Tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam

Xuất phát từ yêu cầu khách quan như vậy, nên tác giả vận dụng những lý luận của kế toán trách nhiệm để thực hiện đề tài " Tổ chức hệ thống kế toán trách trong các doanh nghiệp thương mạ

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,

kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

Để hoàn thành đề tài Luận văn thạc sĩ này, lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm

ơn chân thành tới các quý thầy cô giảng dạy tại Trường Đại học công nghệ TP HCM đã giúp cho tôi trang bị kiến thức, tạo môi trường, điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được bày tỏ lời biết ơn tới

TS Trần Văn Tùng đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian làm Luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các tổ chức, cá nhân, Doanh nghiệp đã hợp tác chia sẽ thông tin, cung cấp cho tôi nhiều nguồn tư liệu, tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể các anh chị giảng viên đồng nghiệp Khoa Kế toán kiểm toán trường Đại học Công nghiệp

TP HCM đã giúp đỡ, tạo điều kiện và hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt thời gian học tập và thực hiện nghiên cứu

Cuối cùng, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những người bạn

đã động viên, hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn

iii

TÓM TẮT

Ở Việt Nam, Doanh nghiệp thương mại là một loại hình doanh nghiệp khá

phổ biến và kết quả hoạt động của nó góp phần quan trọng vào sự phát triển của

nền kinh tế đất nước Tuy nhiên, cũng như các loại hình doanh ngiệp khác, công

tác quản trị nói chung cũng như KTTN nói riêng chưa được quan tâm đúng mức

nên kết quả hoạt động chưa cao Vì vậy, việc nghiên cứu và tổ chức vận dụng kế

toán trách nhiệm là một yêu cầu không những cấp thiết mà còn mang tính quyết

định đối với sự sống còn của một doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp

thương mại

Xuất phát từ yêu cầu khách quan như vậy, nên tác giả vận dụng những lý

luận của kế toán trách nhiệm để thực hiện đề tài " Tổ chức hệ thống kế toán

trách trong các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam" nhằm giúp phần nào

cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác quản trị, đánh giá trách nhiệm của

người đứng đầu Doanh nghiệp để đánh giá kết quả công việc của họ, để đề ra

mục tiêu, phương hướng hoạt động đem lại kết quả cao cho loại hình doanh

nghiệp này

Để xây dựng mô hình tổ chức KTTN trong DNTM, ngoài việc vận dụng

cơ sở lý luận trong và ngoài nước tác giả đã khảo sát tại 78 Doanh nghiệp thương

mại hoạt động theo mô hình Tổng công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí minh và

các DN đang niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán TP HCM, sau đó sử dụng

kết quả thu thập được để thống kế, phân tích tìm ra những mặt đạt được, tồn tại

và hạn chế làm cơ sở để xây dựng mô hình tổ chức hệ thống KTTN chuẩn cho

các DNTM Tác giả còn đưa ra dẫn chứng về kinh nghiệm tổ chức hệ thống kế

toán trách nhiệm của một số Doanh nghiệp trên thế giới: Tập đoàn Abbott Hoa

kỳ, Tập đoàn Dupont

Việc xây dựng mô hình thực hiện qua 3 bước:

- Bước 1: Xác định các loại trung tâm trách nhiệm: trung tâm Chi phí, trung

tâm Doanh thu, trung tâm Lợi nhuận và trung tâm Đầu tư

iv

- Bước 2:Xác định loại thông tin cần cung cấp đối với từng trung tâm trách nhiệm

- Bước 3: Lập các báo cáo cho từng trung tâm trách nhiệm

Sau khi xây dựng mô hình hệ thống kế toán trách nhiệm trong Doanh nghiệp thương mại, để công tác tổ chức hệ thống báo cáo kế toán đánh giá trách nhiệm ở các DNTM mang tính khả thi cao tác giả đã đề xuất một số giải pháp kỹ thuật nhằm hỗ trợ việc thực hiện mô hình như: Lập dự toán cho từng trung tâm trách nhiệm, Tổ chức công tác kế toán phù hợp với việc thu thập thông tin để lập

hệ thống KTTN, Xây dựng hệ thống định mức – tiêu chuẩn liên quan đến các chỉ

tiêu của Báo cáo trách nhiệm và Các giải pháp hỗ trợ khác (Tổ chức ứng dụng công nghệ thông tin để phân tích, xử lý kịp thời các thông tin, Đào tạo, bồi dưỡng nhân viên KTQT)

Kết quả của Luận văn là tài liệu tham khảo cho các Nhà quản lý của các DNTM nói riêng và các DN có quy mô lớn ở VN nói chung khi xây dựng hệ thống KTTN cho DN của mình nhằm giúp phần nào cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác quản trị, đánh giá trách nhiệm của người đứng đầu Doanh nghiệp để đánh giá kết quả công việc của họ, để đề ra mục tiêu, phương hướng hoạt động đem lại kết quả cao cho Doanh nghiệp

ABSTRACT

Commercial enterprise is a very popular type of business in Vietnam and

their results in business operations contribute significantly to the development of

the country However, the management activities and responsibility accounting in

commercial enterprises as well as other type of business have not been paid

adequate attention As a result, the efficiency of both management activities and

responsibility accounting is not as good as it must be Therefore, the needs of

having research for applying responsibility accounting is urgent and crucial for

the survival of all types of business, including commercial enterprises

Based on the objective requirements, the author applied both theoretical

and practical knowledge for carrying out the project "Implementing

responsibility accounting system in commercial enterprises in Vietnam" The

project will help commercial enterprises improves the efficiency of management

activities and assess the responsibility of managers It also helps evaluate

managers’ efficiency in their work to achieve better results for commercial

enterprises

The author used theoretical knowledge and results of the survey for 78

commercial enterprises located in Ho Chi Minh City and other enterprises listed

on the Stock Exchange to build organizational model accounting responsibilities

in commercial enterprises The author, then, used the results obtained to find out

the reasons and limitations existed in applying responsibility accounting in

commercial enterprises Based on the information found out, the author created

standard of responsibility accounting system for commercial enterprises The

author also used the experience of using responsibility accounting in a various

enterprises in the world such as Abbott Corporation and Dupont Corporation

The construction of models made in three steps :

- Step 1: Identify the types of responsibility centers: Cost Centers,

Revenue Centers, Profit Centers and Investment Center

vi

- Step 2: Determine the type of information should be provided for each responsibility center

- Step 3: Preparation of reports for each responsibility center

After building the model of responsibility accounting system in commercial enterprises, the author has proposed some technical solutions to support the implementation of the model such as the budget for each responsibility center, the implementation of accounting system to collect information for responsibility accounting, the system of standard and norm items relating to elements in responsibility accounting and other supporting solutions (Applying information technology for analyze and process information in times and training employees for management accounting)

The result of thesis is a reference material for managers in both small and large commercial enterprises when building responsibility accounting system to improve the efficiency of management activities in business It also helps managers evaluate the results of their work, set goals and propose effective plans

in order to achieve good results for business

vii

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Abstract v

Mục lục vii

Danh mục các chữ viết tắt xii

Danh mục các Bảng xiii

Danh mục các Sơ đồ xiv

Danh mục các Phụ lục xv

viii CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Tính cấp thiết của đề tài 2

1.3 Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Mục tiêu tổng quát 3

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Nội dung nghiên cứu của đề tài 4

1.5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của đề tài 5

1.5.1 Phương pháp luận 5

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu 6

1.7 Kêt cấu của đề tài nghiên cứu 8

CHƯƠNG 2:TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP 10

2.1 Một số khái niệm về kế toán trách nhiệm 10

2.2 Vai trò – Chức năng của kế toán trách nhiệm 13

2.2.1 Vai trò của KTTN 13

2.2.2 Chức năng của KTTN 14

2.3 Nội dung tổ chức kế toán trách nhiệm 14

2.3.1 Phân cấp trong quản lý(Decentralizing) 14

2.3.1.1 Ưu điểm của sự phân cấp trong quản lý 15

2.3.1.2 Nhược điểm của sự phân cấp trong quản lý: 16

2.3.2 Xác định các trung tâm trách nhiệm 16

2.3.2.1 Trung tâm chi phí (Cost Centers) 16

2.3.2.2 Trung tâm doanh thu (Revenue Centers) 17

2.3.2.3 Trung tâm lợi nhuận (Profit Centers) 18

2.3.2.4 Trung tâm đầu tư (Investment Centers) 19

2.3.3 Lập Báo cáo trách nhiệm cho các trung tâm trách nhiệm 22

2.3.3.1 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm chi phí 23

ix

2.3.3.2 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm doanh thu 23

2.3.3.3 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm lợi nhuận 24

2.3.3.4 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm đầu tư 25

2.4 Tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp 26

2.4.1 Cơ cấu tổ chức của DN theo mô hình Tổng công ty 26

2.4.2 Tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại DN 27

2.4.2.1 Các trung tâm chi phí 27

2.4.2.2 Các trung tâm doanh thu 27

2.4.2.3 Các trung tâm lợi nhuận 27

2.4.2.4 Các trung tâm đầu tư 27

2.5 Kinh nghiệm về việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm của một số DN trên thế giới 28

2.5.1 Phân quyền, chuyển giá và quản trị theo mục tiêu trong hệ thống kế toán trách nhiệm của Tập đoàn Abbott, Hoa Kỳ 28

2.5.2 Sáng kiến ROI và vấn đề phân quyền của Tập đoàn Dupont 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 32

CHƯƠNG 3:KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾTOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Ở VN 33

3.1 Giới thiệu khái quát về đặc điểm hoạt động và phân cấp quản lý của DNTM ở Việt Nam 33

3.1.1 Đặc điểm hoạt động của DNTM ở Việt Nam 33

3.1.2 Sự phân cấp quản lý trong DNTM ở Việt Nam 35

3.1.2.1 Hoạt động theo mô hình Công ty 35

3.1.2.2 Hoạt động theo mô hình Tổng công ty 36

3.2 Khảo sát tình hình thực hiện KTTN trong DNTM ở Việt Nam 36

3.2.1 Đối tượng phỏng vấn 36

3.2.2 Nội dung khảo sát 37

3.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát 37

x 3.2.4 Phạm vi, số lượng công ty và thời gian khảo sát 38

3.2.5 Thu thập và xử lý kết quả khảo sát 38

3.2.5.1 Tình hình chung về đặc điểm hoạt động của DNTM ở Việt nam 38

3.2.5.2 Tình hình thực hiện KTTN trong DNTM ở Việt Nam hiện nay 40

3.2.5.3 Mức độ quan tâm của nhà Quản trị đến hệ thống kế toán trách nhiệm 45

3.3 Đánh giá tình hình thực hiện hệ thống báo cáo trách nhiệm tại các DNTM46 3.3.1 Đánh giá tình hình quản trị chung 46

3.3.1.1 Những kết quả đạt được 47

3.3.1.2 Những tồn tại và hạn chế 47

3.3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế 48

3.3.2 Đánh giá tình hình thực hiện KTTN trong các DNTM ở Việt Nam 48

3.3.2.1 Những kết quả đạt được 48

3.3.2.2 Những tồn tại và hạn chế 49

3.3.2.3 Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 52

CHƯƠNG 4XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Ở VIỆT NAM 53 4.1 Định hướng và mục tiêu tổ chức hệ thống Kế toán trách nhiệm trong DNTM 53

4.1.1 Định hướng 53

4.1.2 Mục tiêu 54

4.2 Tổ chức hệ thống KTTN trong DNTM ở Việt Nam 54

4.2.1 Quy trình tổ chức hệ thống Kế toán trách nhiệm trong DNTM 54

Sơ đồ 4.1: Quy trình xây dựng hệ thống KTTN 55

4.2.1.1 Bước 1- Xác định các loại trung tâm trách nhiệm 55

4.2.1.3 Bước 3 - Tổ chức báo cáo trách nhiệm cho từng loại trung tâm trách nhiệm 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 73

xi

CHƯƠNG 5: NHỮNG GIẢI PHÁP KỸ THUẬT HỖ TRỢ TỔ CHỨC HỆ

THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DNTM Ở VN 74

5.1 Lập dự toán cho từng trung tâm trách nhiệm: 74

Bảng 5.1: Các dự toán của từng trung tâm trách nhiệm 74

5.2 Tổ chức công tác kế toán phù hợp với việc thu thập thông tin để lập hệ thống KTTN 75

5.2.1 Xây dựng các loại sổ sách kế toán phù hợp 75

5.2.2 Tổ chức hệ thống tài khoản kế toán theo mã trách nhiệm quản trị 75

5.3 Xây dựng hệ thống định mức – tiêu chuẩn liên quan đến các chỉ tiêu của Báo cáo trách nhiệm 77

5.3.1 Đối với chỉ tiêu chi phí 78

5.3.2 Đối với chỉ tiêu doanh thu 79

5.3.3 Đối với chỉ tiêu lợi nhuận 80

5.4 Các giải pháp hỗ trợ khác 80

5.4.1 Tổ chức ứng dụng công nghệ thông tin để phân tích, xử lý kịp thời các thông tin 80

5.4.2 Đào tạo, bồi dưỡng nhân viên KTQT 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 82

KẾT LUẬN ĐỀ TÀI 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

Phụ lục xii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT -0O0 -

CP Chi phí

DN Doanh nghiệp

KD Kinh doanh

KH Kế hoạch

VN Việt Nam

GĐ Giám đốc TGĐ Tổng giám đốc PTGĐ Phó tổng giám đốc HĐQT Hội đồng quản trị CPH Cổ phần hóa KTQT Kế toán quản trị KTTN Kế toán trách nhiệm KTTC Kế toán tài chính

TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí 23

Bảng 2.2: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm Doanh thu 24

Bảng 2.3: Báo cáo trách nhiệm trung tâm lợi nhuận 24

Bảng 2.4: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư 25

Bảng 3.1: Loại hình hoạt động của DNTM 38

Bảng 3.2: Mức độ phân cấp, ủy quyền trong quản lý của DNTM 39

Bảng 3.3: Kết quả đánh giá bộ máy quản lý, bộ máy kế toán và tổ chức công tác kế toán tại các DNTM 39

Bảng 3.4: Tình hình tổ chức kế toán trách nhiệm tại DNTM 40

Bảng 3.5: Tình hình thực hiện các nội dung của bộ phận chi phí trong DNTM 40

Bảng 3.6: Tình hình thực hiện các nội dung của bộ phận Doanh thu trong DNTM 42

Bảng 3.7: Tình hình thực hiện các nội dung của bộ phận Lợi nhuận trong DNTM 43

Bảng 3.8: Tình hình thực hiện các nội dung của bộ phận Đầu tư trong DNTM 44

Bảng 3.9: Các trung tâm trách nhiệm cần lập tại DNTM 45

Bảng 3.10: Nhu cầu cần các điều kiện để lập hệ thống KTTN 45

Bảng 3.11: Nhu cầu sử dụng các chỉ tiêu cần thiết để đánh giá kết quả và trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm 46

Bảng 4.1: Xác định các trung tâm chi phí của khối kinh doanh 58

Bảng 4.2: xác định các trung tâm chi phí của khối QLDN 60

Bảng 4.3: Xác định các trung tâm Doanh thu 62

Bảng 4.4: Xác định các trung tâm lợi nhuận 64

Bảng 4.5: Xác định các trung tâm đầu tư 65

Bảng 4.6: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí 69

Bảng 5.1: Các dự toán của từng trung tâm trách nhiệm 74

xiv DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Quy trình hoạt động của kế toán trách nhiệm [8] 13

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của DN theo mô hình Tổng công ty 26

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ hoạt động thương mại 34

Sơ đồ 3.2: Tổ chức bộ máy quản lý DNTM theo mô hình Công ty 35

Sơ đồ 3.3: Tổ chức bộ máy quản lý DNTM theo mô hình Tổng Công ty 36

Sơ đồ 4.1: Quy trình xây dựng hệ thống KTTN 55

Sơ đồ 4.2: Cơ cấu tổ chức của DNTM theo mô hình Tổng công ty 56

Sơ đồ 4.3: Các trung tâm chi phí thuộc khối kinh doanh 57

Sơ đồ 4.4: Các trung tâm chi phí thuộc khối quản lý DN 59

Sơ đồ 4.5: Các trung tâm Doanh thu 61

Sơ đồ 4.6: Các trung tâm Lợi nhuận 63

Sơ đồ 4.7: Các trung tâm đầu tư 64

xv

DANH MỤC PHỤ LỤC

▬ ♥ ▬

1 Phụ lục 1: Danh sách các DNTM được khảo sát

2 Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

3 Phụ lục 3: Tổng hợp kết quả khảo sát

4 Phụ lục 4: Mối liên hệ giữa các báo cáo trách nhiệm của các trung tâm chi phí

dự toán (Khối KD)

5 Phụ lục 5: Báo cáo phân tích biến động chi phí bán hàng

6 Phụ lục 6: Mối liên hệ giữa các báo cáo trách nhiệm của các trung tâm chi phí

dự toán (Khối QLDN)

7 Phụ lục 7: Báo cáo phân tích biến động chi phí quản lý doanh nghiệp

8 Phụ lục 8: Mối liên hệ giữa các báo cáo trách nhiệm của các trung tâm doanh

thu

9 Phụ lục 9: Một số báo cáo phân tích của trung tâm doanh thu

10 Phụ lục 10: Mối liên hệ giữa các báo cáo trách nhiệm của các trung tâm lợi

nhuận

11 Phụ lục 11: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận

12 Phụ lục 12: Một số báo cáo phân tích của trung tâm lợi nhuận

13 Phụ lục 13: Mối liên hệ giữa các báo cáo trách nhiệm của các trung tâm đầu

tư

14 Phụ lục 14: Một số báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư

15 Phụ lục 15: Phương pháp lập các dự toán cho các trung tâm trách nhiệm

16 Phụ lục 16: Các sổ kế toán chi tiết

17 Phụ lục 17: Danh mục mã số trách nhiệm quản trị trong DNTM

18 Phụ lục 18: Danh mục hệ thống tài khoản KTTN trong DNTM hoạt động

theo mô hình Tcty

19 Phụ lục 19: Bảng phân loại chi phí theo mức độ hoạt động

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, hơn lúc nào hết, để tối

đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp buộc phải áp dụng nhiều biện pháp khác nhau để điều hành, tổ chức quản lý sản xuất một cách hiệu quả nhất bằng các quyết định chính xác, kịp thời và hiệu quả Để hỗ trợ các cấp quản lý đưa ra các quyết định như thế, kế toán quản trị sẽ giúp các nhà quản trị thu thập, phân tích, đánh giá các thông tin tài chính và phi tài chính có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Những năm gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn đến kế toán quản trị (KTQT) để nâng cao chất lượng quản lý, tăng cường năng lực thích ứng và cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu hóa, tối ưu hóa hiệu quả sử dụng vốn hay cụ thể và gần gũi hơn là: ra những quyết định đúng đắn, kịp thời cả về mặt chiến lược và chiến thuật trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trên thế giới, kế toán quản trị đã tồn tại rất lâu trong hệ thống kế toán doanh nghiệp Tuy nhiên, nó chỉ mới được hệ thống hoá và phát triển một cách

hệ thống về lý luận và thực tiễn ở những thập niên gần đây, đặc biệt là ở các doanh nghiệp có quy mô lớn, có trình độ nhất định về khoa học kỹ thuật cũng như trình độ quản lý, điều kiện xử lý thông tin

Ở Việt Nam, KTQT cũng đã xuất hiện, phát triển gắn liền chính sách, chế

độ kế toán áp dụng ở các doanh nghiệp.Tuy nhiên, kế toán quản trị chỉ mới được

đề cập một cách hệ thống vào đầu những năm 1990 trở về đây và trở thành yêu cầu cấp bách trong xây dựng hệ thống thông tin kế toán vào đầu những năm 2000 khi các doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng quản lý để tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường Việt Nam và mở rộng ra thị trường khu vực và thế giới Về mặt luật pháp, thuật ngữ “kế toán quản trị” chỉ được ghi nhận chính thức trong Luật Kế toán Việt Nam ban hành ngày 17/05/2003 và được hướng dẫn áp dụng trong doanh nghiệp qua Thông tư 53/2006/TT-BTC ngày 12/06/2006 của Bộ Tài chính

Nói đến kế toán quản trị, không thể không đề cập đến kế toán trách nhiệm,

một trong những nội dung cơ bản của kế toán quản trị Hiện nay, kế toán trách

nhiệm ngày càng đóng vai trò và vị trí quan trọng trong hoạt động điều hành,

quản lý doanh nghiệp Trên thế giới, kế toán trách nhiệm đã được áp dụng một

cách bài bản từ giữa thế kỷ trước Ở Việt Nam, kế toán quản trị nói chung và kế

toán trách nhiệm nói riêng là một lĩnh vực vẫn còn khá mới mẻ

Vì sao kế toán trách nhiệm lại có tầm quan trọng đến thế đối với các

doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế của một quốc gia nói chung? Đó là bởi

nhiều lý do, mà một trong số đó là kế toán trách nhiệm thừa nhận mỗi phòng ban,

bộ phận, mỗi cá nhân trong một tổ chức có quyền lãnh đạo và chịu trách nhiệm

về những hoạt động thuộc phạm vi quản lý của mình theo nguyên tắc cấp dưới

báo cáo lên cấp trên Và, cấp quản lý cao hơn sử dụng các thông tin này để đánh

giá kết quả hoạt động của các bộ phận trực thuộc Như vậy, kế toán trách nhiệm

bao gồm ba mặt: thông tin, trách nhiệm và con người Trong đó, mặt thông tin là

sự thu thập, báo cáo, thẩm định các thông tin, chủ yếu mang tính nội bộ, về hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mặt trách nhiệm nghĩa là hệ thống

các nguyên tắc, qui trình xác định trách nhiệm phòng ban, cá nhân đối với những

sự kiện tài chính phát sinh Con người là chủ thể thực hiện kế toán trách nhiệm

bên trong tổ chức, được quyết định bởi năng lực chuyên môn, đạo đức nghề

nghiệp và trình độ, kinh nghiệm quản lý của từng cá nhân Ba mặt này có mối

quan hệ khăng khít nhau và là các yếu tố chính quyết định chất lượng của công

tác tổ chức vấn đề kế toán trách nhiệm trong đơn vị

Thông thường, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và mức độ phân cấp quản lý mà

doanh nghiệp xây dựng trung tâm trách nhiệm tương ứng Các trung tâm trách

nhiệm tạo thành một hệ thống thang bậc trách nhiệm từ cấp quản trị thấp nhất

đến cấp quản trị cao nhất Hệ thống này bao gồm việc xây dựng mô hình, xác

định nhân sự, mục tiêu, nhiệm vụ của từng trung tâm và từng cá nhân trong trung

tâm đó

1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Ở Việt Nam doanh nghiệp thương mại là một loại hình doanh nghiệp khá

phổ biến và kết quả hoạt động của nó góp phần quan trọng vào sự phát triển của

nền kinh tế đất nước Tuy nhiên, cũng như các loại hình doanh ngiệp khác, công tác quản trị nói chung cũng như KTTN nói riêng chưa được quan tâm đúng mức nên kết quả hoạt động chưa cao Vì vậy, việc nghiên cứu và tổ chức vận dụng kế toán trách nhiệm là một yêu cầu không những cấp thiết mà còn mang tính quyết định đối với sự sống còn của một doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp

thương mại

Xuất phát từ yêu cầu khách quan như vậy, nên tôi vận dụng những lý luận

của kế toán trách nhiệm để thực hiện đề tài " Tổ chức hệ thống kế toán trách trong các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam" nhằm giúp phần nào cho

doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác quản trị, đánh giá trách nhiệm của người đứng đầu Doanh nghiệp để đánh giá kết quả công việc của họ, để đề ra mục tiêu, phương hướng hoạt động đem lại kết quả cao cho loại hình doanh nghiệp này

1.3 Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Mục tiêu tổng quát

Tìm hiểu đánh giá thực trạng thực hiện tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong các DNTM ở VN từ đó xây dựng mô hình hệ thống kế toán trách nhiệm chuẩn và đề ra các biện pháp nhằm triển khai mô hình này vào các DNTM

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

- Khái quát cơ sở lý luận về KTTN

- Khảo sát vá đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống KTTN trong các DNTM

- Xác lập định hướng và mục tiêu xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam

- Tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm với từng trung tâm trách nhiệm cụ thể

- Đề ra một số giải pháp hỗ trợ nhằm triển khai việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm đã đề xuất tại các DNTM ở VN

1.3.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kế toán trách nhiệm trong các DNTM

- Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện chủ quan cũng như khách quan, đồng

thời để đảm bảo vấn đề nghiên cứu được sâu, đề tài giới hạn chỉ tiến hành khảo

sát nhằm tìm hiểu thực trạng vàtổ chức kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp

thương mại hoạt động theo mô hình Tổng công ty trên địa bàn thành phố Hồ

Chí minh và các DN đang niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán TP HCM

1.4 Nội dung nghiên cứu của đề tài

Để đạt được các mục tiêu nêu ở trên thì cần giải quyết một số vấn đề sau:

* Tìm hiểu cơ sở lý luận về KTTN trong các doanh nghiệp

* Thực trạng tổ chức kế toán trách nhiệm tại các DNTM

(1)Các Doanh nghiệp có tổ KTTN chưa? Nếu có thì tổ chức KTTN ở mức

độ nào?

(2)Các Doanh nghiệp đã phân cấp bộ máy quản lý như thế nào?

(3)Các Doanh nghiệp đã tổ chức các trung tâm trách nhiệm nào? Việc tổ

chức các trung tâm trách nhiệm đó ra sao? Cơ sở nào đểtổ chức các trung tâm

trách nhiệm đó?

(4)Các Doanh nghiệp đã xây dựng các chỉ tiêu kinh tế để đánh giá trách

nhiệm từng trung tâm chưa?

(5)Các Doanh nghiệp đã lập các Báo cáo để phục vụ đánh giá trách nhiệm

chưa? Nếu có thì ở mức độ nào?

(6)Các Doanh nghiệp đã có những biện pháp kỹ thuật để hỗ trợ việc tổ

chức hệ thống KTTN chưa?

* Sự cần thiết phải tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm? Và các Giải

pháp nào khả thi nhằm triển khai việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm

tại các DNTM?

Để trả lời các câu hỏi trên, các nội dung nghiên cứu mà đề tài cần thực hiện

gồm có:

Nội dung 1: Tìm hiểu cơ sở lý luận về KTTN trong các doanh nghiệp

- Thu thập các tài liệu về KTTN trong Doang nghiệp

Nội dung 2: Khảo sát , đánh giá việc tổ chức hệ thống KTTN trong các

Nội dung 3: Đánh giá việc tổ chức hệ thống KTTN trong các DNTM xem

có phù hợp và đem lại hiệu quả hoạt động

- Khảo sát tình hình thực hiện KTTN trong các DNTM (Thông qua Bảng câu hỏi khảo sát)

- Đánh giá tình hình thực hiện tổ chức hệ thống KTTN trong các DNTM

Nội dung 4: Mô hình tổ chức hệ thống KTTN chuẩn cho các DNTM

- Căn cứ vào những vấn đề mà các công ty đã, đang và sẽ quan tâm đến hệ thống KTTN, tiến hành xây dựng mô hình tổ chức hệ thống KTTN cho các DNTM

Nội dung 5: Đề xuất các giải pháp kỹ thuật hỗ trợ tổ chức hệ thống KTTN

- Đề xuất các giải pháp kỹ thuật hỗ trợ tổ chức hệ thống KTTN để việc quản

lý nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DN tốt hơn

1.5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của đề tài

1.5.1 Phương pháp luận

Phương pháp nghiên cứu là những nguyên tắc và cách thức hoạt động khoa học nhằm đạt tới chân lý khách quan dựa trên cơ sở của chứng minh khoa học Điều này có nghĩa rằng, các nghiên cứu khoa học cần phải có những nguyên tắc và phương pháp cụ thể, mà dựa theo đó các vấn đề sẽ được giải quyết

Giải pháp vận dụng việc tổ chức hệ thống KTTN nhằm mục đích giúp cho

các doanh nghiệp ở VN nói chung và các DNTM ở VN nói riêng có một công cụ

quản lý khoa học, kiểm soát chặt chẽ các vấn đề của DN như Doanh thu, chi phí,

lợi nhuận và đầu tư hiệu quả , từ đó tận dụng các nguồn lực để phát triển

Tổ chức hệ thống KTTN trong DNTM có thể thực hiện qua 3 giai đoạn

sau:

Bước 1: Xác định các loại trung tâm trách nhiệm

Bước 2: Xác định loại thông tin cần cung cấp đối với từng trung tâm

trách nhiệm

Bước 3: Lập báo cáo cho từng trung tâm trách nhiệm

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu sẽ thực hiện để đạt được những mục tiêu và

nội dung trên:

Nội dung 1: Tìm hiểu cơ sở lý luận về KTTN trong các doanh nghiệp

* Phương pháp thu thập thông tin: Thu thập các tài liệu liên quan đến cơ

sở lý luận về KTTN trong Doanh nghiệp

Nội dung 2: Khảo sát, đánh giá việc tổ chức hệ thống KTTN trong các

DNTM ở VN

* Phương pháp thu thập thông tin

- Thu thập các tài liệu tổng quan về tổ chức hệ thống KTTN, hiện trang thực

hiện tổ chức hệ thống KTTN tại các doanh nghiệp

- Thu thập các thông tin mà các doanh nghiệp đã thực hiện, phương pháp

thực hiện, kết quả thực hiện tại các doanh nghiệp

- Thu thập tài liệu của các công ty trong và ngoài nước về việc thực hiện tổ

chức hệ thống KTTN

- Thu thập thông tin về kinh nghiệm tổ chức hệ thống KTTN của các DN

trên thế giới

* Phương pháp điều tra thực địa

- Tham quan tại các doanh nghiệp để thu thập thông tin, số liệu tài liệu và

tìm hiểu cách lập các bảng biểu trong các doanh nghiệp

- Phỏng vấn, phát phiếu điều tra cho các đối tượng như: Ban giám đốc, HĐQT, Kế toán Tại các công ty khảo sát

Nội dung 3 và 4: Đánh giá việc tổ chức hệ thống KTTN trong các doanh

nghiệp để xuất xây dựng tổ chức Hệ thống KTTN chuẩn cho các DNTM

* Phương pháp xây dựng mô hình và phân tích

- Phân tích điểm mạnh, yếu của các DNTM nhằm định hướng xây dựng

mô hình tổ chức hệ thống KTTN chuẩn

- Thực hiện tổ chức hệ thống KTTN chuẩn

Nội dung 5: Đề xuất các giải pháp kỹ thuật hỗ trợ tổ chức hệ thống KTTN

* Phương pháp chuyên gia

- Tham vấn các chuyên gia về lĩnh vực KTQT và KTTN nhằm đưa ra giải pháp kỹ thuật hỗ trợ tổ chức hệ thống KTTN

1.6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Với mục đích là tìm ra một công cụ khoa học nhằm giúp các doanh nghiệp thực hiện và quản lý tốt các mục tiêu đề ra bằng tất cả các nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Từ đó kiềm chế chi phí ở mức thấp nhất, tăng doanh thu tạo ra giá trị kinh tế, nâng cao giá trị doanh nghiệp Từ lâu trên thế giới đãvận dụng KTQT và KTTN vào để quản lý doanh nghiệp và được xem là một công cụ hiệu quả để quản lý và lập kế hoạch kinh doanh Có thể nói tổ chức hệ thống KTTN là một công cụ quản lý cực kỳ quan trọng tại các doanh nghiệp bởi hiệu quả mà nó mang lại cho các doanh nghiệp ngày nay

Tại Việt Nam, tổ chức hệ thống KTTN chưa được các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng, tuy có một vài doanh nghiệp thực hiện nhưng hệ thống còn sơ sài chưa đáp ứng được nhu cầu quản lý Tuy vậy, cũng có một vài nghiên cứu nhưng chỉ hạn chế nghiên cứu việc tổ chức hệ thống KTTN trong một mô hình Công ty

cụ thể chứ chưa khái quát được cho một ngành hay một loại hình doanh nghiệp, Hay khi nghiên cứu các tác giả chỉ đưa ra các giải pháp cho tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm chứ chưa đưa ra đựợc mô hình tổ chức hệ thống KTTN chính thống

Cụ thể có một số công trình nghiên cứu trong nước như sau:

- Đỗ Thị Khánh Ly (2011) "Tổ chức & hoàn thiện hệ thống kế toán trách

nhiệm tại Tổng công ty Đầu Tư Phát Triển Đô Thi Khu Công Nghiệp Việt nam -

IDICO” Luận văn thạc sĩ: Tác giả chú trọng nghiên cứu sâu các giải pháp hoàn

thiện hệ thống KTTN cho Tổng công ty Đầu Tư Phát Triển Đô Thi Khu Công

Nghiệp Việt nam - IDICO Mô hình KTTN mà tác giả đưa ra chỉ có thể vận dụng

tại DN cụ thể hay cũng chỉ có thể vận dụng trong phạm vi là DN hoạt động trong

lĩnh vực xây dựng Chứ không thể là mô hình chuẩn cho tất cả các loại hình DN

- TS Trần Văn Tùng (2010), “Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách

nhiệm quản trị trong công ty niêm yết ở Việt Nam" Luận án tiến sỹ: Tác giả

nghiên cứu sâu các giải pháp lập hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm cho các

công ty niêm yhết, không đi sâu vào giải pháp kỷ thuật hỗ trợ tổ chức hệ thống

KTTN trong các DNTM

- TS Huỳnh Lợi (2008), “Xây dựng kế toán quản trị trong các doanh

nghiệp Việt Nam" Luận án tiến sỹ: Trong đề tài tác giả đi sâu nghiên cứu và đề

xuất giải pháp xây dựng mô hình kế toán quản trị cho các doanh nghiệp, tuy

nhiên ở mức độ khái quát chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp chứ chưa

đi sâu vào một loại hình DN cụ thể như DNTM

1.7 Kêt cấu của đề tài nghiên cứu

Luận văn gồm có 5 chương như sau:

- Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu

- Chương 2: Tổng quan về cơ sở lý luận của kế toán trách nhiệm trong

doanh nghiệp

- Chương 3: Khảo sát và đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống kế toán

trách nhiệm trong các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam

- Chương 4: Xây dựng mô hình tổ chức hệ thống kế toán toán trách

nhiệm trong Doanh nghiệp thương mại

- Chương 5: Những giải pháp kỹ thuật hỗ trợ tổ chức hệ thống kế toán

trách nhiệm trong các DNTM ở Việt nam

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Việc nghiên cứu và tổ chức vận dụng kế toán trách nhiệm là một yêu cầu không những cấp thiết mà còn mang tính quyết định đối với sự sống còn của một

doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp thương mại nên đề tài " Tổ chức

hệ thống kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam" nhằm giúp phần nào cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác quản

trị, đánh giá trách nhiệm của người đứng đầu Doanh nghiệp để đánh giá kết quả công việc của họ, để đề ra mục tiêu, phương hướng hoạt động đem lại kết quả cao cho loại hình doanh nghiệp này

Mục tiêu của đề tài: Tìm hiểu đánh giá thực trạng thực hiện tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong các DNTM ở VN từ đó xây dựng mô hình hệ thống kế toán trách nhiệm chuẩn và đề ra các biện pháp nhằm triển khai mô hình này vào các DNTM

Phạm vi nghiên cứu: các Doanh nghiệp Thương mại hoạt động theo mô hình Tổng công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các DN đang niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán TP HCM

Thực hiện nghiên cứu định tính

Kết cấu luận văn gồm 5 chương:

- Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu

- Chương 2: Tổng quan về cơ sở lý luận kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp

- Chương 3: Khảo sát và đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam

- Chương 4: Xây dựng mô hình tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong DNTM ở Việt Nam

- Chương 5: Những giải pháp kỹ thuật hỗ trợ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong các DNTM ở Việt nam

CHƯƠNG 2:

TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM

TRONG DOANH NGHIỆP 2.1 Một số khái niệm về kế toán trách nhiệm

KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT, do vậy quá trình hình thành và

phát triển của KTTN gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của KTQT

Theo đó, có thể thấy KTTN được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào năm 1950 trong tác

phẩm “Basic organizational planning to tie in with responsibility accounting” của

Ailman, H B 1950 Từ đó đến nay, vấn đề KTTN được quan tâm nhiều với

những quan điểm khác nhau bởi những tác giả khác nhau ở nhiều quốc gia trên

thế giới như Atkinson; R D Banker; R S Kaplan; S M Young; James

R.Martin, … Sau đây, tôi xin trình bày một số quan điểm nổi bật:

Theo nhóm tác giả Anthony A.Atkinson, Robert S.Kaplan thì KTTN là:

- Một hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các dữ

liệu kế toán có liên quan đến trách nhiệm của từng nhà quản lý riêng biệt trong

một tổ chức thông qua các báo cáo liên quan đến chi phí, thu nhập và các số liệu

hoạt động bởi từng khu vực trách nhiệm hoặc đơn vị trong tổ chức

- Một hệ thống cung cấp thông tin nhằm đánh giá trách nhiệm và thành

quả mỗi nhà quản lý chủ yếu ở khía cạnh thu nhập và những khoản chi phí mà họ

có quyền kiểm soát đầu tiên (quyền gây ảnh hưởng)

- Một hệ thống kế toán tạo ra các báo cáo chứa cả những đối tượng có thể

kiểm soát và không thể kiểm soát đối với một cấp quản lý Theo đó, những đối

tượng có thể kiểm soát và không thể kiểm soát cần được phân tách rõ ràng và sự

nhận diện những đối tượng có thể kiểm soát được là một nhiệm vụ cơ bản trong

kế toán trách nhiệm và báo cáo trách nhiệm [9]

Theo nhóm tác giả Clive Emmanuel, David Otley and Kenneth

Mar-chant đã trình bày quan điểm của họ về KTTN như sau: KTTN là sự thu thập

tổng hợp và báo cáo những thông tin tài chính về những trung tâm khác nhau

trong một tổ chức (những trung tâm trách nhiệm), cũng còn được gọi là kế toán

hoạt động hay kế toán khả năng sinh lợi Nó lần theo các chi phí, thu nhập, hay

lợi nhuận đến những nhà quản lý riêng biệt, những người mà chịu trách nhiệm

cho việc đưa ra các quyết định về chi phí, thu nhập, hay lợi nhuận đang được nói

đến, và thực thi những hành động về chúng KTTN tỏ ra phù hợp ở những tổ

chức mà ở đó nhà quản lý cấp cao thực hiện chuyển giao quyền ra quyết định cho các cấp thuộc quyền Theo đó, ý tưởng đằng sau KTTN là kết quả hoạt động của mỗi nhà quản lý nên được đánh giá bởi việc họ đã quản lý những công việc được giao nằm trong sự ảnh hưởng của họ tốt hoặc xấu như thế nào [10]

Theo James R Martin, “Kế toán trách nhiệm là hệ thống kế toán cung

cấp thông tin về kết quả, hiệu quả hoạt động của các bộ phận, các đơn vị trong một DN Đó là công cụ đo lường, đánh giá hoạt động của những bộ phận liên quan đến đầu tư, lợi nhuận, doanh thu và chi phí mà mỗi bộ phận có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm tương ứng”

Ý tưởng chính làm cơ sở cho tư tưởng về hệ thống KTTN của James R Martin là ở chỗ việc phân chia cơ cấu tổ chức quản lý của một công ty thành những trung tâm trách nhiệm sẽ cho ta cách quản lý tốt hơn, và điều này thật sự

có ý nghĩa và cần thiết đối với những tổ chức lớn có sự đa dạng về ngành nghề hoạt động Trong quá trình quản lý, các cá nhân, các bộ phận được giao quyền ra quyết định và trách nhiệm để thực hiện một phần hay toàn bộ công việc nào đó Việc phân quyền trong tổ chức tạo nên cơ cấu nhiều cấp bậc và đòi hỏi cấp trên phải theo dõi và đánh giá được kết quả thực hiện của cấp dưới Vì vậy, KTTN được xây dựng để theo dõi kết quả, hiệu quả sử dụng các nguồn lực ở từng bộ phận trong một DN

Một khía cạnh trong khái niệm KTTN của James R Martin là đề cập đến

tính có thể kiểm soát Theo đó, một nhà quản lý chỉ nên chịu trách nhiệm cho

những lĩnh vực mà họ có thể kiểm soát Tuy nhiên, theo tác giả khái niệm này hiếm khi có thể được áp dụng một cách thành công trong thực tiễn được bởi vì tất

cả mọi hệ thống đều luôn thay đổi Những nỗ lực để ứng dụng khái niệm tính có thể kiểm soát để tạo ra những báo cáo trách nhiệm nơi mà mỗi cấp quản lý được giao chịu trách nhiệm về những cấp quản lý thấp hơn [11]

Tóm lại, hiện có nhiều quan điểm khác nhau về KTTN, tuy nhiên theo tôi

có thể thấy rằng sự khác nhau của các quan điểm trên được thể hiện ở cách thức nhìn nhận của mỗi tác giả về đặc điểm, ý nghĩa và cơ chế tổ chức KTTN ở DN

Đặc biệt, sự khác nhau đó không mang tính đối nghịch mà chúng cùng bổ sung

cho nhau nhằm giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện hơn về KTTN Từ những

quan điểm trên, có thể rút ra những vấn đề chung về KTTN như sau:

Thứ nhất, KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT và là một quá trình

tập hợp và báo cáo các thông tin được dùng để kiểm tra các quá trình hoạt động

và đánh giá thực hiện nhiệm vụ ở từng bộ phận trong một tổ chức

Thứ hai, KTTN chỉ có thể được thực hiện trong đơn vị có cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý phải có sự phân quyền rõ ràng

Trên thực tế, hệ thống KTTN ở các tổ chức khác nhau là rất đa dạng, có

những hệ thống KTTN bao gồm các thủ tục được thể chế hóa cao với các hoạt

động theo lịch trình đều đặn, và có những hệ thống không được thể chế hóa và

hoạt động tùy tiện Các khác biệt này phát sinh do các đặc điểm của hệ thống

trách nhiệm và lượng quyền hạn mà nhà quản lý cấp cao trao cho các nhà quản lý

cấp dưới Sự phân quyền trong một tổ chức một phần tùy thuộc vào môi trường

của tổ chức và một phần tùy thuộc vào quan điểm của quản trị cấp cao và phong

cách quản lý Vì vậy, không dễ dàng xác định chính xác các đặc điểm của một hệ

thống KTTN trong một tổ chức

Thứ ba, một hệ thống KTTN hữu ích phải thỏa mãn lý thuyết phù hợp Lý

thuyết này cho rằng không có một kiểu mẫu cấu trúc tổ chức đúng và thỏa mãn

cho mọi tổ chức mà chỉ có một cấu trúc tổ chức thích hợp nhất là cấu trúc cung

cấp một sự phù hợp với: môi trường tổ chức hoạt động, chiến lược tổng hợp của

tổ chức, các giá trị và sự khích lệ của quản trị cấp cao

Tóm lại, trong một DN, muốn điều hành quá trình hoạt động SXKD được

hiệu quả, nhà quản trị cần xác lập mục tiêu, xây dựng kế hoạch và triển khai việc

thực hiện mục tiêu của mình Trong quá trình hoạt động, nhà quản trị phải không

ngừng kiểm tra, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện mục tiêu chung của các cấp

thừa hành thông qua việc phân tích, tính toán hiệu quả của từng hoạt động, từng

khâu, từng sản phẩm…

Với yêu cầu đó, hệ thống KTTN được thiết lập để ghi nhận, đo lường kết

quả hoạt động của từng bộ phận trong một tổ chức, nhằm giúp các nhà quản lý

kiểm soát được hoạt động và chi phí của họ, đồng thời qua đó đánh giá được

trách nhiệm của nhà quản trị ở từng cấp quản lý khác nhau Do vậy, KTTN được thực hiện trên nguyên tắc là nó tập hợp và báo cáo những thông tin kế toán thực

tế và được dự toán về các đầu vào, đầu ra của các trung tâm trách nhiệm

Sơ đồ 2.1: Quy trình hoạt động của kế toán trách nhiệm [8]

2.2 Vai trò – Chức năng của kế toán trách nhiệm

2.2.1 Vai trò của KTTN

- Cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức và điều hành doanh nghiệp Kế toán trách nhiệm xác định các trung tâm trách nhiệm giúp nhà quản trị xây dựng và hệ thống hóa các chỉ tiêu, công việc và qui trình nghiệp vụ của từng phòng ban Kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị theo dõi, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động, qui trình để phát huy hiệu quả cao nhất

- Cung cấp thông tin hỗ trợ việc thực hiện chức năng kiểm soát tài chính

và chức năng kiểm soát quản lý Nhờ kế toán trách nhiệm, nhà quản trị nắm được thông tin về tình hình sử dụng vốn, tình hình doanh thu - chi phí - lợi nhuận để ra các quyết định quản lý phù hợp, kịp thời

- Giúp các nhà quản trị hướng đến việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp thông qua việc hoàn thành mục tiêu bộ phận, phòng ban của họ

Kế toán trách nhiệm phân chia cấu trúc của doanh nghiệp thành những trung tâm trách nhiệm khác nhau để đo lường kết quả hoạt động của một bộ

Lập kế hoạch hoạt động (dự toán ngân sách)

Tiếp tục đối chiếu số liệu, ra quyết định vào thời điểm thích hợp

Thu thập các thông tin liên quan đến kế hoạch Kiểm soát

Phân tích định kỳ chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế

Ra quyết định quản trị điều tiết các chệnh lệch lớn

phận, một khu vực với mục đích giúp nhà quản trị kiểm tra, đánh giá trách nhiệm

quản lý ở từng cấp quản trị

2.2.2 Chức năng của KTTN

- Một là, kế toán trách nhiệm tạo cơ sở cho hoạt động đánh giá kết quả

của từng nhà quản trị ở các cấp quản trị trong một doanh nghiệp

- Hai là, kế toán trách nhiệm giúp các nhà quản lý điều hành bộ phận của

mình theo những cách thức thích hợp và nhất quán với mục tiêu chung của cả

doanh nghiệp

- Ba là, kế toán trách nhiệm giúp các nhà quản lý đo lường sự đóng góp

của từng cá nhân, từng bộ phận vào kết quả chung của doanh nghiệp

2.3 Nội dung tổ chức kế toán trách nhiệm

KTTN là công viêc được thực hiện không thể tách rời các trung tâm trách

nhiệm Các trung tâm này được hình thành thông qua việc phân cấp quản lý

2.3.1 Phân cấp trong quản lý(Decentralizing)

Phân cấp quản lý là việc người quản lý giao quyền ra quyết định cho cấp

quản lý thấp hơn trong quá trình hoạt động của Doanh nghiệp và cấp dưới đó chỉ

ra quyết định trong phạm vi của mình Tùy theo từng Doanh nghiệp, mức độ

phân chia có thể khác nhau gồm nhiều cấp độ hay chỉ một cấp và việc giao quyền

quyết định có thể nhiều hay ít

Mỗi cấp độ sẽ có người quản lý riêng và có thể thuộc về một trong các

trung tâm từ thấp đến cao như: trung tâm chiphis, trung tâm doanh thu, trung tâm

lợi nhuận, trung tâm đầu tư Người quản lý sẽ điều phối các nguồn lực và hoạt

động của trung tâm mình để thực hiện các chỉ tiêu do cấp trên đã giao

Có nhiều cách phân loại quản lý mà chủ yếu là phân chia theo chức năng

kinh doanh, theo sản phẩm sản xuất kinh doanh và theo khu vực địa lý Đối với

các doanh nghiệp phân chia theo chức năng kinh doanh ta có các phòng ban như

tiếp thị, nghiên cứu phát triển và tài vụ,…Đối với cách phân chia theo sản phẩm

và khu vực địa lý, thường mỗi sản phẩm kinh doanh đó gắn với các đầu vào và

đầu ra riêng để xác định hiệu quả kinh doanh của nó

Khi tiến hành phân cấp quản lý nếu doanh nghiệp chia ra quá nhiều cấp sẽ

có thể dẫn đến bộ máy tổ chức cồng kềnh, hoặc nếu tập trung quá nhiều quyền

quyết định váo một nơi sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động, Vì thế nhà quản lý cần cân nhắc giữa ưu điểm và nhược điểm khi thực hiện phân cấp đó

2.3.1.1 Ưu điểm của sự phân cấp trong quản lý

- Thứ nhất, người quản lý có thể giảm bớt khối lượng công việc do san sẽ cho người khác, từ đó có thể tiết kiệm thời gian làm việc của mình để tập trung vào thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu lớn hơn cho Doanh nghiệp như đầu tư thời gian đêt đề ra những công việc mang tính chất chiến lược lâu dài

- Thứ hai, nguồn thông tin được cung cấp đầy đủ và kịp thời hơn Chính

sự phân quyền trong quản lý mà các bộ phận có thể chủ động tiếp cận các thông tin và phản hồi nhanh chóng Các nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn về khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp hay đối thủ cạnh tranh…Điều này giúp các nhà quản trị thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, vốn là một thuộc tính tất yếu của nền kinh tế thị trường

- Thứ ba, phát triển những nhà quản lý cấp thấp hơn Nhà quản lý có thể đánh giá nhân viên tốt và đào tạo lớp quản lý mới để kế thừa Cấp dưới có thể tập trung học tập, rèn luyện, nâng cao nghiêp vụ tích lũy kinh nghiệm khi thực hiện các công việc, quyết định của mình

- Thứ tư, cơ cấu tổ chức được thiết lập phù hợp với môi trường hoạt động Bởi nếu các lĩnh vực kinh doanh đa dạng, quy mô kinh doanh lớn, thị trường và thị phần rộng mở thì nhất thiết có nhiều nhân sự quan trọng cùng gánh vác trách nhiệm và ngược lại Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức có thể điều chỉnh để thích nghivowis môi trường kinh doanh một phần là nhờ vào việc phân cấp đó

- Thứ năm, phân quyền phục vụ tốt hơn cho việc ra quyết định Qua các lợi ích được nêu trên cho thấy sự phân quyền trong quản lý có thể giúp cho việc

ra quyết định được nhanh chóng, kịp thời và hữu hiệu hơn Các cấp dưới có điều kiện tiếp cận thông tin, phát huy được tính chủ động và tự rèn luyện kỷ năng của mình trong quá trình ra quyết định Cấp trên có thể tập trung vào quyết định cho các mục tiêu mang tầm chiến lược chung của công ty

- Thứ sáu, khuyến khích nhân viên nổ lực với trách nhiệm được giao hơn,

từ đó góp phần hoàn thành mục tiêu chung của toàn DN Khi kết quả thực hiện của mỗi bộ phận, mỗi con người trong tổ chức được xác định và thừa nhận một

cách rõ rang sẽ khuyến khích họ làm việc tốt hơn Bên cạnh đó tạo môi trường thi

đua tích cực và lành mạnh giữa các cá nhân, các đơn vị và khuyến khích họ đạt

được các chỉ tiêu của từng bộ phận cũng như mục tiêu chung của toàn đơn vị

2.3.1.2 Nhược điểm của sự phân cấp trong quản lý:

- Thứ nhất, khi phân quyền càng rộng thì khả năng kiểm soát sẽ khó khăn

hơn Bởi lẻ việc phân quyền sẽ đi chung với việc ít kiểm soát hơn đối với các

quyết định của các bộ phạn, thậm chí dẫn đến thái độ giao phó cho cấp dưới mặt

hác quyết định của các bộ phận có thể mâu thuẫn lẫn nhau Chính điều này làm

cho nhà quản lý khó có thể điều hành và phối hợp giữa các bộ phận

- Thứ hai, khi các thủ tục kiểm soát không tốt, phân quyền có thể dẫn đến

tuân thủ sai lệch các mục tiêu chung của tòan DN Do các giám đốc các bộ phận

chỉ tập chung vào lợi ích cục bộ của đơn vị, không xem xét quyết định của mình

có ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào và làm lệch đi mục tiêu chung của

doanh nghiệp

- Ngoài ra, phân quyền có thể dẫn đến sự trùng lắp trong giải quyết công

việc không cần thiết đối với các bộ phận nếu bộ máy tổ chức quá cồng kềnh

trong khi công việc thư

2.3.2 Xác định các trung tâm trách nhiệm

Trong KTTN, các trung tâm trách nhiệm chủ yếu được phân chia theo

chức năng tài chính Trung tâm trách nhiệm là một chức năng hay một bộ phận

trong tổ chức, đặt dưới sự lãnh đạo của một nhà quản trị hoặc một cấp quản lý

chịu trách nhiệm trực tiếp với kết quả của chức năng hay bộ phận đó Trong một

tổ chức có thể được xác lập bởi 4 loại trung tâm trách nhiệm cơ bản sau:

2.3.2.1 Trung tâm chi phí (Cost Centers)

Trung tâm chi phí là một loại trung tâm trách nhiệm thể hiện phạm vi cơ

bản của hệ thống xác định chi phí, là điểm xuất phát của các hoạt động như: Lập

dự toán chi phí; Phân loại chi phí thực tế phát sinh; So sánh chi phí thực tế với

định mức chi phí tiêu chuẩn Trung tâm chi phí gắn liền với cấp quản lý mang

tính chất tác nghiệp, trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ

kinh doanh (như phân xưởng sản xuất, các phòng ban chức năng) Theo đó,

người quản lý chỉ chịu trách nhiệm hoặc chỉ có quyền kiểm soát đối với chi phí

phát sinh ở bộ phận mình, không có quyền hạn đối với việc tiêu thụ và đầu tư vốn

Thông tin chủ yếu sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung tâm chi phí là chi phí có thể kiểm soát bởi từng nhà quản trị đối với bộ phận do mình phụ trách Bằng phương pháp so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán (hay định mức), nhà quản trị có thể biết được chênh lệch nào là thuận lợi, chênh lệch nào là bất lợi Chênh lệch nào do biến động của khối lượng hoạt động, chênh lệch nào do thành quả kiểm soát chi phí mang lại

Nhà quản trị trung tâm chi phí có trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh ở trung tâm sao cho đạt được kế hoạch được giao, đồng thời đảm bảo chi phí thực tế phát sinh không vượt quá chi phí tiêu chuẩn (hoặc dự toán) Do vậy, khi đánh giá trách nhiệm quản trị cũng như đo lường kết quả hoạt động của loại trung tâm này, chúng ta cần đánh giá hai chỉ tiêu cơ bản sau:

- Có hoàn thành nhiệm vụ được giao về sản lượng SXKD hay không?

- Chi phí thực tế phát sinh có vượt quá định mức tiêu chuẩn (hoặc dự toán) không?

Trường hợp hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh nhưng chi phí thực

tế vượt quá định mức (dự toán) thì sẽ tiến hành phân tích xác định nguyên nhân

để làm cơ sở đánh giá trách nhiệm quản trị ở từng cấp một cách chính xác hơn

2.3.2.2 Trung tâm doanh thu (Revenue Centers)

Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý chỉ có trách nhiệm với doanh thu cần tạo ra, không chịu trách nhiệm với lợi nhuận và vốn đầu tư Trung tâm doanh thu có quyền quyết định công việc bán hàng trong khung giá cả cho phép để tạo ra doanh thu cho DN Trung tâm này thường được gắn với bậc quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở, đó là các bộ phận kinh doanh trong đơn vị như các chi nhánh tiêu thụ, khu vực tiêu thụ, cửa hàng tiêu thụ, nhóm sản phẩm, …

Trên thực tế khi xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu cần xem xét giá thành sản phẩm để khuyến khích trung tâm này tạo ra lợi nhuận chứ không chỉ đơn thuần là tạo ra doanh thu Các quản lý bán hàng thường chiết khấu giảm giá hàng bán khi bán hàng số lượng lớn, hay thực hiện các chiến dịch quảng

cáo, khuyến mại Các hoạt động này sẽ làm tăng doanh thu nhưng đều làm giảm

lợi nhuận mà DN chỉ chấp nhận trong một thời gian kinh doanh có hạn Như vậy,

trung tâm này phải có chính sách bán hàng, không chỉ dựa trên tình hình thị

trường mà còn dựa trên giá thành, chi phí và các mục tiêu lâu dài của công ty

Trách nhiệm của nhà quản trị ở trung tâm doanh thu là tổ chức hoạt động

tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ sao cho đạt được doanh thu trong kỳ nhiều nhất của

bộ phận do mình kiểm soát Theo đó, chúng ta sẽ đối chiếu doanh thu thực tế đạt

được so với doanh thu dự toán của bộ phận, xem xét tình hình thực hiện dự toán

tiêu thụ, trên cơ sở đó phân tích sai biệt doanh thu do ảnh hưởng của các nhân tố

có liên quan như đơn giá bán, khối lượng tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ

Do đầu ra của trung tâm doanh thu được lượng hóa bằng tiền, nhưng đầu

vào thì trung tâm này không chịu trách nhiệm về giá thành sản phẩm hay giá vốn

hàng bán Trong khi đó chi phí phát sinh tại trung tâm doanh thu thì không thể

nào so sánh được với doanh thu của trung tâm, vì vậy để đo lường hiệu năng hoạt

động của trung tâm này, chúng ta sẽ so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí dự

toán của trung tâm

2.3.2.3 Trung tâm lợi nhuận (Profit Centers)

Trung tâm lợi nhuận là loại trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải

chịu trách nhiệm với kết quả sản xuất và tiêu thụ của trung tâm Trong trường

hợp này nhà quản lý có thể ra quyết định loại sản phẩm nào cần sản xuất, sản

xuất như thế nào, mức độ chất lượng, giá cả, hệ thống phân phối và bán hàng

Nhà quản lý phải quyết định các nguồn lực sản xuất được phân bổ như thế nào

giữa các sản phẩm, điều đó cũng có nghĩa là họ phải đạt được sự cân bằng trong

việc phối hợp giữa các yếu tố giá cả, sản lượng, chất lượng và chi phí

Loại trung tâm trách nhiệm này thường được gắn ở bậc quản lý cấp trung,

đó là giám đốc điều hành trong công ty, các đơn vị kinh doanh trong tổng công ty

như các công ty phụ thuộc, các chi nhánh,… Nếu nhà quản lý không có quyền

quyết định mức độ đầu tư tại trung tâm của họ thì tiêu chí lợi nhuận được xem là

tiêu chí thích hợp nhất để đánh giá kết quả thực hiện của trung tâm này

Trách nhiệm của nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động

kinh doanh sao cho lợi nhuận đạt được là cao nhất Nhà quản trị trung tâm lợi

nhuận được giao vốn và quyền quyết định trong việc sử dụng số vốn đó để tạo ra lợi nhuận Do vậy, bên cạnh trách nhiệm phải tạo ra lợi nhuận cao, trung tâm lợi nhuận còn có trách nhiệm kiểm soát chi phí phát sinh Chính vì lẽ đó, để đánh giá kết quả của trung tâm lợi nhuận, chúng ta cần đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu lợi nhuận, giá bán và lượng bán

- Đối với chỉ tiêu lợi nhuận: cần xác định chênh lệch giữa lợi nhuận thực

hiện so với lợi nhuận kế hoạch được giao cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối

- Do lợi nhuận tạo ra trong kỳ của DN là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ chi phí phát sinh tương ứng tạo ra doanh thu đó, nên doanh thu và chi phí

là hai nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận Để đánh giá chính xác kết quả của trung tâm lợi nhuận, chung ta cần xác định phạm vi chi phí mà nhà quản trị trung tâm có thể kiểm soát được rồi áp dụng phương pháp phân tích biến động chi phí như phương pháp áp dụng ở các trung tâm chi phí Riêng chỉ tiêu doanh thu, cần đánh giá ở các khía cạnh sau:

+ Trung tâm có đạt được mức tiêu thụ dự toán hay không?

+ Trung tâm có thực hiện giá bán đúng như dự toán hay không? + Trung tâm có thực hiện cơ cấu hàng bán đúng như dự toán hay không? (trường hợp kinh doanh nhiều loại sản phẩm)

Khi đánh giá chênh lệch giữa doanh thu thực hiện so với doanh thu dự toán, ta cần tiến hành phân tích xác định các nhân tố ảnh hưởng, trên cơ sở đó xác định các nguyên nhân chủ quan và khách quan làm biến động doanh thu Ngoài ra, còn có thể sử dụng các chỉ tiêu như số dư bộ phận; tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu; tỷ suất doanh thu trên chi phí; … để đánh giá thành quả hoạt động của các trung tâm lợi nhuận

2.3.2.4 Trung tâm đầu tư (Investment Centers)

Đây là loại trung tâm trách nhiệm gắn với bậc quản lý cấp cao như Hội đồng quản trị công ty, các công ty con độc lập, … Đó là sự tổng quát hóa của các trung tâm lợi nhuận trong đó khả năng sinh lời được gắn với các tài sản được

sử dụng để tạo ra lợi nhuận đó Một trung tâm trách nhiệm được xem là một trung tâm đầu tư khi nhà quản trị của trung tâm đó không những quản lý chi phí

và doanh thu mà còn quyết định lượng vốn sử dụng để tiến hành quá trình đó

Về bản chất có thể xem trung tâm đầu tư là một dạng mở rộng của trung

tâm lợi nhuận, trong đó nhà quản trị có nhiều quyền hạn và trách nhiệm hơn, vì

ngoài việc đưa ra các quyết định ngắn hạn như xác định cơ cấu sản phẩm, giá

bán, chi phí sản phẩm, … họ còn có quyền kiểm soát và đưa ra các quyết định về

vốn đầu tư của DN Vì vậy về mặt hiệu quả hoạt động của trung tâm đầu tư có

thể được đo lường giống như trung tâm lợi nhuận, nhưng về hiệu năng hoạt động

thì cần có sự so sánh lợi nhuận đạt được với tài sản hay giá trị đã đầu tư vào

trung tâm Các chỉ tiêu cơ bản có thể sử dụng để đánh giá hiệu năng hoạt động

của trung tâm đầu tư như: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI); Lãi thặng dư (RI);

Giá trị thị trường của tài sản của DN

* Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (Return on Investment - ROI)

- Khái niệm về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư: Là tỷ số giữa lợi nhuận thuần trên

vốn đầu tư đã bỏ ra, hay theo Du Pont thì ROI còn được phân tích là tỷ lệ lợi

nhuận trên doanh thu nhân với vòng quay của vốn đầu tư

- Mục tiêu sử dụng chỉ số tỷ lệ hoàn vốn đầu tư:

+ Mục tiêu đầu tiên của việc sử dụng ROI là việc đánh giá hiệu quả đầu tư

của các trung tâm đầu tư và các DN có các quy mô vốn khác nhau, để phân tích

xem nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, từ đó làm cơ sở đánh giá thành quả quản lý

+ Mục tiêu thứ hai khi sử dụng ROI để tìm ra các nhân tố tác động đến

hiệu quả quản lý nhằm tìm ra các giải pháp để làm cho kết quả hoạt động được

tốt hơn Đó là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí hay tính lại cơ

cấu vốn đầu tư

Lợi nhuận Lợi nhuận Doanh thu

ROI = = x (2.1)

Vốn đầu tư Doanh thu Vốn đầu tư

Hay: ROI = Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu x Số vòng quay của vốn

đầu tư

Lợi nhuận được sử dụng trong công thức là lợi nhuận thuần trước thuế thu

nhập Lý do sử dụng lợi nhuận thuần là để phù hợp với doanh thu và vốn hoạt

động đã tạo ra nó và để xác định vòng quay vốn Vốn hoạt động được sử dụng

trong ROI ở điều kiện bình thường là vốn bình quân giữa đầu năm và cuối năm

Nếu vốn trong năm biến động liên tục thì phải tính bình quân từng tháng hoặc bình quân gia quyền

* Lãi thặng dư (Residual Income – RI)

- Khái niệm về lãi thặng dư:

Lãi thặng dư (hay lợi tức còn lại) là khoản thu nhập của bộ phận hay toàn

DN được trừ đi chi phí sử dụng vốn mong đợi đã đầu tư vào bộ phận đó Chỉ số này nhấn mạnh thêm khả năng sinh lời vượt trên chi phí vốn đã đầu tư vào một

bộ phận hay toàn DN

- Mục đích sử dụng của chỉ số lãi thặng dư - RI:

Thứ nhất của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết lợi nhuận thực tế đã mang

về là bao nhiêu sau khi trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn để có được lợi nhuận trên Thứ hai của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết có nên đầu tư gia tăng hay không mà khi sử dụng chỉ số ROI không đủ cơ sở để quyết định

Công thức tính của RI: RI = P – R (2.2)

Với: RI: Lãi thặng dư (Residual Income);

P: Lợi tức của trung tâm đầu tư (Profits)

R = ∑r i * C i

(trong đó R: chi phí sử dụng vốn bình quân; C i Vốn đầu tư (Capital) huy động từ nguồn i; r i : tỷ suất sinh lời mong muốn tối thiểu

của nguồn i)

Hay: Lãi thặng dư (RI) = Lợi tức của trung tâm đầu tư – (Vốn đầu tư x

Tỷ suất chi phí vốn)

Sử dụng chỉ tiêu lãi thặng dư làm thước đo kết quả bộ phận có ưu điểm là đánh giá đúng kết quả của các trung tâm đầu tư vì chỉ tiêu này đã đặt các trung tâm đầu tư lên cùng một mặt bằng so sánh Ngoài ra, lãi thặng dư còn khuyến khích các nhà quản trị bộ phận chấp nhận bất kỳ cơ hội kinh doanh nào được dự kiến sẽ mang lại ROI cao hơn ROI bình quân

Tuy nhiên, RI cũng có nhược điểm là do RI là một chỉ tiêu được thể hiện bằng số tuyệt đối nên không thể sử dụng RI để so sánh thành quả quản lý của các nhà quản trị ở các trung tâm đầu tư có tài sản được đầu tư khác nhau Vì trong

thực tế, nếu dùng RI đánh giá thì RI thường có khuynh hướng lạc quan nghiêng

về những nơi có quy mô vốn lớn [4, tr.340-351]

Như vậy, để đánh giá kết quả của trung tâm đầu tư, nhà quản trị cần sử

dụng kết hợp các chỉ tiêu cơ bản như ROI, RI với việc xem xét mức chênh lệch

trong việc thực hiện các chỉ tiêu giữa thực tế so với kế hoạch

2.3.3 Lập Báo cáo trách nhiệm cho các trung tâm trách nhiệm

Thành quả của mỗi trung tâm trách nhiệm được tổng hợp định kỳ trên một

báo cáo kế toán trách nhiệm bộ phận (gọi tắc là báo cáo trách nhiệm) Báo cáo

trách nhiệm của từng trung tâm sẽ phản ánh kết quả tài chính chủ yếu theo thực

tế và theo dự toán, đồng thời chỉ ra các chênh lệch giữa kết quả thực tế so với dự

toán theo từng chỉ tiêu được chuyển tải trong báo cáo phù hợp với từng loại trung

tâm trách nhiệm [3]

Một hệ thống báo cáo trách nhiệm thường có những đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, mức độ chi tiết của thông tin trên các báo cáo sẽ khác nhau đối

với những cấp độ quản lý khác nhau Theo đó, cấp quản lý càng thấp thì các mức

độ chi tiết của các chỉ tiêu báo cáo càng nhiều; những kết quả tổng cộng từ báo

cáo của một cấp quản lý sẽ được báo cáo lên cho cấp quản lý cao hơn kế tiếp Dữ

liệu được tổng hợp, chắt lọc và cô đọng khi thông tin được báo cáo lên cho

những cấp độ quản lý cao hơn, hay nói một cách khác, mức độ chi tiết của các

chỉ tiêu sẽ giảm dần ở cấp quản lý càng cao

Thứ hai, mặc dù lượng thông tin của các báo cáo có sự biến đổi, nhưng

những bảng báo cáo mà được phát hành dưới một hệ thống báo cáo trách nhiệm

có mối liên hệ mật thiết với nhau Thông tin trong báo cáo ở cấp thấp sẽ mang

tính giải thích, chứng minh cho các chỉ tiêu trong báo cáo ở cấp cao hơn

Thứ ba, báo cáo phải bao gồm tất cả những chỉ tiêu doanh thu, chi phí và

lợi nhuận mà có thể xác định một cách trực tiếp hay phân bổ một cách gián tiếp

đến một cấp quản lý cụ thể, điều này phải căn cứu vào tính có thể kiểm soát được

hay không đối với từng chỉ tiêu cụ thể Theo đó khi áp dụng phương pháp này,

cần phải có sự thận trọng khi phân tách giữa những hạng mục có thể kiểm soát

được và không thể kiểm soát được để xác định rõ những hạng mục mà một nhà

quản lý có thể và phải chịu trách nhiệm đối với nó [9]

Báo cáo trách nhiệm là một bộ phận của báo cáo KTQT, do vậy trước hết báo cáo kế toán trách nhiệm phải đáp ứng được các yêu cầu chung của báo cáo KTQT Ngoài ra, do tính đặc thù riêng có cũng như để phát huy được tác dụng thì báo cáo trách nhiệm phải thỏa mãn những yêu cầu cơ bản sau:

- Thứ nhất, báo cáo phải được lập và truyền đạt một cách kịp thời

- Thứ hai, báo cáo phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục

- Thứ ba, hình thức phải tương đối đơn giản, dễ hiểu và có sự so sánh

Căn cứ vào trách nhiệm báo cáo thì hệ thống báo cáo trách nhiệm được chia thành 4 nhóm báo cáo ứng với 4 loại trung tâm trách nhiệm sau:

2.3.3.1 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm chi phí

Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí là bảng so sánh chi phí thực hiện và dự toán và xác định mức chênh lệch giữa chi phí thực hiện so với dự toán Ngoài ra, các chênh lệch còn có thể được phân tích chi tiết tùy theo yêu cầu quản lý thành các biến động theo các nhân tố cấu thành chi phí đó

Bảng 2.1: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí

Tháng, quý, năm … Báo cáo trách nhiệm của trung tâm

Báo cáo cho Giám đốc bộ phận I 1.Chi phí kinh doanh của đơn vị 1 2.Chi phí kinh doanh của đơn vị 2 3.Chi phí kinh doanh của đơn vị 3

Cộng

2.3.3.2 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm doanh thu

Tùy theo cơ cấu tổ chức quản lý trong mỗi DN mà người chịu trách nhiệm cao nhất của trung tâm doanh thu có thể là PTGĐ kinh doanh của Tổng công ty,

GĐ kinh doanh của công ty hoặc trưởng phòng kinh doanh của công ty Và cũng tương tự như trung tâm chi phí, mức độ chi tiết theo các cấp độ quản lý sẽ thùy thuộc vào cơ cấu tổ chức của công ty

Bảng 2.2: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm Doanh thu

Tháng, quý, năm …

Báo cáo trách nhiệm

trung tâm doanh thu

Doanh thu thực tế Doanh thu

dự toán Chênh lệch Ảnh hưởng biến động của các nhân tố Đơn giá bán

Số lượng tiêu thụ

Cơ cấu mặt hàng tiêu thụ Báo cáo cho giám đốc kinh doanh

1.Chi nhánh 1

2.Chi nhánh 2

3.Chi nhánh 3

Cộng toàn công ty

2.3.3.3 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm lợi nhuận

Nguyên tắc có thể kiểm soát được được áp dụng cho quá trình báo cáo

trách nhiệm của các trung tâm lợi nhuận Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi

nhuận là các báo cáo nhằm đánh giá trách nhiệm của trung tâm này dựa trên Báo

cáo kết quả kinh doanh và thường được trình bày theo dạng số dư đảm phí nhằm

xác định số dư của từng bộ phận trong phạm vi được phân cấp và kiểm soát về

chi phí, doanh thu của họ, đồng thời qua đó cũng đánh giá được phần đóng góp

của từng bộ phận vào lợi nhuận chung của công ty Để đánh giá trách nhiệm của

từng trung tâm lợi nhuận, người ta có thể hoặc so sánh kết quả thực hiện với dự

toán hoặc so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu với tỷ lệ chung của toàn đơn vị

hoặc của Ngành

Bảng 2.3: Báo cáo trách nhiệm trung tâm lợi nhuận

Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận Dự toán Thực tế Biến động

1.Doanh số

2.Biến phí:

- Sản xuất (hoặc giá vốn hàng bán)

- Lưu thông và quản lý

3 Số dư đảm phí (= 2 – 1)

4 Định phí trực tiếp (kiểm soát được)

5 Số dư bộ phận kiểm soát được (= 3 – 4)

6 Định phí không kiểm soát được

7 Số dư bộ phận (= 5 – 6)

8 Chi phí chung của công ty phân bổ

9 Lợi nhuận trước thuế (= 7 – 8)

2.3.3.4 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm đầu tư

Để đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tư, nhà quản trị thường sử

dụng báo cáo thông qua các chỉ tiêu cơ bản như tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI); Lãi thặng dư (RI) Sau đây là mẫu báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư

Bảng 2.4: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư

6 Chi phí chung phân bổ

7 Lợi nhuận trước thuế

8 Chi phí thuế TNDN

9 Lợi nhuận sau thuế TNDN

10 Vốn đầu tư

11 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

12 Thu nhập thặng dư (RI)

Như vậy, báo cáo trách nhiệm là sản phẩm cuối cùng và cao cấp nhất của

hệ thống KTTN; là một bộ phận quan trọng trong hệ thống báo cáo KTQT của

DN Mỗi trung tâm trách nhiệm, mỗi bộ phận sẽ có các báo cáo riêng mang tính chất đặc thù, trong đó nội dung báo cáo gắn liền với các chỉ tiêu nhằm đánh giá kết quả hoạt động của từng trung tâm trách nhiệm hay bộ phận đó Trong thực tế không có mẫu biểu chính xác và chi tiết của một bảng báo cáo kết quả hoạt động của từng bộ phận trong các DN, mà vấn đề này phụ thuộc vào đặc thù của từng tổ chức kinh tế, từng DN cụ thể và bản chất của trung tâm trách nhiệm [11] Qua nội dung trình bày trên, có thể thấy rằng, hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm (gọi tắt là báo cáo trách nhiệm) là hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị chứa đựng nội dung các chỉ tiêu kế toán, tài chính nhằm đánh giá trách nhiệm quản trị của các cá nhân, bộ phận trong đơn vị Hay nói khác hơn hệ thống báo cáo trách nhiệm là một bộ phận cơ bản và chủ yếu của hệ thống báo

cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong đơn vị Đây cũng chính là phạm vi

nghiên cứu mà đề tài hướng tới

2.4 Tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp

2.4.1 Cơ cấu tổ chức của DN theo mô hình Tổng công ty

Hiện nay cơ cấu bộ máy quản lý của các DNTM được tổ chức chủ yếu

theo mô hình Tổng công ty Vì vậy, chúng ta để có thể xác định cơ chế quản lý

và sự phân cấp quản lý mang tính phổ biến cho các DN như sau:

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của DN theo mô hình Tổng công ty

Căn cứ vào tính phổ biến về tình hình tổ chức KTTN ở một số quốc gia

trên thế giới, khảo sát tình hình tổ chức báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị tại

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

TỔNG GIÁM ĐỐC

PTGĐ KINH

DOANH

PTGĐ TÀI CHÍNH

PHÒNG NHÂN

SỰ

PTGĐ NHÂN SỰ - HÀNH CHÍNH

PHÒNG KINH

PHÒNG QUẢN TRỊ KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH

PHÒNG HỆ THỐNG THÔNG TIN

PTGĐ ĐIỀU HÀNH

PHÒNG DỰ

ÁN

PHÒNG QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH

các DNTM ở Việt Nam, hệ thống KTTN sẽ được xác lập 4 loại trung tâm trách nhiệm mang tính phổ biến: Trung tâm Chi phí, Trung tâm Doanh thu, Trung tâm Lợi nhuận, Trung tâm đầu tư

2.4.2 Tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại DN 2.4.2.1 Các trung tâm chi phí

Người chịu trách nhiệm cao nhất đối với các trung tâm chi phí của Tổng công ty là PTGĐ điều hành

Theo đặc điểm hoạt động KD các Tổng công ty thương mại, chia trung tâm chi phí của toàn bộ Tổng công ty thành 2 nhóm sau:

- Nhóm các trung tâm chi phí thuộc khối kinh doanh

- Nhóm các trung tâm chi phí thuộc khối Quản lý doanh nghiệp

2.4.2.2 Các trung tâm doanh thu

Người chịu trách nhiệm cao nhất của các trung tâm doanh thu là Giám đốc kinh doanh của Tổng công ty Doanh thu thực tế phát sinh ở bộ phận bán hàng của toàn Tổng công ty có thể được tổng kết từ các kênh bán hàng theo các Khu vực bán hàng, theo Chi nhánh bán hàng và chi tiết đến từng cửa hàng ở mỗi Chi nhánh

2.4.2.3 Các trung tâm lợi nhuận

Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm trực tiếp trước HĐQT về lợi nhuận tạo ra, đồng thời được giao thẩm quyền duyệt các chi phí liên quan đến việc tạo ra lợi nhuận đó Như vậy, các trung tâm lợi nhuận gắn với từng cấp độ quản lý và người chịu trách nhiệm ở từng cấp độ

2.4.2.4 Các trung tâm đầu tư

Tùy theo sự phân cấp về quyền và trách nhiệm không chỉ đối với doanh thu, chi phí, lợi nhuận mà còn về quyền và trách nhiệm trong quyết định về vốn hoạt động và tài sản kinh doanh mà các trung tâm đầu tư ở mỗi công ty sẽ tổ chức thành những cấp độ khác nhau

2.5 Kinh nghiệm về việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm của một số

DN trên thế giới

2.5.1 Phân quyền, chuyển giá và quản trị theo mục tiêu trong hệ thống kế

toán trách nhiệm của Tập đoàn Abbott, Hoa Kỳ

Tập đoàn Abbott của Mỹ được thành lập từ năm 1888 Sau hơn 120 năm

họat động, Abbott hiện có giá trị vốn hóa trên 80 tỉ USD, phục vụ khách hàng

trên 130 quốc gia với hơn 68.000 nhân viên Tập đoàn đang hoạt động trên năm

lĩnh vực chính: sản phẩm dinh dưỡng, dược phẩm, sản phẩm chuyên dùng trong

y tế, hóa chất và sản phẩm nông nghiệp Điều này đòi hỏi Abbott phải sử dụng

mô hình quản lý kế toán trách nhiệm phù hợp và hiệu quả, trong đó phân quyền

mạnh mẽ đồng thời tận dụng kỹ thuật chuyển giá cho các giao dịch mua bán nội

bộ và quản trị theo mục tiêu của Tập đoàn

Cấu trúc của một tổ chức phát triển khi các mục tiêu, trình độ công nghệ,

đội ngũ nhân viên thay đổi Quá trình này thường diễn ra theo hướng từ quản lý

tập trung sang quản lý phân quyền Abbott đã nhận ra nhu cầu của việc phân

quyền; tầm hoạt động đa quốc gia của họ cho thấy các cấp quản lý ở các khu vực

khác nhau trên thế giới có khả năng phát huy tối đa nguồn lực của doanh nghiệp

Một hệ thống kế toán trách nhiệm được thiết kế tốt phải thiết lập được các trung

tâm trách nhiệm trong một tổ chức Vì thế, Abbott đã xây dựng mô hình kế toán

trách nhiệm bằng cách thiết lập các trung tâm trách nhiệm, bao gồm:

- Trung tâm chi phí

- Trung tâm doanh thu

- Trung tâm lợi nhuận

- Trung tâm đầu tư

Mô hình quản lý kế toán trách nhiệm tỏ ra rất phù hợp với Abbott, một tập

đoàn có quy mô lớn, hoạt động lâu đời, tốc độ tăng trưởng nhanh, lãnh đạo cấp

cao tin tưởng vào việc phân quyền cho lãnh đạo cấp thấp hơn, hệ thống kiểm soát

và quản lý hoạt động hiệu quả, đảm bảo toàn bộ guồng máy vận động thông suốt

Việc sử dụng kế toán trách nhiệm mang lại cho Abbott những lợi ích sau:

- Phân quyền quản lý theo nhóm trách nhiệm: Việc phân chia các trung

tâm trách nhiệm sẽ tạo ý tưởng cho lãnh đạo công ty trong việc thiết lập một mô hình cơ cấu tốt nhất cho tổ chức, phân chia trách nhiệm quản lý lập kế hoạch, phân tích, báo cáo, tách bạch theo nhóm hoạt động nhằm phát huy tối đa nguồn lực và thuận tiện cho quản lý

- Tận dụng các kỹ thuật về chuyển giá: Chuyển giá là quá trình chuyển

giao lợi nhuận được thiết lập trên cơ sở giao dịch hàng hóa hoặc dịch vụ trong nội bộ các trung tâm trách nhiệm của tập đoàn Trong báo cáo tài chính hợp nhất, các giao dịch nội bộ sẽ được loại trừ kể cả các khoản doanh thu, chi phí và lợi nhuận nội bộ Tuy nhiên, căn cứ vào những khác biệt trong chính sách thuế, chính sách ưu đãi đầu tư, phí hải quan, chi phí bảo hiểm, vận chuyển, thuế xuất nhập khẩu, chính sách kiểm soát tỉ giá hối đoái… mà các chính sách chuyển giá linh hoạt giữa các trung tâm trách nhiệm sẽ được vận dụng để tối ưu hóa lợi nhuận cho tập đoàn

- Tận dụng kỹ thuật quản trị theo mục tiêu: Kế toán trách nhiệm dựa

trên quản trị mục tiêu, các kỹ thuật tài chính về lập dự toán ngân sách cần được

sử dụng, ngân sách cần được giám sát và theo dõi liên tục giữa kế hoạch với thực

tế Do đó, kế toán trách nhiệm cũng đòi hỏi kỹ thuật phân tích các khoản biến động như chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí tài chính, phân tích biến động doanh thu…

Tất cả các trung tâm trách nhiệm của Abbott cùng lập kế hoạch ngân sách, cân đối với kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sử dụng nguồn lực Việc lập kế hoạch cũng cần phải được thiết kế chi tiết cho các khoản giao dịch nội bộ để tiến hành loại trừ, thuận tiện cho việc tổng hợp thành một kế hoạch hợp nhất của Tập đoàn

2.5.2 Sáng kiến ROI và vấn đề phân quyền của Tập đoàn Dupont

Được thành lập vào năm 1903 dưới hình thức là một công ty gia đình Qua

thời gian hoạt động, các nhà quản lý của Dupont phải đối mặt với vấn đề điều

phối các hoạt động sản xuất kinh doanh rất đa dạng của một công ty sản xuất và

thương mại đan xen và vấn đề ra quyết định đầu tư hiệu quả trước các phương án

kinh doanh khác nhau

Từ đòi hỏi đó của thực tế, các nhà quản lý có kinh nghiệm của Dupont đã

nghĩ ra nhiều cách thức điều hành và lập ngân sách cho các hoạt động kinh doanh

của họ Nhưng phát minh quan trọng nhất của họ là chỉ tiêu ROI (Return on

Investment)

ROI giúp các nhà quản lý có một công cụ để đo lường thành quả hoạt

động của từng bộ phận, phòng ban và của toàn công ty Donaldson Brown, CFO,

đã chứng minh làm thế nào ROI có thể được sử dụng để phân tích một sản phẩm

qua hai chỉ tiêu phụ: hiệu suất hoạt động (= lãi ròng / doanh thu thuần) và vòng

quay vốn hàng tồn kho (= doanh thu thuần / tài sản bình quân), và hai chỉ tiêu

này có thể dùng để phân tích cả các tài khoản thu nhập, chi phí, tài sản, nợ vay

trong phạm vi trách nhiệm của các nhà quản lý phân quyền

Việc sử dụng thước đo ROI được mở rộng hơn trong những năm 1920 khi

hình thức tổ chức đa ngành phát triển mạnh trong lòng Dupont Cùng với sự đa

dạng hóa của thị trường, các hệ thống và thước đo mới phải được phát minh ra để

thích ứng với các hoạt động phân quyền xuất phát từ yêu cầu của thực tế Các

nhà quản lý lúc này phải chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi và khả năng hoàn

vốn đầu tư cho bộ phận của mình, bên cạnh quyền yêu cầu cung cấp vốn Các bộ

phận cấp công ty như kinh doanh, thu mua vật tư và phòng kế toán tài chính

không thể có đầy đủ tất cả thông tin để hoạt động có hiệu năng và hiệu quả Vì

thế, phân quyền là cần thiết và chức năng của các nhà quản lý cấp cao chuyển

sang điều hành một thi trường vốn và nhân lực kết hợp với việc điều phối, thúc

đẩy, đánh giá công việc của các nhà quản lý cấp thấp hơn Lúc này, ROI đóng vai

trò hết sức quan trọng giúp thị trường vốn và thị trường nhân lực nội bộ vận hành

hiệu quả Thế là một danh sách các thủ tục lập ngân sách và dự toán thật ấn

tượng được ra đời để phục vụ công tác hoạch định và điều phối hoạt động của các bộ phận trong công ty

Tất nhiên, ngày nay Dupont đang vận hành một hệ thống kế toán trách nhiệm hoàn chỉnh như mọi tập đoàn đa quốc gia khác trên thế giới Nhưng ở vào đầu thế kỷ 20, việc phân quyền của Dupont quả là một bước đi đột phá trong quản trị doanh nghiệp Nó giúp mọi cá nhân làm việc tại Dupont thông suốt mục tiêu chung và phản hồi thông tin một cách kịp thời, đầy đủ và chính xác theo hệ thống cơ cấu tổ chức của công ty Những thông tin này đặc biệt giá trị đối với các

tổ chức có mô hình quản lý trực tuyến từ khâu thu mua nguyên liệu thô cho đến khâu phân phối sản phẩm cho khách hàng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Kế toán trách nhiệm là một bộ phận của kế toán quản trị, đóng vai trò

cung cấp cho các nhà quản trị các thông tin phục vụ việc ra quyết định và đánh

giá thành quả quản lý của các bộ phận trong tổ chức Bên cạnh đó, kế toán trách

nhiệm còn bảo đảm cho từng cá nhân, từng phòng ban trong tổ chức nắm rõ mục

tiêu, trách nhiệm của mình trong qui trình hướng về việc hoàn thành mục tiêu

chung của tổ chức Việc cần làm của các doanh nghiệp là xây dựng các trung tâm

trách nhiệm phù hợp với cơ cấu tổ chức, đặc điểm kinh doanh, trình độ quản lý

và nguồn nhân lực của mình để thiết kế hệ thống thông tin kế toán quản trị phù

hợp hướng về mục tiêu chung của doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng các

trung tâm trách nhiệm, cần lưu ý tổ chức phân loại chi phí, lựa chọn tiêu thức

phân bổ chi phí hợp lý đồng thời xây dựng hệ thống báo cáo bộ phận phù hợp

yêu cầu đánh giá thành quả quản lý

Ở các Doanh nghiệp Thương mại, các công cụ của kế toán trách nhiệm

cung cấp những thông tin thích hợp để đánh giá thành quả quản lý của các bộ

phận

Ngoài việc sử dụng các công cụ đánh giá thành quả quản lý thông qua các

báo cáo hay việc thực hiện các chỉ tiêu, nhà quản trị cần xem xét tính hợp lý của

các phương pháp xây dựng chỉ tiêu xác định kết quả và hiệu quả hoạt động Vì

thế, nghiên cứu cơ sở lý luận của hệ thống kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị

đánh giá đúng thực trạng và đề ra những biện pháp điều chỉnh thích hợp để hoàn

thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại các DNTM ở Việt Nam

CHƯƠNG 3:

KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

Ở VN 3.1 Giới thiệu khái quát về đặc điểm hoạt động và phân cấp quản lý của DNTM ở Việt Nam

3.1.1 Đặc điểm hoạt động của DNTM ở Việt Nam

Dựa vào công việc chủ yếu mà DN thực hiện và phần vốn mà DN đầu tư, chúng ta có thể chia DN thành các loại sau: DN sản xuất, DN thương mại và DN dịch vụ

DNTM là DN thực hiện các hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh lời Hoạt động thương mại hiểu theo quy định của Luật doanh nghiệp năm 2005

là việc thực hiện một hay nhiều hành vi thương mại như: mua bán hàng hóa, đại diện cho thương nhân, môi giới thương mại, ủy thác mua bán hàng hóa, đại lý mua bán hàng hóa lý gửi, gia công trong thương mại, đấu giá hàng hóa, đấu thầu hàng hóa, dịch vụ giao nhận hàng hóa, dịch vụ giám định hàng hóa, khuyến mại quảng cáo thương mại, trưng bày giới thiệu hàng hóa, hội chợ triển làm thương mại

Theo Luật DN năm 2005, những hành vi thương mại trên thể hiện qua ba

hoạt động chủ yếu là: hoạt động mua bán hàng hóa; hoạt động cung ứng dịch

vụ thương mại (những dịch vụ gắn liền với việc mua bán hàng hóa) và xúc tiến thương mại nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội mua bán hàng hóa Tuy

nhiên, hoạt động thương mại hiểu theo quan điểm của Tổ chức thương mại thế giới WTO bao gồm bốn lĩnh vực: Thương mại hàng hóa; Thương mại dịch vụ; đầu tư và sở hữu trí tuệ [7]

Căn cứ vào đặc điểm của quá trình lưu chuyển hàng hóa, hoạt động thương mại được biểu hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ hoạt động thương mại

Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh, nhu cầu hàng hóa, DNTM tiến hành lập

phương án và tổ chức mua hàng về phục vụ nhu cầu của thị trường; có thể là bán

thẳng, giao tay ba hoặc dự trữ để chuẩn bị bán ra số hàng hóa mua và chưa bán ra

được trong kỳ là hàng tồn kho; hàng tồn kho đó sẽ được xem xét, tính toán trong

phương án mua hàng của chu kỳ kinh doanh tiếp theo Hoạt động mua vào có thể

từ nguồn hàng trong nước hoặc nhập khẩu và được bán ra thị trường nội địa hoặc

xuất khẩu

Tóm lại, DNTM với chức năng chủ yếu là thực hiện các công việc mua

bán hàng hóa, là đơn vị tham gia thị trường thực hiện giá trị của háng hóa, tham

gia vào quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, DNTM có những đặc

điểm sau:

- Đối tượng lao động của DNTM là những sản phẩm hàng hóa hoàn chỉnh

- Hoạt động của DNTM bao gồm nhiều quá trình mang tính chất kinh tế, kỹ

thuật, văn hóa, … trong đó tính chất kinh tế là chủ yếu

- Mục tiêu của DNTM là phụ vụ tốt nhất cho khách hàng, thỏa mãn tốt nhất

nhu cầu của khách hàng để tạo ra được lợi nhuận cao nhất

- Là cầu nối giữa kinh tế trong nước với kinh tế khu vực và thế giới

-Xuất khẩu

Hàng tồn kho

3.1.2 Sự phân cấp quản lý trong DNTM ở Việt Nam

Về mặt quản trị, để tiến hành hoạt động thương mại, các DNTM thường tổ chức bộ máy quản lý theo cơ cấu sau:

3.1.2.1 Hoạt động theo mô hình Công ty

Sơ đồ 3.2: Tổ chức bộ máy quản lý DNTM theo mô hình Công ty

DNTM tùy theo từng loại hình hoạt động và quyền sở hữu vốn có thể là

DN Nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, DN tư nhân; có Hội đồng quản trị hay không có Hội đồng quản trị

- Các phòng, ban chức năng: là các bộ phận, các phòng tham mưu cho Hội đồng quản trị, Ban giám đốc trong quá trình quản lý DN như phòng kinh doanh; phòng kế toán, phòng tổ chức – hành chính, …

- Các đơn vị kinh doanh trực thuộc: là các đơn vị, bộ phận trực tiếp kinh doanh hoặc trực tiếp quản lý hàng hóa như Chi nhánh, Cửa hàng, Kho, … Giữa các bộ phận, đơn vị trong DN có mối quan hệ gắn bó với nhau, hỗ trợ nhau cùng thực hiện nhiệm vụ kinh doanh chung của DN

Doanh nghiệp Thương mại

- Hội đồng quản trị

- Ban giám đốc

Các phòng, ban chức năng Các đơn vị kinh doanh trực thuộc

Phòng kinh doanh

Phòng

kế toán

Phòng

tổ chức hành chính

…

Chi nhánh

Cửa

3.1.2.2 Hoạt động theo mô hình Tổng công ty

Sơ đồ 3.3: Tổ chức bộ máy quản lý DNTM theo mô hình Tổng Công ty

* Bộ máy quản lý của các Tổng công ty thương mại được chia thành

hai Khối:

- Khối văn phòng Tổng công ty: gồm các bộ phận, phòng ban tham mưu

cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong quá trình quản lý Tổng công ty như:

phòng Kinh doanh, phòng Kế toán, phòng Tổ chức – hành chính,…

- Các đơn vị thành viên: có thể là các DN hạch toán độc lập hoặc hạch

toán phụ thuộc, trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của mình theo chức

năng và nhiệm vụ do Tổng công ty giao

Giữa khối văn phòng Tổng công ty và các đơn vị thành viên có mối quan

hệ gắn bó với nhau, hỗ trợ nhau cùng thực hiện nhiệm vụ kinh doanh chung của

Tổng công ty

3.2 Khảo sát tình hình thực hiện KTTN trong DNTM ở Việt Nam

3.2.1 Đối tượng phỏng vấn

Nhằm đảm bảo thu thập được thông tin liên quan đến các nội dung khảo

sát theo hướng một vấn đề có thể được nhìn nhận dưới nhiều khía cạnh, góc nhìn

khác nhau nên các cá nhân mà tôi gửi phiếu khảo sát có chức năng, nhiệm vụ

Tổng công ty thương mại

… DNT

M hạch toán

DNT

M hạch toán phụ

Công

ty liên kết

…

quản lý khác nhau trong các công ty như chủ tịch HĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, các nhân viên kế toán

3.2.2 Nội dung khảo sát

Nhằm thu thập được những thông tin hữu ích để giải quyết mục tiêu chủ yếu của đề tài đặt ra Trong nội dung khảo sát tôi đã đề cập đến các vần đề sau:

- Thứ nhất, vấn đề quản lý chung của DN như loại hình hoạt động, mô hình

tổ chức quản trị DN; sự phân cấp, ủy quyền trong quản lý

- Thứ hai, tình hình vận dụng KTTN cũng như tìm hiểu yêu cầu thông tin

phục vụ quản lý nội bộ DN, đặc biệt là thông tin nhằm truyền đạt kế hoạch và đánh giá trách nhiệm quản trị của các cấp quản lý trong DN

- Thứ ba, tình hình tổ chức hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị

trong các DN ở các khía cạnh như mô hình thực hiện báo cáo, cơ chế vận hành, nội dung và biểu mẫu báo cáo,

- Thứ tư, mức độ cần thiết về tổ chức hệ thống báo cáo đánh giá trách

nhiệm quản trị của các DN

3.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát

( Xem phụ lục số 2: Bảng câu hỏi khảo sát)

Các câu hỏi trong Bảng khảo sát thuộc một trong những dạng sau:

- Dạng câu hỏi thứ nhất: Câu hỏi chỉ có một sự lựa chọn, đây là câu hỏi

đưa ra nhiều đáp án mà yêu cầu người được phỏng vấn chỉ chọn một đáp án khi trả lời Mục đích của dạng câu hỏi này nhằm thu thập thông tin về một nhận thức, một sự việc một cách chính xác

- Dạng câu hỏi thứ hai: Câu hỏi có một hoặc nhiều sự lựa chọn, đây là

cũng là câu hỏi đưa ra nhiều đáp án mà người được phỏng vấn có thể chọn một hoặc nhiều đáp án khi trả lời Mục đích của câu hỏi này nhằm thu thập thông tin

về sự nhận thức hoặc giải quyết vấn đề với nhiều quan điểm, phương thức khác nhau

- Dạng câu hỏi mức độ: Câu hỏi có thể có một hoặc nhiều nội dung, mỗi

nội dung có nhiều mức độ trả lời khác nhau và yêu cầu người được phỏng vấn trả lời tất cả các nội dung gắn với mức độ đã chọn lựa Mục đích của câu hỏi này nhằm thu thập thông tin về mức độ tốt xấu, cao thấp của một vấn đề

3.2.4 Phạm vi, số lượng công ty và thời gian khảo sát

- Phạm vi khảo sát: Do hạn chế về mặt thời gian, kinh phí, điều kiện tiến

hành,…nên tôi chỉ tiến hành khảo sát được một số các DNTM niêm yết trên Sở

GDCK TP.HCM và một số DN có trụ sở tại Thành Phố Hồ Chí Minh bằng cách

phỏng vấn trực tiếp, qua địa chỉ email và qua đường bưu điện

- Số lượng khảo sát: Số lượng phiếu được gửi đi khảo sát là 100, nhưng chỉ

có 81 phiếu được gửi phản hồi lại thông tin, sau khi xem xét kết quả phản hồi thì

có 78 Phiếu hợp lệ và 03 Phiếu không hợp lệ

- Thời gian khảo sát: kết thúc và thu hồi các bảng khảo sát với đầy đủ các

thông tin được thực hiện từ tháng 10 năm 2013 đến hết tháng 2/2014

(Xem phụ lục số 1: Danh sách các DNTM được khảo sát)

3.2.5 Thu thập và xử lý kết quả khảo sát

Sau khi nhận được kết quả của các bảng khảo sát tôi đã:

- Tiến hành phân tích, tổng hợp theo những chỉ tiêu đã được thiết kế với

mục đích khảo sát đã xây dựng để tính tỷ lệ phần trăm các chỉ tiêu thể hiện tình

trạng ứng dụng và đưa ra kết luận

Dựa vào nội dung khảo sát và phương pháp xử lý tài liệu, kết quả khảo sát

được thể hiện qua bảng số liệu tổng hợp sau:

( Xem Phụ lục số 3: Tổng hợp kết quả khảo sát tình hình thực hiện KTTN

trong các DNTM VN)

3.2.5.1 Tình hình chung về đặc điểm hoạt động của DNTM ở Việt nam

(1) Xét về loại hình hoạt động của DNTM

Bảng 3.1: Loại hình hoạt động của DNTM

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

DNTM ở Việt Nam bao gồm nhiều loại hình DN thuộc các thành phần

kinh tế khác nhau như thành phần kinh tế Nhà nước, thành phần kinh tế tập thể,

thành phần kinh tế tư nhân và cơ cấu các loại hình DN cũng tương đồng nhau,

cụ thể: DNNN cổ phần hóa chiếm 75,6 %, đây là loại hình DN chiếm tỷ lệ cao nhất trong số các DN được khảo sát và tất cả đều có quy mô hoạt động lớn Điều này thể hiện đúng bản chất chủ đạo của loại hình DNNN trong nền kinh tế quốc dân Tiếp theo là DNTM tư nhân đứng vị trí thứ hai về mặt số lượng chiếm 19,2%, một tỷ lệ cũng khá cao và phần nào thể hiện đúng thực tế về số lượng DN tư nhân chiếm khá lớn trong toàn bộ cơ cấu các loại hình DN của nền kinh tế Còn lại là DNTM cổ phần liên doanh chiếm 5,2% Đây là loại hình doanh nghiệp thấp nhất trong các DN được khảo sát

(2) Xét về mô hình tổ chức quản trị DN

Bảng 3.2: Mức độ phân cấp, ủy quyền trong quản lý của DNTM

Mô hình quản lý phân cấp, ủy quyền rõ ràng, không kiêm nhiệm 7 8,97

Mô hình quản lý phân cấp, ủy quyền, có kiêm nhiệm 71 91,03

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Đặc điểm trong mô hình tổ chức quản trị hoạt động KD của các DNTM đa

số tập trung ở mô hình quản lý phân cấp, có sự ủy quyền nhưng tính kiêm nhiệm vẫn rất cao, cụ thể, số DN có mô hình quản lý này chiếm tới 91,03% (71 trong số

78 DN được khảo sát), trong đó chỉ có 7 trong số 78 DN (chiếm tỷ lệ 8,97%) có mô hình quản lý phân cấp, ủy quyền, không kiêm nhiêm giữa các chức danh quản lý với nhau

(3) Xét về kết quả đánh giá bộ máy quản lý, bộ máy kế toán và tổ chức công tác kế toán tại các DNTM

Bảng 3.3: Kết quả đánh giá bộ máy quản lý, bộ máy kế toán và tổ chức công

Hầu hết kết quả đều hài lòng về bộ máy quản lý, bộ máy kế toán và tổ chức

công tác kế toán tại các DN của mình cụ thể là: Đánh giá rất tốt và tốt về bộ máy

quản lý tại DN có 66 (9 tốt + 57 rất tốt) trong số 78 phiếu, về bộ máy kế toán có 53

(14 rất tốt + 49 tốt) trong số 78 phiếu, về tổ chức công việc kế toán 50 (8 rất tốt +

42 tốt) trong số 78 phiếu Số còn lại là đánh giá bình thường Điều này đã góp

phần tạo ra môi trường thuận lợi để xây dựng hệ thống KTTN cho các DNTM

3.2.5.2 Tình hình thực hiện KTTN trong DNTM ở Việt Nam hiện nay

(1) Tình hình tổ chức kế toán trách nhiệm tại DNTM

Bảng 3.4: Tình hình tổ chức kế toán trách nhiệm tại DNTM

Chưa tổ chức và sẽ tổ chức trong thời gian tới 46 59

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Trong tổng số 78 DN khảo sát chỉ có 9 DN, chiếm tỷ lệ 11,5% là bước đầu

đã có tổ chức và vận hành KTTN; và chỉ có 23 DN (chiếm tỷ lệ 29,5%) là đang tổ

chức KTTN Đây có thể xem là sự nổ lực của các công ty trong việc tiếp cận KTQT

của các nước, tuy nhiên tỷ lệ này còn thấp; trong khi có tới 46 DN (tương ứng tỷ lệ

59%) hiện tại chưa tổ chức KTTN và điều đáng khích lệ cho là hầu hết trong số họ

đều khẳng định là sẽ tổ chức KTTN trong thời gian tới và xem đây là nhu cầu thực

Các phương pháp đánh giá bộ phận chi phí trong DNTM

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Theo kết quả khảo sát, có 24 người phụ trách bộ phận Chi phí trong các DNTM Chỉ có 6 trong 24 Doanh nghiệp (chiếm tỷ lệ 25%) phân loại mức độ chi phí theo hoạt động Còn lại 75% DN không phân loại chi phí theo hoạt động

Để đánh giá bộ phận Chi phí trong DNTM, chủ yếu các DN sử dụng Chi phí thực

tế tại bộ phận để đánh giá (100% DN chọn), Có 11 DN chọn Chi phí dự toán để đánh giá (Chiếm 45,8% - Chưa phải là cao), và cuối cùng có 5 trong số 24 DN sử dụng chi phí thực tế tại bộ phận năm trước để đánh giá Điều này thể hiện việc quản lý chi phí trong các Doanh nghiệp thương mại chưa được kiểm soát chặt chẽ, chưa thể hiện hết được bản chất của KTQT

Việc sử dụng phương pháp để đánh giá bộ phận chi phí : Có 24 DN chọn

phương pháp Tỷ trọng Chi phí thực tế phát sinh tại bộ phận/ Tổng chi phí, 11

trong số 24 DN chọn phương pháp So sánh chi phí thực tế với chi phí kế hoạch, 5 trong số 24 DN chọn phương pháp So sánh chi phí thực tế với chi phí với chi phí năm trước và cuối cùng là có 7 trong số 24 DN chọn phương pháp Phân tích các nhân tổ ảnh hưởng đến chi phí Với kết quả này có thể thấy rằng các DN đã sử dụng các công cụ để đánh giá trách nhiệm bộ phân Chi phí, mặc dù chưa thực sự

đầy đủ

(3) Tình hình thực hiện các nội dung liên quan bộ phận Doanh thu trong các

Căn cứ đánh giá bộ phận Doanh thu trong DNTM

Các phương pháp đánh giá bộ phận Doanh thu trong DNTM

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Với 31 kết quả khảo sát liên quan đến bộ phận Doanh thu, cho thấy việc

mở sổ theo dõi chi tiết Doanh thu theo sản phẩm và theo cửa hàng đều được tất

cả các DN lựa chọn (chiếm 100%) Còn việc theo dõi Doanh thu theo thị trường

chỉ có 15 trong số 31 DN lựa chọn (chiếm 48,4%) Điều này cho thấy các DN đã

theo dõi và quản lý chi tiết Doanh thu theo các cách khác nhau và kể cả việc

đánh giá kết quả của bộ phận Doanh thu cũng được sử dụng nhiều tiêu chí để

đánh giá như: Doanh thu thực tế tại bộ phận và Doanh thu dự toán có 31DN sử

dụng (chiếm 100%), và tiêu chí Doanh thu thực tế tại bộ phận năm trước chỉ có

19 DN sử dụng (chiếm 61,3%)

Từ các tiêu chí đánh giá bộ phận Doanh thu, các DN đã sử dụng các

phương pháp để đánh giá như: Phương pháp Tỷ trọng Doanh thu thực tế phát

sinh tại bộ phận/ Tổng Doanh thu 31DN (chiếm 100%), So sánh Doanh thu thực

tế với Doanh thu kế hoạch có 23DN (chiếm 74,2 %) Phương pháp so sánh

Doanh thu thực tế với Doanh thu với chi phí năm trước có 14 DN (chiếm 45,2%), Phương pháp Phân tích các nhân tổ ảnh hưởng đến Doanh thu có 9 DN (chiếm

29%) Với kết quả này có thể thấy rằng các DN đã sử dụng các công cụ để đánh

giá trách nhiệm và thành quả hoạt động của bộ phân Doanh thu, mặc dù chưa thực sự đầy đủ

(4) Tình hình thực hiện các nội dung liên quan bộ phận Lợi nhuận trong các DNTM

Bảng 3.7: Tình hình thực hiện các nội dung của bộ phận Lợi nhuận trong

DNTM

Căn cứ để đánh giá bộ phận lợi nhuận tại DNTM

Phương pháp đánh giá bộ phận Lợi nhuận trong DNTM

Tỷ trọng Lợi nhuận thực tế phát sinh tại bộ phận/Tổng Lợi

100

So sánh Lợi nhuận thực tế với Lợi nhuận kế hoạch 12 48

So sánh Lợi nhuận thực tế với Lợi nhuận với chi phí năm

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Theo kết quả khảo sát, chỉ có 6 trong số 25 DN là có lập Báo có Bộ phận lợi nhuận (chiếm 24%), còn lại 25 DN không lập hoặc chưa lập (chiếm 76%)

Việc đánh giá kết quả của bộ phận Lợi nhuận cũng chưa được các DN quan tâm

đầy đủ Tuy nhiên, các DN đã có vận dụng KTQT nên đây cũng là điều kiện tốt

Căn cứ để đánh giá bộ phận lợi nhuận tại DNTM

Phương pháp sử dụng để đánh giá bộ phận Lợi nhuận trong

DNTM

So sánh vốn đầu tư thực tế với vốn đầu tư kế hoạch 8 72,7

Tỷ lệ hoàn vốn (ROI) = Lợi nhuận thuần/Vốn đầu tư 6 54,5

Thu nhập còn lại (RI) = Lợi nhuận – Vốn đầu tư x ROI mong muốn 4 36,4

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến vốn đầu tư 2 18,2

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Tương tự kết quả khảo sát của các bộ phận trên, Bộ phận đầu tư cũng đã

được các Doanh nghiệp quan tâm và vận dụng KTQT để đánh giá kết quả thực

hiện Tuy nhiên, về việc áp dụng triệt để và bài bản để đạt kết quả cao nhất thì

chưa có DN nào thực hiện được Vì vậy, dựa trên những gì mà các DNTM ở VN

đã và đang làm để tôi

xây dựng mô hình KTTN chuẩn cho các DNTM ở VN

3.2.5.3 Mức độ quan tâm của nhà Quản trị đến hệ thống kế toán trách nhiệm (1) Các trung tâm trách nhiệm nên lập tại DNTM

Bảng 3.9: Các trung tâm trách nhiệm cần lập tại DNTM

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Việc lập 3 trung tâm trách nhiệm (Trung tâm Chi phí, Trung tâm Doanh Thu, Trung Tâm lợi nhuận) trong DNTM đều được các doanh nghiệp đồng ý 100% Chứng tỏ nhu cầu xây dựng và quản lý từng bộ phận trong DNTM là rất lớn Đây chính là tiền đề để tôi xây dựng hệ thống KTTN trong DNTM

(4) Nhu cầu tổ chức hệ thống KTTN trong DNTM

1= Rất không cần thiết; 2= Không cần thiết; 3 = Bình thường; 4 = Cần thiết;

Lập báo cáo trách nhiệm cho từng bộ phận 2 5 27 13 31 78

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Bảng 3.11: Nhu cầu sử dụng các chỉ tiêu cần thiết để đánh giá kết quả và

trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm

Chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán 0 0 24 35 19 78

Chênh lệch giữa Doanh thu thực tế và D.thu dự toán 0 0 24 35 19 78

Chênh lệch giữa Lợi nhuận thực tế và Lợi nhuận dự toán 0 0 24 35 19 78

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả

Nhu cầu tổ chức hệ thống KTTN trong các DNTM là rất cao Nhìn vào kết

quả Bảng khảo sát 3.9 và 3.10 tôi thấy đa số các DN xác định nhu cầu lập hệ

thống KTTN và đánh giá kết quả các trung tâm trách nhiệm là cần thiết và rất cần

thiết Chính vì nhu cầu cấp thiết như vậy nên việc tôi xây dựng mô hình KTTN là

thưc sự cần thiết cho các DNTM

3.3 Đánh giá tình hình thực hiện hệ thống báo cáo trách nhiệm tại các

DNTM

Qua kết quả khảo sát thực tế ở trên về đặc điểm kinh tế, kỹ thuật, hoạt

động KD, tình hình áp dụng KTTN trong các DNTM, tôi có rút ra một số nhận xét

về tình hình thực hiện hệ thống báo cáo trách nhiệm tại các DN như sau:

3.3.1 Đánh giá tình hình quản trị chung

Hoạt động quản trị trong các DN hiện tại đã và đang đạt được kết quả

bước đầu rất đáng khích lệ, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của

DN Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng còn nhiều tồn tại, hạn chế Ở đây, tôi chỉ xem

xét những mặt tích cực và hạn chế về tình hình quản trị DN mà có ảnh hưởng đến

việc xây dựng hệ thống Kế toán trách nhiệm của đề tài

3.3.1.1 Những kết quả đạt được

- Mô hình quản trị DN có sự phân cấp, ủy quyền rõ ràng, điều này thể hiện

rõ rệt trong việc đề cao tính độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm và tính năng động sáng tạo trong việc quyết định phương hướng, chiến lược phát triển của công ty Chức năng, quyền hạn của HĐQT, Ban giám đốc, Ban kiểm soát, … được cụ thể hóa rõ ràng trong Điều lệ công ty Cơ cấu tổ chức được thiết lập phù hợp với môi trường hoạt động hơn Bởi nếu các lĩnh vực kinh doanh đa dạng, quy mô kinh doanh lớn, thị trường và thị phần rộng mở thì nhất thiết có nhiều nhân sự quan trọng cùng gánh vác trách nhiệm và ngược lại Các bộ phận trong

cơ cấu tổ chức có thể điều chỉnh để thích nghi với môi trường kinh doanh một phần là nhờ vào việc phân cấp, ủy quyền đó Điều này làm cho mọi hoạt động của công ty suôn sẻ hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn, xóa bỏ được thủ tục “xin cho”, tiết kiệm được thời gian, công sức và kinh phí

- Cơ cấu tổ chức thể hiện chế độ quản lý một thủ trưởng, trong đó trách nhiệm và quyền lực cao nhất thuộc về Tổng Giám đốc, thể hiện được sự tập trung quyền lãnh đạo cao nhất, không bị phân tán Điều này tạo môi trường thuận lợi

để truyền đạt thông tin chỉ đạo từ trên xuống và thông tin phản hồi của các bộ phận từ dưới lên trên trong việc tổ chức KTQT nói chung cũng như KTTN nói riêng cho các công ty

3.3.1.2 Những tồn tại và hạn chế

Tuy đạt được một số kết quả bước đầu, song so với yêu cầu đổi mới, chính sách quản trị trong DN ở Việt Nam chưa được chuyển biến tích cực Ở nhiều DN hoạt động quản trị còn mang tính hình thức, chưa thực sự đi vào thực chất Điều này thể hiện ở một số khía cạnh sau:

- Hệ thống tổ chức quản trị phức tạp, cơ cấu tổ chức còn chồng chéo, còn

mang nặng tính kiêm nhiệm, đặc biệt là ở các chức danh quản lý quan trọng, chẳng hạn chúng ta thường thấy Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc điều hành có ở hầu hết các DN Theo đó, mối quan hệ về trách nhiệm và quyền hạn giữa HĐQT

và Ban giám đốc điều hành chưa được phận định rõ nét, đôi khi còn trùng lắp, dẫm đạp lên nhau Điều này gây khó khăn trong việc xây dựng cơ chế đánh giá trách nhiệm quản trị và thành quả hoạt động của từng chức danh, từng bộ phận

Đây có thể xem là hạn chế rất lớn cản trở việc xây dựng hệ thống báo cáo đánh

giá trách nhiệm quản trị trong các đơn vị

- Vai trò và trách nhiệm của HĐQT là rất lớn, song trên thực tế, các quy

định về vấn đề này chưa được tuân thủ Ở nhiều DN, HĐQT hoạt động chưa hiệu

quả, chưa có sự đổi mới trong phương thức hoạt động theo chức năng định

hướng và kiểm soát, chưa thể hiện đầy đủ vai trò của mình Ít có thành viên

HĐQT ngoài DN và chưa có thành viên HĐQT độc lập không điều hành Đây là

môi trường quản trị không thuận lợi để phát triển hệ thống KTTN trong đơn vị

3.3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế

- Do hầu hết ở các DN, vấn đề quản trị hiện đại còn mới mẻ, chưa hiểu

biết thấu đáo về phương thức quản trị hiệu quả công ty Mặt khác, cơ chế chính

sách thay đổi liên tục, ban hành chưa kịp thời, thiếu đồng bộ, chẳng hạn như Luật

doanh nghiệp tạo hành lang pháp lý thống nhất cho các loại hình DN nhưng chưa

coi trọng công tác hậu kiểm Việc thực thi pháp luật ở các đơn vị chưa có cơ

quan giám sát, bảo vệ lợi ích và sự đối xử công bằng cho các nhà đầu tư

- Đội ngũ cán bộ quản lý DN chưa đủ tầm và năng lực trước yêu cầu đổi

mới hoạt động quản trị công ty Hầu như thành phần lãnh đạo các công ty rất ít

người được qua trường lớp đào tạo bồi dưỡng về quản trị công ty, ít có nhà lãnh

đạo chuyên nghiệp Một vài người trong số đó có khả năng kinh doanh nhưng

trình độ hiểu biết về pháp luật, về tài chính – kế toán, về quản trị DN hiện đại

trong điều kiện nền kinh tế thị trường chưa đầy đủ Từ đó, việc tổ chức công tác

quản trị công ty còn nhiều lúng túng, khó khăn

3.3.2 Đánh giá tình hình thực hiện KTTN trong các DNTM ở Việt Nam

3.3.2.1 Những kết quả đạt được

Quá trình tổ chức công tác kế toán nhằm đưa ra các báo cáo kế toán tại các

DNTM thực tế đã có những nội dung công việc, phương pháp thực hiện biểu hiện

của việc vận dụng KTTN, cụ thể như sau:

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có sự phân cấp, ủy quyền rõ ràng và xây

dựng cơ chế đánh giá trách nhiệm thông qua các phòng ban chức năng, phân

xưởng và theo từng lĩnh vực hoạt động cũng như lĩnh vực địa lý

- Hàng năm có tiến hành xây dựng kế hoạch hoạt động thông qua một số

dự toán mang tính tổng quát Hầu hết các DNTM áp dụng mô hình dự toán tập trung, mệnh lệnh đã khẳng định được vai trò quan trọng của dự toán vừa là công

cụ truyền đạt mệnh lệnh, vừa là cơ sở để hướng dẫn, đánh giá trong việc thi hành nhiệm vụ của các cấp quản lý

- Mặc dù chỉ dựa trên những quy định chung của KTTC nhưng các DN đã tiến hành xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn nội bộ về chi phí, thu nhập, lợi nhuận làm cơ sở cho việc đánh giá trách nhiệm quản trị và thành quả hoạt động của các

bộ phận cũng như toàn bộ đơn vị

- Tiến hành lập các báo cáo cung cấp thông tin về kết quả hoạt động ở các lĩnh vực KD như các báo cáo về chi phí bán hàng và quản lý DN, báo cáo tình hình thực hiện doanh thu ở từng đơn vị tiêu thụ, từng nhóm sản phẩm; báo cáo tình hình thực hiện lợi nhuận của toàn đơn vị

3.3.2.2 Những tồn tại và hạn chế (1) Các công ty chưa thiết lập các trung tâm trách nhiệm theo mô hình KTTN

Các phòng ban, bộ phận chưa được tổ chức theo mô hình các trung tâm trách nhiệm, đơn thuần chỉ là các bộ phận chức năng của DN được quy định trong sơ đồ bộ máy tổ chức Cơ cấu quản lý tập trung, việc phân quyền, ủy quyền chưa hợp lý, chưa có sự tương xứng về quyền hạn và trách nhiệm được giao làm hạn chế quyền quyết định và sự kiểm soát các hoạt động xảy ra ở đơn vị, bộ phận mình chịu trách nhiệm Đặc biệt, tình trạng kiêm nhiệm trách nhiệm quản lý còn tồn tại ở hầu hết các công ty, phổ biến là sự kiêm nhiệm ở các chức danh quản lý cấp cao, chẳng hạn Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc hoặc giám đốc điều này làm hạn chế tính độc lập trong điều hành công việc và rất khó khăn trong việc đánh giá trách nhiệm đối với từng cấp quản lý này

(2) Thực hiện cơ chế đánh giá trách nhiệm chưa phù hợp

Hiện nay, hầu hết các DN chủ yếu tiến hành thống kê chi tiết kết quả hoạt động theo phòng ban chức năng, theo khu vực địa lý và lĩnh vực hoạt động mà chưa gắn các bộ phận vào từng trung tâm trách nhiệm nên việc đánh giá còn rời rạc, không theo quy trình, từ đó rất khó xác định trách nhiệm và thành quả hoạt động

cho từng cấp quản lý Mặt khác, cơ chế đánh giá hiện tại không gắn mục tiêu hoạt

động của từng bộ phận với mục tiêu chung của toàn đơn vị, từ đó nảy sinh sự ỷ lại,

thờ ơ của lãnh đạo cấp dưới trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của

công ty, thậm chí có nơi lợi ích của bộ phận đi ngược lại với lợi ích chung của toàn

đơn vị

(3) Chưa sử dụng phù hợp hoặc không sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá

kết quả hoạt động theo các trung tâm trách nhiệm

Tình hình phổ biến hiện này là các công ty chỉ sử dụng kết quả phản ảnh các

chỉ tiêu trên các BCTC hoặc các chỉ tiêu trên các báo cáo chi tiết để đánh giá kết

quả hoạt động của toàn bộ công ty hoặc các bộ phận, phòng ban chức năng mà

chưa sử dụng các chỉ tiêu đặc trưng để đánh giá trách nhiệm theo các trung tâm

trách nhiệm

(4) Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ cơ sở phục vụ vận dụng KTTN còn

thiếu, không hệ thống gây khó khăn trong việc truy xuất dữ liệu để lập các báo

cáo trách nhiệm

- Các DN đã xây dựng cho mình hệ thống chỉ tiêu nội bộ về chi phí, doanh

thu, lợi nhuận Tuy nhiên, đa số chủ yếu dựa vào các tiêu chí và cách nhìn nhận,

phân loại của KTTC, chẳng hạn như chi phí chỉ nhìn nhận ở mức độ các yếu tố,

công dụng kinh tế mà chưa phân loại theo phương thức nhằm phục vụ nhu cầu

quản trị,…

- Các dự toán được lập chưa đầy đủ, chưa chi tiết đến từng đơn vị, bộ

phận cụ thể mà đa số các dự toán chủ yếu ở dạng tổng quát và mang tính cứng

nhắc, áp đặt

(5)Tình hình lập báo cáo trách nhiệm tại các công ty chưa đầy đủ, còn rời

rạc, tự phát chưa mang tính hệ thống, chưa đáp ứng được yêu cầu cung cấp

thông tin cho công tác đánh giá trách nhiệm quản trị và đo lường thành quả

hoạt động của từng đơn vị, bộ phận trong các DN

Các báo cáo trách nhiệm nói riêng được lập tùy hứng, không được thực hiện

theo quy trình cụ thể, rõ ràng, phù hợp với quy mô, đặc điểm tổ chức KD của đơn

vị Nội dung các báo cáo về chi phí, doanh thu, lợi nhuận chưa đáp ứng được yêu

cầu cung cấp thông tin cho công tác đánh giá trách nhiệm quản trị của từng bộ

phận Chẳng hạn như báo cáo lợi nhuận chưa được xây dựng theo dạng số dư đảm phí nên không để đáp ứng được yêu cầu phân tích của KTQT nhằm xác định trách nhiệm quản trị để tạo ra lợi nhuận ở từng bộ phận Như vậy, với những hạn chế này

đã làm cho các báo cáo không đáp ứng được yêu cầu về cung cấp thông tin nội bộ

để thực hiện các chức năng quản trị trong công ty, đặc biệt là chức năng kiểm soát

và đánh giá trách nhiệm quản trị của các đơn vị, bộ phận trong DN mà KTTN hướng đến

3.3.2.3 Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế

- Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý còn mang nặng tính hành chính, chưa được

cơ cấu theo mô hình các trung tâm trách nhiệm, do vậy công tác tổ chức KTTN trong các công ty chưa thể thực hiện được

- Công tác kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động chưa được quan tâm đúng mức Trong thực tế, các DN có ban hành những quy định về công tác “hậu kiểm”, tuy nhiên khi triển khai thực hiện thì chỉ mang tính hình thức, đối phó, việc đánh giá mang tính chủ quan, áp đặt từ trên xuống mà không xem trọng báo cáo kết quả hoạt động của các bộ phận và do vậy vai trò thông tin nội bộ phục vụ đánh giá trách nhiệm quản trị và thành quả hoạt động bị xem nhẹ và không có cơ chế để hoàn thiện nó

- Chưa xác định được đúng và đầy đủ các chỉ tiêu nhằm đánh giá trách nhiệm và thành quả hoạt động theo mô hình trung tâm trách nhiệm

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Việc xây dựng và triển khai thực hiện KTQT nói chung và KTTN nói

riêng tại các DNTM ở Việt Nam hiện nay thật sự là một nhu cầu cần thiết Loại

hình DNTM đã khẳng định được vị trí và vai trò quan trọng đối với tiến trình

phát triển của nền kinh tế đất nước trong điều kiện hội nhập Thông qua quá trình

nghiên cứu, khảo sát và tìm hiểu tình hình tổ chức quản trị nói chung cũng như

tình hình tổ chức thực hiện KTQT và KTTN của các DNTM, tôi đã nêu thực

trạng công tác tổ chức hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong các

DN trong giai đoạn hiện nay, đó là việc tổ chức áp dụng, xây dựng các báo cáo

này chỉ dừng lại ở mức độ biểu hiện ban đầu, chưa được tổ chức một cách hệ

thống và đúng bản chất của nó Đồng thời đưa ra các nguyên nhân chủ quan cũng

như khách quan để giải thích vì sao KTTN chưa được vận dụng bài bản ở các DN

này, và xem đây là cơ sở để tôi đưa ra quan điểm, mục tiêu, giải pháp tổ chức xây

dựng hệ thống báo cáo trách nhiệm nhằm cung cấp thông tin đánh giá trách

nhiệm quản trị của từng bộ phận trong các DNTM ở Việt Nam trong chương 4

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Ở VIỆT NAM 4.1 Định hướng và mục tiêu tổ chức hệ thống Kế toán trách nhiệm trong DNTM

4.1.1 Định hướng

Hệ thống Kế toán trách nhiệm phải đáp ứng được nhiệm vụ là công cụ đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, cá nhân trong DN một cách hiệu quả Để đạt được yêu cầu này, tôi xin được đề ra định hướng xây dựng các báo cáo KTTN như sau:

(1) Xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm mang tính phổ biến, thuận tiện

ứng dụng, khai thác các phương tiện xử lý thông tin và linh hoạt áp dụng các phương pháp kỹ thuật thích hợp; đồng thời phải xây dựng hệ thống định mức chi phí kinh doanh và phân loại chi phí theo cách ứng xử của chi phí cụ thể ở từng bộ phận trách nhiệm

(2) Xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm thông qua việc xác lập cơ cấu tổ

chức bộ máy quản lý của DN trên cơ sở phân cấp cơ cấu tổ chức theo các trung tâm trách nhiệm một cách rõ ràng, cụ thể và chuẩn bị dự toán cho mỗi trung tâm trách nhiệm thông qua hệ thống dự toán hoạt động, đồng thời xác lập hệ thống chỉ tiêu

đo lường kết quả hoạt động của mỗi trung tâm trách nhiệm làm cơ sở đánh giá trách nhiệm quản trị và thành quả hoạt động của từng trung tâm trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của DN

(3) Xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm phải đảm bảo tính kịp thời, linh hoạt vừa để kịp với sự thay đổi về môi trường SXKD, phương pháp quản lý

và phương tiện xử lý thông tin, vừa để thỏa mãn thông tin cho các quyết định tác nghiệp và cả để đo lường, đánh giá kết quả, hiệu quả XD, đồng thời là cơ sở đánh giá trách nhiệm quản trị của các nhà quản lý các cấp trong DN trên cơ sở làm rõ mối quan hệ trách nhiệm ở từng bộ phận trách nhiệm trong đơn vị

(4) Xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm để kích thích nhu cầu sử dụng

thông tin cho công tác kiểm soát, đánh giá trách nhiệm quản trị và thành quả hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận nhằm thúc đẩy quá trình đổi mới phương

pháp quản trị, nâng cao hiệu quả quản trị góp phần hoàn thành mục tiêu chung

của DN

4.1.2 Mục tiêu

Sự cần thiết và hữu ích của Kế toán trách nhiệm phải đảm bảo thực hiện

các mục tiêu sau:

- Thông qua báo cáo của hệ thống KTTN phải kiểm soát được quá trình

thực hiện nhiệm vụ của các bộ phận, cá nhân chịu trách nhiệm cụ thể

- Báo cáo của hệ thống KTTN phải là cơ sở đáng tin cậy để đánh giá kết

quả kinh doanh, kết quả lao động của các bộ phận, cá nhân chịu trách nhiệm cụ

thể

- Báo cáo của hệ thống KTTN phải chứa đựng đầy đủ các nội dung hữu ích

để xác định khả năng thực sự của các bộ phận, cá nhân chịu trách nhiệm cụ thể,

qua đó giúp nhà quản lý bố trí mạng lưới, bố trí nhân sự, giao nhiệm vụ cho phù

hợp và là cơ sở để lập dự toán cho các kỳ sau

4.2 Tổ chức hệ thống KTTN trong DNTM ở Việt Nam

4.2.1 Quy trình tổ chức hệ thống Kế toán trách nhiệm trong DNTM

Tôi xin được đề xuất quy trình xây dựng hệ thống Kế toán trách nhiệm

trong DNTM có thể thực hiện qua 3 giai đoạn sau đây:

- Bước 1: Xác định các loại trung tâm trách nhiệm

- Bước 2: Xác định loại thông tin cần cung cấp đối với từng trung tâm

trách nhiệm

- Bước 3: Lập các báo cáo cho từng trung tâm trách nhiệm

Khái quát quy trình xây dựng hệ thống KTTN trong DNTM qua sơ đồ

sau:

Sơ đồ 4.1: Quy trình xây dựng hệ thống KTTN

4.2.1.1 Bước 1- Xác định các loại trung tâm trách nhiệm

Các DNTM được khảo sát đều tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình Tổng công ty Vì vậy, chúng ta có thể xác định cơ chế quản lý và sự phân cấp quản lý mang tính phổ biến cho các DNTM như sau:

XÁC ĐỊNH CÁC LOẠI TRUNG TÂM TRÁCH

NHIỆM

XÁC ĐỊNH LOẠI THÔNG TIN CẦN CUNG CẤP

LẬP CÁC BÁO CÁO CHO TỪNG TRUNG TÂM

TRÁCH NHIỆM

BƯỚC 1

BƯỚC 2

BƯỚC 3

Sơ đồ 4.2: Cơ cấu tổ chức của DNTM theo mô hình Tổng công ty

Căn cứ vào tính phổ biến về tình hình tổ chức KTTN ở một số quốc gia

trên thế giới, khảo sát tình hình tổ chức báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị tại

các DNTM ở Việt Nam, tôi xin được xác lập 4 loại trung tâm trách nhiệm mang

tính phổ biến sau đây: (1) Các trung tâm chi phí, (2) Các trung tâm doanh thu,

(3) Các trung tâm lợi nhuận, (4)Các trung tâm đầu tư

(1) Xác định các trung tâm chi phí:

Người chịu trách nhiệm cao nhất đối với các trung tâm chi phí của Tổng

công ty là PTGĐ điều hành

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

TỔNG GIÁM ĐỐC

PTGĐ KINH

DOANH

PTGĐ TÀI CHÍNH

PHÒNG NHÂN

SỰ

PHÒNG QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH

PTGĐ NHÂN SỰ - HÀNH CHÍNH

PHÒNG KINH

DOANH

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG QUẢN TRỊ KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH

PHÒNG HỆ THỐNG THÔNG TIN

*Nhóm thứ nhất: Nhóm các trung tâm chi phí thuộc khối kinh doanh:

Đây là các trung tâm chi phí dự toán, nhận sự ủy quyền của PTGĐ kinh doanh, Giám đốc điều hành bộ phận kinh doanh là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với trung tâm chi phí này

Theo cơ cấu tổ chức ở sơ đồ 4.2, chúng ta có thể chi tiết hóa các bộ phận thuộc khối kinh doanh như sau:

Sơ đồ 4.3: Các trung tâm chi phí thuộc khối kinh doanh

Theo sơ đồ 4.3, các trung tâm chi phí thuộc khối kinh doanh được xác định bởi 3 cấp độ sau:

- Cấp độ 1: các trung tâm chi phí ở cấp độ này được phân cấp đến từng

Khu vực tiêu thụ của Tổng công ty (gồm Khu vực 1 và Khu vực 2) và người chịu trách nhiệm cao nhất trước Giám đốc điều hành là Giám đốc Khu vực Tại các khu vực có phát sinh chi phí trong quá trình bán hàng, trong đó chi phí không chỉ phát sinh ở mỗi Khu vực mà ảnh hưởng đồng thời đến các Chi nhánh được xem

là phí tổn chung của các Chi nhánh tiêu thụ (gồm 3 Chi nhánh 1, 2 và 3) và cuối

kỳ phải được phân bổ đến từng Chi nhánh cụ thể

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

Khu vực 1

Chi nhánh 1

Chi nhánh 2

Khu vực 2

Chi nhánh 3

Cửa hàng 3

Chi nhánh 1

Chi nhánh 2

Chi nhánh 3

Cửa hàng 1 Cửa hàng 2

PTGĐ KINH DOANH