhìn 2020);

Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty đến năm 2015, từ đó đề xuất các giải

pháp để thực hiện chiến lược đã đề ra, nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó

khăn hiện nay, tạo tiền đề giúp công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh

tranh

Đối tượng nghiên cứu: chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và

Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020);

Phạm vi nghiên cứu: luận văn này được nghiên cứu, áp dụng tại công ty TNHH

Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân và nghiên cứu chỉ trong các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020), nhằm đảm bảo khả năng thực thi và tính hiệu quả của chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu

Thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp: bằng cách thu thập tổng hợp các báo cáo, phân tích dự báo các số liệu thống kê;

Điều tra, khảo sát thực tế: nhằm xác định những khả năng đáp ứng nhu cầu và tạo lợi thế cạnh tranh của công ty;

Phương pháp chuyên gia: toạ đàm và trao đổi để lấy ý kiến Ban giám đốc, phòng ban trong công ty nhằm tham khảo và nhận định những yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của của các yếu tố đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần danh mục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục; luận văn được kết cấu gồm có 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và

Thương Mại Thanh Luân từ năm 2004 đến năm 2011

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và

Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược và quản trị chiến lược, nên có rất

nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm

khác nhau:

- Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần

thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo Ansoff H.I (1965), “Có thể coi chiến lược như mạch kết nối chung các

hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ

phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh

nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xác định), lợi thế

cạnh tranh và sự cộng hưởng”

- Theo trường phái của Trường kinh doanh Harvard, trong tác phẩm “Chính sách

kinh doanh: Bài học và tình huống (1965) với phần viết của Andrews, thì chiến lược

là hệ thống các mục tiêu, mục đích được tuyên bố dưới dạng xác định ngành/lĩnh vực

hoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia, quy mô, vị trí mà công ty muốn đạt

được và các chính sách căn bản, các kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã định”

- Theo Jame B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu,

các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

- Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu,

tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế hoạch

mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục

tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài

hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt

động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,

thanh lý, liên doanh, ” (Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch,

NXB Thống kê, 2006, tr.20)

- Định nghĩa về chiến lược của Michael E Porter, theo ông, 1) Chiến lược là sự

sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của

thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); 2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng (M.E Porter, What is Stratery, Harvard Bussiness Review, Nov-Dec, 1996) Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức

- Theo John I Thompson, “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường

và các giá trị cần đạt được”

- Theo Johnson G Và Scholes K (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

- Định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg H (1995): Plan (Kế hoạch): chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán, Pattern (Mô thức): sự kiên định về hành vi, Possition (Vị thế): sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó, Persoective (Quan niệm): cách thức để nhận thức về giới, Ploy (Thủ thuật, mưu lược): con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ

- Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài” (Sách: Quản Trị Chiến Lược, Chủ biên: GS.TS

Đoàn Thị Hồng Vân, tham gia biên soạn: Th.S Kim Ngọc Đạt – NXB Tổng Hợp TP

Hồ Chí Minh)

- Sau khi xem xét và nghiên cứu các khái niệm về chiến lược kinh doanh trên, thì tác giả nhận thấy khái niệm về chiến lược kinh doanh của GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân giúp tác giả có định hướng rõ ràng về việc xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020) và luận văn của tác giả là dựa trên nền tảng lý luận trong sách: Quản Trị Chiến

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Các cấp chiến lược

- Hệ thống chiến lược trong công ty thường phân thành 3 cấp:

• Chiến lược cấp công ty (Corporte stratery)

Chiến lược cấp công ty thường hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong

phạm vi của cả công ty Ở cấp này chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt

động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại

và phát triển?

Theo Fred R David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản:

Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa

dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu

hẹp hoạt động, cắt bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp

Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước (Waterfall

mode) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn chính:

1- Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa;

2- Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập

dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá hoạt động;

3- Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoá, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh

doanh mới

Mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những loại chiến lược phù hợp

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strateric Business Unit – SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan

đến cách thức thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm

cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để

đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong

bối cảnh của ngành

Theo Micheal Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí

thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc

thị trường nhất định

• Chiến lược cấp chức năng (Functional stratery)

Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược

của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất,

lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

Bảng 1.1 Các chức năng chủ yếu trong một tổ chức, nội dung và các chiến

lược, giải pháp áp dụng

Quản trị, lãnh đạo

Quản trị là hoạt động phức tạp nhằm phối hợp các bộ phận chức năng, tổ chức mọi hoạt động của tổ chức từ khâu đầu đến khâu cuối của chu kỳ kinh doanh Quản trị tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất

Chiến lược, Giải pháp:

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức;

- Nâng cao trình độ tổ chức, quản lý;

- Áp dụng các phương pháp quản lý mới, tiên tiến, Sản xuất Sản xuất là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào

(nguồn tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin) thành hàng hóa hay dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của xã hội Chiến lược, Giải pháp:

- Hoàn thiện quá trình sản xuất, với các giải pháp điển hình để nâng cao hiệu quả: tăng quy mô sản xuất để giảm giá thành đơn vị sản phẩm;

- Xác định quy mô sản xuất, phối hợp công việc tối ưu bằng cách áp dụng sơ đồ Grant, sơ đồ PERT;

- Áp dụng hiệu ứng học tập, đường cong kinh nghiệm để nâng cao năng suất lao động; Áp dụng lean production, Marketing Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho

các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Chiến lược Marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường

Chiến lược Marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển và thực hiện Marketing mix (truyền thống bao gồm 4P: Product, Price, Place, Promotion; hiện đại:

7P: Product, Price, Place, Promotion, Peole, Physical evidence và Process hoặc nhiều hơn)

Chiến lược, Giải pháp:

Ứng dụng các giải pháp Logistics: hệ thống JIT, các giải pháp quản lý hàng tồn kho, xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối

ưu, truy nguyên nguồn gốc sản phẩm,

Chiến lược, Giải pháp: hoàn thiện và phát triển các hoạt động R&D, đầu tư đúng mức cho các hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D

do tổ chức tự thực hiện với R&D theo hợp đồng với bên ngoài,

Hệ thống thông

tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong tổ chức với nhau

và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nền tảng cho toàn bộ tổ chức Một hệ thống thông tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập, xử lý, lưu trữ dữ liệu, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và kịp thời

Chiến lược, Giải pháp: không ngừng hoàn thiện hệ thống

tiên tiến

Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng

thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả, năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động

Chiến lược, Giải pháp: Thu hút và giữ nhân tài; Đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Tổ chức lao động khoa học; Đãi ngộ hợp lý,

Tài chính Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các

hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát tài chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp

Chiến lược, Giải pháp: huy động và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản tổng hợp Tp.HCM, tr.33-36)

- Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, chiến lược cấp thứ tư được đề cập:

• Chiến lược toàn cầu (Global stratery)

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau: Chiến lược đa quốc gia (multidomestic), Chiến lược quốc tế (international), Chiến lược toàn cầu (global), Chiến lược xuyên quốc gia (transsational)

1.1.2.2 Các loại chiến lược

Theo Fred R David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản, 14

loại chiến lược này được tác giả phân thành 4 nhóm:

a Nhóm chiến lược kết hợp

Nhóm gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp

theo chiều ngang Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự

kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược kết hợp về phía trước (Forward integration) hay còn gọi là kết hợp

dọc theo chiều thuận là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm

soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ, Nhượng quyền

thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược

này

- Chiến lược kết hợp về phía sau (Back integration) hay còn gọi là kết hợp dọc

ngược chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối

với nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung

cấp vật tư ổn định, biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại

không đáng tin cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả

năng đáp ứng nhu cầu của công ty, Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược kết về

phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài,

phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration) là loại chiến lược

liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng

kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng

b Nhóm chiến lược chuyên sâu

Nhóm gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát

triển sản phẩm Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực

để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty đối với những sản phẩm hiện có

- Chiến lược thâm nhập thị trường (Market Penelration) nhằm làm tăng thị phần

cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp

thị lớn hơn Tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc lập chiến

- Chiến lược phát triển thị trường (Market Development) liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc những dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development) nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại

c Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Nhóm gồm 3 chiến lược: đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối Với tư tưởng chuyên môn hoá sâu sẽ đem lại năng suất và hiệu quả cao

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm (Concentric Diversilication) là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang (Horizontal Diversilication) là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch

vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối (Conglomerate Diversilication) là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch

vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

d Các chiến lược khác

- Liên doanh (Joint Venture) là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó

- Thu hẹp bớt hoạt động (Retrenchment) khi một công ty tổ chức/củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm; hay thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt/ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty

- Cắt bỏ bớt hoạt động (Divestiture) là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

- Thanh lý (Liquidation) là bán đi tất cả tài sản công ty từng phần một với giá trị

còn tốt hơn phải tiếp tục thua lỗ những khoản tiền quá lớn

- Chiến lược hỗn hợp: Trong thực tế có nhiều công ty không áp dụng độc lập

từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được

gọi là chiến lược hỗn hợp Cần lưu ý: nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khỏi khả

năng thực hiện của công ty, thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro

rất lớn

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực hiện

chiến lược và Đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

Mô hình 1.1 Quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.27)

Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đưa ra

các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Thông tin phản hồi

này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở

đó lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh, Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp

Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành hành động

để đạt được các mục tiêu đã định Trong quá trình quản trị chiến lược giai đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực

Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị

chiến lược Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu

tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược 1.4.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp

Các yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát,

tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ, … Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động của một doanh nghiệp

Các yếu tố chính trị và pháp luật: tác động đến mức độ thuận lợi và khó khăn

của môi trường Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố chính trị và pháp luật về kinh tế

Các yếu tố văn hóa - xã hội: tác động mạnh tới cầu trên thị trường, tác động

trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp

cần hiểu biết rõ về môi trường văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động

Các nhân tố tự nhiên: gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện

về địa lý, … ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu

thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc

xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh

Các yếu tố kỹ thuật- công nghệ: kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng

đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng

tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp

1.4.1.2 Môi trường tác nghiệp

Theo Michael E Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành

bao gồm các yếu tố:

- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành;

- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn;

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế;

- Sức ép của khách hàng;

- Sức ép của nhà cung ứng

Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những

mức độ khác nhau Mỗi tác động của một trong những yếu tố trên đều ảnh hưởng trực

tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy

đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức,

để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp

1.4.1.3 Nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh

Sơ đồ 1.1 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ

TP HCM)

1.2 Qui trình hoạch định chiến lược công ty

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh, Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp

và lựa chọn được những chiến lược thích hợp

Muốn hoạch định chiến lược khoa học, cần thực hiện một cách bài bản theo 3 giai đoạn;

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài

(EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trận bên trong - bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Mô hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

(Nguồn: Fred R David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.260)

1.2.1 Giai đoạn nhập vào

Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững

kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác

định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các

công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược

Theo Fred R David, trong giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin về

môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ được sử dụng là các ma

trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế, xảy

ra bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và

hiệu quả hoạt động của tổ chức

Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại:

- Môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, văn hoá – xã hội,

- Môi trường vi mô/môi trường cạnh tranh: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài nhằm xác định được những cơ hội, nguy cơ đối với tổ chức Trên cơ sở đó lập ma trận EFE

Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một trong những điều kiện tiên quyết bảo đảm sự thành công của chiến lược, môi trường bên ngoài lại thường xuyên thay đổi, chính vì vậy, phân tích môi trường bên ngoài phải được tiến hành thường xuyên, liên tục

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó, xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính

là chuỗi giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân

sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro, Trên cơ sở xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức lập ma trận IFE

Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở

so sánh các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự so sánh một cách khoa học

1.2.2 Giai đoạn kết hợp Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ sở

áp dụng một hoặc năm công cụ sau:

- Ma trận TOWS (ma trận SWOT)

- Ma trận SPACE

- Ma trận BCG

- Ma trận IE

- Ma trận chiến lược chính Trên cơ sở thông tin có được từ giai đoạn nhập vào (ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE), những công cụ này giúp kết hợp các cơ hội và nguy

cơ bên ngoài với những điểm mạnh, yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

1.2.3 Giai đoạn quyết định

- Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn, đó là cơ

sở quan trọng để thực hiện giai đoạn quyết định của quá trình hoạch định chiến lược

là quyết định chọn chiến lược cho doanh nghiệp

- Thông thường giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia

Nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại

diện cho các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lí mà doanh nghiệp có

hoạt động liên quan đến chiến lược được hoạch định

- Công cụ quan trọng được sử dụng trong giai đoạn này là ma trận hoạch định

chiến lược có khả năng lựa chọn QSPM (Quantitative Stratery Planning Matrix)

1.3 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)

Một trong những công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên

ngoài là ma trận EFE Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và

nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận

EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh

nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên

ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp

5 bước để xây dựng ma trận EFE:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

nó Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy

nhiên một số nguy cơ cũng nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm

trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Mức phân loại được xác định trên cơ sở so

sánh các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm; kết

quả được trên cơ sở nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho

tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu

tố tuỳ thuộc vào mức phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó: 4-phản ứng tốt,

3-xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng của bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại của bước 3 dựa trên thực trạng mức độ phản ứng của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất luận tổng các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng

số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể cao nhất là 4 và thấp nhất

là 1 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điều đó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã vận dụng một cách có hiệu quả những cơ hội từ môi trường bên ngoài và né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những thiệt hại từ các nguy cơ do môi trường bên ngoài gây ra Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp đang phản ứng lại các tác động của môi trường bên ngoài một cách yếu kém, các chiến lược của doanh nghiệp đề ra đã không tận dụng các cơ hội và cũng không

né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm của chính họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và những điểm yếu kém cần khắc phục Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Khác với ma trận EFE, người ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong

5 bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

- Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số

các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào

mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó: 4-phản ứng tốt, 3-phản ứng

trên trung bình, 2-phản ứng trung bình, 1-phản ứng yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản

của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy

và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế

cạnh tranh của mình

5 bước để xây dựng ma trận IFE:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm

yếu cơ bản có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

nó Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có ảnh hưởng lớn nhất

đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao

nhất Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu

tố tuỳ thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4-rất mạnh, 3-khá

mạnh, 2-khá yếu, 1-rất yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên

gia, dựa trên kết quả hoạt động đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất luận tổng số điểm mạnh, yếu chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số

điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể cao nhất là 4 và thấp nhất là

1 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong, điều đó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được những điểm mạnh và khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp yếu-mạnh về nội tại, các chiến lược của doanh nghiệp đề ra đã không phát huy được những điểm mạnh và cũng không khắc phục được những điểm yếu từ môi trường bên trong

1.3.4 Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT

Để kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường bên trong để hình thành chiến lược, trong thực tế ma trận SWOT được coi là công cụ chủ yếu nhất Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Theo Fred R David để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2, );

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2, );

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, );

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, );

- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài hình thành các chiến lược SO;

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO;

- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST;

- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT

1.3.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được

phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược

tối ưu

Theo Fred R David để lập một ma trận QSPM phải trải qua 6 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp;

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE;

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét

để thực hiện;

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm

đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất

hấp dẫn;

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn

càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn;

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn

trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm

hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp

dẫn

Tóm tắt chương 1

Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn hoạch định chiến lược:

- Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức;

- Thiết lập chiến lược kinh doanh dài hạn bằng cách thiết lập các mục tiêu, đề ra các biện pháp và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó;

- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong để nhận diện điểm mạnh-yếu và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội-nguy cơ;

- Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp để thực hiện

Giai đoạn thực hiện chiến lược:

- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, thiết lập các mục tiêu hàng năm;

- Đưa ra các chính sách phù hợp;

- Phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Giai đoạn đánh giá chiến lược:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;

- Đo lường thành tích và các hoạt động điều chỉnh

Từ cơ sở lý luận của chương 1, đặc biệt là ứng dụng quy trình quản trị chiến lược cho việc xây dựng chiến lược của công ty TNHH SX-TM Thanh Luân giai đoạn 2012-2015; ta phải đánh giá thực trạng việc thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn trước 2012, để có số liệu tổng quát và trên nền tảng đó ta mới tiến hành xây dựng chiến lược của công ty TNHH SX-TM Thanh Luân giai đoạn 2012-2015, vấn đề này sẽ được thực hiện trong chương 2 tiếp theo sau

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH SẢN

XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THANH LUÂN GIAI ĐOẠN 2004 – 2011

2.1 Qúa trình hình thành và phát triển công ty TNHH Sản Xuất và Thương

Mại Thanh Luân

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- 02/1974 – 04/1975: Phân xưởng mạ điện thuộc công ty Sony;

- 06/1975 – 07/1999: Phân xưởng mạ của công ty điện tử Tân Bình (hạch toán

- 10/2003 – 05/2004: Xây dựng nhà xưởng tại KCN Cát Lái;

- 06/2004 tới nay: Di dời công ty về số 930 C1 Đường C, KCN Cát Lái, Q 2,

TP Hồ Chí Minh Đầu tư trang bị mới các dàn mạ tự động Phát triển đa dạng các

kiểu mạ;

- 07/2009: Nhận chứng chỉ ISO 9001-2008 do tổ chức NQA và UKAS cấp

12.583.219.837 10.345.873.297 13.476.239.727 18.940.368.238 23.373.278.948 24.778.937.295 36.737.572.534 39.330.268.302

Biểu đồ 2.1 Doanh thu Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân từ năm 2004 -

2011

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 2.1.2.1 Chức năng

Công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân là Công ty TNHH có đầy

đủ tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, tài khoản riêng tiến hành các hoạt động sản xuất và thương mại;

Hoạt động theo nguyên tắc tự chủ, thực hiện quản lý dưới sự điều hành của chủ doanh nghiệp, được phép sản xuất và kinh doanh các mặt hàng trong lĩnh vực mạ điện;

Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Công ty hoạt động sản xuất và thương mại mạ điện trong các lĩnh vực điện tử, cơ khí chính xác, phụ tùng ôtô, xe máy, trong và ngoài nước

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Tổ chức sản xuất, kinh doanh và thương mại các sản phẩm về xi mạ phục vụ trong các lĩnh vực điện tử, cơ khí chính xác, phụ tùng ôtô, xe máy, trong và ngoài nước; nhằm tạo ra doanh thu đem lại lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp, nâng cao đời sống cho người lao động trong công ty và đóng góp thuế cho ngân sách nhà nước Ngoài ra, TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân là Công ty chuyên nghiệp trong ngành mạ điện, Thanh Luân không ngừng đầu tư chiều sâu máy móc thiết bị, cũng như trình độ kỹ thuật của đội ngũ cán bộ, nhân viên Nhờ đó Thanh Luân đã có những bước tiến dài và định vị thương hiệu của mình như là một công ty hàng đầu ở Việt Nam trong ngành mạ điện và xử lý bề mặt kim loại Hãy đến và cảm nhận các sắc thái đa dạng của vật liệu qua công nghệ của Thanh Luân Chúng tôi cam kết hợp tác dài lâu và cùng có lợi;

- Sản phẩm mạ chính như: Mạ Kẽm, Mạ Nickel-Chrome, Mạ Nickel Barrel, Mạ trên nhựa ABS, Mạ giả cổ và trang trí, Mạ Thiếc, Mạ Thiếc-Nickel trên Nhôm, Mạ Bạc, Anod hóa Nhôm;

Copper Cung cấp các dịch vụ xi mạ: Mạ Kẽm Thụ động trắng xanh; 7 màu hay màu đen Cr 3+; Cr6+ trên dây chuyền tự động, Mạ Nickel bóng; Nickel Satin; Nikel Free; Nickel Chrome, Mạ Chrome bóng, Chrome cứng, Mạ Giả cổ, trang trí; mạ đồng bóng, đồng mờ; Mạ trên Nhôm

2.1.2.3 Quyền hạn

- Tổ chức sản xuất, kinh doanh và thương mại các sản phẩm về xi mạ phục vụ

trong các lĩnh vực điện tử, cơ khí chính xác, phụ tùng ôtô, xe máy, trong và ngoài

nước một cách trực tiếp dưới sự điều hành của chủ doanh nghiệp;

- Chủ động sản xuất, kinh doanh, thương mại và xây dựng chiến lược phát triển

công ty, bên cạnh đó tự chủ về tài chính, áp dụng công nghệ hiện đại phù hợp với quy

mô của công ty và nhu cầu của thị trường

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Công ty được tổ chức dưới mô hình hoạt động như sau:

- Ban giám đốc: điều hành trực tiếp các hoạt động của công ty sao cho đạt hiệu

quả kinh doanh cao nhất, Ban giám đốc bao gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc, giám

Sản xuất và Phân xưởng cơ điện

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân)

2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 - 2011

2.2.1 Sản xuất Các dây chuyền chính:

- 04 Dây chuyền Mạ Kẽm

- 01 Dây chuyền mạ Kẽm khổ lớn (mạ SP có chiều dài đến 4m)

- 01 Dây chuyền Mạ Copper-Nickel-Chrome

- 01 Dây chuyền Mạ Copper-Nickel Barrel

- 01 Dây chuyền Mạ trên nhựa ABS

- 01 Dây chuyền Mạ giả cổ, trang trí

- 01 Dây chuyền Mạ Thiếc (Tin)

- 01 Dây chuyền Mạ Thiếc-Nickel trên Nhôm (Tin-Nickel on Aluminium)

- 01 Dây chuyền Mạ Bạc (Silver)

- 01 Dây chuyền Anod hóa Nhôm

Thanh Luân là nhà chuyên nghiệp cung cấp dịch vụ xi mạ:

- Mạ Kẽm Thụ động trắng xanh; 7 màu hay màu đen Cr 3+; Cr6+ trên dây chuyền tự động;

- Mạ Nickel bóng; Nickel Satin; Nikel Free; Nickel Chrome;

- Mạ Chrome bóng; Chrome cứng;

- Mạ Giả cổ, trang trí; mạ đồng bóng, đồng mờ;

- Mạ trên Nhôm (Anod hóa)

13.967.474.019 11.484.019.360 14.958.726.097 21.203.908.744 24.834.349.632 25.284.720.397 33.076.289.739 38.374.261.166

0 5.000.000.000 10.000.000.000 15.000.000.000 20.000.000.000 25.000.000.000 30.000.000.000 35.000.000.000 40.000.000.000

SP

N ă m Doanh s ố Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân t ừ n ă m 2004 - 2011

Biểu đồ 2.2 Doanh số Công ty TNHH SX - TM Thanh Luân từ năm 2004 -

2011

Tỷ lệ (%) Giá trị (VNĐ)

Tỷ lệ (%)

Lượng tăng (+), giảm (-) VNĐ

Tốc độ tăng (+), giảm (-) %

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thanh Luân)

Từ bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 ta thấy trong tình hình

khó khăn năm 2011, tổng doanh thu năm 2011 vẫn tăng 6.59%, chứng tỏ công ty vẫn

năm 2010 cho thấy trong tình hình khó khăn thì công ty quản lý tốt các chi phí tạo hiệu quả kinh doanh, nâng cao uy tín của mình với khách hàng;

Mục tiêu kinh doanh của công ty là lợi nhuận và tăng trưởng, công tác tài chính của công ty tuy chưa chặt chẽ nhưng bước đầu đã giúp công ty có cái nhìn tổng quát

về tiềm lực của mình, cung cấp thông tin để giúp chủ doanh nghiệp có thể điều chỉnh những chi phí không cần thiết để mang lại lợi nhuận cho công ty;

Do thị phần của công ty là ổn định, cùng với sự đầu tư máy móc, công nghệ và

có nền tảng cơ sở vật chất ổn định, nên công ty ngày càng có hướng phát triển nếu sử dụng nguồn tài chính có hiệu quả

Để tìm hiểu tình hình tài chính công ty tốt hay không? ta cần phân tích thanh khoản của công ty qua Bảng phân tích tình hình các khoản phải thu dưới đây:

Bảng 2.2 So sánh tình hình các khoản phải thu năm 2011/2010

Chỉ tiêu

2011/2010

Giá trị (VNĐ)

Tỷ lệ (%)

Giá trị (VNĐ)

Tỷ lệ (%)

Lượng tăng (+), giảm (-) VNĐ

Tốc

độ tăng (+), giảm (-)

%

1 Phải thu của khách hàng

74.708.805.388 53,24 89.748.963.542 55,61 15.040.158.154 2,38

2 Trả trước cho người bán

27.330.267.561 19,47 21.764.536.823 13,49 -5.565.730.738 -5,99

3 Phải thu

4 Phải thu theo tiến độ

kế hoạch hợp đồng xây dựng

khoản phải thu khác

38.298.498.662 27,29 49.874.686.245 30,90 11.576.187.583 3,61

6 Dự phòng các khoản phải thu khó đòi

CỘNG 140.337.571.611 100,00 161.388.186.610 100,00 21.050.614.999 0,00

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thanh Luân)

So sánh năm 2011 và 2010 các khoản phải thu tăng 21.050.614.999 VNĐ:

Phải thu khách hàng tăng mạnh nhất: 15.040.158.154 VNĐ, làm ảnh hưởng tổng

các khoản phải thu tăng;

Kế đến là các khoản phải thu khác cũng tăng rất mạnh: 11.576.187.583 VNĐ,

làm ảnh hưởng tổng các khoản phải thu tăng, công ty phải xem xét lại đây là những

khoản phải thu khác gì và nên cắt giảm các khoản thu khác này xuống để giúp cho

việc tái sử dụng vốn được tốt hơn;

Trong khi đó trả trước cho người bán giảm: 5.565.730.738 VNĐ, nên duy trì

khoản giảm này tối đa có thể được, cũng giúp cho việc sử dụng vốn sao cho có lợi

hơn

Hơn nữa để tìm hiểu tình hình tài chính công ty có bị chiếm dụng vốn hay

không? ta cần phân tích vốn của công ty qua bảng so sánh các khoản phải thu với tổng

tài sản lưu động sau:

Bảng 2.3 So sánh các khoản phải thu với tổng tài sản lưu động năm 2011/2010

Giá trị (VNĐ)

Tỷ lệ (%) Lượng tăng (+), giảm (-) VNĐ

Tốc độ tăng (+), giảm (-) %

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thanh Luân)

Từ bảng trên ta thấy tỷ lệ giữa các khoản phải thu và tài sản lưu động là cao, tỷ

trọng và tài sản lưu động tăng không nhiều, trong khi đó thì các khoản phải thu tăng

mạnh hơn, cho thấy công ty đang bị chiếm dụng vốn, do đó cần phải xem xét, điều

chỉnh và khắc phục;

Đồng thời phải xem xét và cắt giảm các khoản phải thu này để tránh tình trạng bị chiếm dụng vốn quá nhiều sẽ ảnh hưởng đến việc xoay vòng vốn và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân)

Công ty đang cơ cấu lại bộ máy nhân sự, nhằm sắp lại và loại bỏ những nhân sự không cần thiết; tổ chức cho các quản lý cấp tổ trưởng đi học các lớp quản lý sản xuất, chuyên môn, an toàn lao động, bồi dưỡng nâng bậc

Điểm mạnh:

Giám đốc công ty là chủ doanh nghiệp là người có năng lực chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xi mạ, có tính quyết đoán, được nhiều công nhân tin cậy và có uy tín trong kinh doanh, có mối quan hệ rộng;

điều hành là người có kinh nghiệm trong việc điều hành nhiều công ty trước đây;

Các trưởng phòng chức năng của công ty đều có trình độ đại học, có thâm niên

làm việc ở công ty, là người gắn bó với công ty;

Công ty có một lực lượng cán bộ kỹ thuật, thợ lâu năm, có nhiều kinh nghiệm và

luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ khó khăn;

Công ty đã kịp thời tuyển thêm 18 người mới có chuyên môn nghiệp vụ cao để

đáp ứng cho các dây chuyền mới, nhằm phục vụ cho việc cải tiến và sản xuất sản

phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường

Điểm yếu:

Trình độ quản lý của các phòng chức năng chưa đồng đều, quản lý sản xuất và

nhân sự chưa đáp ứng sâu sát cho thị trường mới;

Những kỹ sư trẻ tuy nhiệt tình cố gắng nhưng còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm

và trình độ quản lý, các ca trưởng và thợ lâu năm tuy có kinh nghiệm nhưng khó đáp

ứng những yêu cầu hiện tại về tiếp thu công nghệ mới, quản lý theo phong cách mới;

Ảnh hưởng tâm lý xuất phát từ thực tế giữa người cũ và người mới, lứa tuổi,

trình độ, kinh nghiệm nên chưa có sự thống nhất một cách có hệ thống;

Là doanh nghiệp TNHH nên công ty cũng còn nhiều khó khăn trong việc tuyển,

tiếp nhận và đào tạo thế hệ kế cận, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo cán bộ kỹ thuật và

công nhân thích hợp để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty cũng còn phụ thuộc

vào cá nhân giám đốc, chưa mang tính đồng bộ, lâu dài

Trình độ lao độ ng công ty Thanh Luân

Biểu đồ 2.3 Trình độ lao động công ty Thanh Luân 2011

2.2.4 Nghiên cứu phát triển

Là công ty TNHH, giám đốc đồng thời là chủ doanh nghiệp, công ty chưa có bộ phận nghiên cứu phát triển, thực tế chủ yếu là thiết kế theo ý tưởng của giám đốc, tuy nhiên hiện tại công ty đang có hướng thúc đẩy cho nghiên cứu phát triển về sản phẩm mới, dẫn đến phải phát triển dây chuyền hiện đại cho phù hợp với sản phẩm mới trong tương lai để đáp ứng nhu cầu thị trường:

Do cơ cấu sản phẩm thay đổi theo chiều hướng tăng những sản phẩm xi mạ đòi hỏi chất lượng, kỹ thuật cao và không gây nguy hại môi trường, nên công ty bắt buộc phải cải tiến công nghệ, cải tiến và lắp đặt dây chuyền cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng;

Công ty đang có định hướng phát triển sản phẩm vào phân khúc cao cấp có hiệu quả nhất, có tiềm năng phát triển lâu dài, nhằm mở rộng sang thị trường mới, thị trường đòi hỏi tiêu chuẩn cao

Điểm mạnh:

Được sự quan tâm của ban giám đốc;

Ban giám đốc, đội ngũ kỹ sư và công nhân đều có chuyên môn;

Giám đốc có mối quan hệ rộng rãi và thân thiết với khách hàng lớn, từ đó luôn

có những thông tin mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Đội ngũ quản lý chưa năng động, đồng bộ và chưa theo kịp tình hình mới; Yêu cầu về mẫu mã chất lượng ngày càng khắt khe buộc công ty phải cải tiến và phát triển công nghệ

2.2.5 Hệ thống thông tin Công ty chưa hoàn thiện hệ thống nối mạng toàn công ty, chưa được kết nối đồng bộ giữa các phòng ban;

Chưa có hệ thống quản lý đối với hệ thống kế toán, kế hoạch sản xuất, quản lý chi phí, quản lý nhân sự;

Làm hạn chế trong công tác quản lý, chậm thông tin trong toàn công ty và khách

hàng

2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

- Bước 1: Sau cuộc họp với BGĐ công ty và các cán bộ quản lý các phòng ban

trong công ty (20 người), xem xét và thống nhất đưa ra 11 yếu tố để đánh giá các yếu

nội lực bên trong của công ty được xác định ở bảng 2.4;

- Bước 2: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản

lý các phòng ban trong công ty (20 người) theo thang điểm linker về mức độ quan

trọng để đưa ra phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố;

- Bước 3: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản

lý các phòng ban trong công ty (20 người) về điểm phân loại để xác định mức độ

mạnh yếu cho từng yếu tố;

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng;

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của công ty

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Kết luận

11 Hoạt động nghiên cứu và phát

(Nguồn: Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân)

Từ kết quả đánh giá Ma trận các yếu tố môi trường bên trong công ty Thanh

ty ở mức độ trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát, nói lên nội lực công ty chỉ ở mức độ trung bình, cần phải khắc phục nhiều điểm yếu và phát huy những điểm mạnh từ môi trường bên trong của công ty

2.3 Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 - 2011

2.3.1 Chiến lược nghiên cứu phát triển Trong giai đoạn từ 2004 – 2009 công ty chỉ tập trung vào gia công những sản phẩm do khách hàng truyền thống đặt xi mạ;

Từ 2009 – 2011 công ty cải tiến kiểu xi mạ, đầu tư trang bị mới 2 dàn mạ tự động để đa dạng các kiểu xi mạ;

C ơ c ấ u R&D công ty Thanh Luân t ừ 2004 - 2012

0 500.000.000 1.000.000.000 1.500.000.000 2.000.000.000 2.500.000.000

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu R&D công ty Thanh Luân từ năm 2004 - 2012

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân)

Từ 2012 công ty đã có ý tưởng phát triển và lắp đặt xưởng mạ tự đồng hoàn toàn

và tự nghiên cứu phát triển những sản phẩm cá biệt có chất lượng cao để thâm nhập phân khúc mới của thị trường

Bảng 2.6 Danh mục sản phẩm R&D công ty Thanh Luân năm 2012

Stt Nhóm Mã vật tư Vật tư Số lượng Đơn vị

Đơn giá

mạ (VNĐ)

Giá thành

SP (VNĐ)

25 VII Mạ theo yêu cầu khách

26 VIII Mạ SP cá biệt theo thiết kế

27 VIII Mạ SP theo yêu cầu của

2.3.2 Chiến lược giá Trong giai đoạn từ 2004 – 2009 công ty bị áp đặt giá từ khách hàng truyền thống, vì chỉ tập trung vào gia công những sản phẩm do khách hàng truyền thống đặt

xi mạ;

Từ năm 2009 công ty đã chủ động mở rộng thêm nhiều đối tác và khách hàng mới, từ đó chủ động áp đặt giá tùy vào đối tượng khách hàng, chứ không có giá thống nhất cho từng đối tượng sản phẩm xi mạ

Bảng 2.7 Phân chia nhóm sản phẩm theo định giá

Copper-2 Mạ Kẽm Thụ động trắng xanh

Mạ Nickel Satin

Mạ Copper-Nickel Barrel Mạ Chrome cứng

3 Mạ Kẽm 7 màu hay màu đen

Mạ Nikel Free Mạ đồng bóng Mạ Cr 3+

Chrome Mạ đồng mờ Mạ Cr6+

5 Mạ Thiếc-Nickel trên Nhôm

1 Mạ Anod hóa Nhôm

Mạ trên nhựa

Mạ SP cá biệt theo thiết kế cá biệt

2 Mạ trên Nhôm Mạ Giả cổ Mạ Vàng Mạ SP theo yêu cầu

của BGĐ

khách hàng (Nguồn: Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân)

Bảng 2.8 Định giá theo nhóm khách hàng

Tỷ lệ % chiết giá/giá đơn hàng

Nhóm I, II, III, IV Thân thiết Định giá theo danh mục Theo chất lượng

Truyền thống Định giá theo số lượng lớn 2 %

Khách hàng giới thiệu Định giá cao theo BGĐ Định giá cao, 2 %

Khách hàng mới Định giá theo trả tiền mặt 2 %

Định giá theo số lượng lớn 2 %

Chào hàng Định giá theo số lượng lớn 3 %

Nhóm V, VI Thân thiết Định giá theo danh mục 2 %

Truyền thống Định giá theo số lượng lớn 3 %

(Nguồn: Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân)

2.3.3 Chiến lược đa dạng sản phẩm

Từ 1999 – 2003 công ty chỉ tập trung vào những sản phẩm của khách hàng

truyền thống tương ứng với các máy móc thiết bị cũ từ phân xưởng mua lại của công

ty điện tử Tân Bình;

Từ 2003 – 2009 công ty phát triển gia công thêm những sản phẩm từ việc mở

rộng xưởng và đầu từ các dây chuyền mới để đáp ứng nhu cầu thị trường, chủ yếu là

gia công xi mạ những sản phẩm với kỹ thuật đơn giản, gia công hàng loạt;

Từ 2009 – 2012 công ty bắt đầu định hướng đa dạng hóa sản phẩm, chủ yếu là

những sản phẩm cần kỹ thuật xi mạ cao để mở rộng sang lĩnh vực xi mạ mới, đồng

thời có thể cung cấp trực tiếp các linh kiện cho khách hàng, chứ không phải chỉ ở lĩnh

vực gia công

Bằng chiến lược hỗn hợp: trong thực tế công ty đã sử dụng linh động nhiều chiến

lược cùng lúc dựa trên khả năng của công ty và nhu cầu của thị trường

Bảng 2.9 Thu hẹp, mở rộng nhóm sản phẩm theo định hướng BGĐ công ty

Thanh Luân

1 Mạ Kẽm

Thu hẹp

Mạ Nickel bóng

Thu hẹp

Mạ Copper-Nickel-Chrome

Mở rộng

Mạ Chrome bóng

Thu hẹp

2

Mạ Kẽm Thụ động trắng xanh

Thu hẹp

Mạ Nickel Satin

Thu hẹp

Mạ Copper-Nickel Barrel

Mở rộng

Mạ Chrome cứng

Thu hẹp

3

Mạ Kẽm 7 màu hay màu đen

Thu hẹp

Mạ Nikel Free

Thu hẹp

Mạ đồng bóng

Thu hẹp Mạ Cr 3+

Thu hẹp

4 Mạ Thiếc

Thu hẹp

Mạ Nickel Chrome

Mở rộng

Mạ đồng

mờ

Thu hẹp Mạ Cr6+

Mở rộng

5

Mạ Thiếc-Nickel trên Nhôm

Mở rộng

1

Mạ Anod hóa Nhôm

Thu hẹp

Mạ trên nhựa ABS

Thu hẹp Mạ Bạc

Mở rộng

Mạ SP cá biệt theo thiết kế

cá biệt

Mở rộng

2 Mạ trên Nhôm

Mở rộng

Mạ Giả

cổ

Mở rộng Mạ Vàng

Mở rộng

Mạ SP theo yêu cầu của BGĐ

Mở rộng

trang trí

Mở rộng

Mạ theo yêu cầu khách hàng

Mở rộng

(Nguồn: Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân)

- Công ty thu hẹp những sản phẩm có chất lượng thấp, tương ứng lợi nhuận

thấp;

- Công ty mở rộng những sản phẩm có chất lượng cao, sử dụng năng suất lao

động thấp, giảm thiểu tác động môi trường, tương ứng lợi nhuận cao;

- Công ty tập trung những sản phẩm hoàn thiện, cung ứng linh kiện, phụ kiện

cho các doanh nghiệp FDI, hướng tới xuất khẩu, tương ứng lợi nhuận ổn

định

Hình 2.1 Linh kiện công ty TNHH SX - TM Thanh Luân cung cấp từ 2012

(Nguồn: Phòng Sản Xuất Công ty Thanh Luân)

2.3.4 Chiến lược tài chính

Là công ty TNHH giám đốc cũng là chủ doanh nghiệp, nên vấn đề tài chính chỉ

tập trung định hướng vào lợi nhuận sao cho hiệu quả nhất, có nghĩa là chủ doanh

nghiệp chỉ quan tâm đến việc tháng này bỏ ra một số tiền thì phải tương ứng với lợi

nhuận mong muốn, chứ chưa quan tâm đến cách làm hay qui trình tài chính, cũng như

chiến lược về tài chính;

Nguồn tiền hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ xoay quanh vốn của chủ

doanh nghiệp, chưa tận dụng triệt để các nguồn vốn khác;

nhưng không có đánh giá, kiểm soát và quản lý chi phí một cách chặt chẽ

T ỷ l ệ các kho ả n ph ả i thu và tài s ả n l ư u độ ng n ă m 2010 - 2011

50.000.000.000 100.000.000.000 150.000.000.000 200.000.000.000 250.000.000.000 300.000.000.000 350.000.000.000

-N ă m

Tài s ả n l ư u độ ng 309.566.512.878 312.987.469.248 Các kho ả n ph ả i thu 140.337.571.611 161.388.186.610

Biểu đồ 2.5 Tỷ lệ các khoản phải thu và tài sản lưu động năm 2010 và 2011

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân)

2.3.5 Chiến lược Marketing Công ty có nhiều lợi thế về vốn, khách hàng và thị trường, nhưng chưa quan tâm đến hoạt động Marketing, mà chỉ tập trung vào kênh khách hàng thân thiết và mở rộng quan hệ từ khách hàng này;

Do đó trong thời gian tới, khi có nhiều đối thủ cạnh tranh và phân khúc thị trường bị thu hẹp sẽ ảnh hưởng đến thị phần của công ty trong tương lai, nếu không xây dựng được chiến lược Marketing hiệu quả

Biểu đồ 2.6 Tăng trưởng khách hàng từ 2004 - 2011

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân)

2.3.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Từ 2004 – 2011 công ty chỉ chú trọng tới lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến đội

ngũ lao động chuyên nghiệp và lâu dài, tuyển dụng số đông là lao động phổ thông với

trình độ hạn chế, nên việc đào tạo cho nhân viên mới học và làm đúng chỉ mới đang

dựa trên kinh nghiệm người đi trước chỉ dẫn lại cho người đến sau Vì thế, vấn đề đào

tạo nhận thức chuyên sâu về các tiêu chuẩn ISO, 5S, An toàn VSLĐ trong sản xuất

càng là vấn đề nan giải, một bài toán chưa có lối ra cho công ty;

0 20 40 60 80 100 120 140

Biểu đồ 2.7 Lực lượng lao động đào tạo chuyên môn từ 2008 - 2011

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân)

Cách quản lý của công ty còn mang đậm cách quản lý theo kiểu gia đình, từ

2009 đến nay công ty đã qua 5 lần thay đổi Trưởng Bộ Phận HCNS, dẫn đến việc gián đoạn trong công tác quản lý nhân sự, ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực công ty trong thời gian dài;

L ượ ng lao độ ng tuy ể n d ụ ng, đ ào t ạ o, đ ánh giá, ngh ỉ vi ệ c t ừ n ă m 2008 -

2011

0 5 10 15 20 25

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân)

Do đó công ty phải xây dựng chiến lược, giải pháp nguồn nhân lực, nhằm thu hút

và giữ nhân tài, đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động khoa học, đãi ngộ hợp lý, khai thác hợp lý và hiệu quả, năng lực, sở trường của người lao động để đảm bảo thực hiện các mục tiêu của công ty, phòng ban và từng người lao động, bên cạnh phải xây dựng công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động một cách hiệu quả

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty

2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.4.1.1 Yếu tố kinh tế

- Kinh tế của Việt Nam trong những năm qua đều phát triển, tăng trưởng GDP

hàng năm đều tăng; Việt Nam đang thực hiện chiến lược phát triển kinh tế xã hội ổn

định, tập trung hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ;

- Việc thu hút nguồn vốn đầu tư trong nước và đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI),

tạo động lực lớn cho quá trình tiếp thu công nghệ, chuyển dịch cơ cấu kinh tế và phân

công lại lao động phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thúc đẩy tăng trưởng

công nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá,

góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, thúc đẩy việc hình thành và

phát triển các đô thị mới, phát triển các ngành phụ trợ và dịch vụ;

- Từ năm 2011 chính phủ, cũng như chính quyền TPHCM (Phụ lục – 11) tập

trung đẩy mạnh phát triển, tập trung thu hút đầu tư các lĩnh vực điện tử có hàm lượng

chất xám cao, bên cạnh mở rộng các lĩnh vực công nghiệp nhẹ trong nước và hỗ trợ

các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong xu hướng đó công ty tranh thủ thời cơ và nỗ lực

lớn để ổn định môi trường kinh doanh và phát triển lĩnh vực của mình để tham gia vào

những phân khúc thị trường chất lượng cao bên cạnh việc đẩy mạnh chiếm lĩnh phân

khúc thị trường trong nước

2.4.1.2 Yếu tố chính trị

- Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam trong gia đoạn hiện nay, uy tín của

Việt Nam trong khu vực và trên thế giới tạo cơ sở cho sự phát triển hoạt động kinh

doanh của công ty ở trong nước, cũng như phát triển đầu tư sang nước khác;

- Đồng thời Quốc Hội đã thông qua nhiều Dự Luật, tạo niềm tin đầu tư cho các

nước, hỗ trợ các doanh nghiệp tư nhân trong nước, dẫn đến tạo thuận lợi xây dựng

chiến lược dài hạn cho các doanh nghiệp nước ngoài, cũng như trong nước;

- Bên cạnh gia nhập WTO đã tạo minh bạch, công bằng, đồng bộ, hợp lý và có

sự kiểm tra gắt gao theo các tiêu chuẩn WTO, tạo sự ổn định trong đầu tư lành mạnh,

cũng như việc phát triển kinh doanh của công ty trong nước theo hướng lành mạnh,

minh bạch và theo chuẩn quốc tế, đỏi hỏi công ty phải xây dựng các tiêu chí kinh

doanh theo hướng minh bạch và xây dựng chiến lược hợp lý để tồn tại và phát triển;

- Năm 2012 là năm có nhiều bất ổn về chính trị, cũng như về kinh tế chính là cơ

hội và cũng là thách thức để công ty có thể ổn định, xây dựng và phát triển để chiếm

lĩnh thị trường hiện nay và trong thời gian tới

2.4.1.3 Yếu tố văn hoá

- Môi trường văn hóa là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc kinh doanh của công ty, bên cạnh sự phát triển về kinh tế và đời sống người dân được nâng lên thì việc sử dụng những sản phẩm đẹp bắt mắt rất được các công ty sản xuất, cũng như các nhà kinh doanh khai thác triệt để, từ đó cho thấy lĩnh vực xi mạ sẽ ngày càng phát triển để tạo và cho ra những sản phẩm đẹp từ những đồ dùng thông thường cho đến những trang sức xa xỉ;

- Tuy nhiên lĩnh vực xi mạ là lĩnh vực mà nhìn chung xã hội và mọi người xem

đó là lĩnh vực ô nhiễm, làm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty qua những kiểm soát gắt gao về tiêu chuẩn và đánh giá môi trường của người quản lý cơ quan nhà nước, cơ quan nhà nước và những đối tác của công ty, làm ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty, tác động đến công ty

2.4.1.4 Yếu tố công nghệ

- Từ các chính sách thu hút đầu tư công nghệ của nước ngoài đã mở ra hướng phát triển đầu tư công nghệ của các công ty trong nước để gia công cho các công ty nước ngoài, tạo ra sản phẩm chất lượng cao trong nước để đáp ứng nhu cầu của thị trường;

- Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng trong lĩnh vực xi mạ, phát triển công nghệ là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty quyết định chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm, bên cạnh chất lượng sản phẩm có được đảm bảo hay đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao với giá thành hợp lý;

- Với phương châm lợi nhuận cao nhất thì việc đầu tư công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, xi mạ nhiều sản phẩm đa dạng, phong phú để mở rộng thị phần của công ty, tăng khả năng cạnh tranh trong tương lai, hướng tới xuất khẩu trong khu vực và trên thế giới

2.4.2 Phân tích môi trường vi mô 2.4.2.1 Yếu tố khách hàng

- Từ 2004 – 2009 khách hảng của công ty chủ yếu là khách hàng truyền thống, chủ yếu là dựa trên mối quan hệ làm ăn lâu năm;

- Từ 2009 – 2011 công ty mở rộng gia công thêm cho các khách hàng là những

tổ hợp sản xuất nhỏ và mở rộng thêm vài khách hàng là các công ty gia công của nước

- Từ đầu 2012 công ty thấy được tiềm năng có thể gia công sản phẩm kỹ thuật

cao cho các khách hàng là công ty nước ngoài, đặc biệt là khách hàng Nhật, Hàn

Quốc, Đài Loan và Hồng Kông trong các khu chế xuất, khu công nghiệp và khu công

nghệ cao với quy mô gia công hàng loạt, số lượng lớn

2.4.2.2 Yếu tố đối thủ cạnh tranh

- Cạnh tranh là sự tất yếu trên thị trường, nó tạo ra và giúp công ty thấy được

những nguy cơ, đe dọa, thách thức, cơ hội của mình, đồng thời nó cũng giúp công ty

đánh giá được năng lực của mình để tập trung nguồn lực mở rộng thị trường hoặc

đánh vào những phân khúc mới của thị trường;

- Bên cạnh đó có những công ty mới gia nhập ngành luôn tìm cách tiếp cận công

nghệ sẵn có của công ty để lôi kéo nguồn nhân lực, công nghệ, khách hàng và chiếm

thị phần của công ty;

- Và các đối thủ là công ty nước ngoài, đặc biệt là công ty của Trung Quốc thấy

được tiềm năng thị trường lớn này ở Việt Nam, nên đang tìm cách nắm bắt, đầu tư và

với nguồn vốn mạnh, đầu tư công nghệ hiện đại, sản xuất và gia công hàng loạt giá rẻ,

đây chính là những đối thủ cạnh tranh mạnh

Công ty Hiệp Phước Thành: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ Nickel

bóng, Nickel Satin, Nikel Free, Nickel Chrome; mạ Chrome bóng, Chrome cứng,

mạ giả cổ, trang trí; mạ đồng bóng, đồng mờ; mạ trên nhôm

Công ty Ngọc Minh: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ trên nhựa ABS;

mạ giả cổ, trang trí; mạ Thiếc (Tin); mạ Thiếc-Nickel trên Nhôm; mạ Bạc (Silver)

Công ty Chân Thiện Mỹ: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ giả cổ,

trang trí; mạ Thiếc (Tin); mạ Thiếc-Nickel trên Nhôm; mạ Bạc (Silver)

Công ty Tân Tín Vinh: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ kẽm thụ

động trắng xanh; 7 màu hay màu đen Cr 3+; Cr6+ trên dây chuyền tự động; trên

nhựa ABS; mạ giả cổ, trang trí

Công ty Vingar: đối thủ cạnh tranh chủ yếu về lĩnh vực xi mạ kẽm, kẽm khổ lớn

(mạ SP có chiều dài đến 4m), mạ Copper-Nickel-Chrome, mạ Copper-Nickel

Barrel

2.4.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

- Bước 1: Sau cuộc họp với BGĐ công ty và các cán bộ quản lý các phòng ban

trong công ty (20 người), xem xét và thống nhất đưa ra 10 yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

- Bước 2: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản

lý các phòng ban trong công ty (20 người) theo thang điểm linker về mức độ quan trọng để đưa ra phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố;

- Bước 3: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản

lý các phòng ban trong công ty (20 người) về điểm phân loại để xác định mức độ mạnh yếu cho từng yếu tố;

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

Từ các yếu tố đối thủ cạnh tranh, hiện tại chủ yếu là các đối thủ cạnh tranh trong nước có cùng ngành nghề, tương đồng với công ty Thanh Luân, nên có thể xây dựng

ma trận hình ảnh cạnh tranh với hai đối thủ cạnh tranh chính như sau:

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

10 Sự phù hợp của

Doanh thu của công ty chủ yếu là các công ty, khách chính tập trung ở thành phố

Hồ Chí Minh, chiếm khoản 65% tổng giá trị sản lượng / doanh thu của công ty;

Từ trọng số của ma trận trên ta thấy: mối quan hệ và khả năng tài chính có trọng

số cao nhất, vì trong tình hình hiện nay để kinh doanh chủ doanh nghiệp tập trung vào

các mối quan hệ truyền thống, đã làm ăn lâu dài với nhau và có gắn bó về lợi ích;

đồng thời các doanh nghiệp phải có tự chủ về tài chính, xoay vốn nhanh để có thể trụ

được trong tình hình khó khăn trong giai đoạn hiện nay; bên cạnh đó thì chất lượng

sản phẩm ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn, chủ yếu là từ đối tác nước ngoài, chủ yếu là

các công ty có vốn FDI trong các khu chế xuất, khu công nghiệp, khu công nghệ cao,

tương ứng là sự hiểu biết thị trường của các đối này và sự cạnh tranh về giá cũng

chiếm trọng số quan trọng trong ma trận trên;

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ở trên thì công ty Hiệp Phước Thành

đứng ở vị trí thứ nhất, công ty Thanh Luân thứ hai và thứ ba là công ty Ngọc Minh;

đây là 3 công ty có tổng điểm quan trọng không chênh lệch nhiều, chính là các đối thủ

cạnh tranh nhau;

Do đó công ty Thanh Luân cần phải tìm hiểu thật kỹ 2 công ty này, đồng thời

đánh giá lại các điểm mạnh yếu của mình để tránh những nguy cơ và tranh thủ những

cơ hội, từ đó đưa ra chiến lược để phát triển công ty theo hướng bền vững, như công

ty cần đẩy mạnh hoạt động Marketing đến thị phần là các doanh nghiệp FDI trong và

ngoài nước, hoàn thiện hệ thống tổ chức cho linh hoạt và chuyên nghiệp, mở rộng liên

kết, liên doanh hay cổ phần, đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, thiết kế, phát triển và đa

dạng hóa sản phẩm

T ầ m quan tr ọ ng các y ế u t ố xác đị nh ma tr ậ n hình ả nh c ạ nh tranh

0 1 2 3 4

1 2

3

4

5 6 7 8 9 10

Thanh Luân Hi ệ p Ph ướ c Thành Ng ọ c Minh

Biểu đồ 2.9 Tầm quan trọng các yếu tố xác định ma trận hình ảnh cạnh

tranh

2.4.2.4 Yếu tố nguồn cung cấp

Bảng 2.11 Tình hình mua nguyên liệu trong ngoài nước từ 2008-2011 Kết

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-KD Công ty Thanh Luân)

Từ năm 2004 – 2009 mua nguyên liệu nước ngoài chủ yếu qua các công ty nhập

khẩu tư nhân, nên giá thành nhập khẩu năm 2008, 2009 cao hơn so với năm 2010;

Từ năm 2010 công ty mua trực tiếp nguyên vật liệu số lượng lớn từ chính

các công ty nước ngoài không qua trung gian để giảm chi phí, đồng thời việc

cung cấp từ nước ngoài và cả trong nước là ổn định, đó cũng chính là điểm mạnh

của công ty;

Tuy nhiên trong luận văn này và trong quy mô công ty là nhỏ nên việc đánh giá

nhà cung cấp là khó, do đó công ty lựa chọn nhà cung cấp mang tính chủ quan, dựa

vào mối quan hệ, nguồn tài chính của công ty và uy tín của nhà cung cấp trên thị trường nước ngoài qua tìm hiểu trên website, tình hình nhập khẩu của đối thủ cạnh tranh và giám đốc công ty đi khảo sát và ký hợp đồng trực tiếp với nhà cung cấp nước ngoài

2.4.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Bước 1: Sau cuộc họp với BGĐ công ty và các cán bộ quản lý các phòng ban trong công ty (20 người), xem xét và thống nhất đưa ra 10 yếu tố để đánh giá các yếu

tố bên ngoài của công ty được xác định ở bảng 2.4;

- Bước 2: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản

lý các phòng ban trong công ty (20 người) theo thang điểm linker về mức độ quan trọng để đưa ra phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố;

- Bước 3: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản

lý các phòng ban trong công ty (20 người) về điểm phân loại để xác định cơ hội-đe dọa cho từng yếu tố;

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của công ty

Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Kết luận

1 Thị trường tiêu thụ lớn, ổn định và tiềm năng thị trường còn rất lớn 0,15 4 0,60 Cơ hội

2 Nguồn nguyên liệu ổn định 0,10 3 0,30 Cơ hội

3 Lượng khách hàng của công ty ổn định 0,02 3 0,06 Cơ hội

4 Tăng trưởng kinh tế, tình hình chính trị và xã hội ổn định 0,05 3 0,15 Cơ hội

5

Đối thủ cạnh tranh trong, ngoài nước và tiềm lực đối thủ ngày càng mạnh

6 Sự phát triển công nghệ xi mạ 0,05 2 0,10 Đe dọa

Đe dọa