Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm balanced scorecard (BSC) để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn Ngân

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như General Electric, IBM, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát,… Đồng thời một số phầm mềm q

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

PHAN THỊ LAN ANH

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG

ĐIỂM BALANCE SCOREDCARD (BSC) ĐỂ

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI

TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

PHAN THỊ LAN ANH

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCE SCOREDCARD (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI

TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS NGÔ QUANG HUÂN

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM

ngày 22 tháng 01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

2 PGS.TS Phan Đình Nguyên Phản biện 1

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: PHAN THỊ LAN ANH Giới tính: Nữ Ngày, tháng, năm sinh: 29/08/1989 Nơi sinh: Cà Mau Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1241820001

I- Tên đề tài:

Ứng dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm Balanced Scorecard ( BSC) để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn Ngân

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Thực hiện theo quyết định v/v giao đề tài luận văn thạc sĩ số 1415/QĐ –ĐKC của Trường Đại học Công Nghệ TPHCM ngày 07/08/2013

III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/08/2013

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 27/12/2013 V- Cán bộ hướng dẫn: TS NGÔ QUANG HUÂN

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả

nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình

nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học trường Đại học Công Nghệ TPHCM, cùng Quý thầy cô phụ trách giảng dạy đã giúp tôi trang bị kiến thức và tạo mọi điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đồng gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn đã cho tôi những đóng góp quý báu để hoàn chỉnh bài luận

Lời cuối tôi cũng xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, Ban lãnh đạo cùng các đồng nghiệp tại Techcombank Võ Văn Ngân đã luôn ở bên cạnh động viên và giúp đỡ tôi học tập, làm việc và hoàn thành luận văn

PHAN THỊ LAN ANH

TÓM TẮT

Luận văn được thực hiện nhằm nghiên cứu lý thuyết Thẻ cân bằng điểm BSC

đồng thời vận dụng phương pháp này để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại

Techcombank Võ Văn Ngân trên 4 khía cạnh : Tài chính, Khách hàng, Đào tạo &

Phát triển, Quy trình nội bộ

Với việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại

Techcombank Võ Văn Ngân và với những phân tích dựa trên kết quả kinh doanh

giai đoạn 2010 - 2012 , luận văn gồm những nội dung chính:

Luận văn chỉ ra nguồn gốc của phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng

thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng dụng phương pháp này Trên cơ sở lý thuyết

luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm của BSC và tình hình ứng dụng tại các doanh

nghiệp

Tiếp đến luận văn giới thiệu vài nét về Techcombank Võ Văn Ngân đồng

thời đánh giá thực trạng kinh doanh tại chi nhánh giai đoạn 2010- 2012 theo các

khía cạnh của BSC Qua việc đánh giá thực trạng luận văn rút ra đuợc những vấn đề

còn hạn chế của Ngân hàng như tỷ lệ nợ xấu vẫn còn, dư nợ chưa cao, tỷ lệ sai sót

khi cung cấp dịch vụ chưa được cải thiện nhiều Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm

nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh tại Techcombank Võ Văn

Ngân trên các khía cạnh về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tào & phát

triển

Kết quả nghiên cứu chính của luận văn tạo tiền đề cho các hướng nghiên cứu

tiếp theo nhằm cải thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh cho các doanh

nghiệp khác nói chung và Ngân hàng nói riêng

ABSTRACT

Thesis research is done to balance theoretical and applied points BSC method to evaluate business performance in Techcombank Vo Van Ngan on 4 perspectives: Financial , Customer, Training & Development , internal process With the Balanced Scorecard study to evaluate business performance in Techcombank Vo Van Ngan and the analysis based on business performance period

2012 -2013, thesis includes the following main contents:

Thesis indicate the origin of the method BSC card balance point and shows the need for the application of this method On the basis of theoretical essays evaluate advantages and disadvantages of BSC and the situation in the enterprise application Next, the thesis introduces several features of Techcombank Vo Van Ngan and assess the status of branch business in the period 2010 - 2012 according to aspects

of the BSC By assessing the situation essays drawn issues of Bank Limited as the NPL ratio still, not outstanding high error rate when the service provider has not improved much Since then offer solutions to improve business efficiency and competitiveness in Techcombank Vo Van Ngan on the financial aspects , customer,

internal processes , training & development

The main results of the thesis research foundation for the further research directions to improve , to further improve business efficiency for businesses in general and banks in particular

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Abstract iv

Mục lục v

Danh mục các từ viết tắt ix

Danh mục các bảng xi

Danh mục các hình xii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD 4

1.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) 4

1.1.1 Nguồn gốc của Balanced Score Card BSC 4

1.1.2 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm BSC 5

1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp Balanced ScoreCard trong đánh giá hiệu quả hoạt động 5

1.1.3.1 Việc gia tăng của tài sản vô hình 5

1.1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống 6

1.2 Nội dung các yếu tố của Thẻ cân bằng điểm BSC 7

1.2.1 Yếu tố tài chính 7

1.2.2 Yếu tố khách hàng 8

1.2.3 Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ 9

1.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển 11

1.3 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm BSC 12

1.3.1 Ưu điểm 12

1.3.2 Nhược điểm 13

1.4 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp 13

1.4.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 13

1.4.2 Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp 14

1.4.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC 14

1.4.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả 14

1.4.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 14

1.5 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh nhìn từ BSC 15

1.5.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh: 15

1.5.2 Phát triển các chỉ số đo lường 15

1.5.2.1 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính: 15

1.5.2.2 Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng: 15

1.5.2.3 Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ: 16

1.5.2.4 Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển: 17

1.6 Tình hình ứng dụng BSC và những bài học kinh nghiệm 18

1.6.1 Thành công của BSC tại các công ty trong nước và trên thế giới 18

1.6.2 Một số bài học kinh nghiệm rút ra khi vận dụng BSC cho các Tổ chức tín dụng: 20

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1……….… 23

CHƯƠNG 2 ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCEDSCORECARD ĐỂ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN……… 24

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.2 Giới thiệu chung về Techcombank CN Võ Văn Ngân 27

2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ 28

2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức 29

2.1.2.3 Tình hình nhân sự tại Techcombank Võ Văn Ngân 32

2.1.2.4 Định hướng kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân 32

2.2 Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn 2010-2012 32

2.2.1 Tình hình huy động vốn 32

2.2.2 Hoạt động tín dụng 34

2.2.3 Phát triển dịch vụ ngân hàng 37

2.2.4 Kết quả kinh doanh 38

2.3 Đánh giá hiệu quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân trong giai đoạn 2010-2012 thông qua phương pháp Thẻ cân bằng điểm BSC 40

2.3.1 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs 40

2.3.2 Khía cạnh tài chính 45

2.3.3 Khía cạnh khách hàng 46

2.3.4 Khía cạnh quy trình nội bộ 47

2.3.5 Khía cạnh đào tạo và phát triển 49

2.4 Những vấn đề còn hạn chế của Techcombank Võ Văn Ngân nhìn từ BSC 51 2.4.1 Phương diện tài chính: 51

2.4.2 Phương diện khách hàng 52

2.4.3 Phương diện Quy trình nội bộ 52

2.4.4 Phương diện về đào tạo – phát triển 53

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2……… 55

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN 55

3.1 Mục tiêu hoạt động của Techcombank Võ Văn Ngân 55

3.1.1 Mục tiêu về tài chính 57

3.1.2 Mục tiêu về khách hàng 57

3.1.3 Mục tiêu về quy trình nội bộ: 58

3.1.4 Mục tiêu về đào tạo và phát triển: 58

3.2 Các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn Ngân 60

3.2.1 Tăng cường năng lực tài chính 60

3.2.1.1 Các giải pháp tăng quy mô vốn 60

3.2.1.2 Giải pháp phòng ngừa rủi ro 61

3.2.1.3 Giải pháp kiểm soát chi phí 61

3.2.1.4 Tăng dư nợ cho vay 62

3.2.2 Giải pháp về khách hàng 64

3.2.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ 64

3.2.2.2 Cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới 64

3.2.3 Giải pháp về quy trình nội bộ 65

3.2.3.1 Hệ thống công nghệ thông tin 65

3.2.3.2 Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục sử dụng 65

3.2.4 Giải pháp đào tạo và phát triển 67

3.2.4.1 Nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên 67

3.2.4.2 Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo 67

3.2.4.3 Nâng cao chế độ lương, thưởng, đãi ngộ 67

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3……… 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AMC Asset Management Company Công ty Quản lý Tài sản

BSC Balanced scorecard Hệ thống thẻ cân bằng điểm

R&D Research and Develop Nghiên cứu và phát triển

ROA Return on assets Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

ROE Return on equity Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

Thương Việt Nam

VIP Very Important Person Khách hàng quan trọng

Bảng 2.5 Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của

Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn 2010 – 2012 nhìn

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Techcombank Võ Văn Ngân 31

Hình 2.2 Kết quả huy động vốn của TCB Võ Văn Ngân giai đoạn

2010 -2012

33

Hình 2.3 Tình hình cho vay của Techcombank Võ Văn Ngân 35

Hình 2.4 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về thu phí Dịch vụ NH giai

đoạn 2010 -2012

37

MỞ ĐẦU

Đặt vấn đề:

Trong xu thế hội nhập quốc tế cùng với môi trường kinh doanh cạnh tranh

ngày càng khốc liệt như hiện nay đòi hỏi các tổ chức Ngân hàng nói chung trong đó

Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – CN Võ Văn Ngân nói riêng phải tự mình

đổi mới để có thể tồn tại và phát triển Muốn bắt nhịp được với xu thế trên thì Ngân

hàng phải đứng vững, có được như vậy thì chính hoạt động kinh doanh của Ngân

hàng phải có hiệu quả Vì vậy việc đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

qua từng giai đoạn là hết sức cần thiết Thông qua đó Ngân hàng có thể xác định

được điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm rút ra kinh nghiệm và đề ra những giải

pháp hoạt động tốt hơn cho thời kỳ tới

Lý do chọn đề tài

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn

thì hệ thống Ngân hàng nói chung và Techcombank Võ Văn Ngân nói riêng cần

thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu

quả hơn

Vào những thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các doanh nghiệp vẫn chủ yếu

dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Những

thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ

yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp

khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu

hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng

Balanced Scorecard (BSC) không những giúp Ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt

động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các

yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch

vụ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội

bộ và Đào tạo – Phát triển và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên địa bàn

Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ

Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân” để làm luận văn thạc sỹ

Luận văn được thực hiện nhằm: Nghiên cứu lý thuyết Thẻ cân bằng điểm BSC đồng thời vận dụng BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân Hàng

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Kỹ

Thương Việt Nam – CN Võ Văn Ngân

Phạm vi nghiên cứu: Trong nghiên cứu này tác giả chỉ tập trung vào việc ứng dụng Balanced Scorecard như một hệ thống đo lường việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Techcombank- Võ Văn Ngân

Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi nhánh và đội ngũ cán bộ nhân viên để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đồng thời kết hợp các phương pháp: quan sát, phỏng vấn, thống kê, tổng hợp

5 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU – TÀI LIỆU THAM KHẢO

Đề tài về Phương pháp thẻ cân bẳng điểm còn khá mới, chưa được nhiều

doanh nghiệp Việt Nam áp dụng nhiều, vì vậy việc nghiên cứu nó gặp phải không ít

khó khăn do nguồn tài liệu còn hạn hẹp

Tuy nhiên trong những năm gần đây cũng có vài đề tài nghiên cứu về chủ đề này

trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cụ thể:

Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard

tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm

Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến

lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” của

tác giả Nguyễn Quốc Việt

Đề tài “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh

Vietcombank Nha Trang” của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc

Đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC

Việt Nam” của tác giả Trần Thị Hương

Tính đến thời điểm hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về đề tài “ Ứng dụng phương

pháp thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ

Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân”

6 KẾT CẤU LUẬN VĂN:

Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard

Chương II: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động kinh doanh tại

Techcombank Võ Văn Ngân

Chương III: Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn

Ngân

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED

SCORECARD

1.1.1 Nguồn gốc của Balanced Score Card BSC

BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, giáo sư trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 90 BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992

và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996

Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề

và đạt được nhiều thành công to lớn

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như General Electric, IBM, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát,… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc…Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một

tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính Những hoạt động của doanh nghiệp

phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển

khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị Những

phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để

kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp

trong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái

nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức

đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống

đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn

Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ

thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài

chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

• Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

• Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,

khách hàng những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi

và phát triển

• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả

trong thực tế (quá khứ)

• Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.[1]

1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp Balanced ScoreCard trong đánh giá

hiệu quả hoạt động

1.1.3.1 Việc gia tăng của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn

hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác

chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý

tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu

1.1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay

vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn

hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi

các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao

động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio

(trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô

không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị

của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục

đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ

chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải

thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành

quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo

cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của

người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài

không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại

công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường

trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán

quản trị đó là BSC đã ra đời

1.2.1 Yếu tố tài chính

Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh

giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan

trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh

nghiệp Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực

hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ

nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ

số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm

1.2.2 Yếu tố khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, mới, lạ, thời trang, đồng thời là chất lượng dịch vụ đi kèm Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này

Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:

Gia tăng thị phần

Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

Tăng cường thu hút khách hàng mới

Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu

Tăng lợi nhuận từ khách hàng

Yếu tố khách hàng đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc

thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không?

Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó

lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống Mục tiêu ở đây là cung cấp cho

khách hàng những gì họ muốn Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng trung

thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách

hàng tiềm năng, thị phần Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm

mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay trễ hạn,

số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm

1.2.3 Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ

Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau

khía cạnh về tài chính và khách hàng Thông tin của khía cạnh này cho biết khả

năng doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng

và lợi ích cổ đông

Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách

hàng mục tiêu

Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp

Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và

thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh

Mỗi doanh nghiệp đều có chu trình kinh doanh nội bộ riêng Mô hình chuỗi giá trị

kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các

mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình

cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động nội bộ nào?” Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P.Norton -The Balanced Scorecard, trang 106)

• Chu trình cải tiến:

Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có Để thực hiện thành công chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu của khách hàng cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu của khách hàng Muốn vậy doanh nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện của doanh nghiệp

• Chu trình thực hiện:

Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh doanh Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và

H ậ u mãi

Th ự c hi ệ n

C ả i ti ế n

Xác đị nh nhu

c ầ u khách hàng

kiểm soát khách hàng, cả thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và

giao hàng Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính (như chi phí định mức,

dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng thiết bị máy móc) và các

chỉ tiêu phi tài chính (như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm nguồn

cung cấp hàng hóa chất lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cung cấp liên tục)

để đánh giá chu trình thực hiện

• Chu trình dịch vụ hậu mãi:

Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi

hay hàng bán bị trả lại Ví dụ như các chương trình đào tạo cho nhân viên giúp

phản hồi kịp thời những thắc mắc của khách hàng; bảo hành sản phẩm, vệ sinh an

toàn xử lý chất thải trong công nghiệp sản xuất…

Tất cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi

sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp

1.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển

Yếu tố này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển

trong dài hạn Nó bao gồm ba nội dung chính là:

• Năng lực của nhân viên

• Năng lực hệ thống thông tin

• Động lực và phân quyền

Mục tiêu của phương diện đào tạo và phát triển:

• Nâng cao năng lực của nhân viên

• Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

• Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức,

kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các

mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được

tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó,

nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của

nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

Tóm lại: Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác

định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh

tế hội nhập Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung

1.3 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm BSC

1.3.1 Ưu điểm

Ưu điểm vượt trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn

bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá

Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

• Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm

• Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh

• Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực

• Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp

• Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời

• Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững

• Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:

Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các Giá trị từ

khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu

tối quan trọng của doanh nghiệp.[10]

1.3.2 Nhược điểm

BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ

một số nhược điểm sau:

Theo Mohan Nair: “ BSC dựa trên quan điểm khá vững chắc, nhưng nó là công cụ

đo lường yếu, không linh hoạt Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm

quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân

tán và thiếu tập trung” [3]

Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn

về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức

1.4 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ quản trị được sử dụng ngày càng

phổ biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau Tuy

nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công BSC Để triển

khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp phải đáp ứng được những điều kiện

sau:

1.4.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với

trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến

lược Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện của

BSC đều trên cơ sở chiến lược kinh doanh của tổ chức Vì vậy, một doanh nghiệp

không thể triển khai BSC nếu không có chiến lược kinh doanh

1.4.2 Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC

1.4.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC

Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực

để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện những tham

vọng đã được xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ dừng lại trên lý thuyết

1.4.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả

Thiết lập xong BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi mới chỉ là bước đầu của việc triển khai BSC Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh giá hiệu quả của tổ chức, cần phải thiết lập được một hệ thống theo dõi, cập nhật các kết quả thực hiện Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với các phần mềm ứng dụng hiện đại sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp thời

1.4.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng

để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp đã có một hệ thống phân phối lương khoa học, hiệu quả dựa trên hiệu quả công việc thì nó sẽ tạo động lực tốt hướng sự nỗ lực của các bộ phận trong tổ chức và toàn thể nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

Thiết lập hệ thống lương thưởng có thể giúp bộ phận quản lý nhận biết thành quả của

tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến

khích, tạo động lực cho nhân viên.[5]

1.5 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh nhìn từ BSC

1.5.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh:

Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những lợi ích đạt được từ

các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh lợi ích thu được với

chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Dưới góc độ này

thì chúng ta có thể xác định hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể bằng các phương

pháp định lượng thành các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể và từ đó có thể tính toán so sánh

được, lúc này phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù cụ thể nó đồng nhất

và là biểu hiện trực tiếp của lợi nhuận, doanh thu [5]

1.5.2 Phát triển các chỉ số đo lường

1.5.2.1 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính:

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt

trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và chỉ số đo lường

trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải

thiện những kết quả cốt yếu hay không Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và

khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao

hàng đúng hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động

hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn

được các cổ đông Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được

sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản

(ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

(ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –

Economic Value Added) [1]

1.5.2.2 Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng:

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ

điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của

chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện khách hàng thường được sử dụng:

● Sự hài lòng của khách hàng

● % Chi phí marketing trên doanh thu

● Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng

● Doanh thu trên từng kênh

● Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên

1.5.2.3 Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ:

“Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của chúng ta

ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường nhằm theo dõi tiến độ Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng:

● Giao hàng đúng hẹn

● Chi phí cho hoạt động R&D

● Sự tham gia vào cộng đồng

● % hàng lỗi

● Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có

● Tính liên tục của vấn đề cải tiến

● Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình

● Thời gian chết của máy móc

● Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường

● Các yêu cầu bảo hành

● Tận dụng không gian”.[1]

1.5.2.4 Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ,

khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ

đâu? Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của

BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại Các chỉ số đo

lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực

thông tin và nguồn lực tổ chức Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân

viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này Dưới

đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử

dụng:

● Số nhân viên đã qua huấn luyện

● Tỷ lệ thay thế nhân viên

● Sự hài lòng của nhân viên

● Số năm phục vụ trung bình

● Chất lượng của môi trường làm việc

● Số giờ huấn luyện

● Tỷ lệ giao tiếp truyền thông trong nội bộ

● Chỉ số trao quyền

● Kế hoạch được truyền đạt

● Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao

● Tỷ lệ % nhân viên có máy tính

● Các đề xuất của nhân viên

● Vi phạm nội quy

1.6.1 Thành công của BSC tại các công ty trong nước và trên thế giới

BSC đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực “Nghiên cứu Bain & Co năm 2011 kết luận rằng, có gần 70% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở

Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada… Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng được những mô hình chiến lược phù hợp

Số liệu khảo sát cũng cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình” [14]

Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam và trên thế giới đã và đang minh chứng cho hiệu quả của việc ứng dụng BSC triệt để như Vĩnh Tường Group, Tập đoàn FPT, công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, Ngân hàng ACB, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic, công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Searefic… hay các công

ty quốc tế như: UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton Sau đây là một số ví dụ minh chứng:

* Tập đoàn Hilton

Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm

1997 và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong quản lý nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn Là một thương hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới

là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi

tiếng… Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên khi sử

dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung

thành của khách hàng BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công

ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động

theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương

xứng với đẳng cấp của khách hàng Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một

lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu

Năm đầu tiên áp dụng Bảng điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn

3% so với những khách sạn cùng đẳng cấp khác Trong giai đoạn 2000–2002, kết

quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn

Nhận xét: Qua ví dụ trên cũng cho thấy tính ưu việt của BSC, Việc sử dụng bảng

điểm cân bằng đã giúp tập đoàn Hilton tăng 3% lợi nhuận so với những khách

sạn khác nhờ việc sử dụng những công cụ đo lường tiến xa hơn những chỉ số hiện

tại

* Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC

“Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ

chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng Trên thực tế, UPS

là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công

nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ

Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại

chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt

động kinh doanh của công ty Khi đó các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân

viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong

muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong

muốn của họ Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách

hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến BSC đã chỉ ra những hạn chế của công

ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng – nguyên nhân dẫn đến việc khách

hàng bỏ đi

Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn”.[14]

Nhận xét: Từ lý thuyết đến ví dụ thực tế ta đều thấy được sự cần thiết và tính hiệu

quả của BSC trong quản lý doanh nghiệp Ở ví dụ này BSC giúp công ty UPS thoát

từ tình trạng nợ chồng chất thành công ty được vinh danh năm 1999, và giảm được 75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện qui trình khách hàng và qui trình nội bộ

Ví dụ điển hình về việc áp dụng thành công BSC tại Việt Nam:

Triển khai BSC tại FPT

“BSC được áp dụng tại FPT từ giữa năm 2012 Đến cuối tháng 10/2012, anh Trương Gia Bình đã phê duyệt bản đồ chiến lược của tập đoàn và 6 công ty thành viên Việc xây dựng Thẻ điểm (Score Card) đã được các đơn vị tiến hành từ sau Hội nghị Chiến lược hồi tháng 11/2012

Sau một thời gian thực hiện BSC, theo đánh giá của Quản trị dự án BSC Nguyễn Hoàng Minh, FPT đã có những thay đổi cơ bản Thành công nhất của dự án là đem đến sự thay đổi trong tư duy, cách làm chiến lược của lãnh đạo FPT Chính sự thay đổi về hệ thống quản trị này sẽ ảnh hưởng đến tất cả hoạt động của tập đoàn Hầu hết lãnh đạo công ty thành viên đều khẳng định, áp dụng BSC giúp các con số

về chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận, khách hàng trong kế hoạch kinh doanh được thể hiện chi tiết, khoa học và đúng người, đúng việc”.[15]

1.6.2 Một số bài học kinh nghiệm rút ra khi vận dụng BSC cho các Tổ chức tín dụng:

Tại Việt Nam hiện nay mới chỉ có một số tổ chức tín dụng đang trong giai đoạn đầu áp dụng BSC như Techcombank, MB, ACB, VPBank, Sacombank… Hiện tại việc áp dụng BSC gặp khá nhiều khó khăn không phải doanh nghiệp nào cũng thành công mà cũng có thất bại bởi nhiều nguyên nhân, một trong các nguyên nhân chủ chốt là thiếu chuyên gia hiểu sâu về công cụ BSC và có kinh nghiệm thực

tế vì vậy các doanh nghiệp trong nước thường thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài

bởi họ có nhiều kinh nghiệm, tuy nhiên xây dựng BSC không thể ngày một ngày

hai mà phải làm liên tục, xuyên suốt từ trên xuống dưới Do vậy việc hệ thống đánh

giá KPI, BSC trở nên không chính xác, thậm chí đổ vỡ sau một thời gian khi đơn

vị tư vấn nước ngoài kết thúc hợp đồng trở về nước vì các chỉ số không còn phù

hợp và doanh nghiệp không tự xây được hệ thống mới

“Các chuyên gia của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế sau rất nhiều thất bại từ

việc thử nghiệm công cụ BSC từ chính doanh nghiệp của mình và nghiên cứu một

số tổ chức khác đã rút ra 3 kinh nghiệm sâu sắc và doanh nghiệp nào muốn áp dụng

phải nắm rõ 03 yếu tố này thì việc áp dụng BSC mới có thể thành công:

• Xây dựng BSC phải phù hợp với văn hoá Việt Nam

• Hệ thống BSC phải được thực hiện chậm rãi, không nôn nóng, và phải hiểu rằng

đây là công cụ quản lý để công việc tốt hơn chứ không phải hệ thống quy trách

nhiệm

• Có sự quyết tâm của toàn công ty, lãnh đạo phải hiểu rõ công cụ, có nhóm hạt

nhân xây dựng hệ thống, rồi từ từ lan toả ra toàn bộ công ty”.[12]

Kết luận: Việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang

còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần

chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách

thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng

như đặc trưng của doanh nghiệp mình

Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công

ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể rập

khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính, khách

hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo & phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc chấm

điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực hoạt

động cụ thể

Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện

Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan

Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các DN trên thế giới Có 70% số DN

áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% DN không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững” [12]

Chính vì vậy, việc triển khai và áp dụng BSC là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nó giúp doanh nghiệp nhìn được tổng quan, đánh giá toàn diện tình hình công ty, từ đó đưa ra những hướng giải pháp để cải thiện tình hình công

ty

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Qua việc nghiên cứu về lý thuyết thẻ điểm cân bằng ở chương một giúp

người đọc biết đến BSC như là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược

của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một

hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện:

tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển

Bên cạnh đó chương một của luận văn cung cấp thông tin về nguồn gốc của

phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng

dụng phương pháp này Trên cơ sở lý thuyết luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm

của BSC, những điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng

điểm tại các doanh nghiệp

Hiện nay BSC đang được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều

điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực

Việc áp dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại các doanh nghiệp Việt Nam

hiện nay vẫn đang còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn Vấn đề về kinh

phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả

lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC

vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình

Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của

công ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể

rập khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính,

khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo & phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc

chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực

hoạt động cụ thể

Việc nghiên cứu lý thuyết thẻ cân bằng điểm ở chương một tạo tiền đề cho

tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân

hàng thông qua phương pháp BSC

CHƯƠNG 2

ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCEDSCORECARD ĐỂ ĐÁNH

GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

“ Được thành lập vào ngày 27/09/1993, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Về quy mô hoạt động :

● Năm 2006 : vốn tự có là 1.516 tỷ đồng ; Tổng tài sản là 18.000 tỷ đồng , có trên 10.000 ngân hàng đại lý , gần 100 điểm giao dịch và 1.600 cán bộ nhân viên

● Năm 2007 : vốn tự có là 2.700 tỷ đồng ; Tổng tài sản sản là 30.000 tỷ đồng; có trên 200 điểm giao dịch và 2.500 cán bộ nhân viên

● Năm 2011: Vốn điều lệ tăng 1.856 tỷ đồng từ 6.932 tỷ đồng lên 8.788 tỷ đồng trong đó có 1.765 tỷ đồng trích từ lợi nhuận giữ lại và 91 tỷ đồng nguồn dự trữ bổ sung vốn điều lệ

● Năm 2012: Tổng tài sản đạt 179.934 tỷ đồng Cùng với sự hỗ trợ của cổ đông chiến lược HSBC, Techcombank đang có một nền tảng tài chính vững chắc và ổn định Techcombank sở hữu một mạng lưới chi nhánh rộng khắp

với 316 chi nhánh và 1.247 máy ATM trên toàn quốc cùng với hệ thống công nghệ ngân hàng tiên tiến bậc nhất Ngoài ra, với một lực lượng nhân sự lên tới trên 7.000 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẵn sàng hiện thực hóa mục tiêu chung của Ngân hàng – trở thành tổ chức tài chính cung cấp các giải pháp tài chính hàng đầu tại Việt Nam

Cũng trong năm 2012, Ngân hàng đã dời Hội sở đến địa điểm mới đến một trong những tòa nhà hiện đại và tiện nghi bậc nhất Việt Nam, tọa lạc tại trung tâm Thành

phố Hà Nội, Tòa tháp Techcombank 191 phố Bà Triệu

Về đầu tư công nghệ :

● Năm 2001, ký kết hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng

hàng đầu trên thế giới Temenos Holding NV, về việc triển khai hệ thống phần mềm

Ngân hàng GLOBUS cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng ngày càng tốt

hơn nhu cầu của khách hàng

● Năm 2003, chính thức phát hành thẻ thanh toán F@stAccess-Connect 24 (hợp tác

với Vietcombank) vào ngày 05/12/2003, triển khai thành công hệ thống phần mềm

Globus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003, nối mạng trực tuyến toàn hệ thống

● Năm 2005, nâng cấp hệ thống phần mềm Globus sang phiên bản mới nhất

Temenos T24 R5 vào 03/12/2005

● Năm 2011, chuyển đổi sang công nghệ cơ sở dữ liệu Oracle, hoàn thiện nâng cấp

của hệ thống ngân hàng lõi T24R10 giai đoạn 2, hoàn thiện hệ thống quản trị tín

dụng cá nhân, Hệ thống tự động hóa xử lý và thẩm định hồ sơ tín dụng (LOS) nhằm

cải thiện chất lượng dịch vụ tín dụng cá nhân

● Sang năm 2012, hơn 47.000 khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm khoảng

65% doanh số tín dụng và 90% doanh thu từ các dịch vụ phi tín dụng của ngân

hàng Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Techcombank hiện đang cung cấp “siêu thị

dịch vụ tài chính trọn gói” hỗ trợ tối đa hoạt động kinh doanh trong nước cũng như

nước ngoài bao gồm tài khoản, tiền gửi, tín dụng, đầu tư dự án, tài trợ xuất nhập

khẩu, quản lý nguồn tiền, bao thanh toán, thuê mua, dịch vụ ngoại hối và quản trị

rủi ro, các chương trình cho vay ưu đãi và hỗ trợ xuất nhập khẩu theo các thỏa thuận

ký với các tổ chức quốc tế

Với số lượng khách hàng bán lẻ lên đến 2.806.534 khách, chiếm 27% doanh số tín

dụng của Techcombank Với khách hàng cá nhân, Techcombanh cung ứng trọn bộ

các sản phẩm ngân hàng đáp ứng mọi nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng bao

gồm các sản phẩm tài khoản, tiết kiệm, tín dụng, thanh tóan, thẻ, đầu tư, bảo lãnh,

bảo quản tài sản trên nền tảng công nghệ hiện đại của hệ thống Globus, rất thuận

tiện và có nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho khách hàng, trong đó trụ cột là các nhóm sản phẩm thẻ, tài trợ tiêu dùng và cho vay mua nhà trả góp

Trên thị trường liên ngân hàng, Techcombank hiện là một trong những ngân hàng năng động trong giao dịch với các công ty lớn và tổ chức tài chính khác

Techcombank hiện đang cung ứng các sản phẩm ngoại hối, giao dịch vốn, chiết khấu chứng từ có giá, các công cụ phái sinh và quản trị rủi ro cho rất nhiều khách hàng trong nước trên cơ sở hợp tác với các tổ chức quốc tế và sàn giao dịch lớn trên thế giới

● Năm 2012, dường như đã trở thành một thông lệ mỗi năm, Techcombank tiếp tục đón nhận 12 giải thưởng danh giá do nhiều tạp chí tài chính uy tín hàng đầu thế giới như Global Finance, The Asian Banker, Finance Asia, hay The Asset trao tặng

Từ năm 2010, số lượng giải thưởng liên tục tăng lên và trong năm nay con số đã vượt qua 10 giải thưởng quốc tế của năm 2011, ghi nhận một năm thành công với những cam kết và hướng đi đúng đắn

Tầm nhìn

Gần hai mươi năm tích lũy kiến thức và kinh nghiệm, cùng với mạng lưới chi nhánh trải đều trên 43 tỉnh thành phố lớn trên toàn quốc, Techcombank đang có thế mạnh và lợi thế trong việc thấu hiểu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng của khách hàng trên khắp cả nước Dựa trên những thế mạnh

đó, chúng tôi đang hướng tới một tầm nhìn rõ ràng và nhất quán, trở thành Ngân hàng tốt nhất Việt Nam cung cấp các giải pháp tài chính ưu việt nhất cho khách hàng Đồng thời, Techcombank cũng mong muốn trở thành một doanh nghiệp có môi trường làm việc hàng đầu cho các nhân viên của mình Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một doanh nghiệp thông hiểu, tôn trọng và quan tâm đến nhân viên cũng như khách hàng bởi chính điều này làm cho Techcombank khác biệt và nổi bật

Sứ mệnh:

Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng là trọng tâm

Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều

cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt

Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thong qua việc triển

khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng

các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc

tế

Giá trị cốt lõi:

Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng Techcombank trân trọng từng

khách hàng và luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu

cầu của khách hàng

Liên tục cải tiến có nghĩa là Techcombank không ngừng học hỏi và phát

triển, cải tiến để phục vu khách hàng tốt hơn, đem đến những dịch vụ hoàn hảo

Tinh thần phối hợp có nghĩa là luôn tin tưởng vào đồng nghiệp và hợp tác

để cùng mang lại giá trị tốt nhất cho Ngân hàng

Phát triển nhân lực có nghĩa là Ngân hàng luôn tạo điều kiện cho nhân viên

phát huy tối đa năng lực mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những cán bộ

đạt thành tích

Cam kết hành động : Techcombank luôn đảm bảo rằng công việc đã được

cam kết sẽ phải được hoàn thành”.[13]

Tên giao dịch tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi

nhánh Võ Văn Ngân

Tên viết tắt: Techcombank Võ Văn Ngân

Trụ sở chính : 6 Võ Văn Ngân, P Trường Thọ, Q Thủ Đức, TPHCM

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân là một đơn vị

hạch toán phụ thuộc vào hệ thống Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam được

Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh cho các doanh nghiệp, tổ chức tài chính trong

và ngoài nước theo quy định và trong phạm vi quyền hạn theo phân cấp/uỷ quyền của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế (L/C và nhờ thu kèm chứng từ), chiết khấu, bao thanh toán, kinh doanh ngoại tệ theo quy định về quản lý ngoại hối của Ngân hàng Nhà nước và của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Cất giữ, bảo quản và quản lý các giấy tờ có giá và các tài sản quý khác cho khách hàng theo quy định của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Thực hiện cung ứng các phương tiện thanh toán và thực hiện các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thu chi hộ, nhờ thu, dịch vụ ngân quỹ cho khách hàng theo quy định của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Thực hiện các nhiệm vụ phát sinh về tiền gửi, tiền vay theo quy chế quản lý vốn của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Thực hiện chế độ kế toán, quản lý tài chính và lập báo cáo tài chính theo quy định của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam và theo chế độ hiện hành Thực hiện công tác quản lý ngân quỹ theo quy định

2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

Giám đốc:

Có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng Được quyền quyết

định các vấn đề có liên quan đến việc tổ chức, bổ nhiệm hoặc khen thưởng, kỷ luật

các cán bộ, nhân viên của đơn vị Hướng dẫn giám sát việc thực hiện các chức năng,

nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của cấp trên đã giao hoặc giao dịch với khách hàng

để ký hợp đồng

Giám đốc Khách hàng cá nhân:

Hỗ trợ Giám đốc trong các mặt nghiệp vụ liên quan đến cá nhân, giúp Giám

đốc chỉ đạo điều hành mảng Khách hàng cá nhân, tìm kiếm khách hàng, chịu trách

nhiệm trước Giám đốc về mảng chỉ tiêu cá nhân Tham gia bàn bạc với Giám đốc

trong việc điều chỉnh các mặt công tác của Chi nhánh

Giám đốc Khách hàng doanh nghiệp:

Hỗ trợ Giám đốc chỉ đạo điều hành mảng Khách hàng doanh nghiệp, chịu

trách nhiệm về mảng chỉ tiêu doanh nghiệp Tham gia bàn bạc với Giám đốc trong

việc điều chỉnh các mặt công tác của Chi nhánh

Giám đốc dịch vụ Khách hàng:

Quản lý bộ phận Dịch vụ Khách hàng, xử lý các lỗi nghiệp vụ liên quan,

duyệt các bút toán hạch toán như nộp, rút, chuyển tiền…

Lập báo cáo định kỳ gửi Hội sở về các vấn đề liên quan đến Dịch vụ Khách

hàng

Phòng dịch vụ Khách hàng:

Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến quy trình thanh toán như thu, chi

Theo yêu cầu của khách hàng, mở tài khoản cho khách hàng, theo dõi thông báo số

dư của khách hàng trên tài khoản, kiểm tra chứng từ khi phát sinh, xử lý kịp thời những sai sót trong hạch toán, tổng hợp số phát sinh trên bảng cân đối kế toán…

Quản lý an toàn kho quỹ, thực hiện các quy định, quy chế về nghiệp vụ thu chi vận chuyển tiền

Lập báo cáo hàng tháng, hàng quý và báo cáo quyết toán hàng năm

Trực tiếp kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn của đơn vị vay vốn, kiểm tra tài sản đảm bảo nợ, đôn đốc khách hàng trả lãi và gốc đúng hạn Thực hiện các biện pháp xử lý nợ quá hạn

Trực tiếp kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn của khách hàng Chịu trách nhiệm báo cáo lên Giám đốc Khách hàng Doanh nghiệp

Bộ phận Hành chánh Nhân sự:

Sắp xếp và bố trí, đội ngũ cán bộ phù hợp với mỗi giai đoạn, xác định rõ chức năng nhiệm vụ, quyền hạn quản trị điều hành từng cấp, từng bộ phận cán bộ

Xây dựng quy chế quản lý chặt chẽ, nâng cao năng suất lao động Phân phối

tiền lương, tiền thưởng theo lao động hợp lý, công bằng

Ký kết đầy đủ các hợp đồng với công nhân viên chức, xây dựng nội dụng

lao động đúng luật lao động Nhà nước đã ban hành

Bố trí sắp xếp nơi làm việc sạch đẹp, tận dụng hết cơ sở vật chất, kỹ thuật

hiện có phục vụ công tác kinh doanh

Trang bị, tu sửa thường xuyên các phương tiện làm việc đảm bảo mọi hoạt

động của Ngân hàng

Thực hiện các công tác văn phòng như: đánh máy văn thư, lập bảng lương…

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Techcombank Võ Văn Ngân

Techcombank Võ Văn Ngân có 3 phòng: Khách hàng cá nhân, Khách hàng Doanh

BP

Hành chính Nhân sự

GĐ Dịch vụ Khách hàng

P

Khách hàng doanh nghiệp

Tính đến nay, tổng số nhân viên của Chi nhánh là 27 người Đội ngũ nhân viên của Chi nhánh liên tục được trẻ hóa Bên cạnh đó, do chất lượng tuyển dụng ngày càng được nâng cao nên phần lớn nhân viên trong Chi nhánh đều có trình độ Đại học (chiếm 90%) và trên Đại học ( chiếm 10%) Chi nhánh luôn tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học Ngoài

ra, tại Chi nhánh cũng thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên đặc biệt là nhân viên mới……

Tập trung phát triển mạnh vào hai phân khúc: Khách hàng có thu nhập khá và khách hàng ưu tiên tại các khu vực trọng điểm

Phát triển mạnh lực lượng bán hàng với các chức danh bán tập trung vào phân khúc khách hàng hộ kinh doanh và vay mua nhà

đoạn 2010-2012

2.2.1 Tình hình huy động vốn

Thị trường TP Hồ Chí Minh nói chung và quận Thủ Đức nói riêng bị chia sẻ bởi quá nhiều Ngân hàng làm cho áp lực cạnh tranh hết sức gay gắt đặc biệt là trong lĩnh vực huy động vốn Xác định công tác huy động vốn là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu, Chi nhánh đã ưu tiên tập trung mọi nguồn lực để giữ vững và mở rộng thị phần huy động trên địa bàn, tạo nguồn lực để cân đối tăng trưởng dư nợ bền vững Không chỉ thực hiện chính sách lãi suất linh hoạt, Chi nhánh còn đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, tăng cường công tác tiếp thị khách hàng mới để tăng nguồn vốn huy động và thực hiện giao chỉ tiêu huy động vốn đến từng bộ phận cán bộ công nhân viên, nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên về công tác huy động vốn