Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại công ty cổ phần may thăng long

Một trong những biện pháp để nâng cao hiệu quả làm việc của ngời lao động là phải tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc.. Công tác này không những giúp nâng cao khả năng thực h

Danh mục các bảng:

Bảng 1.1: Phơng pháp mức thang điểm……….11Bảng 1.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng……… 13 Bảng 1.3: Bảng xếp hạng so sánh cặp……… 15Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty……… 27Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả phân loại lao động phòng kế hoạch-tài chính trong quý I năm 2006 của công ty Cổ phần may Thăng Long………31Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu của Công ty trong những năm tới………38

Danh mục các sơ đồ:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng quát của Công ty………23Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty… 26

Mục lục

Lời nói đầu 1

Chơng 1: cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc 3

1 Khái niệm, mục đích,tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc………3

1.1 Khái niệm………3

1.2 Mục đích……….3

1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc……….4

2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá……… 4

2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc……… 4

2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá………5

2.3 yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên………6

2.4 Các lỗi cần tránh trong đánh giá………6

3 Hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên………7

3.1 Khái niệm về hệ thống đánh giá……….7

3.2 Phân loại các hệ thống đánh giá……….7

3.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá……… 7

3.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng………9

3.3 Các phơng pháp đánh giá……… 10

3.3.1 Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ……… 10

3.3.2 Phơng pháp danh mục kiểm tra……….12

3.3.3 Phơng pháp ghi chép sự kiện quan trọng……… 13

3.3.4 Phơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi…… 14

3.3.5 Phơng pháp so sánh……… 14

3.3.5.1 Phơng pháp xếp hạng……… 15

3.3.5.2 Phơng pháp so sánh cặp……… 15

3.3.5.3 Phơng pháp phân phối bắt buộc……… 16

3.3.5.4 Phơng pháp cho điểm……… 16

3.3.6 Phơng pháp bản tờng thuật………16

3.3.7 Phơng pháp quản lý bằng mục tiêu……… 17

4 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc… 17

4.1 Lựa chọn và thiết kế phơng pháp đánh giá………18

4.2 Lựa chọn ngời đánh giá……….18

4.3 Xác định chu kỳ đánh giá………18

4.4 Đào tạo ngời đánh giá……… 19

4.5 Phỏng vấn đánh giá………19

5 Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực……….20

Chơng 2: phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long 1 Tổng quan về Công ty cổ phần may Thăng Long……….21

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty……… 21

1.2 Chức năng hoạt động chính của Công ty……….22

1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của các phòng ban……22

1.3.1 Cấp Công ty……… 23

1.3.2 Cấp xí nghiệp……….25

1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty………….27

2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty…… 27

2.1 Đối tợng phân loại thi đua……….28

2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc……… 28

2.3 Đo lờng sự thực hiện công việc………30

2.4 Chu kỳ đánh giá……… 32

2.5 Ngời đánh giá……….33

2.6 Thông tin phản hồi……… 33

3 Hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty……….33

3.1 Hoạt động tuyển dụng nhân lực……… 33

3.2 Hoạt động bố trí nhân sự……… 34

3.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực……… 34

4 Những nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng trên……… 35

Chơng 3: một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long

38

1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty…… 39

1.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện……… 39

1.2 Xây dựng phơng pháp hoàn thiện……… 39

1.2.1 Phân định sự đánh giá………39

1.2.2 Lựa chọn và hoàn thiện phơng pháp đánh giá……… 40

1.2.3 Thành lập bộ máy đánh giá và tập huấn cán bộ……….42

1.2.4 Chu kỳ đánh giá……….43

1.2.5 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá……… 43

1.2.5.1 Đánh giá công nhân và nhân viên………44

1.2.5.2 Đối với các cán bộ quản lý……… 46

1.2.6 Trao đổi việc đánh giá với nhân viên……….51

1.2.7 Thông tin phản hồi……….51

2 áp dụng đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên

ngay trong Công ty cổ phần may Thăng Long……… 53

2.1 Trởng phòng……… 53

2.2 Nhân viên kế toán……….57

2.3 Nhân viên phụ trách văn phòng phẩm……… 60

2.4 Nhân viên bảo vệ……… 63

Kết luận……… 68

Tài liệu tham khảo

1 Giáo trình quản trị nhân lực, Trờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân; ThS Nguyễn Văn Điểm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

2 Giáo trình Kinh tế Lao động, Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân; PGS PTS Phạm Đức Thành

3 Tạp chí BCVT & CNTT Kỳ 1 tháng 10/2005

4 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may Thăng Long -Tài liệu của Công ty cổ phần may Thăng Long

5 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may

Thăng Long (nguồn: phòng kế toán Công ty cổ phần may Thăng Long)

Lời nói đầu

Bớc vào thế kỉ xxi, thế kỉ của trí tuệ với sức vơn lên đầy hứa hẹn của một số nền kinh tế Hoà chung vào nhịp đó, Việt Nam đã và đang có những biến động và đổi mới đáng kể, các doanh nghiệp Việt Nam phải hoạt động nh một binh đoàn độc lập trên chiến trờng, đối mặt với biết bao đối thủ cạnh tranh vì “thơng trờng nh chiến trờng”

Trong tất cả những nhân tố tạo ra sự biến đổi vợt bậc đó, nguồn nhân lực

đóng một vai trò vô cùng to lớn, là nguồn tài nguyên quý giá của bất kỳ một

tổ chức nào Vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị nhân sự là phải lựa chọn và sử dụng nhân viên của mình sao cho năng suất và chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt tới mức tối đa có thể đợc Một trong những biện pháp để nâng cao hiệu quả làm việc của ngời lao động là phải tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác này không những giúp nâng cao khả năng thực hiện và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết đợc mức độ thực hiện công việc mà còn là cơ sở cho các hoạt động quản trị khác nh: Tuyển dụng, đào tạo và phát triển thù lao lao động, khen thởng…

Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần may Thăng Long, đợc xem xét và hớng dẫn về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty em nhận thấy công tác này cha đợc quan tâm đúng mức và qui trình thực hiện còn nhiều bất cập Đợc sự hớng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Nguyễn Vĩnh Giang,

em chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho ngời lao động tại công ty cổ phần may Thăng Long” nhằm đóng góp một số ý kiến của mình để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt

động của hệ thống này

Kết cấu của đề tài:

Chơng 1 : Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc

Chơng 2 : Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long

Chơng 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long.

về kết quả đánh giá đó.

Qua khái niệm trên cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, nh vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải đợc thực hiện theo định kỳ tuỳ theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Mục đích:

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hành động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu đợc mục đích của việc đánh giá:

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông

tin phản hồi cho nhân viên biết dợc mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có

những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình

làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có

cơ sở dự báo về nhân sự trong tơng lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi ỡng phát triển nguồn nhân sự

d Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của mình, nhà

quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp

họ phát triển

1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc có một vai trò vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức Nó có ảnh hởng đến kết quả hoạt

động của tổ chức

Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc đợc thể hiện thông qua

3 tác dụng lớn mà nó mang lại nh sau:

- Thông qua đánh giá thực hiện công việc cho biết bộ phận chuyên

trách nguồn nhân lực đã hoàn thành nhiệm vụ chức năng đến đâu

- Cải biến đạo đức và thái độ làm việc của ngời lao động theo hớng

2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một hệ thống các chỉ tiêu

nhằm đánh giá mức độ hoàn thành một công việc cụ thể nào đó

- Đo lờng sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu

chuẩn: Là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc đa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay không tốt việc thực hiện công việc của ngời lao động Trong tổ chức, cần xây dựng đợc một công cụ đo lờng tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi ngời quản lý đều duy trì đợc những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh đợc

- Thông tin phản hồi đối với ngời lao động và bộ phận quản lý

nguồn nhân lực: Thờng đợc thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa ngời lãnh đạo bộ phận và ngời lao động vào cuối chu kỳ

đánh giá Cuộc thảo luận nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của ngời lao động, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tơng lai của

họ, cũng nh các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ

2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá:

Để việc đánh giá đợc thực hiện một cách có hiệu quả, công bằng giữa những ngời đợc đánh giá, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

* Tính phù hợp

Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, mục tiêu đánh giá

* Tính nhạy cảm

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lờng có khả năng phân biệt đợc những ngời hoàn thành tốt công việc và những ngời không hoàn thành tốt công việc

* Tính tin cậy

Hệ thống đánh giá phải cho kết quả đánh giá một cách nhất quán, độ sai

số nằm trong mức độ cho phép đợc Trớc khi sử dụng hệ thống thờng tiến hành phép thử để xác định hệ thống đánh giá

Đảm bảo hệ thống đánh giá phải đợc sự ủng hộ thực hiện của ngời lao

động, đợc giám đốc ký quyết định thực hiện

2.3 Yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên

Nội dung đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên phải đợc xây dựng phù hợp với những ngời trong diện đánh giá, đồng thời phải chú trọng tới những yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của ngời

đó Việc đánh giá phải bao quát đợc những điểm mà Công ty muốn dựa vào

đó để trả công Có thể bao gồm các yếu tố nh : kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, năng lực sáng tạo, khả năng thích nghi Để đánh giá đúng ngời cán bộ hay nhân viên đánh giá cần phải nắm vững những nguyên tắc sau:

-iii Khách quan, công bằng, chính xác, độ tin cậy cao

-iv Thiết thực, khả thi

-v Tôn trọng ngời đợc đánh giá

-vi Đảm bảo tính hệ thống, tính lịch sử

-vii Kết hợp đánh giá công khai với đánh giá không công khai

2.4 Các lỗi cần tránh trong đánh giá:

Quá trình đánh giá thực hiện công việc là một công việc phức tạp và khó khăn, do đó dễ phát sinh các lỗi ảnh hởng đến kết quả đánh giá Khi tiến hành

đánh giá thực hiện công việc cần phải tránh các lỗi sau:

- Lỗi thiên vị: Do tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ ràng, tiêu chuẩn xây dựng mang tính chất chung chung cho nên ngời đánh giá dễ hiểu không đúng hoặc do đôi khi cố tình hiểu không đúng

- Lỗi xu hớng trung bình: Ngời đánh giá có xu hớng đánh giá bình quân mọi ngời đều nh nhau dẫn đến hậu quả là không kích thích đợc tinh thần làm việc của ngời lao động

- Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi ngời đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá.

- Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Lỗi xảy ra do ngời đánh giá có sự phân biệt đối xử với từng loại lao động có: tuổi tác, chủng tộc, giới tính, văn hoá khác nhau

- Lỗi thành kiến: Lỗi xảy ra khi ngời đánh giá có biểu hiện thích hoạc không thích một nhóm hoặc một ngời nào đó dựa vào một đặc điểm nào đó

mà gây nên sự khó chịu cho ngời đánh giá

- Lỗi do ảnh hởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của ngời đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của ngời lao động

3 Hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ nhân

viên:

3.1 Khái niệm về hệ thống đánh giá

Hệ thống đánh giá là một tập hợp các qui trình ( các thủ tục ) do nhà quản lý đề ra nhằm làm cho việc đánh giá tình hình công việc của cán bộ nhân viên đạt đợc mục tiêu đã định

3.2 Phân loại các hệ thống đánh giá :

Các hệ thống đánh giá đợc phân loại theo các tiêu thức sau:

3.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá

-iii Đánh giá theo thứ bậc quản lý :

• Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiên công việc của nhân viên là thuộc về trách nhiệm của những ngời quản lý theo tuyến ( Giám đốc, Quản

đốc, Trởng ngành, Trởng phòng )

Ví dụ : Các phòng ban (cán bộ, nhân viên) chịu sự đánh giá của : Trởng phòng, công đoàn, chính ngời quản lý cấp cơ sở này lại chịu sự đánh giá của ban giám đốc Việc đánh giá theo thứ bậc phổ biến hơn, khách quan hơn

• Trong điều kiện hiện nay, xuất phát từ ý tởng "Tự quản lý ", việc đánh giá cũng có thể do chính bản thân ngời lao động tự đánh giá Tuy nhiên hình

thức này chỉ áp dụng khi trình độ nhận thức của ngời lao động ở mức độ cao, nếu không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan

-iv Đánh giá chính thức hay không chính thức :

• Đánh giá chính thức : Là hình thức đánh giá đợc thực hiện trên các cơ

sở, các thủ tục, văn bản, tiêu chuẩn hoá do Công ty ban hành Do đó bảo đảm tính công bằng và khách quan hơn, quá trình đánh giá đợc nghiêm túc hơn, giảm bớt các tiêu cực

• Đánh giá không chính thức : Là quá trình không sử dụng các văn bản chuẩn Đó là sự đánh giá bằng các cuộc phỏng vấn đối thoại không giấy tờ, tốn ít thời gian Sự đánh giá này chỉ thực hiện trong một số công việc đơn giản

và không quan trọng lắm

-v Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất :

• Đánh giá theo định kỳ : Là việc đánh giá đợc tiến hành một cách có

định kỳ (thờng là 6 tháng hay một năm một lần) vì có liên quan đến nhiều hoạt động khác của công tác quản lý nhân lực nh sự trả công, khen thởng, thay

đổi, thăng cấp hay kỷ luật Đó là kỳ đánh giá quan trọng và cần thiết đối với cả Doanh nghiệp và ngời lao động nên thờng đợc chuẩn bị kỹ càng và đánh giá ở diện rộng

• Đánh giá đột xuất : Là hệ thống đánh giá đợc sử dụng bất cứ vào thời gian nào đó, về một mục tiêu nào đó, với hình thức này có thể nắm bắt đợc vấn đề thực tế hơn, ngời quản lý có thể hiển biết thực trạng làn việc của cán bộ , nhân viên tốt hơn, nhng nó cũng ảnh hởng lớn tới các hoạt động quản lý khác Biện pháp này thờng đợc áp dụng trong các tổ chức giảng dạy

-iii Đánh gia khái quát hay đánh giá phân tích :

Đánh giá chung chung là hình thức đánh giá đa ra một lời phán xét, một kết luận có tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào

đó

Đánh giá phân tích đòi hởi phải đa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan tới công việc cũng nh phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc

-iii Hệ thống giá tơng đối và tuyệt đối :

• Hệ thống đánh giá tơng đối : Là hệ thống đánh giá bao gồm các phơng pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn tơng đối không cụ thể, không chính xác, không thờng xuyên

• Hệ thống đánh giá tuyệt đối : Là hệ thống đánh giá dựa vào các chỉ tiêu thờng xuyên liên quan đến từng vị trí làm việc

Kết quả đánh giá rất cụ thể theo các nhiệm vụ của vị trí mà cán bộ, nhân viên đó đảm nhiệm

Nhìn chung ngời ta thờng sử dụng kết hợp đồng thời cả hai hệ thống này

3.2.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng :

Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thờng rất nhiều Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức nh sau:

-iii Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể

Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định đợc kết quả công tác hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể Trên cơ sở đó có đợc những quyết định quản lý đúng đắn về nguồn nhân lực

-iii Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị.

Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói ra đợc, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những u điểm cũng nh nhợc

điểm của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phơng pháp quản lý của các cán bộ

Điều đó có nghĩa là hiểu biết đợc thực trạng bầu không khí tâm lý trong

đơn vị qua đó sẽ có giải pháp cải thiện bầu không khí làm việc cho nhân viên phấn khởi và tin tởng hơn vào cán bộ lãnh đạo Tuy nhiên muốn làm tốt đòi hỏi các cán bộ lãnh đạo phải vô t, suy xét nghiêm chỉnh những nhận xét của nhân viên, khuyến khích cán bộ nhân viên của mình nói thẳng, nói thật Đồng thời bản thân ngời lãnh đạo cũng phải nhìn nhận và hoàn thiện mình

-iii Đánh giá để phát triển trách nhiệm hoá

Sự đánh giá này đợc xem nh là một sự cụ thể hoá và chi tiết hoá các mối quan hệ mới giữa những ngời quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân viên của

họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh Tiếp theo việc

đánh giá là sự phát triển thêm các trách nhiệm mới trên cơ sở những cam kết mục tiêu giữa các cá nhân và các lãnh đạo trực tiếp

- Đánh giá để phát triển tiềm năng của các nhân viên

Mục đích này là rất tham vọng Qua đánh giá một mặt, thiết lập một bảng tổng kết tiềm năng của từng cá nhân, và mặt khác đề nghị những cam kết

có thể phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên trong một thời hạn ngắn hay trung bình

3.3 Các phơng pháp đánh giá:

Có nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, mỗi phơng pháp lại có những u nhợc điểm khác nhau Vì vậy, khi tiến hành đánh giá các nhà quản trị phải căn cứ vaò việc xác định mục tiêu đánh giá mà lựa chọn đợc phơng pháp thích hợp nhất với công ty mình Các phơng pháp chủ yếu là:

3.3.1 Phơng pháp thang đo đánh giá đồ họa:

Các thang đo đánh giá đồ họa là phơng pháp truyền thống và đợc áp dụng phổ Sử dụng biến nhất Theo phơng pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu, trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc nh số lợng, chất lợng, hành

vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên

Các yếu tố đợc đánh giá bao gồm có hai loại: Các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đơng sự Các yếu tố liên quan

đến công việc thờng bao gồm: Khối lợng, chất lợng công việc Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính nh: Độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp

Bảng 1.1: Phơng pháp mức thang điểm

Tên nhân viên:………

Chức danh công việc:………

Thâm niên công tác:………

Giai đoạn đánh giá:………

Từ:………… đến:………

Các yếu tố đánh giá Kém (1đ) Dới trung bình (2đ) Trung bình (3đ) Giỏi (4đ) Xuất sắc (5đ) Khối lợng công việc Chất lợng công việc Đáng tin cậy Sáng kiến Tính thích nghi Sự phối hợp Tiềm năng tăng trởng và phát triển trong tơng lai Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác nh………

Có khả năng tiến bộ sau khi đợc đào tạo và có kinh nghiệm.

Không thấy có những hạn chế

* Ưu điểm:

Ưu điểm lớn nhất của phơng pháp này là có kết cấu rõ ràng, việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng đợc so sánh và đối chiếu, thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Theo phơng pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá

nh nhau vơi các tiêu chí và thang điểm cơ bản nh nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thớc đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp

Phơng pháp thang đo đánh giá đồ họa rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng Vì vậy đây là phơng pháp đợc sử dụng phổ biến và áp dụng rộng rãi

* Nhợc điểm:

Việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hởng nhiều bởi lỗi do chủ quan nh lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hớng trung bình hoặc thái quá dẫn đến việc đo lờng không chính xác

Các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trng đợc lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các

điểm số trong kết quả tổng thể, yếu tố điểm cao bù trừ cho yếu tố điểm thấp

do vậy không phản ánh đợc thực trạng của đối tợng đánh giá

3.3.2 Phơng pháp danh mục kiểm tra:

Theo phơng pháp này, ngời đánh giá sẽ sử dụng một danh mục các câu mô tả về hành vi, thái độ trong thực hiện công việc của nhân viên

Ngời đánh giá sử dụng danh mục hành vi đó và xem xét thực hiện công việc của nhân viên đồng thời đánh dấu bằng những hành vi mà họ thấy phù hợp với thực tế của nhân viên, còn hành vi thấy không phù hợp thì bỏ qua

Điểm cho đối tợng đánh giá có thể xác định bằng tổng điểm các câu đợc lựa chọn hoặc điểm trung bình cộng của các câu đợc lựa chọn

Lu ý theo phơng pháp này sẽ phải có một hội đồng đánh giá điểm cho các khâu trớc khi đa vào thực hiện( thờng cho từ 1 đến 10 điểm )

* Ưu điểm:

Phơng pháp này có u điểm là dễ thực hiện và tránh đợc các lỗi nh xu ớng trung bình hay sự dễ dãi.

h-Kết quả đánh giá đợc biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý

* Nhợc điểm:

Chi phí thiết kế mẫu phiếu đắt

Câu mô tả chung chung, khó phản ánh đợc sự đặc thù riêng của từng việc

3.3.3 Phơng pháp ghi chép sự kiện quan trọng:

Phơng pháp này đòi hỏi ngời đánh giá phải ghi lại những nhiệm vụ đợc

đánh giá là rất tốt hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những

vụ việc bình thờng sẽ không ghi lại Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất xấu sẽ đợc đánh giá riêng Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục đợc cha để giúp

họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

Bảng 1.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung

15 tháng 3

Làm nhiệm vụ thay thế một nhân viên có ngời thân bị bệnh

10 thang 5

Khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ

*Ưu điểm:

Phơng pháp này có u điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với ngời lao

động về các u điểm, nhợc điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định

Khắc phục đợc lỗi thiên vị do hành vi gần nhất

Cung cấp thông tin để xây dựng mẫu phiếu đánh giá cho các phơng pháp khác

*Nhợc điểm:

Tốn thời gian và có thể bỏ sót nhiều công việc

Khó so sánh giữa các nhân viên.

3.3.4 Phơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi:

Đây là phơng pháp kết hợp giữa phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ

và phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phơng pháp này đợc thực hiện trên cơ sở quan sat các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Phơng pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

* Ưu điểm:

- Đơn giản,dễ hiểu,dễ thực hiện

- Tiết kiệm chi phí có ích cho việc nhìn nhận trong vấn đề tằng lơng, thăng tiến đối với ngời lao động

* Nhợc điểm:

- Dễ mắc các lỗi trong đánh giá

- Hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi.

- Không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động

3.3.5.1 Phơng pháp xếp hạng:

Trong phơng pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ đợc sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng ngời

- Xếp hạng đơn giản: Sắp xếp kết quả thực hiện công việc của ngời lao

động theo trình tự từ cao đến thấp dựa vào một tiêu thức chung

- Xếp hạng luân phiên: Sắp xếp theo hai thái cực (lựa chọn ngời xuất sắc nhất và kém nhất đồng thời)

3.3.5.2 Phơng pháp so sánh cặp:

Phơng pháp này yêu cầu ngời đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những ngời khác trong bộ phận theo từng cặp Khi đánh giá, ngời đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là ngời làm việc tốt hơn Ngời đợc đánh giá tốt hơn sẽ cho điểm cao và ngợc lại Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó

các loại nhân viên thờng đợc dựa trên “phân phối chuẩn” vì nó cho phép một

tỷ lệ % lớn hơn của mẫu đợc xếp vào trong các thứ loại ở giữa

* Ưu điểm:

- Luôn luôn tạo ra sự cạnh tranh, ganh đua, luôn luôn nỗ lực

- Tránh việc mắc lỗi xu hớng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

3.3.6 Phơng pháp bản tờng thuật:

Phơng pháp này, ngời đánh giá sẽ viết một bản tờng thuật về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, thờng viết dới dạng điểm mạnh, yếu, biện pháp cải tiến tình hình thực hiện công việc hoặc dới dạng trả lời câu hỏi có sẵn

Phơng pháp này không đạt hiệu quả cao nên khi sử dụng phải kết hợp với các phơng pháp khác

* Ưu điểm:

Cung cấp thông tin phản hồi chi tiết để làm bằng chứng kết hợp với

ph-ơng pháp khác

* Nhợc điểm:

- Rất ảnh hởng bởi khả năng của ngời tờng thuật

- Không thể dùng so sánh giữa các nhân viên (mỗi ngời đều có điểm mạnh, yếu khác nhau)

3.3.7 Phơng pháp Quản lý bằng mục tiêu (MBO):

Là phơng pháp trong đó ngời lãnh đạo trực tiếp và nhân viên cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho một thời kì tơng lai, thờng là 6

tháng Ngời quản lý trực tiếp sẽ đánh giá nỗ lực đạt đợc mục tiêu của nhân viên đồng thời cung cấp thông tin phản hồi cho họ và chỉ ra phơng hớng trong tơng lai.

Quản lý theo mục tiêu chuyển trọng tâm đánh giá các đặc tính, cá nhân sang sự hoàn thiện công tác, nhà quản trị trong phơng pháp này chỉ đóng vai trò cố vấn, t vấn

Trình tự thực hiện:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó

- Đề cao vai trò tự quản, vì thế mà tiết kiệm đợc chi phí quản lý

- Giúp cho ngời quản lý trực tiếp và nhân viên nhìn rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

áp dụng Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng áp dụng tất cả các phơng pháp trên mà tuỳ vào từng trờng hợp cụ thể mà các công ty áp dụng phơng pháp nào cho phù hợp nhất nhằm đạt kết quả nh mong đợi cho công ty mình

Để thu đợc kết quả đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cao, các tổ chức phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá cho phù hợp và tổ chức thực hiện hệ thống đó một cách chu đáo Để xây dựng và thực hiện một chơng trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt những nhiệm vụ sau:

4.1 Lựa chọn và thiết kế phơng pháp đánh giá:

Nhiệm vụ này tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản

lý mà lựa chọn phơng pháp và thiết kế nội dung của phơng pháp cho phù hợp Ngoài ra, việc lựa chọn phơng pháp và thiết kế mẫu phiếu còn phụ thuộc vào mục tiêu quản lý ngắn hạn hay dài hạn Nếu mục tiêu là ngắn hạn thì phơng pháp và mẫu phiếu phải đợc thể hiện ở kết quả cụ thể mà doanh nghiệp đạt đ-

ợc trong kỳ, ngợc lại nếu mục tiêu là dài hạn thì phơng pháp và mẫu phiếu phải thể hiện hành vi phong cách của ngời lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh phát triển thị phần

4.2 Lựa chọn ngời đánh giá:

Thông thờng, ngời lãnh đạo trực tiếp là ngời đánh giá chủ yếu, cần thiết

và có hiệu quả nhất Việc lựa chọn thêm một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác là nhằm tham khảo các ý kiến để ngời lãnh đạo trực tiếp đa ra quyết

định.Những ngời có thể đợc lựa chọn thêm là:

+ Bạn cùng làm việc của ngời lao động

+ Ngời dới quyền ngời lao động

tổ chức, Thông thờng, chu kỳ đánh giá thờng là 6 tháng hoặc 1 năm

4.4 Đào tạo ngời đánh giá:

Nhiệm vụ này nhằm giúp cho ngời đánh giá hiểu rõ mục đích, phơng pháp, hệ thống đánh giá, các lỗi cần tránh và cách thức tránh các lỗi.

Nội dung đào tạo ngời đánh giá bao gồm:

+ Đào tạo ngời đánh giá về mặt kiến thức và kỹ năng đã sử dụng đợc thành thạo các phơng pháp đánh giá, cách thức xây dựng trên tiêu chuẩn đánh giá, trình tự, thủ tục đánh giá mà doanh nghiệp sử dụng

+ Đào tạo ngời đánh giá về kỹ năng quan sát, phân tích và đánh giá các

sự việc, hành vi thái độ của ngời đánh giá

+ Đào tạo kỹ năng giao tiếp, khả năng đánh giá, thuyết phục, khả năng tổ chức điều hành các buổi thảo luận đánh giá, phỏng vấn đánh giá, hớng dẫn ghi chép số liệu và đa thông tin phản hồi có hiệu quả

+ Giáo dục về ý nghĩa, tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc nhằm nâng cao trách nhiệm của ngời đánh giá với công tác đánh giá thực hiện công việc

4.5 Phỏng vấn đánh giá:

Là cuộc đàm thoại chính thứcgiữa ngời quản lý trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại tất cả quá trình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp cho họ thông tin phản hồi về những điểm mạnh, yếu, những khía cạnh cần khai thác và những biện pháp để cải biến hành vi, để hoàn thành sự thực hiện công việc của họ Nh vậy, thông tin phản hồi có một ý nghĩa rất quan trọng trong công tác thông báo kết quả thực hiện công việc cho ngời lao động, là sự công nhận kết quả thực hiện công việc mà ngời lao động đã tiến hành

Khi thực hiện cuộc phỏng vấn, ngời lãnh đạo nên tuân theo những hớng dẫn sau đây:

+ Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc

+ Giải thích để ngời lao động biết đánh giá là để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật

+ Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất

+ Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung và mập mờ

+ Hớng các ý kiến phê bình vào công việc, chứ không vào đặc trng nhân cách.

+ Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tợng

+ Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiện công việc

+ Nhấn mạnh rằng ngời đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để ngời lao động hoàn thành công việc tốt hơn

+ Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công việc của ngời lao động

5 Vai trò của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực:

Bộ phận quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc cho ngời lao động tại công ty Bộ phận này có các nhiệm

vụ chủ yếu là:

+ Chịu trách nhiệm thiết kế phơng pháp đánh giá, xác định ngời đánh giá

và lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp, xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn.+ Đào tạo ngời đánh giá nắm vững các hệ thống đánh giá, các kĩ năng cần thiết cho công tác đánh giá

+ Kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các phòng ban, bộ phận trong tổ chức và ghi bằng văn bản gửi lên ban giám đốc

+ Tổng hợp các kết quả đánh giá, tiến hành nghiên cứu nhằm hoàn thiện chơng trình đánh giá đảm bảo hệ thống tin cậy và hợp lý, đề ra biện pháp khắc phục các sai, lỗi trong hệ thống

+ Sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc vào các quyết định nhân sự nh: Lơng, thởng phụ cấp, đào tạo phát triển

Chơng 2:

Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần may Thăng Long.

1 Tổng quan về công ty cổ phần may Thăng Long:

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:

Tên công ty: Công ty cổ phần may Thăng Long.

Ngày thành lập: Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thơng ra quyết định thành lập công ty may mặc xuất khẩu, tiền thân của công ty cổ phần may Thăng Long hiện nay

Trụ sở chính: 250 Minh Khai_ Hai Bà Trng_ Hà Nội

Mỹ, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn Đến năm 1979, công ty đợc bộ quyết

định đổi tên thành xí nghiệp may Thăng Long Giai đoạn 1980-1985 (giai

đoạn thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 3) trớc những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, công ty đã không ngừng đổi mới và phát triển Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp đợc xoá bỏ và thay bằng cơ chế thị trờng theo định hớng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tự tìm bạn hàng, đối tác Trớc tình hình đó, lãnh đạo của xí nghiệp may Thăng Long

đã quyết định tổ chức lại sản xuất, đầu t đổi mới trang thiết bị công nghệ, tìm kiếm và mở rộng thị trờng xuất khẩu Tháng 6/1992 xí nghiệp đợc bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công nghiệp) cho phép đợc chuyển đổi tổ chức từ xí nghiệp may Thăng Long thành công ty may Thăng Long Cho đến nay, công

ty đã liên tục giành đợc nhiều huân chơng lao động, huân chơng độc lập cao quý Gần đây nhất là năm 2002 công ty đợc nhà nớc trao tặng Huân chơng độc lập hạng nhì Năm 2004 công ty may Thăng Long đợc cổ phần hoá theo quyết

định của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nớc Công ty may Thăng Long chuyển thành công ty cổ phần may Thăng Long, Nhà nớc nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ

1.2 Chức năng hoạt động chính của công ty:

Sản xuất và kinh doanh trong nớc cũng nh xuất khẩu hàng dệt may sang các nớc khác trên thế giới và trong khu vực

Kinh doanh các vật liệu thuộc về ngành may mặc, thời trang…

Tổ chức đầu t mở rộng cơ sở sản xuất kinh doanh hoặc đấu thầu các dự

án thuộc về may mặc của các công ty, các tập đoàn khác

1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của các phòng ban:

Tại Cụng ty cổ phần may Thăng long , bộ mỏy quản lý được tổ chức theo mụ hỡnh trực tuyến

- Đại hội đồng cổ đụng (ĐHĐCĐ ): Là cơ quan quyền lực cao nhất của Cụng ty , quyết định cỏc vấn đề liờn quan đến chiến lược phỏt triển dài hạn của Cụng ty Cỏc vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định thường được thực hiện thụng qua biểu quyết Nghị quyết được thụng qua khi cú trờn 51% số phiếu tham gia cuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soỏt của Cụng ty

- Hội đồng quản trị (HĐQT) : Là cơ quan quản lý của Cụng ty, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT Thay mặt HĐQT điều hành Cụng ty là Tổng giỏm đốc HĐQT hoạt động tuõn thủ theo quy định của Luật Doanh Nghiệp và điều lệ của Cụng ty

- Ban kiểm soỏt: Là cơ quan giỏm sỏt hoạt động của ĐHĐCĐ , đứng đầu là trưởng ban kiểm soỏt

Khối quản lý: Là những phũng ban tham gia giỏm sỏt và tổ chức sản xuất

Khối phục vụ sản xuất: Là những bộ phận cú trỏch nhiệm giỳp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần

Khối sản xuất trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm

Sơ đồ cơ cấu tổ chức cú dạng tổng quỏt như sau:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐễNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM

ĐỐC

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng quát của công ty

Trên thực tế, hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành hai cấp, cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của Tổng giám đốc do Hội

đề nghị của Tổng giám đốc, gồm có các phó Tổng giám đốc sau:

Phó Tổng giám đốc điều hành sản xuất và kĩ thuật: Có trách nhiệm giúp việc cho Tổng giám đốc về mặt kĩ thuật sản xuất và thiết kế của công ty

Phó Tổng giám đốc tài chính và kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh của công

Phó Tổng giám đốc điều hành nội chính: Có nhiệm vụ giúp Tổng giám

đốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dịch vụ đời sống

- Các phòng ban chức năng gồm có:

Văn phòng công ty: Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, các mặt tổ chức của công ty: Quan hệ đối ngoại, giải quyết các chế độ chính sách với ng-

ời lao động

Phòng kĩ thuật chất lợng: Quản lý, phác thảo, tạo mẫu các mặt hàng theo

đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của công ty, kiểm tra chất lợng sản phẩm trớc khi đa ra nhập kho thành phẩm

Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ nghiên cứu, khảo sát thị trờng và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm

Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hoá, đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nớc

Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế toán theo chính sách của Nhà nớc, đảm bảo nguồn vốn có đủ để sản xuất kinh doanh và yêu cầu phát triển của công ty, phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của công ty có hiệu quả

Phòng kho: Tổ chức tiếp nhận, bảo quản hàng hoá trong kho cũng nh vận chuyển, cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất Ngoài ra còn thực hiện kiểm tra số lợng, chất lợng của nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất

Xí nghiệp dịch vụ đời sống: Làm công tác dịch vụ, phục vụ thêm cho đời sống của công nhân viên, quản lý lớp mẫu giáo, trông xe, nhà ăn…

Cửa hàng thời trang: Các sản phẩm đợc trng bày mang tính chất giới thiệu là chính, ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trờng, thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lợc tìm kiếm thị trờng.Trung tâm thơng mại và giới thiệu sản phẩm: Trng bày, giới thiệu và bán các loại sản phẩm của công ty, đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp, phản hồi từ ngời tiêu dùng

Phòng kinh doanh nội địa: Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ thống bán hàng, các đại lý bán hàng cho công ty và theo dõi tổng hợp, báo cáo

tình hình kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các đại lý

1.3.2 Cấp xí nghiệp:

Trong các xí nghiệp thành viên có ban giám đốc xí nghiệp gồm: Giám

đốc xí nghiệp, các phó giám đốc xí nghiệp Giúp việc cho giám đốc xí nghiệp

có các nhân viên thống kê xí nghiệp và nhân viên thống kê phân xởng Ngoài

ra còn có các tổ trởng sản xuất, nhân viên tiền lơng, cấp phát thống kê, cấp

phát nguyên liệu

Dới các trung tâm và cửa hàng thời trang có cửa hàng trởng và các nhân viên cửa hàng

Cơ cấu tổ chức bộ mỏy quản lý sản xuất kinh doanh của Cụng ty được thể

hiện qua sơ đồ:

TỔNG GIÁM ĐỐC

P.tổng giỏm

đốc điều hành sản xuất kỹ thuật

GĐ cỏc xớ nghiệp thành viờn

Nhõn viờn thống kờ cỏc

xớ nghiệp

Nhõn viờn thống kờ phõn xưởng

P.tổng giỏm đốc điều hành TC và kinh doanh

P tổng giỏm đốc điều hành nội chớnh

P kế

toỏn

P kế hoạch

P kỹ thuật

Phũng kho

TTTM Và GTSP

Cửa hàng thời trang

Phũng kinh doanh nội địa Văn

phũng

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty

1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

(Nguồn số liệu: Phòng kế toán công ty)

Nhìn vào bảng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy doanh thu của công ty không ngừng tăng qua các năm Cùng với tốc độ tăng của doanh thu lợi nhuận của công ty cũng vì thế mà tăng mạnh, năm 2003 lợi nhuận của công ty là 2.720 triệu đồng nhng đến năm 2006 công ty đã đạt lợi nhuận là 4.460 triệu đồng Doanh thu và lợi nhuận không ngừng tăng lên vì thế mức đóng góp vào ngân sách nhà nớc cũng tăng lên rõ rệt, đồng thời cải thiện đợc mức thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty Năm 2003 thu nhập bình quân đầu ngời là 1.100 ngđ/tháng đến năm 2006 đã tăng lên 1.600 ngđ/tháng

Ta thấy trong thời gian qua, đứng trớc những khó khăn của toàn nền kinh

tế nói chung, của ngành dệt may nói riêng nhng công ty vẫn không ngừng phát triển, đóng góp vào công cuộc phát triển đất nớc đồng thời nâng cao mức sống cho ngời lao động

2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty:

Những năm gần đây Công ty cổ phần may Thăng Long đã thực hiện công tác đánh giá cán bộ, nhân viên của Công ty hàng quý, đã có "qui chế phân loại thi đua khen thởng những nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hàng quý" hiện

đang thực hiện theo các nội dung sau :

2.1 Đối tợng phân loại thi đua hàng quý và xét thởng hoàn thành nhiệm vụ :

Tất cả cán bộ, nhân viên của Công ty đang tham ra làm việc, quản lý hoặc làm hành chính nằm trong số nhân viên có hợp đồng dài hạn hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao, đợc tập thể, đơn vị bình xét, phân hạng thi đua hàng quý là đối tợng xét thởng hoàn thành nhiệm vụ

2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc:

Để thuận tiện cho công tác đánh giá thực hiện công việc công ty đa ra

Những ngời đánh giá sử dụng các phơng pháp đánh giá để tiến hành đo ờng sự thực hiện công việc của ngời lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn để đánh giá mà công ty

l-đang sử dụng dựa theo hai tiêu thức chính là:

- Các tiêu chuẩn định tính: Khả năng sáng tạo, tác phong làm việc độc lập và khả năng phối hợp với các lao động khác

- Các tiêu chuẩn định lợng: Các chỉ tiêu về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, trách nhiệm đợc giao và trình độ chuyên môn cần thiết

Các quy định, các chế độ khen thởng về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đã thể hiện rõ điều này Cụ thể nh sau:

* Các danh hiệu và tiêu chuẩn đối với cá nhân viên chức:

- Lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn:

+ Thời gian làm việc, công tác tại công ty phải đủ 220 ngày trở lên trong một năm, ngày công làm việc bình quân phải đạt 22 ngày/tháng

+ Những nhiệm vụ đợc giao phải hoàn thành rất tốt, đúng thời gian, đạt hiệu quả chất lợng cao

+ Tích cực tham gia đóng góp ý kiến nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty

+ Nghiêm chỉnh chấp hành mọi chủ trơng của pháp luật, của Đảng, của nhà nớc, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty

- Chiến sĩ thi đua phải đạt các tiêu chuẩn:

+ Thời gian làm việc tại công ty phải đủ 20 ngày/ tháng trong cả 12 tháng

+ Hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ đợc giao, có sáng kiến cải tiến hợp

lý hoá đợc áp dụng trong công tác nghiệp vụ quản lý hoặc sản xuất kinh doanh,

+ Chấp hành mọi chủ trơng của pháp luật, của Đảng, của nhà nớc, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty

+ Tích cực tham gia các lớp huấn luyện nghiệp vụ chính trị

* Các danh hiệu và tiêu chuẩn đối với tập thể:

- Tập thể lao động giỏi phải đạt các tiêu chuẩn:

+ Hoàn thành tốt nhhiệm vụ và kế hoạch đợc công ty giao

+ Trong tập thể phải có ít nhất 35% trở lên cá nhân công nhân viên chức

đạt lao động giỏi và khong có cá nhân công nhân viên chức nào bị kỷ luật ở mức độ phải chuyển công tác khác hoặc hạ bậc lơng sa thải

+ Chấp hành tốt chủ trơng của pháp luật, của Đảng, của nhà nớc, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty

+ Tập thể phải đoàn kết cùng nhâu làm việc

- Tập thể lao động xuất sắc phải đạt các tiêu chuẩn:

+ Luôn gơng mẫu đi đầu trong việc thực hiện, chấp hành đờng lối của

Đảng, của nhà nớc, tuân thủ nghiêm túc nội quy quy chế của công ty, luôn phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty

+ Hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ và kế hoạch đợc giao động thời có khả năng phối kết hợp với phòng ban khác trong công ty nhằm giúp đỡ nhau cùng tiến bộ

+ Trong tập thể phải có ít nhất 60% công nhân viên chức đợc xét công nhận danh hiệu lao động giỏi và phải có thành viên đợc xét danh hiệu chiến sĩ thi đua

Qua việc xem xét các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại công ty may Thăng Long ta thấy nhìn chung các tiêu chẩn này đã phản ánh đợc phần nào ý thức tổ chức kỷ luật cũng nh ý thức đối với công việc của ngời lao động Bên cạnh đó các tiêu chuẩn định lợng đã phản ánh đợc chất lợng công việc của ngời lao động, còn về khối lợng công việc thì cha đợc đề cập cụ thể Các danh hiệu để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân hoặc tập thể phải dựa vào mức độ hoàn thành công việc so sánh bản tiêu chuẩn công việc của công ty Tuy nhiên bản tiêu chẩn của công ty hiện nay chỉ xây dựng chung chung cho mọi ngời chứ không phải cho từng vị trí công việc Vì vậy

việc đánh giá khen thởng khó có thể chính xác đợc Bên cạnh đó bản tiêu chuẩn của công ty mới chỉ ra ngời lao động cần phải đạt mục tiêu đó nhng lại không chỉ cho họ thấy cần phải làm những gì để đạt đợc mục tiêu, bản tiêu chuẩn cũng cha phản ánh đợc một cách hợp lý các mức độ yêu cầu vè số lợng

và chất lợng của từng công việc

2.3 Đo lờng sự thực hiện công việc:

Hiện nay công ty đang sử dụng phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ để tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho ngời lao động, phòng nhân sự đảm nhận trách nhiệm này Kết thúc mỗi tháng cán bộ nhân sự sẽ xem xét quá trình làm việc của ngời lao động để từ đó đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ Các tiêu thức đợc công ty lựa chọn cho ngời lao động là: khối l-ợng công việc, chất lợng công việc, sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc Các tiêu…thức cho ngời cán bộ trong công ty là tính sáng tạo, khả năng lãnh đạo, tinh thần hợp tác Qua các tiêu thức này giúp ng… ời đánh giá sẽ tiến hành đánh giá theo các loại:

Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao với chất lợng cao, chấp hành đúng chủ trơng chính sách của Đảng, nhà nớc, nội quy của công ty

Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ đợc giao ở mức trung bình

Loại C: Cha hoàn thành nhiệm vụ hoặc đã hoàn thành nhiệm vụ xong còn

có những vi phạm phải xử lý kỷ luật

Số điểm cho các loại này theo hớng giảm dần Loại A:3điểm, loại B: 2

điểm, loại C: 1 điểm

Ngời đánh giá sẽ xem xét mức độ thực hiện công việc của đối tợng thuộc

về thứ hạng nào theo từng tiêu thức và sẽ tiến hành cho điểm

Nhìn chung các tiêu thức đợc lựa chọn phần nào đã phản ánh đợc mối liên hệ giữa quá trình làm việc của ngời lao động với yếu tố công việc Tuy nhiên việc đo lờng các tiêu thức trên bị chi phối bởi yếu tố chủ quan theo kinh nghiệm của ngời đánh giá Kết quả đánh giá của nhân viên ảnh hởng tới cả tập thể vì vậy ngời lãnh đạo phụ trách đơn vị thờng đánh giá cho nhân viên trong

đơn vị mình tốt hơn so với kết quả thực hiện công việc của họ Thực tế ở công

ty hiện nay một nhân viên không bị mắc các lỗi nặng gây ảnh hởng xấu đến

đơn vị thì hầu hết đợc xếp loại A bất kể ngời đó hoàn thành công việc nh thế nào Chỉ có một số lợng không nhiều đợc xếp loại B và C

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả phân loại lao động phòng kế hoạch-tài chính trong quý I năm 2006 của công ty cổ phần may Thăng Long:

Các tiêu

thức Tên

nhân viên

Thắng

Lan

Toàn

33424

43344

33434

34433

43444

Qua bảng phân loại lao động cán bộ phòng kế hoạch tài chính trong công

ty ta thấy ngời nào cũng đạt đợc số điểm rất cao, ngời thấp nhất cũng đạt đợc

16 điểm trên tổng số 20 điểm Với cách đánh giá nh vậy thì toàn bộ 6 cán bộ của phòng đều đợc xếp loại A Suy từ kết quả đánh giá này thì các thành viên trong phòng kế hoạch - tài chính đều là những ngời có trình độ chuyên môn khá cao, có tinh thần làm việc tốt,có khả năng hiểu biết rộng Tuy nhiên qua tìm hiểu thực tế còn có cán bộ có trình độ chuyên môn không cao, còn thiếu tinh thần làm việc tập thể, cha tuân thủ giờ giấc làm việc theo quy định của công ty nhng vì họ không vi phạm các quy định, quy chế trong quá trình thực hiện công việc nên vẫn đợc xếp loại cao

Tình hình trên nếu cứ tiếp diễn thì việc đánh giá thực hiện công việc cho ngời lao động sẽ mắc phải các lỗi thờng gặp trong đánh giá dẫn tới kết quả

đánh giá không còn công bằng và chính xác nữa Việc đánh giá và cho điểm dựa vào tính chủ quan của ngời lãnh đạo mà không căn cứ vào kết quả hoàn