Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH kính nổi việt nam đến năm 2020

Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau: Đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị Công ty Kính Nổi Việt nam thấy được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU……….…1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn: 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 2

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC…… 3

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực……….3

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực:……… 3

1.2 Hoạt động của quản trị nhân lực 10

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:………10

1.2.2 Phân tích công việc:……….12

1.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực:……….…… 15

1.2.4 Sử dụng đánh giá và chi trả lương thưởng:……….……….18

1.2.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực:……….….21

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực các nước trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam……… …25

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực các quốc gia………26

1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam………27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KÍNH NỔI VIỆT NAM……… 30

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển……… 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty……….31

2.1.3 Kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua……….34

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam ……… 37

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam trong thời gian qua 40

2.2.1 Công tác hoạch định nhu cầu nhân lực………40

2.2.2 Công tác phân tích công việc……… 41

2.2.3 Công tác tuyển dụng……… 42

2.2.4 Công tác tổ chức lao động khoa học………45

2.2.5 Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực……….50

2.2.6 Công tác trả tiền lương, thưởng và chế độ cho người lao động56 2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 60

2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài……… 60

2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong……… 61

2.4 Nhận xét chung thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KÍNH NỔI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020…………67

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Kính nổi Việt Nam đến 2020 67

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam 67

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực………67

3.2.2.Thực hiện phân tích công việc 69

3.2.3.Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 78

3.2.4.Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển lao động 83

3.2.5.Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng cho người lao động 90

KẾT LUẬN………95

Công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam (VFG) là một liên doanh giữa NSG Group của Nhật Bản, Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng của Việt Nam và Toyota Tsusho Corporation của Nhật Bản, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận Tuy nhiên qua nhiều năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của công

ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng”„chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công

ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm

Với kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy kinh nghiệm qua các năm làm việc tại công ty, tôi chọn thực hiện đề tài ” Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty Kính nổi Việt Nam đến năm 2020” Trên cơ sở

đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn:

Các nghiên cứu của Luận văn nhằm:

Thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam, nhằm đánh giá các mặt được, xác định những mặt tồn tại hạn chế Đưa ra các đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty đến năm 2020

Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:

Đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị Công ty Kính Nổi Việt nam thấy được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất, giải pháp

để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới là cạnh tranh và hội nhập

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các nội dung của quản lý nguồn nhân lực Công ty Kính Nổi Việt Nam

Địa chỉ: Khu công nghiệp Quế Võ – Bắc Ninh

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề thực tiễn việc quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Kính nổi Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu Cụ thể: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê

5 Kết cấu luận văn

Luận văn bao gồm :

Chương mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực;

Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính Nnổi Việt Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền,

cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha 2007) Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung 2009)

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực:

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970, đặc biệt khái niệm quản trị nguồn nhân lực đã được sử dụng thay thế quản trị nhân

sự Năm 1989, hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society Personnel Administration – ASPA) biểu quyết chấp thuận đổi tên thành hiệp hội quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ của quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù mang tên gọi

là quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực, quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới

Quan điểm thứ hai cho rằng quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới và đề ra phương pháp mới, một tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua sự phối hợp các chức năng quản trị con người và với quản trị chiến lược của các doanh nghiệp và nhấn mạnh phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Đại diện cho trường phái này là nhóm nghiên cứu của đại học tổng hợp Michigan, trường phái quản trị kinh doanh Harvard …

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện của quản trị nhân sự theo trường phái này có Legge, way, Noe, …

Riêng ở các nước có nền kinh tế đang chuyển đổi (từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường) Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là rất lớn có tính chất đặc thù Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự ở đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ công nghệ kỹ thuật, lao động … như tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, hưu trí … đều do nhà nước ban hành và như chính sách xã hội ở tầm vĩ mô Do đó tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nước này vừa đòi hỏi doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực, có quan điểm triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới, đồng thời không có những đòi hỏi khắt khe về trình độ năng lực, mức độ chuyên nghiệp cao của các nhà quản trị

Quản trị nguồn nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự Như vậy các định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực tại một nước vừa đang phát triển vừa có nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam còn thỏa mãn những nội dung yêu cầu sau:

- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi người lao động, chú trọng kết hợp, thỏa mãn mục tiêu của cá nhân, của doanh nghiệp

- Chỉ rõ phạm vi đối tượng nghiên cứu và quản trị con người trong các tổ chức

- Các chiến lược, các chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

- Thể hiện được những thành phần chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm

cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn

- Không đòi hỏi những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

- Ngắn gọn đơn giản dễ hiểu

Tóm lại, ở Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Một cách khái quát, chức năng quản trị nguồn nhân lực có hai mặt đó là: Chức năng quản trị và chức năng nghiệp vụ trong quản trị nguồn nhân lực Cán bộ nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có thể chia thành hai loại là: "Nhân viên quản trị" và "nhân viên nghiệp vụ" Nhân viên quản trị có quyền hạn nhất định,

có thể chỉ huy và lãnh đạo một số nhân viên khác, họ làm chức năng quản trị Nhân viên nghiệp vụ không có quyền hạn như vậy, họ phải chấp hành những nhiệm vụ, quy định, dưới sự lãnh đạo chỉ huy điều hành của người khác, họ làm chức năng nghiệp vụ

Xét từ mục tiêu cần đạt của quản trị nguồn nhân lực ta thấy quản trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản sau:

- Chức năng thu hút:

Tức là sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực, chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, thu thập và bố trí công việc cho nhân viên Trước hết phải thu hút nguồn nhân lực cần thiết, sau rồi mới nói đến quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả

- Chức năng điều chỉnh phối hợp:

Đây còn gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa các bộ phận nhân viên với nhau Thống nhất hoà quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động của cá nhân phù hợp với quy định của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực hiện đại nhấn mạnh sự phát triển của con người trong tổ chức Xu thế phát triển cá nhân mạnh sẽ dẫn đến mâu thuẫn giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá nhân với tổ chức và chức năng điều chỉnh phối hợp của quản trị nguồn nhân lực phải giải quyết được mâu thuẫn này

- Chức năng động viên:

Bằng những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ nhân viên cho doanh nghiệp, khuyến khích sự tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức Cụ thể, là dựa vào thành tích công việc đạt được của nhân viên để bình xét một cách công bằng và hợp lý từ đó trả lương, khen thưởng một cách tương xứng

- Chức năng khai thác:

Đây là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực Đó là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của nhân viên Trong tổ chức, làm cho họ phát huy được hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ, có những giao ước thi đua, thực hiện kế hoạch sản xuất giữa tổ chức

và cá nhân Bồi dưỡng giáo dục thường xuyên cho các nhân viên quan tâm đến đời sống của họ nhằm sử dụng họ một cách có hiệu quả

Sử dụng nhân viên có hiệu quả là một mục tiêu quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, đầu tư ít nhất mà hiệu quả lại nhiều và nhanh nhất Chỉ cần phát huy đầy

đủ tính tích cực và tiềm năng của nhân viên là có thể khai thác được năng suất lao động của họ một cách tốt nhất Một khi sử dụng đúng và hợp lý nhân viên sẽ tạo cho họ tinh thần thoải mái, tính tích cực lao động sẽ tăng lên

1.1.2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

Thông thường vai trò của quản trị nguồn nhân nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau đây

- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

+ Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung của các phòng ban, nhân viên

+ Các chính sách quy chế về tuyển dụng, gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng các qui định về thời gian tâp sự, giờ làm việc ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên cũ của doanh nghiệp

+ Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến + Các chính sách đào tạo quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện cho nhân được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp + Các qui chế về kỷ luật lao động và các qui chế về phúc lợi, y tế và các quy định về an toàn vệ sinh lao động

- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực + Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào + Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp hai mươi năm, chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có hiệu quả nữa?

+ Làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

+ Điều tra trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một

số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp…

- Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực

1.1.2.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực :

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình Để cho công ty được phát triển, có lời và sống còn nhà quản trị cần nắm vững bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

- Mục tiêu xã hội:công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội Công

ty hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình

- Mục tiêu thuộc về tổ chức: quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào cho cơ quan - tổ chức có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh,

nó chỉ là phương tiện giúp cơ quan đạt được các mục tiêu của mình

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận phòng ban điều có chức năng nhiệm vụ riêng.Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của cơ quan tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cơ quan tổ chức

- Mục tiêu cá nhân: nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu

cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan Mỗi cá nhân điều có mục tiêu của riêng mình Tuy nhiên trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng

sự thỏa mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của đương sự Điều này được thể hiện ở việc đương sự

có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không Gắn bó với tổ chức chỉ

về mức độ mà một người nào đó gắn liền và cảm thấy mình là một thành phần của

tổ chức đó Tích cực với công việc chỉ về việc một người nào đó sẵn lòng làm việc chăm chỉ và nỗ lực làm việc vượt mức trung bình Một cách mà cơ quan làm cho nhân viên thỏa mản với công việc là cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt

và chính bản thân công việc Cách thứ hai là động viên kích thích họ làm việc Đây

là vấn đề chất lượng cuộc đời làm việc QWL(Quality Of Work Life), một chỉ số cho biết chất lượng toàn diện kinh nghiệm của con người nơi làm việc Khái niệm QWL nói lên một khía cạnh quan trọng của trách nhiệm xã hội Bởi vì điều gì xảy đến với

họ ở nơi làm việc cũng tác động đến cuộc sống của họ ngoài nơi làm việc Quản trị nguồn nhân lực kém ở nơi làm việc có thể làm giảm chất lượng sống toàn diện của

họ chứ không phải chỉ là chất lượng cuộc đời của họ nơi làm việc mà thôi

1.1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:

Ngày nay khi môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và phát triển thì các yếu tố cũng biến động phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến các thành quả của mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến công tác quản lý nói chung và đến quản trị nguồn nhân lực nói riêng Có thể chia các thách thức này thành ba loại sau:

- Các thách thức bên ngoài :

Về các thách thức bên ngoài thì có rất nhiều, nhưng ở đây ta chỉ nêu một vài loại cơ bản Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà lãnh đạo của tổ chức, của các doanh nghiệp phải biết phân tích nhận định sự tác động và có cách ứng xử một cách hợp lý

+ Thách thức về sự đa dạng về lao dộng trong một tổ chức

đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau như : tăng lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật-sản xuất ngày một phát triển, nguồn nhân lực ngày một tinh nhuệ …Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của mình để đầu tư cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu tư cho người lao động Các thách thức thuộc về tổ chức thường nảy sinh từ chính các yêu cầu và lợi ích của các chủ doanh nghiệp ở cùng một nghành, từ nhu cầu của những người lao động và từ đặc điểm văn hóa của mỗi doanh nghiệp

- Các thách thức thuộc về nghề nghiệp :

Đây là một thách thức đối với quản lý nhân lực Người làm công tác quản trị nguồn nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất cần thiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghề nghiệp quản lý nhân lực Đó là một sự thách thức lớn về nghề nghiệp Nói chung người nhân viên quản lý nhân lực phải có các kiến thức sau đây:

+ Hiểu biết sâu sắc về con người

+ Quan hệ lao động và xã hội

+ Lựa chọn và thay thế nhân viên

+ Tổ chức lao động

+ Đào tạo và phát triển nhân lực

+ Sức khỏe và an toàn lao động

+ Trả công và lợi nhuận

+ Kinh nghiệm quản lý lao động

+ Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp…

1.2 Hoạt động của quản trị nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

- Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Sơ đồ 1.1.Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia làm ba loại: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ

Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh

sẽ giúp cho các doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ưu nhược điểm, các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phương hướng hành động cho doanh nghiệp

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về:

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật

Dự báo, xác định nhu cầu

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chình

Kế hoạch chung

hệ lao động Chính sách

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, v.v…

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trên thị trường

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

- Nếu như cần tuyển thêm thì cần tuyển bao nhiêu tiêu chuẩn như thế nào?

- Nếu như cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì cần

áp dụng các chương trình đào tạo hay khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự nguồn kinh phí cho đào tạo, huấn luyện dự tính hiệu quả của đào tạo, huấn luyện, chế độ lương bổng đãi ngộ nên có

gì sửa đổi hay bổ sungkhông?

- Nếu như cần tinh giảm nguồn nhân lực thì cần phải phân tích đánh giá để xác định: giảm ai? Vị trí nào? Và cách thực hiện tinh giảm như thế nào? Có trợ cấp gì? Tuy nhiên cần phải lưu ý giảm nhân sự sẽ không làm giảm sản lượng và không làm ảnh hưởng đến tinh thần, không khí làm việc của những người ở lại

1.2.2 Phân tích công việc:

Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc

nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Nội dung chính của bản mô tả công việc:

- Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo công việc, mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc, giám sát tình hình thực hiện công việc

- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc

- Chứng năng trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng chức năng nhiệm vụ chính

- Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn, phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc

- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt

Nội dung chính của bản tiêu chuẩn công việc:

- Trình độ văn hóa chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan đến công việc

- Kinh nghiệm công tác

Lợi ích của phân tích công việc: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về

những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc Những trường hợp cần phải phân tích công việc:

- Khi doanh nghiệp mới thành lập

- Khi trong doanh nghiệp xuất hiện công việc mới

- Điều chỉnh do phương pháp tổ chức mới, cải tiến máy móc thiết bị

Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được trình bày trong sơ

đồ sau

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ phân tích công việc

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:

- Phỏng vấn: Phương pháp này sử dụng hữu hiệu khi xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên xác định nhu cầu đào tạo và giá trị của công việc Tuy nhiên để nâng cao chất lượng của phỏng vấn, phân tích công việc cần: nghiên cứu công việc trước khi phỏng vấn, chọn người phỏng vấn là người thực hiện công việc giỏi nhất Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với người bị phỏng vấn, giải thích rõ ràng mục đích của phỏng vấn, đặt những câu hỏi

rõ ràng, cơ cấu thông tin hợp lý tránh tránh bỏ sót thông tin quan trọng Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn

- Bản câu hỏi: phương pháp này dễ thực hiện và cung cấp thông tin nhanh Để nâng cao chất lượng bản câu hỏi cần lưu ý: cấu trúc của các câu hỏi, bản câu hỏi nên ngắn gọn, cách thức đặt câu hỏi, các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản dễ hiểu dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn, cách thức đặt câu hỏi, các câu hỏi cần thiết

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc Bản tiêu biểu công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Định giá công việc

Trả công khen thưởng đối với nhân viên

kế sao cho đơn giản dễ hiểu dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn, nên thiết kế các câu hỏi mở Nên thực hiện trả lời bản câu hỏi tại nơi làm việc

- Quan sát tại nơi làm việc: phương pháp này sử dụng hữu hiệu đối với công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy và không mang tính tình huống; để nâng cao chất lượng thu thập thông tin nên quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật như quay phim, đồng hồ bấm giây Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh Nói chuyện với các nhân viên để tìm hiều những điều chưa rõ hoặc bổ sung những thiết sót trong quá trình quan sát

Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc:

Theo Dessler quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau:

-Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

-Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn về mục đích yêu cầu chức năng nhiệm

-Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin

-Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực:

- Khái niệm:Tuyển mộ là việc thu hút những người tình nguyện ứng tuyển

vào làm việc cho tổ chức.Tuyển chọn là việc phân loại đánh giá những ứng viên để chọn ra người có đủ năng lực có khả năng làm tốt công việc đang tuyển

mới Và hình thức tuyển này tạo sự thi đua, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo hơn

Tuy nhiên còn những nhược điểm: do nhân viên cũ đã quen cách làm việc của cấp trên trước đây nên dễ dập khuôn theo, thiếu sáng tạo, dẫn đến không tạo được những thay đổi cần thiết và sẽ là rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ hoạt động kém hiệu quả Có thể gây nên những tâm lý không phục, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dẫn đến mất đoàn kết, khó làm việc Chính vì thế phải tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp cụ thể xác định có nên chọn nguồn tuyển nội bộ hay không

- Nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp:

Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp như:

+ Bản thân công việc không hấp dẫn, ít cơ hội thăng tiến, thu nhập thấp sẽ khó thu hút được ứng cử viên giỏi

+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp chỉ thăng tiến đề bạt nội bộ sẽ hạn chế ứng viên cho những vị trí quan trọng

+Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp, khó khănvề tài chính không

có khả năng chi trả lương cao cho nhân viên

Những hình thức thu hút ứng viên:

+ Thông qua quảng cáo: như quảng cáo trên đài, ti vi, báo chí… phương pháp này là hình thức thu hút ứng viên hữu hiệu, đặc biệt là với các doanh nghiệp lớn + Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: ở Việt Nam hình thức này thường dùng để tuyển lao động phổ thông Hiện nay đã xuất hiện những công ty chuyên săn các ứng viên giỏi, để đáp ứng yêu cầu của các công ty lớn, và những ứng viên có trình độ chuyên môn, kỹ thuật theo yêu cầu của công ty

+ Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đào tạo: các doanh nghiệp đến trực tiếp các trường để tuyển sẽ giúp phát hiện được nhiều ứng viên tiềm năng, với những doanh nghiệp cần số lượng lớn các ứng viên thì doanh nghiệp cũng có thể dễ dàng tuyển dụng được, vì đa số các em sẽ rất cần việc sau khi ra trường

+ Thông qua mạng internet: trong thời đại công nghệ thông tin việc các doanh nghiệp thông báo tìm ứng viên trên mạng không còn xa lạ với các ứng viên Cách tuyển dụng này ngày càng trở nên thông dụng vừa ít tốn kém cho doanh nghiệp và các ứng viên, các ứng viên cũng dễ tìm kiếm công việc phù hợp với mình mà không cần phải đi xa

Một số hình thức tuyển dụng khác: Thông qua các chương trình tìm việc, giới thiệu việc làm, tìm kiếm nhân tài…

Nội dung, quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng trong các

doanh nghiệp

1 Chuẩn bị tuyển dụng

2 Thông báo tuyển dụng

5 Kiểm tra, trắc nghiệm

3 Thu thập nghiên cứu hồ sơ

1.2.4 Sử dụng đánh giá và chi trả lương thưởng:

Sử dụng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

- Mục đích: đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp

đỡ nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

- Nội dung, trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo trình tự sau:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

+ Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Sơ đồ 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

- Phương pháp áp dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: + Phương pháp bảng điểm

mô tả công việc và mục đích của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thuởng, đào tạo

và kích thích

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

+ Tiêu chuẩn không rõ ràng

+ Thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố nổi trội của nhân viên

+ Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao hoặc quá thấp nhân viên

+ Xu hướng trung bình chủ nghĩa

+ Lỗi định kiến

Chi trả lương thưởng (trả công lao động):

- Khái niệm: có nhiều khái niệm về tiền lương theo các quan điểm khác nhau

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng Pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết tay hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý tiền lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi

- Cơ cấu thu nhập:

Thu nhập của công nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố được thể hiện trong sơ độ dưới đây Tuy nhiên với mỗi doanh nghiệp thì có những sự khác nhau

Sơ đồ 1.5 Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp

- Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

+ Thu hút nhân viên

+ Duy trì những nhân viên giỏi: không chỉ trả lương cao cho những nhân viên giỏi mà còn phải đảm bảo tính công bằng trong trả lương nội bộ cũng như so với thị trường bên ngoài (phần này sẽ trình bày rõ hơn trong mục 6)

+ Kích thích động viên nhân viên

+ Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật

- Các hình thức tiền lương: Các doanh nghiệp thường áp dụng các hình thức trả lương chủ yếu sau:

+ Trả lương thời gian: thường áp dụng với công việc khó tiến hành định mức chính xác, những bộ phận có công việc không ổn định, những bộ phận có trình độ tự động hóa cao, những bộ phận đòi hỏi chất lượng cao mà không cần chạy theo số lượng

Cơ cấu hệ

thống trả

lương

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Lương cơ bản

Phụ cấp

Thưởng

Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc

Công việc thú vị

+ Trả lương theo nhân viên: công việc đòi hỏi trình độ lành nghề, kỹ năng Để kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề nhằm nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến, tăng giá trị cho doanh nghiệp, nên doanh nghiệp áp dụng cách trả lương này

+ Trả lương theo kết quả thực hiện công việc (hay gọi là lương sản phẩm):

+ Lương sản phẩm gián tiếp

+ Lương sản phẩm lũy tiến

+ Lương sản phẩm có thưởng

+ Lương khoán

- Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương tổng quát trong doanh nghiệp

+ Nghiên cứu tiền lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn

+ Xác định giá trị công việc: trên cơ sở phân tích, so sánh: mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, chênh lệch cung cầu trên thị trường lao động

+ Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch

+ Định giá mỗi ngạch lương

+ Phát triển các mức lương

1.2.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

- Khái niệm: là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ

năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều này giúp nhân viên biết làm gì làm như thế nào, và quan điểm của họ với công việc, hoặc mối quan hệ với đồng nghiệp và các “sếp”

Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục đào tạo, phát triển và sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển

Chúng ta đồng ý quan điểm của Cenzo và Robbins là:

- Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành

- Điểm khác nhau: đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện

tốt công việc ở hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho nhân viên chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Thực hiện quá trình đào tạo:

Để đào tạo mang lại hiệu quả như mong đợi, thì việc xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo là vấn đề đòi hỏidoanh nghiệp cẩn thận vì tất cảcác chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Chính vì thế chúng tôi sẽ trình bày một số phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghiệp

- Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Việc đào tạo thường được phân công theo

kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp Gồm có:

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Là trong quá trình thực hiện công việc học viên

sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia

+ Luân phiên thay đổi công việc: Là học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ xưởng này sang xưởng khác được học cách thức thực hiện công việc, có thể hoàn toàn khác nhau về phương pháp và nội dung

- Đào tạo ngoài nơi làm việc:

+ Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống

về các vấn đề tổ chức, quản lý xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Học viên tự phân tích và thông qua bản thảo luận để học hỏi kinh nghiệm

+ Trò chơi quản trị: Phương pháp này áp dụng các hình thức lắp sẵn trên máy

vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban

giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương Doanh nghiệp xác định mục tiêu và đề ra quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó

+ Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích động viên nhân viên khả năng ra quyết định v.v Doanh nghiệp có thể đưa ra

đề tài mà doanh nghiệp cần

+ Chương trình liên hệ với các trường đại học: Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị thông qua các khóa học dài hạn, ngắn hạn

+ Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: Trình tự thực hiện như sau: Học viện được xem mô hình mẫu

Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu

Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thực hiện của học viên

Học viên được khuyến khích áp dụng bài học trong thực tiển giải quyết và xử

lý công việc hàng ngày

1.2.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực:

- Phúc lợi: phúc lợi gồm hai phần, phúc lợi theo luật định và phúc lợi tự

nguyện do công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên

Phúc lợi theo luật định Phúc lợi tự nguyện

- Bảo hiểm xã hội

- Trả lương thời gian không làm

- Phụ cấp: là khoản tiền bổ sung mà khi xác định mức lương cấp bậc lương

chức vụ, chưa tính hết những yếu tố không ổn định trong điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt bình thường

Ý nghĩa:

+ Nhằm đãi ngộ người lao động trong những điều kiện khó khăn

+ Khuyến khích người lao động đến làm việc những vùng xa xôi hẻo lánh + Điều phối và ổn định lực lượng xã hội

+ Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành các vùng

- Động viên qua phần thưởng: Cần chú ý khi thiết kế phần thưởng:

+Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cao nhất của người lao động

+Điều kiện thưởng nằm trong khả năng của người lao động và họ tin rằng họ

cố gắng thì sẽ đạt được

+Phần thưởng phải có tính công bằng

+Phải biết cách trao thưởng sao cho có tính động viên cao

- Động viên thông qua thiết kế công việc: Để động viên nhân viên nhà quản

trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người

Thiết kế công việc rồi bố trí

- Công việc đa dạng, cần kỹ năng

- Công việc có ý nghĩa

- Sự thống nhất nhiệm vụ

- Sự tự chủ của nhân viên

- Sự phản hồi kết quả nhanh

- Động viên thông qua sự tham gia của người lao động:

+ Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động Cho phép và thu hút những người lao động thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý Sự tham gia của người lao động có công tác quản lý có thể thực hiện thông qua các hình thức sau:

+ Chương trình nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc bao gồm: được đối xử bình đẳng, được lãnh đạo quan tâm, tạo cơ hội để nhân viên phát huy tài năng, tạo

cơ hội để nhân viên tham gia việc xác định mục tiêu và ra quyết định, quan hệ chân thành và cởi mở với nhân viên, trả lương công bằng, môi trường làm việc lành mạnh an toàn

+ Chương trình quản trị mục tiêu: là việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt có thể đo lường được cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình, tiến độ thực hiện của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đó

- Động viên thông qua cách dùng người:

+Tin và tín nhiệm nhân tài

+Hãy dùng người như dùng mộc

+Hết sức quan tâm đào tạo và bồi dưỡng nhân tài

+Lắng nghe ý kiến cấp dưới

+Đến với nhân viên bằng tấm lòng và trái tim

+Đừng bao giờ quên lời hứa

+Khen chê kịp thời

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực các nước trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng, nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nguồn nhânlực nhằm mục đích tuyển chọn

được những người cónăng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc,quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực các quốc gia

1.3.1.1 Nhật bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhânviên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, khônghết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng,chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay

đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi

trọng yếu tố trung thànhvới công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được

bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

1.3.1.2 Kinh nghiệm của Hoa Kỳ

Chính sách về giáo dục, đào tạo: theo nhận thức chung trên thế giới, mô hình giáo dục được thừa nhậnrộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ, mộthệ thống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển của kinh tế trí thức cho nên tương đối phù hợp nhất với xã hội hiện đại

Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nền giáo dục đại học Mỹ đến từ nhiều nguyên nhân: là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó; là tính cạnh tranh khốc liệt; là phương pháp giáo dục giúp sinh viên phát huy khả năng cá nhân;

là tính hữu dụng thực tế

Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài: Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo

và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hút nhân tài khoa học

kỹ thuật cao, với các hình thức:

- Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập, nghiên cứu vào cùng một khối

- Có cơ chế khuyến khích tốt, là khu tập trung đầu tư mạo hiểm của Mỹ

1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các nước trong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam

1.3.2.1 Về giáo dục - đào tạo:

Quán triệt quan điểm về thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho từng đơn vị, cơ quan, tổ chức và từng địa phương

Thực hiện hiệu quả cải cách hệ thống giáo dục – đào tạo, nhất là đào tạo nghề nghiệp và kỹ năng cho người lao động, đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục - đào tạo Thực hiện cải cách về chương trình giáo dục, đào tạo, cách dạy và học, tăng cường kết hợp giáo dục – đào tạo với sản xuất, kinh doanh, xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển của xã hội

Thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động

Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ “lao động chất xám” Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo

Khuyến khích các mô hình đào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù hợp

1.3.2.2 Về sử dụng và quản lý nhân lực

Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị,doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật

chất và tinh thần của người lao động

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả,thực hiện “chế độ tham dự‟‟ theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp

Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp (hoạt động theo hình thức“Công đoàn trong nhà‟‟ như tại Nhật Bản), nhằm tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người lao động…

Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu người lao động, chú trọng giới thiệu người lao động đến các nước có nền kinh tế phát triển, ổn định, quan tâm đến quyền lợi và đời sống của người lao động xuất khẩu

Khuyến khích Việt kiều, đặc biệt là các nhà khoa học, du học sinh – sinh viên tốt nghiệp về thành phố công tác, xây dựng kế hoạch đào tạo và thu hút nhân tài cho thành phố và đất nước

Một số thành phố và tỉnh cần thành lập cơ quan chuyên trách về phát triển nguồn nhân lực, nhân tài

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thông qua chương 1 chúng ta đã hiểu được một cách sơ lược về công tác quản trị nguồn nhân lực, cũng như các hoạt động của quản trị nhân lực gồm có các nội dung: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, sử dụng đánh giá và chi trả lương, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh đó chương 1 còn trình bày kinh nghiệm của một số quốc gia trong công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KÍNH NỔI

VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam

+ Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng 30%

+ Toyota Tsusho Corporation 15%

- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và tiêu thụ kính nổi

- Công suất: 500 tấn thuỷ tinh lỏng/ngày, tương đương 30 triệu m2 kính/năm (quy tiêu chuẩn 2mm) hay 145.000 tấn kính/năm

Công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam (VFG) là một liên doanh giữa NSG Group của Nhật Bản, Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng của Việt Nam và Toyota Tsusho Corporation của Nhật Bản Công ty được thành lập theo giấy phép đầu tư số 1183/GP ngày 31/03/1995 và giấy phép đầu tư sửa đổi số 212022.000476 ngày 23/11/2012 do Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu tư (nay là Bộ Kế hoạch và Đầu

tư cấp) và là một trong những liên doanh có quy mô lớn nhất tại Việt Nam

Nhà máy kính nổi Việt Nam được đặt tại Quế Võ – Bắc Ninh là đơn vị duy nhất sản xuất kính nổi ở Việt Nam đạt công suất 500 tấn thuỷ tinh lỏng/ngày, tương đương với 28.000.000 m2 kính/mỗi năm (quy tiêu chuẩn kính dày 2mm), đủ khả năng thoả mãn toàn bộ nhu cầu sử dụng kính của thị trường Việt nam hiện nay Công nghệ nổi (công nghệ Float) sản xuất kính theo phương pháp kéo ngang băng kính nổi trên bề mặt thiếc nóng chảy, sau đó kính được ủ nguội làm sạch và

được sấy khô Tính phẳng tuyệt đối của bề mặt thiếc nóng chảy tạo cho bề mặt của băng kính có độ phẳng cao

Là tiên phong trong việc sử dụng công nghệ nổi tiên tiến của Nhật Bản tại Việt Nam, VFG đã có thời gian dài gắn bó với việc sản xuất và tiêu thụ kính nổi kể từ khi bắt đầu bán sản phẩm ra thị trường năm 1999 Chỉ 4 năm sau khi được thành lập, sản phẩm của VFG đã dành được uy tín lớn trên thị trường vì chất lượng đẳng cấp quốc tế, phù hợp sử dụng trong nhiều ứng dụng Các sản phẩm kính của chúng tôi đã có mặt ở rất nhiều thị trường nước ngoài như Nhật Bản, Ấn Độ, Philippines,

Ả rập Xê út, Hồng Kông, Singapore, Thái Lan, Brazil…

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Kính nổi Việt Nam

sự

Phòng Marketing

Phòng Hậu cần

Phòng

Kỹ thuật

Phòng Phụ trợ

Phòng

Cơ khí

hạn của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về tất cả các hoạt động của Công

ty

Phó giám đốc

- Giúp việc cho Giám đốc Công ty, chỉ đạo sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong Công ty

- Khai thác thị trường tìm đối tác, mở rộng và duy trì quan hệ với khách hàng

- Chịu trách nhiệm về số lượng và chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng

- Quản lý và kiểm tra bộ phận kinh doanh

- Củng cố phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty

- Xem xét các văn bản pháp lý, hợp đồng để Giám đốc ký và thay mặt Giám đốc điều hành công tác sản xuất kinh doanh của Công ty khi giám đốc đi công tác

Phòng Kế hoạch tổng hợp

- Đưa ra kế hoạch chung và dài hạn , các quy định, quy chế, liên hệ với các cơ quan chủ quản, địa phương…

- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn theo hợp đồng kinh tế

- Lập kế hoạch vật tư, nguyên phụ liệu theo kế hoạch sản xuất

- Tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm kể cả thị trường xuất khẩu cũng như thị trường nội địa

- Khai thác đầu vào nguyên phụ liệu trong và ngoài nước

- Mở rộng mạng lưới vệ tinh ra các tỉnh lân cận để gia công xuất khẩu cho công ty

- Thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu trực tiếp

Thiết lập quy định chung cho toàn công ty, tuyển dụng, chính sách lương, đào tạo, nâng lương, các vấn đề về nhân sự

- Quản lý nhân sự toàn công ty, bố trí sắp xếp lao động cho phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước ban hành và thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật cho công ty

- Cung cấp tài liệu và lưu trữ hồ sơ

Phòng Marketing:

Bán hàng, nghiên cứu các chiến lượng Marketing, quy định các đại lý cấp 1, cấp 2

- Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu sự thật ngầm hiểu của khách hàng

- Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu

- Khảo sát hành vi ứng sử của khách hàng tiềm năng

- Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu

- Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mong muốn (thực hiện trước khi sản xuất sản phẩm, xây dựng nhà hàng )

- Quản trị sản phẩm (chu kỳ sống sản phẩm): Ra đời, phát triển, bão hòa, suy thoái, và đôi khi là hồi sinh

- Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược marketing như 4P: sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến; 4 C: Nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin

- Nắm vững các thông tin khoa học kỹ thuật quốc tế trong lĩnh vực kính nổi

- Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất

- Nghiên cứu sử dụng các loại nguyên liệu trong nước, chế tạo ra các sản phẩm mẫu mốt mới phù hợp với nhu cầu thị hiếu khách hàng trong nước cũng như ngoài nước

- Xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến

Phòng Phụ trợ

- Cung cấp các nguyên vật liệu phụ trợ ( điện khí ga + dầu…)

- Thiết lập ra các chế độ dài hạnvề quản lý bảo dưỡng các thiết bị điện

- Sửa chữa, thay thế, bảo trì…

Phòng Cơ khí

- Bảo trì về máy móc

- Xây dựng

- Bảo vệ môi trường

2.1.3 Kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua

Qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (Bảng 2.1), nhìn chung doanh thu có sự trồi sụt không đều qua các năm, doanh thu tăng lên ở năm

2013 nhưng lại giảm ở năm 2014 Cụ thể trong năm 2012 doanh thu là 2.309.981 ngàn đồng và trong năm 2013 doanh thu đạt 2.485.651 ngàn đồng tăng lên 175.670 ngàn đồng, tức tăng 7,60% so với năm 2012 Bên cạnh đó chi phí năm 2013 cũng giảm nhiều so với năm 2012 nên làm cho lợi nhuận năm 2013 tăng cao (721,57%)

so với năm 2012 Điều này cho thấy Công ty đã hoạt động có hiệu quả trong năm

2013

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2012 –2014)

ĐVT: Nghìn đồng

Tên chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm

2014

Chênh lệch 2013 so với 2012

Lợi nhuận sau thuế 74.605 610.055 13.308 535.450 17,71 -596.747 97,82

(Nguồn số liệu: Phòng kế toán)

Riêng năm 2014 doanh thu giảm so với năm 2013 (27,61%) cùng với doanh thu chi phí cũng giảm nhưng tốc độ giảm chi phí thấp hơn tốc độ giảm của doanh thu (4,92%) nên đã làm cho lợi nhuận năm 2014 giảm mạnh với giá trị 594.793 ngàn đồng (hay 94,75%) so với năm 2013 Như vậy trong năm 2014 tình hình hoạt động của Công ty có chiều hướng đi xuống Công ty cần quản lý tốt hơn chi phí, có chính sách kinh doanh phù hợp hơn

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tổng hợp

Số tiền Số tiền Số tiền Doanh thu thuần Ngàn đồng 2.309.981 2.485.651 1.799.468 Lợi nhuận sau thuế Ngàn đồng 74.605 610.055 13.308 Tổng tài sản Ngàn đồng 1.659.618 2.207.130 2.142.437 Vốn chủ sở hữu Ngàn đồng 1.564.034 2.118.629 2.111.287

Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản % 0,50 7,64 0,62

Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn chủ sở hữu % 0,77 8,79 0,63

và sử dụng chi phí của Công ty Do đó, để nâng cao lợi nhuận trong những năm tiếp theo công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam nên cố gắng tăng doanh thu và giảm bớt chi phí hơn nữa

Tỷ suất lợi nhuận / tổng tài sản cao vào năm 2013, còn hai năm 2012 và 2014 thì rất thấp Cụ thể năm 2012 tỷ suất này là 4,50% tức là cứ 100 đồng tài sản thì tạo

ra đƣợc 4,50 đồng lợi nhuận Sang năm 2013 nó lại tăng lên đến 27,64% tức là 100 đồng tài sản sẽ tạo ra đƣợc 27,64 đồng lợi nhuận, hay tăng 23,14% so với năm

2011 Đến năm 2014 tỷ suất này chỉ còn 0,62% giảm đáng kể Điều này cho thấy việc sử dụng vốn của Công ty ở năm 2013 là tốt nhất so với hai năm còn lại, riêng năm 2014 tỷ suất này quá nhỏ Mặt khác, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của toàn

ngành năm 2013 là 3,08%, điều đó cho thấy tỷ suất này của công ty là không đáng

kể so với toàn ngành Vì vậy Công ty cần có sự thay đổi trong cách sắp xếp, bố trí

và quản lý tài sản

Cũng như hai tỷ suất trên Tỷ suất lợi nhuận / vốn chủ sở hữu của công ty cũng không khả quan Năm 2012 tỷ suất này là 4,77% tức là cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra được 4,77 đồng lợi nhuận Năm 2013 tỷ số này tăng lên 28,79% tức là 100 đồng vốn chủ sở hữu sẽ tạo ra được 28,79 đồng lợi nhuận, hay tăng 24,02% so với năm 2012 Sang năm 2014 tỷ suất này giảm xuống còn 0,63% tức là cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu thì chỉ tạo ra được 0,63 đồng lợi nhuận, trong khi đó tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của toàn ngành là 12,50% lớn rất nhiều lần so với Công

ty, tỷ suất này chỉ chiếm một phần rất ít so với toàn ngành Điều này cho thấy doanh nghiệp đã sử dụng vốn chủ sở hữu không có hiệu quả

Tóm lại trong cơ chế thị trường thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng thuận lợi, suôn sẻ Bên cạnh đó năm 2014 ngành xây dựng lại chịu nhiều tác động từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, giá cả nguyên vật liệu tăng mạnh, chi phí xây dựng tăng lên 40% so với năm 2013, thị trường bất động sản

ảm đạm làm cho nhiều doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam cũng không ngoại lệ Nhìn chung tất cả các tỷ suất sinh lợi của doanh nghiệp được phân tích ở trên không đều qua các năm Đặc biệt là năm 2014 các tỷ suất này giảm mạnh và rất nhỏ so với toàn ngành Vì vậy trong những năm tới Công

ty cần có biện pháp khắc phục tình trạng này, phải đẩy mạnh chính sách tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí đặc biệt là chi phí quản lí doanh nghiệp để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam

2.1.4.1 Phân tích số lượng nhân sự

Theo số liệu báo cáo cán bộ công nhân viên chức của công ty qua các năm từ năm 2012 đến năm 2014 như sau

Bảng 2.3: Số lượng cán bộ công nhân viên Công ty từ 2012 – 20 14

Nguồn : Phòng nhân sự công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam

Số lượng lao động của công ty có xu hướng ngày càng tăng qua các năm.Tuy

số lượng tăng không đáng kể nếu tính chênh lệch số lao động của năm 2012 với năm 2014 là 20 người (tăng 6%) Sống lượng lạo động nghỉ việc giảm mạnh qua các năm, năm 2012 so với 2014 là 3 người giảm (40%)

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ

Một trong những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản suất là trình độ văn hóa của lao động , khó khăn cho công ty là thiếu đội ngũ lao động có trình độ cao nhưng lại thừa đội ngũ lao động có trình độ thấp Bên cạnh đó vấn đề khó khăn hiện nay của công ty là kinh phí đào tạo hạn chế và phụ thuộc vào kinh phí đào tạo hằng năm được Công ty duyệt khi muốn đào tạo nâng cao trình độ cho lao động có trình độ thấp

Vì vậy đối với những lao động có nhiệt huyết muốn nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân đã tự túc học tập nâng cao và tìm các phương tiện để tự học tập, rèn luyện nâng cao trình độ

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014

Trình độ Đại học Cao đẳng

Trung cấp

Công nhân từ bậc 1-4

Công nhân

từ bậc 4 trở lện

Khác Tổng

cộng

Tỷ trọng 9.65% 13,92% 56,53% 17,89% 1,98% 100%

Nguồn : Phòng nhân sự công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam

Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tính đến năm 2014, toàn công ty có 34 người đại học; cao đẳng, trung cấp là 49 người; công